Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn "Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO)" nhằm làm rõ những vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động, luận văn đi sâu vào tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động của công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO), từ đó đưa ra giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -----------o0o----------- LÊ NĂNG MAY TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY (VAECO) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS Mai Thanh Lan
Hà Nội - 2024
MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực được coi là tài sản vô giá của bất kỳ tổ chức nào, là nguồn lực đặc biệt quan trọng, không thể thiếu, bởi nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức ấy. Do vậy, phát huy những nguồn lực của doanh nghiệp được coi là nhiệm vụ chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV) cho rằng doanh nghiệp được định nghĩa là nơi tập trung, kết phối hợp các nguồn lực một cách hiệu quả hơn so với thị trường. Doanh nghiệp sẽ thành công nếu được trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và biết phối kết hợp các nguồn lực một cách hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh (Lockett và các cộng sự, 2009). Hay nói cách khác, các nguồn lực của doanh nghiệp cần được phân bổ một cách hợp lý và đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh. Nói tóm lại, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường đẩy các doanh nghiệp vào tình thế phải tận dụng mọi nguồn lực có thể tồn tại, phát triển, đặc biệt trong bối cảnh ảnh hưởng bởi đại dịch Covid- 19. Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lượng với động lực làm việc tốt để tránh hiện tượng “chảy máu chất xám” luôn là mối quan tâm được đặt lên hàng đầu của các nhà quản trị trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Vấn đề phân công, sử dụng đúng người vào đúng việc có vai trò quan trọng trong tạo động lực cho người lao động phát huy hết khả năng của mình. Nhân viên có động lực sẽ làm việc 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009). Từ đó, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, góp phần giúp doanh nghiệp nhanh chóng thực hiện được mục tiêu đề ra, tạo lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu xã hội, đó là phát triển con người. Doanh nghiệp có thể sở hữu các nguồn lực khác nhau như nguồn lực tài chính, nguồn lực thời gian, nguồn lực về con người, công nghệ … Drela (2020) cho rằng để đạt được mục tiêu phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần lựa chọn những nguồn lực phù hợp để tập trung phát triển và trong đó, nguồn lực về con người hay nguồn nhân lực được coi là cột trụ vững chắc để hướng tới tương lai. Bên cạnh đó, theo Nguyễn Quốc Nghi và Mai Văn Nam (2011), để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháp hữu hiệu là tạo động lực cho người lao động. Nếu công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động tích cực làm việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp cho tổ chức; để kích thích họ có thể phát huy được những tiềm năng và sự sáng tạo. Khi đó doanh nghiệp không những đạt kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp. Tuy nhiên, để quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả không phải là bài toán dễ dàng dành cho các doanh nghiệp (Macke & Genari, 2018). Sự đa dạng hoá về nhân sự khiến các doanh nghiệp cần phải lựa chọn được những chính sách phù hợp nhất. Người 3
lao động có động lực làm việc sẽ giúp cho doanh nghiệp có thêm sự hiệu quả trong các hoạt động kinh doanh và đạt được những mục tiêu ngắn hạn hoặc dài hạn. Rõ ràng, tạo động lực làm việc cho người lao động là nhiệm vụ quan trọng dành cho các nhà quản trị nhân sự nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung. Động lực lao động là năng lượng giúp nhân viên nỗ lực và tự nguyện hoàn thành công việc, nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân cũng như đem lại thành công cho tổ chức. Tạo động lực cho nhân viên thúc đẩy họ dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao, đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp, gia tăng mức độ hài lòng và sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức (Koenka, 2020). Tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng được coi là hoạt động quan trọng, nhằm hướng tới sự phát triển của doanh nghiệp nhờ tận dụng lợi thế bên trong, đến từ nguồn lực nội bộ từ nhân lực của doanh nghiệp. Do đó, nguồn nhân lực càng chất lượng thì doanh nghiệp càng đi lên và từ sự phát triển của doanh nghiệp, quyền lợi của người lao động càng lớn hơn và động lực làm việc ngày càng cao hơn. Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay VAECO là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bảo dưỡng, sửa chữa máy bay, động cơ và phụ tùng máy bay. Đây là một lĩnh vực kinh doanh luôn có sự biến động lớn, nhất là trong bối cảnh các doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt. Phương châm của công ty là kết hợp giữa sức mạnh của tập thể nhân viên và những người ủng hộ hoạt động của công ty để tạo nên thương hiệu công ty VAECO - sự kết hợp của sức trẻ, kiến thức và kinh nghiệm làm việc. Công ty có đội ngũ kỹ sư tài năng, giàu kinh nghiệm, năng động, nhiệt tình và tâm huyết với công việc. Mục tiêu phát triển bền vững của công ty là trọng dụng nhân tài, phát huy sức trẻ, tập trung làm việc, nghiên cứu và chuyên môn hóa nghiệp vụ. Tuy nhiên, với giá trị cốt lõi “Nhân viên với sự tận tâm và cung cấp mọi dịch vụ với tinh thần cống hiến cao nhất” thì hiện nay hệ thống các chính sách tạo động lực cho nhân viên tại Công ty còn hạn chế. Đặc biệt, các chính sách tạo động lực của Công ty chưa được xây dựng cụ thể và hoàn thiện, còn có sự biến động về người lao động, người lao động làm việc chưa thực sự có hiệu quả và chưa phát huy hết khả năng của mình. Với mục đích đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và tăng hiệu quả các chính sách tạo động lực cho người lao động trong việc quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kỹ thuật máy bay (VAECO), tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO)” làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Đề tài này được nghiên cứu thực tế tại công ty TNHH VAECO và hướng tới việc xây dựng phương pháp tạo động lực làm việc một cách hiệu quả nhất, nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Đây cũng được coi là đóng góp quan trọng của luận văn và mang tới những sự bổ sung về lý thuyết lẫn thực tiễn cho các vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc ở cấp độ doanh nghiệp. 4
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở làm rõ những vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động, luận văn đi sâu vào tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động của công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO), từ đó đưa ra giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn xác định cần thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau: Thứ nhất, hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp Thứ hai, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO). Thứ ba, đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO). 3. Câu hỏi nghiên cứu Luận văn này hướng tới việc trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau: Câu hỏi nghiên cứu 1: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) hiện nay như thế nào? Câu hỏi nghiên cứu 2: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) là những nhân tố nào và mức độ tác động của chúng ra sao? Câu hỏi nghiên cứu 3: Cần có những giải pháp nào để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động trong Công ty TNHH VAECO? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau: - Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Công tác này liên quan đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như bố trí công việc, đào tạo nhân lực, đánh giá kết quả công tác, thù lao lao động. - Phạm vi không gian: TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO). - Phạm vi thời gian: + Nghiên cứu định tính: giai đoạn 2018 – 2022. + Nghiên cứu định lượng: từ tháng 02/2023 – tháng 06/2023 5
5. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện đề tài, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây: - Phương pháp nghiên cứu tài liệu: phân tích các báo cáo, các đề tài nghiên cứu của các tác giả và một số bài viết có liên quan tới vấn đề tạo động lực, giải pháp tạo động lực cho người lao động. Nghiên cứu một số học thuyết về nhân lực, tạo động lực,… trên các phương tiện truyền thông như Internet, báo chí,… - Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh các thông tin, số liệu liên quan tới vấn đề nghiên cứu qua các thời kỳ để thấy sự thay đổi trong vấn đề tạo động lực cho nhân viên. - Phương pháp thống kê, phân tích: thống kê số liệu về nhân lực, đặc điểm lao động, tiền lương, tiền thưởng, các chính sách tạo động lực vv… từ đó phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động trong công ty. - Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: thu thập thông tin đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực thông qua bảng hỏi khảo sát. - Phương pháp xử lý và phân tích số liệu khảo sát : Sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 20.0, chọn lọc các biến quan sát, xác định các thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy. 6. Kết cấu của luận văn Luận văn bao gồm phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục và 4 mục chính sau : Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO). Chương 4: Đề xuất giải pháp tăng cường động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO). 6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Tổng quan nghiên cứu 1.1.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài Động lực làm việc và tạo động lực làm việc ở cấp độ doanh nghiệp là vấn đề nghiên cứu được các học giả nước ngoài đặc biệt quan trọng trong bối cảnh hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế: Như vậy, có thể nhận thấy rằng tạo động lực làm việc là yếu tố quan trọng trong các doanh nghiệp dưới bối cảnh hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế. Các vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự nói chung và tạo động lực làm việc nói riêng cần được quan tâm và ưu tiên thực hiện để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả cho các doanh nghiệp. 1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước Vấn đề tạo động lực làm việc trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng được coi là một chủ đề nghiên cứu quan trọng. Ở khối doanh nghiệp, việc tận dụng mọi nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực về nhân sự sẽ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như đóng góp cho sự phát triển bền vững. Đến nay, tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên: Như vậy, xu hướng nghiên cứu của tạo động lực làm việc đang có hướng gia tăng về mức độ quan trọng. Trong bối cảnh các doanh nghiệp chuyển mình mạnh mẽ về hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi số, nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng hơn và đảm bảo việc phát triển bền vững của doanh nghiệp. 1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản 1.2.1.1. Khái niệm lao động 1.2.1.2. Khái niệm động lực làm việc 1.2.1.3. Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động 1.2.2. Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc 1.2.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow Hình 1.1. Mô hình học thuyết nhu cầu (Nguồn: Abarham Maslow, 1943) 1.2.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg 1.2.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Hình 1.2: Học thuyết kỳ vọng của Vroom (Nguồn: Victor Vroom, 1964) 1.2.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adams 1.2.3. Nội dung tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 7
1.2.3.1. Tạo động lực bằng các công cụ tài chính 1.2.3.2. Tạo động lực bằng các công cụ phi tài chính 1.2.4. Các khía cạnh trong tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 1.2.4.1. Khía cạnh về phía người lao động 1.2.4.2. Khía cạnh thuộc về tổ chức 1.2.4.3. Khía cạnh thuộc về công việc 1.2.5. Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty 1.2.5.1. Tiền lương và phúc lợi 1.2.5.2. Đặc điểm công việc 1.2.5.3. Sự công nhận trong công việc 1.2.5.4. Cơ hội đào tạo và phát triển 1.2.5.5. Môi trường làm việc 1.2.5.6. Quan hệ đối xử nội bộ CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình nghiên cứu 8
