Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình

Chia sẻ: Tabicani12 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

19
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm tạo lập các tiền đề lý luận và thực tiễn nhằm đề xuất các giải pháp tăng cường tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình trong tương lai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TRẦN DUY HÙNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG 1/5 QUẢNG BÌNH TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2019
Công trình đƣợc hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Đào Hữu Hòa Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN Phản biện 2: GS.TSKH. LƢƠNG XUÂN QUỲ Luận văn đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 15 tháng 9 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình là Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh các sản phẩm gạch, ngói tuynel, thời gian qua công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động cũng đã đƣợc ban lãnh đạo Công ty quan tâm. Nhờ đó đã phần nào giúp Công ty phát huy đƣợc năng lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện có để khắc phục các khó khăn, ổn định và từng bƣớc phát triển sản xuất, ổn định đời sống ngƣời lao động. Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty vẫn còn nhiều hạn chế dẫn đến tình trạng chƣa thực sự thúc đẩy toàn bộ cán bộ, nhân viên nhiệt tình làm việc, hết lòng vì sự phát triển của Công ty. Tình trạng nhân viên nghỉ việc, nhảy việc, làm việc uể oải, trốn trành trách nhiệm trong thực thi nhiệm vụ vẫn còn xảy ra khá thƣờng xuyên. Xuất phát từ thực trạng đó, đƣợc sự đồng ý của giáo viên hƣớng dẫn, em đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp cao học ngành Quản trị kinh doanh của mình. Hy vọng rằng, những nghiên cứu và đề xuất của luận văn này có thể giúp cho lãnh đạo Công ty tham khảo để xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động tại đơn vị trong tƣơng lai. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung: Tạo lập các tiền đề lý luận và thực tiễn nhằm đề xuất các giải pháp tăng cƣờng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình trong tƣơng lai. 2.2. Mục tiêu cụ thể
2 - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. - Làm rõ thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình. - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình trong tƣơng lai. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lực làm việc cho đối tƣợng là lao động có hợp đồng làm việc tƣ 1 năm trở lên tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Tại Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình. - Về thời gian: Luận văn sử dụng các dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong giai đoạn (2016 – 2018); các dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập trong giai đoạn tháng 3 – 4/2019; 4. Cách tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu 4.1. Cách tiếp cận: Sử dụng chủ yếu là cách tiếp cận truyền thống đó là duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Ngoài ra trong nghiên cứu này còn sử dụng một phần phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng. 4.2. Phương pháp nghiên cứu: a. Phương pháp thu thập dữ liệu b. Xử lý dữ liệu: - Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phƣơng pháp sao chép/ tổng hợp/ so sánh/phân tích chỉ số thống kê/ phân tích tỷ lệ %... ngoại suy
3 xu thế/phân tích bình quân... - Đối với dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sau khi làm sạch sẽ tiến hành phân tích thống kê mô tả với các tham số nhƣ: Min, Max, Mode, Mean, Std… bằng phần mềm SPSS 22. 5. Câu hỏi nghiên cứu 1. Công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 có những hạn chế nào? 2. Những nhân tố nào ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 trong thời gian qua? 3. Những giải pháp nào cần phải thực hiện để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 trong tƣơng lai? 6. Dự kiến các kết quả nghiên cứu chính - Báo cáo tổng quan về hệ thống hóa cơ sở lý luận công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình vận dụng điều kiện cụ thể vào doanh nghiệp trong ngành vật liệu xây dựng. - Báo cáo về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình giai đoạn 2016 – 2018. - Hệ thống các giải pháp và đề xuất giúp lãnh đạo Công ty nghiên cứu ban hành chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình trong tƣơng lai. 7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 7.1. Ý nghĩa khoa học: Đóng góp vào việc hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng.
