Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng

Chia sẻ: Cuahapbia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. Phân tích thực trạng các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng. Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUỲNH THỊ MINH THƯ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 834.01.01 Đà Nẵng - Năm 2020
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS. Đoàn Thị Liên Hương Phản biện 1: PGS.TS. Phạm Thị Lan Hương Phản biện 2: PGS.TS. Đỗ Thị Thanh Vinh Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 10 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại: − Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng − Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Động lực lao động là nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Theo các báo cáo thường niên của công ty thì năm 2016 số lượng lao động trong công ty là 3273, số lao động nghỉ việc là 640 người và tuyển mới là 421 người. Đến năm 2018 thì tổng số lao động còn 2884 người, nghỉ việc 435 người, tuyển mới 265 người. Vấn đề này do nhiều nguyên nhân nhưng trong đó có nguyên nhân từ việc tạo động lực cho người lao động còn chưa được sát sao dẫn đến việc chưa giữ chân được người lao động, đây cũng là vấn đề được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, cùng với mong muốn tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng”. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng các hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng. - Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao
2 động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng có trụ sở chính: Số 25 đường Trần Quí Cáp, Phường Thạch Thang, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng. - Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu các thông tin, dữ liệu thực tiễn, số liệu thống kê giai đoạn 2016-2018. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng. - Phương pháp phân tích tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu tham khảo, sách, luận án, các bài báo, trang web… về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp và trong Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng. - Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: sử dụng Phiếu điều tra để thu thập thông tin cần thiết. - Phương pháp khảo sát trao đổi trực tiếp với người lao động khi thu thập Phiếu khảo sát nhằm mục đích lấy ý kiến về các yếu tố khiến người lao động chưa hài lòng trong quá trình làm việc tại Công ty.
3 5. Bố cục đề tài Đề tài được chia làm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp - Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng. - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Nhiều quan điểm cho rằng tạo động lực làm việc cho người lao động được đưa ra bởi Maier và Lauler (1973) Bedeian (1993). Các học thuyết về nội dung của Maslow, McClelland, Herzberg chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý. Tác phẩm “The 1977 quality of emplyment survey Survey research center, Institute of social research, university of michigan ann arbor, USA, 1979” Năm 1969, theo Smith, P.C., Kendall, L.M. and Hulin, C.L, trong tác phẩm “ The measurement of Satisfaction in work and retirement, Rand Mc Nally, Chicago, USA,1969”, đã chỉ ra rằng thang đo các thành phần trong công việc bao gồm 5 khía cạnh: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương. Theo Andrew Oswald, trong tác phẩm “Are you Happy at work, 2001”, động cơ thúc đẩy người lao động làm việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ. Nghiên cứu của Herzberg (1959), “Two Factor Theory: Motivation Factors”. Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh
4 hưởng đến động lực làm việc là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì. Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” TS. Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng, PGS.TS Đào Hữu Hoà, ThS Nguyễn Thị Loan, TS Nguyễn Thị Bích Thu, TS Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Nhà xuất bản Thống kê. Giáo trình “Quản Trị Học, tái bản lần thứ nhất, nhà xuất bản tài chính, 2011” Củanhóm tác giả trường Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng gồm PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn. ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan
5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 1.1.1. Động lực Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu 1.1.2. Động lực làm việc Như vậy, khi hiểu được khái niệm động lực làm việc hay động lực lao động, các nhà quản lý có thể vận dụng để tìm mọi cách tạo động lực làm việc cho người lao động. 1.1.3. Tạo động lực làm việc Tạo động lực làm việc cho NLĐ hay tạo động lực lao động là cách nhà quản lý sử dụng những biện pháp nhất định nhằm kích thích người lao động tự nguyện, nhiệt tình, hăng say làm việc và đạt được hiệu quả tốt trong công việc. 1.1.4. Vai trò và ý nghĩa của công tác tạo động lực Nhân viên được tạo động lực tốt sẽ ý thức được công việc mình đang thực hiện, thái độ và tinh thần làm việc hăng say, yêu công việc, coi trọng tổ chức và luôn gắn liền với mục tiêu cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức. 1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC 1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu
6 cầu phát triền. 1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg Sự không thỏa mãn thường liên kết với các than phiền về bối cảnh công việc hay các nhân tố trong môi trường làm việc trực tiếp. Các nhân tố giúp Thỏa mãn là cơ hội để đạt được sự thành tựu, nhân được sự công nhận, làm một công việc thu vị, đảm nhận trách nhiệm, được thăng tiến và phát triển. 1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương với mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng”. 1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Có ba loại hình vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động, đó là: Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính), sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính) và làm ngơ. 1.3. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC Theo học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg, việc chia các yếu tố tạo động lực trong cơ quan tổ chức thành 2 nhóm chính: Các yếu tố duy trì và các yếu tố thúc đẩy. 1.3.1. Các yếu tố duy trì 1.3.1.1. Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm, máy móc trang thiết bị… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động. Với
7 các điều kiện làm việc không đạt tiêu chuẩn quy định, không đảm bảo an toàn lao động… sẽ làm giảm năng suất lao động. 1.3.1.2. Sự giám sát Sự giám sát thái quá của cấp trên sẽ gây tâm lý căng thẳng khiến người lao động cảm thấy gò bó, phải tìm cách trốn tránh sự giám sát, làm giảm sút tinh thần và giảm động lực làm việc. 1.3.1.3. Chính sách đối với người lao động và cơ chế quản lý hành chính Trong tổ chức, chính sách và cơ chế quản lý được công bố rộng rãi đến toàn thể nhân viên như: hệ thống văn bản quy phạm pháp luật của nhà nước; hệ thống văn bản của đơn vị chủ quản; các quy định, quy chế, đánh giá thi đua khen thưởng, kỷ luật…do tổ chức ban hành. 1.3.1.4. Các mối quan hệ Những mối quan hệ cá nhân trong tổ chức không lành mạnh theo nghĩa căng thẳng, không hỗ trợ lẫn nhau thì sẽ dễ làm cho NLĐ cảm thấy chán nản và mất đi động lực làm việc. Nếu những mối quan hệ này được cải thiện thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực của mỗi cá nhân. 1.3.1.5. Tiền lương Tiền lương là mức thù lao mà người lao động nhận được hàng tháng cho kết quả lao động, những cống hiến của họ cho công ty. Việc trả lương đúng hạn, đầy đủ được xem là quyền lợi tất yếu nằm trong dự tính của người lao động và do đó sẽ không có tác động thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn. 1.3.2. Các yếu tố thúc đẩy 1.3.2.1. Sự thành đạt Khi NLĐ được thỏa mãn bản thân khi hoàn thành công việc
8 giải quyết được vấn đề và nhìn thấy được nỗ lực của mình. Đối với người lao đông, việc hoàn thành tốt công việc của mình khiến cho họ cảm thấy cực kỳ thoải mái, có năng lượng tích cực để tiếp tục hoàn thành tốt các công việc tiếp theo. 1.3.2.2. Kết quả lao động được ghi nhận Mỗi người lao động đều mong muốn những nỗ lực và kết quả làm việc của mình được ghi nhận bởi tổ chức và cán bộ quản lý. Người lao động không chỉ muốn được ghi nhận để có được chế độ thỏa đáng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những người khác. 1.3.2.3. Mức độ thú vị của công việc Bản thân công việc cũng gây tác động tích cực lên động lực làm việc của mỗi người khi họ cảm thấy chính những công việc đó thú vị, đa dạng chứ không đơn điệu và nhàm chán. Công việc đòi hỏi sự sáng tạo và có thách thức ở mức độ phù hợp với NLĐ, họ sẽ muốn chinh phục, cố gắng làm việc. 1.3.2.4. Trách nhiệm được giao Trách nhiệm thể hiện mức độ ảnh hưởng, khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗi người, tức là có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm. Khi NLĐ được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực thi những công việc thì theo Herzberg cũng sẽ tạo ra động lực cho họ trong công việc. 1.3.2.5. Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Triển vọng phát triển của công việc: NLĐ, đặc biệt là đội ngũ lao động trẻ cũng rất quan tâm đến việc trong tương lai liệu họ có thể được lên chức, tăng lương, có cơ hội nghiên cứu chuyên sâu…Một công việc hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển chắc chắn sẽ kích thích hứng thú làm việc của NLĐ.