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu (Nguồn: Tác giả đề xuất) 2.2. Thiết kế nghiên cứu 2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu Từ mô hình nghiên cứu, các giả thuyết nghiên cứu được đặt ra là: Giả thuyết H1: Tiền lương và phúc lợi có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH VAECO. Giả thuyết H2: Đặc điểm công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH VAECO. Giả thuyết H3: Sự công nhận trong công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH VAECO. Giả thuyết H4: Cơ hội đào tạo và phát triển có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH VAECO. Giả thuyết H5: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH VAECO. Giả thuyết H6: Quan hệ đối xử nội bộ có tác động tích cực đến động lực làm việc của 9
nhân viên tại công ty TNHH VAECO. 2.2.3. Mô tả thang đo Để đo lường các biến quan sát của các khái niệm trong nghiên cứu một cách khách quan, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Các biến phân loại đối tượng khảo sát như giới tính, độ tuổi, thu nhập, … sẽ được đo bằng thang đo định danh hoặc thang đo tỷ lệ. 10
Bảng 2.2: Thang đo nghiên cứu Tên biến Ký hiệu Thang đo Nguồn Anh/chị cảm thấy mức lương hiện tại LP1 đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống Mức lương hiện tại của anh/chị là tương xứng với năng lực làm việc và LP2 đóng góp của anh/chị đối với Công Tiền lương ty Netemeyer và Công ty anh/chị trả lương, thưởng, và phúc lợi cộng sự (1997); LP3 trợ cấp cho nhân viên công bằng, (LP) Brooks (2007) công khai Anh/chị hài lòng với những chế độ LP4 phụ cấp như trợ cấp ăn trưa, quà tặng nhân dịp sinh nhật, tăng ca, … Các chính sách phúc lợi đảm bảo LP5 anh/ chị yên tâm gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Anh/chị được làm công việc phù hợp CV1 với năng lực và thế mạnh của bản thân Hackman & Những kinh nghiệm mà anh/chị đã Oldman (1974); Đặc điểm CV2 tích lũy được áp dụng vào công việc Hossain I & công việc Công việc tại VAECO có tính thách CV3 Hossain II (CV) thức Công việc có tầm quan trọng đối với (2012); Norris CV4 (2014) doanh nghiệp Anh/Chị được nhận thông tin phản CV5 hồi về công việc Sự công nhận thành tích được thực CN1 hiện kịp thời trong công ty Kết quả công nhận thành tích là Sự công CN2 chính xác nhận thành Olcer (2005) Đánh giá thành tích công bằng giữa tích (CN) CN3 các nhân viên Anh/Chị đồng tình với các tiêu chí CN4 đánh giá thành tích Cơ hội đào Hình thức đào tạo nhân viên tại Drafke & DP1 tạo và phát VAECO là phù hợp Kossen (2002); DP2 Kết quả đào tạo đã giúp anh/chị nâng 11
Tên biến Ký hiệu Thang đo Nguồn cao hiệu quả làm việc Công ty luôn tạo điều kiện để DP3 anh/chị nâng cao trình độ chuyên môn triển (DP) Cơ hội thăng tiến công bằng cho các Olcer (2005); DP4 nhân viên Trần Kim Dung Có nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân (2009) DP5 viên VAECO là một nơi làm việc đảm bảo MT1 an toàn, thoải mái Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang MT2 Kovach (1987); Môi trường thiết bị hỗ trợ cho công việc Thời gian làm việc nghiêm chỉnh, Olcer (2005); làm việc MT3 hợp lý Shaemi Barzoki (MT) Vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ, thoáng MT4 (2012) mát Nhân viên được tôn trọng và tin cậy MT5 trong công việc Đồng nghiệp của anh/ chị thân thiện QH1 và có tinh thần hợp tác tốt, hành động vì lợi ích chung Kovack (1987); Đồng nghiệp của anh/ chị sẵn sàng Netemeyer và Quan hệ đối QH2 chia sẻ kinh nghiệm và cho lời cộng sự (1997); xử nội bộ khuyên khi anh/chị cần Brooks (2007); (QH) Anh/ chị được cấp trên đối xử công QH3 Shaemi Barzoki bằng, không phân biệt Anh/chị dễ dàng thảo luận công việc (2012) QH4 với cấp trên của mình QH5 Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên Anh/Chị cảm thấy hứng thú và mong DLLV1 muốn được làm việc tại VAECO Anh/Chị kiên trì trong thực hiện mục Brooks (2007); DLLV2 Trương Minh tiêu của công việc và tổ chức Động lực Anh/Chị thực hiện công việc với nỗ Đức (2011); Bùi DLLV3 làm việc lực cao nhất Thị Minh Thu và (DLLV) Anh/Chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cộng sự (2014) DLLV4 bản thân để đạt thành tích tốt trong và Đoàn Văn công việc Tình (2021) Anh/Chị cảm thấy hài lòng với vị trí DLLV5 công việc đang đảm nhận 12
