Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà Nẵng

Chia sẻ: Cuahapbia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

14
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động. Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà Nẵng. Đề xuất một số giải pháp giúp nhà máy nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà Nẵng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐOÀN THỊ VINH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY HÒA THỌ 1 ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 834.01.01 Đà Nẵng - Năm 2020
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS Nguyễn Phúc Nguyên Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thu phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Ngọc Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 10 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại: − Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng − Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngành may là một lĩnh vực vừa sản xuất vừa kinh doanh lại mang tính chất đặc thù nên rất khó để loại bỏ hoặc thay thế. Bởi tính chất đặc biệt đó mà ngành này cần phải phát triển để có thể đưa nền kinh tế nước nhà đi lên. Bên cạnh đó thì yếu tố con người là yếu tố vô cùng quan trọng mà bất kì yếu tố nào có thể thay thế được trong mọi ngành nghề kinh doanh và may mặc cũng không ngoại lệ, hơn thế nữa con người đóng vai trò rất quan trọng trong ngành công nghiệp mũi nhọn này. Để đạt được mục tiêu phát triển trở thành nơi mua sắm đáng tin cậy của người tiêu dùng, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế nhà máy May Hòa Thọ 1 luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của mình trên thị trường. Chính vì thế, nhà máy đã xây dựng được lực lượng lao động có chuyên môn và kinh nghiệm tốt. Tuy nhiên động lực làm việc của người lao động chưa cao. Điều này thể hiện ở số liệu tỷ lệ thôi việc còn cao, tiến độ thực hiện công việc còn chậm, tinh thần tự giác và cam kết thực hiện tốt công việc của người lao động thấp. Điều này đã ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh của nhà máy trong thời gian gần đây. Trong thời gian dài hạn có thể là nguyên nhân chính khiến nhà máy mất uy tín với khách hàng và giảm năng lực cạnh tranh trên thị trường kinh doanh. Vì vậy, xuất phát từ thực tiễn vấn đề này tác giả lựa chọn đề tài: Tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà Nẵng. Tác giả mong muốn tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy và vận dụng các lý thuyết khoa học để
2 nghiên cứu tìm ra giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân trong nhà máy trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế khó khăn như hiện nay. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Thứ nhất, nghiên cứu những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động. Thứ hai, tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà Nẵng. Thứ ba, đề xuất một số giải pháp giúp nhà máy nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà Nẵng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hướng giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho công nhân tại Nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu: là công nhân tại các phân xưởng thuộc Nhà máy may Hòa Thọ 1 Đà Nẵng. Các đối tượng lao động khác tại nhà máy như quản đốc, tổ trưởng, trưởng các bộ phận, nhân viên khối văn phòng, Ban lãnh đạo Nhà máy không phải là đối tượng nghiên cứu của đề tài này. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp tổng hợp: phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích tài liệu, các bài báo... về vấn đề tạo động lực làm việc trong các doanh nghiệp, tại nhà máy May Hòa Thọ 1. Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy. Phương pháp phỏng vấn - trả lời: Phỏng vấn các cán bộ phụ