9 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Chương 1 tác giả đã tổng hợp cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp dựa trên các khái niệm chung về động lực. Tác giả nêu lên sự cần thiết phải tạo động lực làm việc trong tổ chức. Bên cạnh đó tác giả trình một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc bao gồm học thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu tố của Herzberg, học thuyết công bằng của J.Stacy Adams và học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner. Ngoài ra, tác giả cũng đưa ra những phân tích liên quan đến nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ bao gồm nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì, dựa theo học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
10 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG 2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG 2.1.1. Lich sử hình thành của công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng - Thời gian đầu Vinatex Đà Nẵng có tên goi là Liên hiệp SX- XNK dệt may Việt Nam tại Đà Nẵng. - Ngày 01/07/2008 được đối tên Công ty CP Vinatex Đà Nẵng. Trụ sở: Số 25 đường Trần Quí Cáp, Phường Thạch Thang, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng. 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty a. Ngành nghề kinh doanh Chuyên sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, hàng thêu đan, áo len; kinh doanh khách sạn; bán lẻ hàng thủ công mỹ nghệ, kinh doanh nhà hàng, đại lý mua bán hàng hóa; bán mô tô, xe máy; lắp đặt hệ thống điện, bán buôn phụ liệu may mặc và giày dép; xây dựng nhà các loại; kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê; bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép; vận tải hàng hóa bằng đường bộ; bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy dệt, may, da giày; dịch vụ giao nhận, bảo quản hàng hóa xuất nhập khẩu. b. Sản phẩm kinh doanh - Sản xuất kinh doanh hàng may mặc, hàng đan thêu, hàng áo len xuất khẩu và tiêu thụ nội địa. - Kinh doanh nguyên vật liệu, thiết bị phụ tùng dệt may, thiết bị điện lạnh, kinh doanh thiết bị, hàng tiêu dùng.
11 - Kinh doanh xuất nhập khẩu. - Các sản phẩm dệt thô. - Các sản phẩm dệt kim. c. Thị trường tiêu thụ Nước ngoài: Mỹ, Đài Loan, Nga, Pháp và các nước EU khác, trong đó thị trường xuất khẩu chính đem lại nguồn doanh thu cho công ty là 2 thị trường Mỹ và Đài Loan. Trong nước: Công ty có hệ thống hơn 50 đại lý khắp các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, từ Hà Tĩnh đến Đà Nẵng. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC KS NỘI BỘ PHÓ TGĐ PHÓ TGĐ PHÓ TGĐ NỘI CHÍNH SẢN XUẤT KINH DOANH PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG QA TCHC TCKT NHÂN SỰ KTCN KHKD BÁN LẺ XÍ NGHIỆP NM NM NM CÁC ĐƠN VỊ MAY 1 THANH SƠN DUNG QUẤT PHÙ MỸ LIÊN KẾT (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng
12 2.1.4. Đặc điểm về các nguồn lực của Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng a. Nguồn nhân lực Nhìn chung thì cơ cấu lao động của công ty chủ yếu là nguồn lao động trực tiếp chiếm đến gần 80% lao động của công ty. Những người lao động gián tiếp thì có lượng ít hơn vì đó đa số là những người lãnh đạo hoặc những nhân viên kinh doanh và nhân viên các bộ phận hành chính ở công ty. b. Nguồn lực tài chính Nhìn chung nguồn tài sản tăng đều qua các năm là do các khoản thu ngắn hạn và tài sản dài hạn tăng đều qua các năm. c. Nguồn lực cơ sở vật chất Công ty hiện có 1 xí nghiệp may, 3 nhà máy may và 1 phân xưởng thêu với hơn 3000 loại máy móc trong đó hệ thống máy móc chuyên dụng có công nghệ tiên tiến đạt 200 máy. 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng Mặc dù doanh thu của công ty có tăng và giảm nhưng với mức chi phí cũng tăng và giảm tương ứng, nên lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty cũng có sự biến đổi theo trong 3 năm gần đây. Ta thấy lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2016- 2018 được đánh giá tốt khi các chỉ số lợi nhuận luôn dương qua các năm. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG Sau khi có kết quả khảo sát BCH, tác giả đã thực hiện thống kê và đưa ra một số đánh giá về yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy tại Công ty như sau.