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu tổng hợp) 2.3. Phương pháp thu thập số liệu Để đi đến các kết luận trong nghiên cứu, không thể thiếu các thông tin nghiên cứu, bao gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Trong đó, dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích có thể là khác với mục đích nghiên cứu, các tác giả sử dụng lại cho nghiên cứu của mình. Dữ liệu sơ cấp là loại dữ liệu được thu thập bởi một nhà nghiên cứu từ các nguồn đầu tiên, sử dụng các phương pháp như khảo sát, phỏng vấn hoặc thí nghiệm (Minh Lan, 2019). 2.3.1. Dữ liệu thứ cấp 2.3.2. Dữ liệu sơ cấp 2.3.2.1. Quy trình xây dựng bảng khảo sát 2.3.2.2. Phương pháp chọn mẫu 2.4. Phương pháp tổng hợp, xử lý và phân tích số liệu 2.4.1. Phương pháp tổng hợp số liệu 2.4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu thứ cấp 2.4.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu sơ cấp 2.4.3.1. Thống kê mô tả 2.4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA 2.4.3.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha 13
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV KÝ THUẬT MÁY BAY (VAECO) 3.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) 3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Tên quốc tế: VIETNAM AIRLINES ENGINEERING COMPANY LIMITED Tên viết tắt: VAECO.,LTD Mã số thuế: 0102713673 Loại hình DN: Công ty trách nhiệm hữu hạn ngoài NN Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) là một thành viên của Tổng Công ty HK Việt Nam - CTCP có trụ sở chính tại Sân bay quốc tế Nội Bài- Hà Nội, và hai chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. VAECO được thành lập và hoạt động theo các tiêu chuẩn và quy định của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam, Cục Hàng không liên bang Mỹ, Cơ quan an toàn hàng không Châu Âu, Tổ chức hàng không dân dụng Quốc tế và các nhà Chức trách hàng không các nước…. VAECO hiện đang cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, đại tu cho toàn bộ các đội bay của Vietnam Airlines và hơn 80 hãng hàng không dân dụng khác trên thế giới. 3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 3.1.3. Lĩnh vực kinh doanh 3.1.4. Cơ cấu tổ chức Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) 14
(Nguồn: Công ty TNHH VAECO) 3.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty VAECO giai đoạn 2018 – 2022 3.1.5.1. Tình hình sản xuất kinh doanh 3.1.5.2. Tình hình tài chính 3.1.6. Nguồn nhân lực của Công ty 3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) 3.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng các công cụ tài chính trong Công ty 3.2.1.1. Tiền lương 3.2.1.2. Tiền thưởng 3.2.1.3. Phụ cấp, phúc lợi 3.2.2. Thực trạng tạo động lực lao động bằng các công cụ phi tài chính trong Công ty 3.2.2.1. Phân công, bố trí công việc 3.2.2.2. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 3.2.2.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 3.2.2.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên 3.3. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) 3.3.1. Thống kê mô tả 3.3.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha 3.3.2.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo Tiền lương và phúc lợi (LP) 3.3.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo Đặc điểm công việc (CV) 3.4.2.3. Đánh giá độ tin cậy thang đo Sự công nhận trong công việc (CN) 3.3.2.4. Đánh giá độ tin cậy thang đo Cơ hội đào tạo và phát triển (DP) 3.3.2.5. Đánh giá độ tin cậy thang đo Môi trường làm việc (MT) 3.3.2.6. Đánh giá độ tin cậy thang đo Quan hệ đối xử nội bộ (QH) 3.3.2.7. Đánh giá độ tin cậy thang đo Động lực làm việc của nhân viên tại công ty VAECO (DLLV) 3.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 3.3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của thang đo 3.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá thang đo Động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH VAECO 3.3.4. Phân tích tương quan giữa các biến 3.3.5. Phân tích hồi quy 3.3.6. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 3.4. Đánh giá chung 15