3 trách nhân sự và công nhân trong nhà máy. Phương pháp khảo sát và điều tra: Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực làm việc tại Nhà máy với số phiếu phát ra là 300 phiếu và tất cả các phiếu điều được phát cho công nhân trực tiếp sản xuất trên chuyền. Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng để phân tích số liệu phiếu khảo sát, tài liệu cụ thể tại nhà máy. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà quản lý: Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động, tìm hiểu và đánh giá về thực trạng động lực làm việc của công nhân đang làm việc tại Nhà máy, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của công nhân may một cách hiệu quả nhất. 5. Bố cục của đề tài Mở đầu giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài. Nội dung luận văn chia làm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động. - Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà Nẵng. - Chương 3: Một số giải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Nhà máy May Hòa Thọ 1. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu cầu của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách thức phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu cũng như tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp. 1.1.2. Động lực Động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau. 1.1.3. Động lực lao động Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. 1.1.4. Tạo động lực lao động Tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp. 1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
5 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg 1.3. CÁC NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 1.3.1. Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) 1.3.2. Nghiên cứu của Boeve (2007) 1.4. CÁC NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Với mỗi cá nhân, động cơ và động lực có thể khác nhau cũng có thể giống nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân. Chính vì vậy, dựa vào các học thuyết về tạo động lực cũng như các mô hình đã nghiên cứu trước đây tác giả đề xuất có thể chia ra làm 2 công cụ cơ bản: bao gồm tạo động lực bằng công cụ tài chính và tạo động lực bằng công cụ phi tài chính. Đây là những biện pháp kích thích mong muốn làm việc của người lao động. 1.4.1. Tạo động lực làm việc bằng công cụ tài chính Tạo động lực làm việc bằng công cụ tài chính bao gồm: Tiền lương; tiền thưởng; chế độ phúc lợi. a. Tiền lương b. Tiền thưởng c. Chế độ phúc lợi 1.4.2. Tạo động lực làm việc bằng công cụ phi tài chính a. Môi trường, điều kiện làm việc ❖ Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc ❖ Thiết kế môi trường làm việc phù hợp b. Bản thân công việc c. Mối quan hệ với đồng nghiệp d. Mối quan hệ với cấp trên e. Cơ hội đào tạo f. Cơ hội thăng tiến KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