13 2.2.1. Các yếu tố duy trì 2.2.1.1. Điều kiện làm việc Mặc dù điều kiện làm việc được BLĐ công ty quan tâm và trang bị khá tốt nhưng vẫn còn tồn tại một vấn đề là tăng ca-giảm ca, thời gian làm việc không cố định nhưng công ty cũng đã có một số biện pháp khắc phục. Điều này phần nào khiến NLĐ cảm thấy an tâm và tin tưởng vào Công ty và BLĐ. 2.2.1.2. Sự giám sát Theo như khảo sát thì NLĐ nhìn chung vẫn chấp nhận được mức kiểm soát hiện tại của công ty là hợp lý. 2.2.1.3. Chính sách đối với người lao động và cơ chế quản lý hành chính Với số điểm khảo sát đạt điểm cao thứ 2 trong tất cả các yếu tố được khảo sát và theo nhận xét của NLĐ thì các chính sách đối với NLĐ và cơ chế quản lý hành chính của Công ty đã ổn định đi vào nề nếp và cơ chế quản lý của công ty tuân thủ khá tốt theo quy định của Nhà Nước. 2.2.1.4. Các mối quan hệ Với số lượng người lao động rất nhiều, lại có đến khoảng 80% NLĐ là nữ nên việc còn tồn tại những xích mích, khúc mắc giữa những NLĐ là điều khó tránh khỏi. Tuy nhiên, để năng suất làm việc ngày càng tốt hơn thì chính ban lãnh đạo và NLĐ tại công ty đều cần cố gắng xây dựng mối quan hệ tốt hơn. 2.2.1.5. Tiền lương Một số NLĐ cho biết là vẫn còn một số điểm không hài lòng về yếu tố này. Ngoài những NLĐ cảm thấy hài lòng với thu nhập của mình, vẫn còn số ít NLĐ không hài lòng với tiền lương mà họ nhận được, điều này khá lo ngại vì quy mô sản xuất của công ty rất là lớn,
14 vấn đề này sẽ gây ra nhiều khó khăn cho công ty trong việc giúp nhân viên gắn bó lâu dài với công ty cũng như ra sức cống hiến cho công ty. 2.2.2. Các yếu tố thúc đẩy 2.2.2.1. Sự thành đạt Với kết quả khảo sát và trao đổi với NLĐ, về cơ bản, yếu tố sự thành đạt đối với NLĐ tại công ty cơ bản được thỏa mãn ở mức độ trung bình, bởi vì Vinatex Đà Nẵng là công ty khá lớn, số lượng lao động đông, đã tồn tại lâu năm và phát triển, chế độ chính sách tương đối tốt, người lao động có công việc và thu nhập tương đối ổn định…đối với nhiều người lao động, như vậy là đã thỏa mãn. 2.2.2.2. Kết quả lao động được ghi nhận Kết quả trung bình của khảo sát là 2.94đ (dưới 3 điểm) và khi trao đổi trực tiếp với một số NLĐ, vẫn còn nhiều ý kiến chưa hài lòng với yếu tố này, việc còn nhiều hạn chế cũng khó tránh khỏi bởi vì những người có thâm niên làm việc lâu hơn thì năng lực của họ cũng đã được được chứng minh qua thời gian dài, và đã được sự tín nhiệm của nhiều người, nên khi bình bầu các chức danh thì được mọi người tin tưởng và bình bầu nhiều hơn. Tuy nhiên, vẫn cần khắc phục những điều chưa hài lòng để mối quan hệ giữa những người trong công ty được tốt hơn, mang lại năng suất làm việc cao hơn. 2.2.2.3. Mức độ thú vị của công việc Theo như kết quả khảo sát được, sự hài lòng của người lao động về yếu tố “Mức độ thú vị của công việc” trên điểm trung bình, điều này chứng tỏ mặc dù cũng còn nhiều ý kiến trái chiều nhưng nhìn chung đa số người lao động hài lòng với chính công việc họ đang làm, bởi một phần họ đã quen công việc, họ sẽ đạt được kết quả công việc tốt nhất khi họ làm công việc này, và đa số người lao động