Công ty TNHH VAECO đã tập trung đào tạo lao động kỹ thuật chất lượng cao và đào tạo kỹ năng quản lý, ngoại ngữ; sửa đổi quy chế lương, triển khai giao khoán quỹ tiền lương cho cơ quan tham mưu theo khối lượng, hiệu quả công việc; Tăng năng suất lao động và hiệu quả sử dụng lao động thông qua các biện pháp như: hạn chế tuyển lao động mới, tổ chức lại lao động, duy trì ổn định và điều hành linh hoạt đội ngũ lao động, chú trọng nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng nguồn lực hiện có; chỉ tăng lao động đặc thù và lao động cấp thiết theo yêu cầu nhiệm vụ. Chính sách tiền lương, tiền thưởng liên tục được cải cách nhằm thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, đặc biệt lao động đặc thù. Từ 2016, nguồn quỹ khen thưởng liên tục được bổ sung, một phần để tăng thu nhập cho người lao động, một phần để động viên kịp thời đối với cán bộ, người lao động đạt thành tích trong SXKD. Từ năm 2017 đến nay, nhằm đảm bảo quyền lợi cũng như thu hút, giữ chân người lao động, TCTHK đã bổ sung nhiều chế độ chính sách mới gồm: Bảo hiểm hưu trí tự nguyện nhóm; bảo hiểm sức khỏe đối với người lao động và thân nhân. Các chế độ nghỉ dưỡng hàng năm, vé miễn giảm cước… tiếp tục được duy trì. 3.4.1. Ưu điểm Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH một thành viên Kỹ thuật máy bay đã có những thành công nhất định, tác động tích cực đến hiệu quả công việc của người lao động. Công ty VAECO sử dụng các hình thức tạo động lực bao gồm cả các biện pháp tài chính và phi tài chính. Đa số lao động đều hài lòng với công việc, mức thưởng, phúc lợi cơ bản của Công ty, cụ thể như sau:  Công tác tạo động lực thông qua công cụ tài chính - Về tiền lương: Công tác tiền lương thực hiện đúng theo quy định của Nhà nước, bảo đảm nguyên tắc phân phối theo kết quả lao động. Công ty có hệ thống quy chế tiền lương cụ thể, công khai cho từng vị trí công việc, đảm bảo điều kiện để người lao động được hưởng đầy đủ quyền lợi theo qui định. - Về tiền thưởng: Chế độ khen thưởng đúng qui định vì đây vừa là nguồn thu nhập tăng thêm cho người lao động, vừa là động lực kích thích người lao động làm việc nhiệt tình, sáng tạo, có hiệu quả trong công việc, yên tâm công tác. - Về phụ cấp, phúc lợi: Hệ thống phụ cấp, phúc lợi của Công ty tương đối phong phú và đầy đủ, đã phần nào tạo sự yên tâm và khuyến khích tinh thần cho người lao động, tạo cho họ có cái nhìn thiện cảm về Công ty. Thể hiện được sự quan tâm của Công ty đối với nhân viên.  Công tác tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính - Về phân công, bố trí công việc: Công tác này được thực hiện khá đầy đủ và chi tiết, rõ ràng phản ánh qua các bảng phân công nhiệm vụ của từng vị trí cụ thể, tránh gây chồng chéo công việc, giúp việc phân công lao động hợp lý, hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho 16
người lao động hoàn thành tốt công việc. - Về môi trường và điều kiện làm việc: Công ty đã xây dựng được môi trường làm việc chuyên nghiệp với bầu không khí tập thể ấm cúng, hòa thuận, thân thiện, hiểu biết, tin tưởng lẫn nhau. Nhân viên làm việc tại Công ty được trang bị thiết bị, máy móc phục vụ lao động và được làm việc trong môi trường sạch đẹp, thoáng mát. Nhờ đó mà họ có thể phát huy năng lực lao động sang tạo và có tinh thần gắn bó với Công ty hơn. - Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi để người lao động được tham gia đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao năng lực. Công tác phát triển cán bộ nguồn được tiến hành công khai, có quy hoạch cụ thể, quy trình bổ nhiệm chặt chẽ, rõ ràng. Công tác đào tạo của Công ty đã giúp người lao động tiếp cận khoa học kỹ thuật mới, công nghệ mới. Các chương trình đào tạo của Công ty là nguồn động viên, khuyến khích tinh thần nhân viên đặc biệt là lao động trẻ trong Công ty. - Về văn hóa doanh nghiệp: Công ty chú trọng xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp để tăng cường tinh thần đoàn kết, gắn bó trong tập thể người lao động, tạo nên nét đặc trưng của đơn vị. 3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân 3.4.2.1. Hạn chế Bên cạnh những thành công đã đạt được, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) vẫn còn không ít những hạn chế cần phải khắc phục, cụ thể: - Về tiền lương: Công tác tiền lương là yếu tố quan trọng nhất trong công tác tạo động lực, tuy nhiên quy chế tiền lương của Công ty còn tồn tại bất cập cần khắc phục, vẫn còn sự chênh lệch tương đối cao về mức lương của lao động thuộc khối công trường và khối văn phòng, cũng như mức lương của nhân viên và lãnh đạo. Điều này có thể đưa đến những tiêu cực trong quá trình lao