6 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY HÒA THỌ 1 – ĐÀ NẴNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 2.1.1. Thông tin chung về Tổng công ty 2.1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công Ty CP Dệt May Hòa Thọ 2.2. GIỚI THIỆU VỀ NHÀ MÁY MAY HÒA THỌ 1 2.2.1. Thông tin chung a. Giới thiệu chung b. Mô hình tổ chức bộ máy của Nhà máy c. Tình hình sản xuất kinh doanh 2.2.2. Thực trạng nguồn lao động của nhà máy may Hòa Thọ 1 a. Cơ cấu lao động tại nhà máy b. Tình hình lao động tại Nhà máy qua các năm gần đây 2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY HIỆN NAY Để tìm hiểu về thực trạng động lực làm việc cho công nhân tại Nhà máy, tác giả tiến hành gửi phiếu khảo sát đến công nhân. Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu được sẽ xác định được những nhu cầu chưa được thỏa mãn của công nhân tại Nhà máy; đồng thời đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà Nhà máy đã và đang áp dụng có hiệu quả không, có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà công nhân đang theo đuổi, từ đó có những
7 điều chỉnh hiệu quả hơn. 2.3.1. Đối tượng khảo sát Phiếu điều tra được phát ngẫu nhiên cho công nhân trực tiếp sản xuất làm việc tại nhà Máy May Hòa Thọ 1. Tổng số phiếu phát ra là 300 phiếu, kết quả thu về gồm 285 phiếu khảo sát điều tra, 11 phiếu không thu hồi được và 04 phiếu thu hồi nhưng không hợp lệ. Phiếu khảo sát được xây dựng gồm 3 phần: - Phần I: Phần giới thiệu - Phần II: Phần thông tin cá nhân của đáp viên: bao gồm thông tin về giới tính, độ tuổi, năm công tác. - Phần III: Gồm những câu hỏi khảo sát động lực làm việc Kết quả thống kê thông qua cuộc khảo sát ❖ Giới tính Bảng 2.4. Thông tin về giới tính Lao động Phần trăm Nam 89 31.2 Valid Nữ 196 68.8 Tổng 285 100.0 ❖ Độ tuổi Bảng 2.5. Thông tin về độ tuổi Lao động Phần trăm Dưới 25 tuổi 32 11.2 Từ 26 đến 40 tuổi 166 58.2 Valid Trên 40 tuổi 87 30.5 Tổng 285 100.0 ❖ ❖ Thâm niên công tác Bảng 2.6. Thông tin về thâm niên Lao động Phần trăm Dưới 1 năm 63 22.1 Từ 2 đến 5 năm 131 46.0 Valid Trên 5 năm 91 31.9 Tổng 285 100.0
8 2.3.2. Thống kê mô tả kết quả khảo sát qua công cụ tài chính a. Thực trạng về công tác tiền lương ❖ Tình hình thực hiện ❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát Bảng 2.8. Đánh giá của công nhân về công tác tiền lương (ĐVT: Người; %) Mức độ đồng ý Hoàn Hoàn Nội dung khảo sát toàn Không Bình Đồng toàn Cộng không đồng ý thường ý đồng ý đồng ý Anh/chị có thấy tiền lương được SL 1 31 157 96 285 trả xứng đáng với kết quả làm (%) 0.4 10.9 55.1 33.7 100 việc của mình hay không? Anh/ chị có hài lòng với mức SL 45 175 65 285 lương hiện tại của mình hay (%) 15.8 61.4 22.8 100 không? Tiền lương có phải là nhân tố SL 2 48 161 74 285 giúp anh/chị gắn bó hăng say (%) 0.7 16.8 56.5 26 100 với công việc hay không? (Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả) Tóm lại, đa số công nhân cảm thấy mức lương trả tương xứng với kết quả làm việc, hài lòng với mức lương họ nhận, và được công nhận là nhân tố giúp gắn bó hăng say với công việc. b. Thực trạng về công tác tiền thưởng ❖ Tình hình thực hiện Bảng 2.9. Đánh giá của công nhân về công tác tiền thưởng (ĐVT: Người; %) Mức độ đánh giá Hoàn Hoàn Không Nội dung khảo sát toàn Bình Đồng toàn đồng Cộng không thường ý đồng ý đồng ý ý Anh/ chị có thấy các khoản SL 2 37 193 53 285 thưởng tương xứng với kết quả (%) 0.7 13 67.7 18.6 100
9 làm việc của mình hay không? Anh/ chị thấy công tác khen SL 9 27 163 71 15 285 thưởng có kịp thời hay không? (%) 3.2 9.5 57.2 24.9 5.3 100 Anh/ chị có thấy chính sách SL 8 130 112 35 285 thưởng có hợp lý hay không? (%) 2.8 45.6 39.3 12.3 100 (Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả) Tóm lại, đa số công nhân trong nhà máy đều cảm thấy khoản thưởng tương xứng với kết quả làm việc, khen thưởng kịp thời và chính sách thưởng hợp lý. Tuy nhiên vẫn còn 1 số công nhân cảm thấy khen thưởng chưa kịp thời. c. Thực trạng về chế độ phúc lợi ❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát Bảng 2.10. Đánh giá của công nhân về chế độ phúc lợi (ĐVT: Người; %) Mức độ đánh giá Hoàn Hoàn Nội dung khảo sát toàn Không Bình Đồng toàn Cộng không đồng ý thường ý đồng đồng ý ý Anh/ chị có thấy chính sách SL 2 77 136 70 285 phúc lợi đầy đủ và rõ ràng hay (%) 0.7 27 47.7 24.6 100 không? Anh/ chị có hài lòng với chính SL 6 12 170 95 2 285 sách phúc lợi mình được (%) 2.1 4.2 59.6 33.3 0.7 100 hưởng hay không? (Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả) Như vậy, chính sách phúc lợi của công ty còn nhiều bất ổn, có 79 người cảm thấy chính sách phúc lợi chưa rõ ràng và 18 người chưa hài lòng với chính sách phúc lợi của họ được hưởng trong nhà máy. 2.3.3. Thống kê mô tả kết quả khảo sát qua công cụ phi tài chính a. Thực trạng về công tác môi trường, điều kiện làm việc ❖ Tình hình thực hiện ❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát
10 Bảng 2.11. Đánh giá của công nhân về công tác môi trường, điều kiện làm việc (ĐVT: Người; %) Mức độ đánh giá Hoàn Hoàn Nội dung khảo sát toàn Không Bình Đồng toàn Cộng không đồng ý thường ý đồng đồng ý ý Môi trường làm việc của anh/chị có SL 4 23 147 109 2 285 sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh, an toàn (%) 1.4 8.1 51.6 38.2 0.7 100 hay không? Anh/ chị có được trang bị đầy đủ SL 2 31 108 117 27 285 trang thiết bị cần thiết cho công việc (%) 0.7 10.9 37.9 41.1 9.5 100 hay không? Anh/ chị có hài lòng với điều kiện, SL 1 33 101 116 34 285 môi trường làm việc của nhà máy (%) 0.4 11.6 35.4 40.7 11.9 100 hay không? Anh/chị có hay ngồi chờ việc, dẫn SL 3 29 116 100 37 285 đến tăng ca thường xuyên hay (%) 1.1 10.2 40.7 35.1 13 100 không? (Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả) Qua kết quả thu thập được cho thấy tạo động lực làm việc cho công nhân của nhà máy bằng yếu tố môi trường, điều kiện làm việc cũng có sự đầu tư để có những môi trường, điều kiện làm việc tốt thuận lợi cho công việc của công nhân. b. Thực trạng về bản thân công việc ❖ Tình hình thực hiện ❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát Bảng 2.12. Đánh giá của công nhân về yếu tố bản thân công việc (ĐVT: Người; %) Mức độ đánh giá Hoàn Hoàn Nội dung khảo sát toàn Không Bình Đồng toàn Cộng không đồng ý thường ý đồng đồng ý ý Công việc hiện nay của SL 4 23 147 109 2 285 anh/chị có phù hợp với sở (%) 1.4 8.1 51.6 38.2 0.7 100
11 trường, khả năng của anh/chị không? Anh chị có hài lòng với công SL 2 31 108 117 27 285 việc được giao không? (%) 0.7 10.9 37.9 41.1 9.5 100 Anh/chị có tự chủ trong công SL 1 33 101 116 34 285 việc hay không? (%) 0.4 11.6 35.4 40.7 11.9 100 (Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả) Như vậy, tạo động lực thông qua bản thân công việc được nhà máy làm khá tốt. Tuy nhiên vẫn còn 27 công nhân cảm thấy công việc chưa phù hợp với sở trường, 33 công nhân không hài lòng với công việc được giao và 34 công nhân không có sự tự chủ trong công việc của họ. c. Thực trạng về mối quan hệ đồng nghiệp ❖ Tình hình thực hiện ❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát Bảng 2.13. Đánh giá của công nhân về mối quan hệ với đồng nghiệp (ĐVT: Người; %) Mức độ đánh giá Hoàn Hoàn Nội dung khảo sát toàn Không Bình Đồng toàn Cộng không đồng ý thường ý đồng đồng ý ý Trong nhà máy anh/chị có SL 3 61 217 4 285 mâu thuẫn với đồng nghiệp (%) 1.1 21.4 76.1 1.4 100 hay không? Anh/ chị có hài lòng với SL 19 70 195 1 285 đồng nghiệp của mình hay (%) 6.7 24.6 68.4 0.4 100 không? Mối quan hệ đồng nghiệp có SL 2 95 180 8 285 phải là nhân tố giúp anh/chị gắn bó hăng say với công (%) 0.7 33.3 63.2 2.8 100 việc hay không? (Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả) Qua số liệu trên thấy rằng tạo động lực làm việc cho công nhân của nhà máy bằng yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp rất tốt. Bên cạnh đó, vẫn còn một số công nhân chưa đồng ý với môi trường đặt