4 7.2. Ý nghĩa thực tiễn: Cung cấp tiền đề giúp lãnh đạo đơn vị hoàn thành công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong tƣơng lai, đồng thời giúp học viên có kỹ năng, kiến thức trong công tác tổ chức trong một doanh nghiệp và là một tài liệu cho các học viên, sinh viên tham khảo. 8. Nội dung chính của luận văn Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình trong giai đoạn 2016- 2018 Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình 9. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1. TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1.1. Nhu cầu của ngƣời lao động Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi ngƣời có những nhu cầu khác nhau. 1.1.2. Động cơ thúc đẩy ngƣời lao động Động cơ lao động là một mục đích chủ quan trong hoạt động của NLĐ thúc đẩy con ngƣời hoạt động nhằm đáp ứng và thoả
5 mãn các nhu cầu nào đó đã đƣợc xác định của NLĐ. 1.1.3. Động lực lao động “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. 1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động Tạo động lực đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động lên NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc. 1.1.5. Vai trò của tạo động lực làm việc Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của ngƣời quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi NLĐ có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. 1.2. CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.2.1. Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943) Hình 1.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow (Nguồn: Abraham Maslow, 1943)
6 Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: Theo Maslow, con ngƣời thƣờng hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Do đó, nếu muốn thúc đẩy ai đó thì chúng ta phải hiểu ngƣời đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cấp độ cao hơn. 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Nguồn: Frederick Herzberg, 1959.) Vận dụng học thuyết của F.Herzberg để tạo động lực làm việc cho NLĐ: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhƣng nó là điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, Công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trƣờng làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên... Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc đƣợc hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao hơn. 1.2.3. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hƣớng đánh giá sự công bằng bằng của họ so với những đồng nghiệp trong công ty. Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng. Vận dụng thuyết công bằng của Adams: để tạo động lực làm việc cho công nhân, nhân viên cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức.
7 1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom Hình 1.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (Nguồn: Lunenburg, 2011) Vận dụng lý thuyết của Vroom để tạo động lực làm việc cho NLĐ: Muốn nhân viên có động lực làm việc thì cần tạo nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng tƣơng xứng với mong muốn. 1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.3.1. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi a. Tiền lương Việc xây dựng một cơ chế trả lƣơng đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ.Tiền lƣơng là động lực chủ yếu kích thích NLĐ hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lƣơng một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lƣơng không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân NLĐ.Tiền lƣơng cao sẽ thu hút và hấp dẫn NLĐ về với doanh nghiệp, bởi tiền lƣơng là khoản thu nhập chính của NLĐ để có thể chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ. b. Tiền thưởng Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng.
8 Cùng với tiền lƣơng, tiền thƣởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và trong chừng mực nhất định, đƣợc ngƣời sử dụng lao động sử dụng nhƣ biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với NLĐ, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ. c. Phúc lợi Phúc lợi là một phần thù lao đƣợc trả một cách gián tiếp cho NLĐ dƣới dạng các hỗ trợ cuộc sống. Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lƣơng và các khuyến khích tài chính. Phúc lợi và dịch vụ cho NLĐ đƣợc chia làm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định, các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức, tùy vào khả năng tài chính của công ty một phần nhằm kích thích động viên NLĐ gắn bó với doanh nghiệp, một phần là để thu hút . 1.3.2. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triển nhân lực Đào tạo là một trong những nhu cầu bậc cao của con ngƣời. Tâm lý NLĐ có ý thức muốn vƣơn lên trong cuộc sống và nâng cao địa vị của mình trong tổ chức thì đƣợc đào tạo sẽ mang lại cơ hội đó cho họ. Đối với các Công ty, thông qua công tác đào tạo sẽ giúp Công ty chuẩn bị đƣợc nguồn lực về lao động có chất lƣợng về chuyên môn, tay nghề, kỹ năng tốt hơn đáp ứng nhu cầu về công việc của Công ty, nhất là nhu cầu về cán bộ quản lý. 1.3.3. Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trƣờng làm việc Để nâng cao chất lƣợng làm việc cho NLĐ, điều thiết yếu ở các Công ty là phải coi trọng việc cải thiện điều kiện làm việc thông qua thực hiện tốt các chính sách trong an toàn lao động, đầu tƣ máy
9 móc thiết bị, công cụ cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của NLĐ, cải thiện môi trƣờng xung quanh NLĐ. Khi Công ty thực hiện tốt việc cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho NLĐ mà còn đạt đƣợc mục tiêu của công ty nhƣ: nâng cao năng suất lao động và chất lƣợng sản phẩm. 1.3.4. Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Đánh giá thƣờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ là một công việc cần thiết để biết đƣợc kết quả hoàn thành công việc của NLĐ. Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động có ảnh hƣởng trực tiếp đến quyền lợi của NLĐ, do vậy kết quả đánh giá có tác động rất lớn đến thái độ, hành vi trong công việc của mỗi lao động. 1.3.5. Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân lực Các nhà quản lý cần biết phân công công công việc sao cho phù hợp với năng lực, giao việc đúng ngƣời, đúng việc thì sẽ mang lại kết quả cao đồng thời phải tìm cách lôi kéo họ tham gia vào các hoạt động quan trọng của doanh nghiệp để họ nhận thấy mình là thành viên quan trọng của doanh nghiệp đó. NLĐ đƣợc bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác đƣợc tiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc đƣợc giao sẽ nâng cao đƣợc năng suất hiệu quả làm việc và ngƣợc lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho NLĐ tâm lý chán nản không muốn làm việc.