động. - Về tiền thưởng: Hệ thống tiền thưởng còn chưa đa dạng và phong phú, chế độ thưởng đột xuất rất ít được áp dụng, kết quả thực hiện công việc chưa sử dụng triệt để trong công tác tiền thưởng, điều này đã làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng trong việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. - Về chế độ và phúc lợi: Chế độ phúc lợi và phụ cấp mặc dù đã khá đầy đủ nhưng giá trị khích lệ chưa cao so với mặt bằng chung, so sánh về sự chênh lệch về mức thưởng của các doanh nghiệp, gây xáo trộn trong tâm lý nhân viên. - Về phân công, bố trí công việc: Yêu cầu tại một số vị trí công việc còn khá đơn giản, chưa thực sự quan tâm nhiều đến năng lực của người lao động. Công ty cần gắn công tác này cùng với các biện pháp kích thích về vật chất mới nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tạo động lực lao động. - Về điều kiện và môi trường làm việc: Công tác này được công ty thực hiện khá tốt 17
tuy nhiên thiếu sự đồng bộ, trên công trường còn thiếu máy móc tiên tiến để công việc đạt hiệu quả hơn. - Về công tác phát triển và đào tạo nguồn nhân lực: Công tác đào tạo chưa bám sát các kỹ năng cần thiết phục vụ công việc hàng ngày. Vẫn còn các khóa đào tạo nội bộ còn dàn trải, chưa bám sát nội dung thực tiễn nên hiệu quả chưa cao, chưa thu hút được nhân viên. - Về văn hóa doanh nghiệp: Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp chưa rõ ràng, thiếu sự bài bản và chuyên nghiệp. - Vị trí, vai trò của Tổ chức Công đoàn chưa được phát huy. Việc tổ chức các phong trào thi đua trong Công ty chưa được thường xuyên. 3.4.2.2. Nguyên nhân - Nhận thức của Ban Giám đốc Công ty VAECO chưa đồng đều, chưa có sự thống nhất cao trong cách đánh giá nhu cầu của người lao động. Công ty hiện nay chưa tiến hành các hoạt động đồng bộ xác định nhu cầu của người lao động để làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu. Công ty chưa thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của từng nhóm người lao động nên gặp không ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động. - Hiện tại, Công ty VAECO chưa đưa ra được các tiêu chí cụ thể để đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động. Khó khăn mà Công ty vướng phải chính là nguồn kinh phí chi riêng cho các hoạt động này còn eo hẹp và do các điều phối nguồn vốn của ban giám đốc Công ty chưa sắp xếp được hài hòa hợp lý các nguồn quỹ phúc lợi. - Việc xây dựng các chính sách, chế độ liên quan đến quyền lợi vật chất và tinh thần của người lao động còn mang tính thụ động; chưa mạnh dạn đầu tư tài chính cho các công tác liên quan đến tạo động lực lao động. Cụ thể: các hoạt động về đời sống tinh thần còn đơn điệu, không tạo được kết nối cho nhân viên. Bên cạnh đó, các chính sách về lương thưởng, chính sách đào tạo cũng còn nhiều hạn chế do nguồn vốn đầu tư cho tạo động lực lao động không nhiều. - Về phía người lao động, do nhận thức, quan điểm của chính người lao động trong Công ty còn chưa thống nhất. Tại Công ty TNHH VAECO, người lao động chưa dám mạnh dạn đề đạt yêu cầu về công việc, quyền lợi và trách nhiệm của bản thân; khiến ban lãnh đạo Công ty khó tiếp cận với nhu cầu của nhân viên và sẽ khó đưa ra được các biện pháp xử lý kịp thời. Trong 3 nhóm lao động: chỉ có nhóm cán bộ cấp trung trở lên thường xuyên có cơ hội xây dựng ý kiến đóng góp, trong khi đó nhóm cán bộ nhân viên kỹ thuật ít khi có cơ hội để trình bày nguyện vọng. 18
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY (VAECO) 4.1. Phương hướng tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) 4.1.1. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 4.1.1.1. Mục tiêu phát triển An toàn - chất lượng là mục tiêu hàng đầu; đảm bảo cung ứng dịch vụ kỹ thuật đồng bộ và chất lượng cho toàn bộ đội máy bay của VNA; trở thành MRO hàng đầu trong khu vực về lĩnh vực bảo dưỡng thân cánh đối với dòng máy bay thân hẹp (A320, B737); từng bước tham gia vào thị trường chế tạo, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị máy bay. Các định hướng cụ thể: Để củng cố năng lực cạnh tranh, tập chung nguồn lực hữu hạn vào lĩnh vực kinh doanh chính, phù hợp với đề án tái cơ cấu TCT HKVN; VAECO cần có chiến lược xây dựng và tổ chức chuỗi cung ứng dịch vụ bảo dưỡng máy bay đồng bộ. Trong