12 biệt này. Ban lãnh đạo cần tìm hiểu nguyên nhân để cải thiện những yếu kém đang tồn tại hiện nay. d. Thực trạng về mối quan hệ với cấp trên ❖ Tình hình thực hiện ❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát Bảng 2.14. Đánh giá của công nhân về mối quan hệ với cấp trên (ĐVT: Người; %) Mức độ đánh giá Hoàn Hoàn Không Nội dung khảo sát toàn Bình Đồng toàn đồng Cộng không thường ý đồng ý đồng ý ý Anh/ chị có luôn tin tưởng cấp SL 6 77 197 5 285 trên của mình không? (%) 2.1 27 69.1 1.8 100 Cấp trên có sẵn sàng lắng nghe ý SL 12 32 92 92 57 285 kiến của anh/chị hay không? (%) 4.2 11.2 32.3 32.3 20 100 Anh/ chị có hài lòng với cấp trên SL 9 43 105 95 33 285 của mình hay không? (%) 3.2 15.1 36.8 33.3 11.6 100 Với điều kiện hiện nay anh/chị có SL 2 32 85 136 30 285 tiếp tục làm việc tại nhà máy hay (%) 0.7 11.2 29.8 47.7 10.5 100 không? Anh/chị có sẵn sàng chuyển sang SL 8 35 108 112 22 285 nhà máy khác nếu tốt hơn? (%) 2.8 12.3 37.9 39.3 7.7 100 (Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả) Qua kết quả thu thập được cho thấy tạo động lực làm việc cho công nhân của nhà máy bằng yếu tố mối quan hệ với cấp trên vẫn còn nhiều bất cập, tỷ lệ nhỏ là 6 người không tin tưởng vào cấp trên, 44 người nghĩ rằng cấp trên không sẵn sàng nghe ý kiến của họ, 52 công nhân không hài lòng với cấp trên, 34 người không muốn tiếp tục làm việc tại nhà máy và 43 người sẵn sàng chuyển sang nhà máy khác nếu tốt hơn. e. Thực trạng về cơ hội đào tạo ❖ Tình hình thực hiện ❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát
13 Bảng 2.16. Đánh giá của công nhân về cơ hội đào tạo (ĐVT: Người; %) Mức độ đánh giá Hoàn toàn Hoàn Nội dung khảo sát Không Bình Đồn không toàn Cộng đồng ý thường g ý đồng ý đồng ý Nhà máy có thường xuyên tổ SL 2 27 89 104 63 285 chức các lớp học nâng cao tay nghề và kiến thức nền cho (%) 0.7 9.5 31.2 36.5 22.1 100 anh/chị hay không? Anh/ chị có ứng dụng được các SL 8 28 102 126 21 285 chương trình đào tạo của Nhà (%) 2.8 9.8 35.8 44.2 7.4 100 máy vào thực tiễn hay không? Anh/chị có được tạo điều kiện SL 71 191 23 285 để phát huy năng lực, sở trường (%) 24.9 67 8.1 100 của mình hay không? (Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả) Công tác tạo động lực thông qua cơ hội đào tạo tại nhà máy khá tốt, tuy nhiên vẫn còn 29 người cảm thấy nhà máy không thường xuyên tổ chức các lớp học nâng cao tay nghề, và 36 người cảm thấy không ứng dụng việc học vào thục tế được. f. Thực trạng về cơ hội thăng tiến ❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát Bảng 2.17. Đánh giá của công nhân về cơ hội thăng tiến (ĐVT: Người; %) Mức độ đánh giá Hoàn Hoàn Không Nội dung khảo sát toàn Bình Đồng toàn đồng Cộng không thường ý đồng ý đồng ý ý Anh/ chị có quan tâm đến cơ hội SL 78 188 19 285 thăng tiến của mình không? (%) 27.4 66 6.7 100 Anh/chị có cơ hội thăng tiến lên cấp SL 27 22 63 163 10 285 quản lý hay không? (%) 9.5 7.7 22.1 57.2 3.5 100 Cơ hội thăng tiến có phải là nhân tố SL 1 63 201 20 285 giúp anh/chị gắn bó hăng say với (%) 0.4 22.1 70.5 7 100 công việc hay không? (Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả)