15 cũng khá ngại khi chuyển sang công việc khác bởi sẽ mất nhiều thời gian để học việc và làm quen với môi trường mới. 2.2.2.4. Trách nhiệm được giao Với kết quả khảo sát điểm trung bình cao nhất trong tất cả các yếu tố khảo sát, chứng tỏ đa số NLĐ trong công ty ý thức được công việc của mình và trách nhiệm của mình với công ty. Đối với công việc, NLĐ đa số tự đưa ra được quyết định trong phạm vi quyền hạn công việc của mình, điều này tạo cho NLĐ hứng thú khi làm việc, bởi bất kỳ ai cũng muốn được tự chủ, độc lập và được đưa ra quyết định trong công việc của mình. 2.2.2.5. Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp H i ệ n t ại bộ máy tại Công ty cũng đã tương đối đầy đủ, các chức danh, các vị trí công việc hầu như cũng đã được bố trí, vì vậy, giải pháp thăng tiến cũng chỉ được áp dụng cho một số ít người thật sự nổi bật. Đa số những người làm việc có hiệu quả còn lại chỉ được áp dụng chính sách khen thưởng, động viên là chính. Ngoài ra, việc bổ nhiệm vị trí tại Công ty vẫn phải theo một trình tự từ thấp đến cao, chưa có trường hợp bổ nhiệm vượt cấp, hoặc bổ nhiệm trước thời hạn. Những hạn chế này đòi hỏi trong thời gian đến, Ban lãnh đạo Công ty phải có những chính sách thăng tiến rõ ràng, hợp lý hơn để khích lệ người lao động. 2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG 2.3.1. Ưu điểm Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng được thành lập khá lâu đời, các cơ chế thúc đẩy động lực nhân viên cũng dần hoàn thiện. - Với NLĐ hiện đang làm việc tại công ty phần nào cảm thấy bản thân có sự thành đạt, nhất là với những NLĐ làm lâu năm, giữ
16 những chức vụ quản lý, khi khảo sát NLĐ, đa số họ đều cảm thấy hài lòng và tự hào khi được làm việc tại Công ty. - NLĐ khi được bố trí công việc đa số cũng hài lòng và thỏa mãn với vị trí công việc của họ, thông qua khảo sát, NLĐ cũng bày tỏ sự hài lòng với công việc hiện tại và mong muốn công việc ổn định và phát triển hơn. Chính vì vậy, NLĐ cũng cảm thấy công việc đủ thú vị để có động lực làm việc tốt hơn mỗi ngày. - Bên cạnh sự hài lòng với vị trí công việc của mình, NLĐ hầu hết đều hiểu được trách nhiệm được giao khi làm việc tại Công ty. - Lãnh đạo công ty cũng đã tạo điều kiện bổ nhiệm chức vụ cho một số cán bộ công nhân viên có đầy đủ năng lực, phẩm chất đạo đức tốt, đã có nhiều đóng góp vào quá trình phát triển của doanh nghiệp. - Ngoài ra, môi trường làm việc được ban lãnh đạo công ty chú trọng và quan tâm nhiều. Người lao động được làm việc trong môi trường sạch sẽ, thoải mái, được trang bị đầy đủ máy móc và trang thiết bị bảo hộ cần thiết cho công việc. Điều này tạo nên môi trường làm việc thuận tiện để người lao động hoàn thành tốt công việc của mình. - Với bộ máy quản lý được hoàn thiện dần qua