đó: VAECO tập trung phát triển và làm chủ các lĩnh vực bảo dưỡng máy bay cốt lõi, có thế mạnh là bảo dưỡng ngoại trường (line) và bảo dưỡng thân cánh (airframe); tận dụng cơ hội từng bước tham gia vào lĩnh vực bảo bảo dưỡng có hàm lượng công nghệ và giá trị cao là sản xuất, sửa chữa, bảo dưỡng trang thiết bị tàu bay (component); thu hẹp khoảng cách phát triển, tham gia khai thác thị trường bảo dưỡng máy bay quốc tế. Ưu tiên phát triển hợp tác quốc tế, liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài, những MRO, OEM hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này. Do đây là lĩnh vực bảo dưỡng cốt lõi, ảnh hưởng tới khả năng làm chủ khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh lâu dài, VAECO cần tập trung tối đa nguồn lực (tài chính, con người...) để nâng cao trình độ phát triển và quy mô sản xuất; trong các phương án hợp tác liên doanh, VAECO cần đàm phán để nắm tỷ lệ sở hữu chi phối (từ 51% trở lên) hoặc tối thiểu 49%. Các lĩnh vực khác trong dây chuyền cung ứng dịch vụ đồng bộ như bảo dưỡng nội thất, công tác phục vụ bảo dưỡng, đào tạo... không nằm trong lĩnh vực bảo dưỡng, năng lực cạnh tranh cốt lõi, không đòi hỏi trình độ khoa học công nghệ và lao động trình độ cao. Nhằm ưu tiên nguồn lực hữu hạn cho các lĩnh vực bảo dưỡng cốt lõi, huy động nguồn lực xã hội, nâng cao tính minh bạch, trách nhiệm, nâng cao hiệu quả SXKD chung, VAECO sẽ tổ chức cung ứng các dịch vụ này thông qua hệ thống công ty cổ phần có vốn góp của VAECO và/hoặc các nhà cung ứng dịch vụ bên ngoài. Đối với các công ty này VAECO không cần nắm giữ cổ phần ở mức chi phối. Thực hiện bảo dưỡng ngoại trường, phục vụ bay cho các chuyến bay của VNA tại các sân bay căn cứ tại Việt Nam, giảm thiểu thời gian và số lần máy bay AOG, 19
delay vì lý do kỹ thuật, góp phần quan trọng đảm bảo kế hoạch khai thác, OTP, OSP theo lịch bay của VNA. Thực hiện bảo dưỡng thân cánh cho toàn bộ đội tàu bay của VNA tại các sân bay căn cứ HAN, SGN và các sân bay có máy bay VNA dừng bay ban đêm tại Việt Nam theo kế hoạch phát triển đội tàu bay của VNA bao gồm đội máy bay thân rộng B787, A350, thân hẹp A321, ATR72; tiếp nhận, đưa vào khai thác và thực hiện bảo dưỡng các loại máy bay mới khác (nếu có) theo yêu cầu và kế hoạch của VNA. Đảm bảo chất lượng và tiến độ bảo dưỡng, giảm thiểu thời gian máy bay dừng bay để bảo dưỡng, tăng độ sẵn sàng khai thác (ARL), thời gian khả dụng của đội máy bay. Thực hiện bảo dưỡng nội thất cho toàn bộ đội tàu bay của VNA đáp ứng tiêu chuẩn dịch vụ của hãng hàng không 4 sao hiện tại và 5 sao trong tương lai.; Đảm bảo thực hiện các KPI cam kết với VNA với chi phí bảo dưỡng thấp nhất. 4.1.1.2. Định hướng kinh doanh và phát triển sản phẩm theo lĩnh vực bảo dưỡng  Bảo dưỡng ngoại trường (line maintenance)  Bảo dưỡng thân cánh (airframe maintenance)  Bảo dưỡng thiết bị tàu bay (component)  Bảo dưỡng càng, động cơ phụ và động cơ  Bảo dưỡng nội thất tàu bay (cabin interior)  Các dịch vụ đồng bộ phục vụ bảo dưỡng 4.1.2. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) Xây dựng nguồn nhân lực của VAECO đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu; có khả năng làm chủ công nghệ bảo dưỡng máy bay hiện đại trong những lĩnh vực bảo dưỡng cốt lõi; quản trị quản lý MRO hiện đại có quy mô tầm cỡ khu vực; có khả năng làm việc trong môi trường quốc tế, toàn cầu hoá. 4.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm tăng cường động lực lao động tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) Để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO), trước hết, lãnh đạo các doanh nghiệp phải hiểu rõ tầm quan trọng của vấn đề này đối với quá trình xây dựng tổ chức vững mạnh. Từ đó, có những chỉ đạo cụ thể trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, quan tâm hơn nữa đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc điều chỉnh và hoàn thiện các yếu tố như tiền lương, thưởng và phúc lợi; quan hệ đối xử nội bộ; sự công nhận trong công việc; môi trường làm việc; cơ hội đào tạo và phát triển và đặc điểm công việc. Bên cạnh những biện pháp khuyến khích, doanh nghiệp cần có một kỷ luật rõ ràng, minh bạch và công bằng, nhằm quản lý người lao động tốt hơn cũng như đốc thúc họ làm việc hiệu quả, hăng say hơn, trở nên gắn bó với tổ 20