14 Qua kết quả thu thập được cho thấy tạo động lực làm việc cho công nhân của nhà máy bằng yếu tố cơ hội thăng tiến chưa được tốt, vẫn còn tỷ lệ cho rằng các cơ hội thăng tiến lên cấp quản lý chưa tốt. 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY HIỆN NAY Tạo động lực lao động là vấn đề cần quan tâm hàng đầu tại nhà máy, quá trình hoàn thiện phải được đánh giá cụ thể không những dựa vào cái nhìn khách quan của tác giả mà còn dựa vào kết quả khảo sát cụ thể để phân tích các mặt đã đạt được những vấn đề còn tồn tại và tìm ra các nguyên nhân để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân một cách hợp lý. Tác giả đã rút ra một số nhận xét về công tác tạo động lực làm việc tại Nhà máy như sau: 2.4.1. Những mặt đã đạt được 2.4.2. Những mặt chưa đạt được Qua nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho công nhân tại Nhà máy, bên cạnh những thành tựu cũng như những kết quả đã đạt được thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục và hoàn thiện như sau: ❖ Thứ nhất: Tiền lương ❖ Thứ hai: Tiền thưởng ❖ Thứ ba: Chế độ phúc lợi ❖ Thứ tư: Môi trường, điều kiện làm việc ❖ Thứ năm: Bản thân công việc ❖ Thứ sáu: Quan hệ đồng nghiệp ❖ Thứ bảy: Mối quan hệ với cấp trên ❖ Thứ tám: Cơ hội đào tạo ❖ Thứ chín: Cơ hội thăng tiến 2.4.3. Nguyên nhân của những mặt chưa đạt được KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
15 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY HÒA THỌ 1 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA NHÀ MÁY Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nên nhà máy đã đặt ra mục tiêu cơ bản trong giai đoạn 2020-2025 tới như sau: - Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động và năng lực quản lý của cán bộ quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu tiến đến phát triển mở rộng của nhà máy. - Tập trung đưa ra giải pháp và thực hiện các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc tại nhà máy. - Nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mô của nhà máy, cải tiến cơ sở vật chất. Có thể thấy, một trong các mục tiêu cơ bản của nhà máy đề ra trong giai đoạn 2020 - 2025 có mục tiêu về giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy. - Trở thành nhà máy may đạt tiêu chuẩn “5 sao ” về ngành may đầu tiên của tập đoàn dệt may Việt Nam. Đây là mục tiêu lớn nhất của nhà máy vì nó ảnh hưởng tới các mục tiêu phát triển khác trong tương lai. 3.2. ĐỊNH HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Nhà máy May Hòa Thọ 1 định hướng đến năm 2025 nhà máy có một đội ngũ lao động chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu về trình độ và công nghệ. Vì vậy, Ban Giám đốc nhà máy đã định hướng tạo động lực cho người lao động tại nhà máy với những nội dung cơ bản sau: - Tạo động lực làm việc cho người lao động phải được xác định là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy.
16 - Xây dựng và thực hiện các biện pháp tạo động lực không chỉ thuộc về trách nhiệm của ban lãnh đạo mà là trách nhiệm của toàn bộ các phòng, ban và của toàn thể tập thể người lao động - Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, so với các nhà máy cùng Tổng công ty và các công ty khác trong cùng ngành. Từ đó mới có thể giữ chân được nhân tài và thu hút thêm các lao động giỏi cho nhà máy. - Công tác tạo động lực lao động cần đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu, cố gắng duy trì sự công bằng trong đánh giá và đối xử. 