thời gian khá dài, kể từ khi thành lập công ty. Cơ chế giám sát cũng đã được hoàn thiện, các cán bộ quản lý giám sát trực tiếp hiểu được mong muốn của NLĐ, điều này khiến cho NLĐ cảm thấy khá thoải mái với cơ chế giám sát hiện tại, tạo tâm lý thoải mái để NLĐ tập trung làm việc, tăng năng suất. - Ngoài việc tuân thủ tốt các quy định quy chế của Nhà Nước, chế độ phúc lợi của công ty được đánh giá tương đối tốt, công ty thực hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi đối với người lao động theo Nhà
17 nước quy định, các chế độ quyền lợi cho người lao động được đảm bảo. - Mức thu nhập bình quân của cán bộ, nhân viên khá ổn định, không có tình trạng cắt lương, nợ lương, giảm lương. Tuy nhiên, yếu tố Tiền lương vẫn còn nhận được những ý kiến tiêu cực, chưa hài lòng khi được khảo sát, sẽ được trình bày ở phần Nhược điểm. 2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân Bên cạnh những mặt tích cực thì vẫn còn tồn tại một số mặt cần khắc phục như sau: - Sự ghi nhận kết quả lao động của NLĐ trong công ty được ghi nhận bởi các yếu tố tuyên dương khen thưởng, nhưng vẫn còn tồn tại những sự ghi nhận không công bằng dẫn đến sự không hài lòng cho một bộ phận NLĐ. - Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, các giải pháp áp dụng cho hoạt động thăng tiến của nhân viên còn hạn chế, đa số các cá nhân làm việc hiệu quả, có tâm huyết với nghề chỉ mới được động viên bằng hình thức khen thưởng là chính. - Các mối quan hệ trong công ty vẫn còn xảy ra nhiều tiêu cực, nhất là ở các bộ phận sản xuất. - Công tác tiền lương vẫn còn là một điểm chưa hài lòng ở NLĐ khi được khảo sát, các lý do được nêu ra là việc tăng lương phân phối theo thâm niên công tác, tính lương theo ngày công, theo hệ số còn nhiều điểm chưa sâu sát với năng lực làm việc và kết quả công việc khiến cho NLĐ chưa hài lòng.
18 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Trong chương 2, tác giả đã tìm hiểu tài liệu lịch sử hình thành, lĩnh vực kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, đặc điểm nguồn nhân lực và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng. Sau đó, tác giả dựa trên nền tảng là cơ sở lý thuyết ở chương 1, các tài liệu, số liệu của Công ty và tình hình thực tế của người lao động, tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng theo học thuyết hai yếu tố của Herzberg gồm 2 nhóm yếu tố là nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố thúc đẩy. Từ đó, tác giả đánh giá về những công cụ mà Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng đã và đang triển khai thông qua kết quả điều tra khảo sát mà tác giả tổng hợp được từ quá trình điều tra, phỏng vấn qua bảng câu hỏi và các số liệu thu thập được, nêu những vấn đề đã và đang tồn tại đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty, tác giả làm căn cứ hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động được đề xuất trong chương 3.