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NHÀ MÁY 3.3.1. Đẩy mạnh tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính a. Hoàn thiện công tác tiền lương Tiền lương là một đòn bẩy kinh tế có tác dụng kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động, khiến họ vì lợi ích vật chất của bản thân và gia đình mình mà lao động một cách tích cực với chất lượng kết quả ngày càng cao. Thời gian vừa qua, chế độ tiền lương thực hiện khá tốt, tuy nhiên nó vẫn còn tồn tại một số vấn đề ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động. Trong thời gian tới, Nhà máy cần có chính sách điều chỉnh chế độ tiền lương. Cụ thể: - Tiền lương hiện tại đã là nhân tố làm hài lòng công nhân nhưng nhà máy cần điều chỉnh chế độ tiền lương xứng đáng hơn, tiền lương năm sau phải cao hơn năm trước tương ứng với nỗ lực làm việc của công nhân và đảm bảo chi tiêu cho cuộc sống của họ. - Tiền lương cần được tính toán và trả công bằng giữa những
17 công nhân bằng cách sử dụng các hình thức chấm công phù hợp, theo dõi sát sao quy trình sản xuất, thiết lập hệ thống tính lương tự động, được cập nhật từ các chuyền sản xuất vào hệ thống và tự động cập nhật đơn giá tính cho từng công đoạn. - Xây dựng hệ thống KPI cho các bộ phận Bảng 3.1 Tiêu chí xây dựng KPI cho các bộ phận Loại hình lao động Tiêu chí - Số ngày công làm việc trong tháng - Hoàn thành và vượt mức kế hoạch đặt ra - Chất lượng sản phẩm Lao động trực tiếp - Sáng kiến cải tiến kỹ thuật - Nội quy, quy định của nhà máy - Các quy định về An toàn - vệ sinh - cháy nổ - Hoàn thành khối lượng, tiến độ công việc được giao - Hiệu quả công việc Lao động gián tiếp - Sai xót về chuyên môn - Chất lượng công việc b. Hoàn thiện công tác tiền thưởng Để kích thích người lao động gắn bó lâu dài với nhà máy. Nhà máy cần cải thiện công tác khen thưởng. Nhà máy may Hòa Thọ 1 có thể thực hiện một số giải pháp sau: - Các quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc. - Nhà máy phải tránh thưởng tràn lan bình quân theo quy định của Tổng công ty . - Nhà máy cần có chế độ thưởng hợp lý để khuyến khích người lao động làm việc với năng suất, chất lượng cao. - Để có thể giảm chi phí, tăng lợi nhuận, nhà máy cần có chính sách thưởng nóng cho những lao động biết tiết kiệm nguyên phụ liệu cũng như tiết kiệm được chi phí trong quá trình sản xuất. - Xác định rõ tiêu chí khen thưởng cho từng loại lao động. - Các quy định khen thưởng, mức khen thưởng cần được công
18 bố rộng rãi cho người lao động được biết để phấn đấu nỗ lực hơn trong công việc. c. Hoàn thiện các chế độ phúc lợi - Công nhân không có các khoản phụ cấp thêm như bộ phận văn phòng. - Cần nâng khoản phúc lợi về thăm ốm thăm sinh . - Công đoàn nhà máy phối hợp cùng với ban lãnh đạo đề xuất lên Tổng công ty quan tâm đến suất ăn cho người lao động. - Về phần công nhân nữ mang thai > 7 tháng và công nhân nuôi con nhỏ dưới 1 tuổi, ban điều hành tổ cùng nhà máy nên tạo điều kiện để người lao động về sớm 1,5 tiếng theo quy định của bộ luật lao động. - Hiện nay Nhà máy mới chỉ áp dụng các loại hình phúc lợi bắt buộc. - Nhà máy nên chu cấp một khoản trợ phí thường niên dùng vào việc đi du lịch, dã ngoại hàng năm trong một giới hạn nhất định. - Nội dung của các chương trình phúc lợi cần được người lao động tham gia đóng góp ý kiến, chọn gói phúc lợi… - Nhà máy tiếp tục phát huy những chương trình phúc lợi đã có hiệu quả và hữu ích như chính sách thăm ốm đau, ma chay, cưới hỏi... kịp thời đối với người lao động. - Chú trọng và phát huy vai trò của công tác công đoàn trong nhà máy để có thể gắn kết giữa người lao động với nhà máy. - Bên cạnh đó, nhà máy cũng cần chú ý gia tăng các hoạt động phúc lợi cho những người cống hiến lâu năm và những người lao động mới vào hơn nữa. N 3.3.2. Giải pháp về công cụ phi tài chính a. Hoàn thiện công cụ môi trường, điều kiện làm việc