10 1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động Quan điểm, thái độ của cá nhân NLĐ; Đặc điểm tính cách của NLĐ; Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân NLĐ. 1.4.2. Các yếu tố thuộc về công việc Đặc điểm, tính chất của công việc; Hệ thống công nghệ thực hiện công việc. 1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức Điều kiện và môi trƣờng làm việc; Đánh giá thực hiện công việc; Sắp xếp bố trí công việc; Thù lao lao động; Đào tạo và phát triển. TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Trong xu thế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam thì việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yếu tố làm nên sự thành công của các tổ chức. Vì vậy, để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực thì công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ có ý nghĩa quan trọng để sử dụng và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức. Trong Chƣơng này tác giả đã nghiên cứu một số học thuyết tạo động lực làm việc cho NLĐ bao gồm: Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc của Abarham Maslow; Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg; Thuyết công bằng của John Stacy Adams; Thuyết kỳ vọng của Vroom. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận của các học thuyết này, tác giả đƣa ra phƣơng hƣớng và cách thức nghiên cứu vấn đề sao cho đem lại hiệu quảt tốt nhất cho đề tài nghiên cứu này.
11 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VLXD 1/5 QUẢNG BÌNH 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VLXD 1/5 QUẢNG BÌNH 2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển của Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của công ty a. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý b. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 2.1.4. Tình hình kinh doanh của Công ty Dựa vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy đƣợc Công ty đang làm ăn có lãi, tuy nhiên doanh thu và lợi nhuận đang giảm dần qua các năm. Sở dĩ có tình trạng này một mặt là do thị trƣờng gạch nung ngày càng bị thu hẹp. Tuy nhiên, điều qua trọng đó là khả năng cạnh tranh của Công ty không cao, sản phẩm không có sự khác biệt nhƣng chi phí cao khiến giá khó giảm để cạnh tranh. Vì vậy, trong thời gian gần đây nhiều lao động xin nghỉ việc, một số khác không đáp ứng yêu cầu công việc nên Công ty cho nghỉ để cắt giảm chi phí. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VLXD 1/5 QUẢNG BÌNH 2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua công cụ tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi. a. Tiền lương Bảng 2.3: Hệ số lƣơng của Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình
12 Qua bảng 2.3 có thể thấy cán bộ quản lý có hệ số lƣơng cao hơn nhiều so với lao động khác số bậc lại ít hơn. Ta có thể thấy bậc lƣơng càng cao thì số bậc càng ít và ngƣợc lại số bậc lƣơng thấp thì số bậc càng nhiều. Trong bảng hệ số lƣơng đã phân biệt đối tƣợng NLĐ này với NLĐ khác theo nhiệm vụ và chức danh công việc mà họ nhận đƣợc tỷ lệ với mức độ phức tạp của công việc. Bảng 2.4: Đánh giá của ngƣời lao động về tiền lƣơng Kết quả từ bảng 2.4 cho thấy NLĐ khá hài lòng với các yếu tố của tiền lƣơng với mức hài lòng bình quân là 3,56/5. Số NLĐ trả lời “Tƣơng đối đồng ý” về mức lƣơng mà Công ty đang chi trả chiếm tỷ lệ cao nhất là 37%, số ngƣời “không đồng ý” chiếm 16% và số NLĐ “Rất không đồng ý” chiếm tỷ lệ thấp nhất là 5%. Điều đó cho thấy Công ty cũng đã rất chú trọng đến việc trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Vì vậy có thể thấy tác động tạo động lực lao động thông qua tiền lƣơng vẫn còn chƣa cao, vẫn chƣa tạo đƣợc tác động tích cực. b. Tiền thưởng Bảng 2.5. Mức thƣởng và hình thức thƣởng thành tích thi đua Qua bảng 2.5 cho thấy mức thƣởng mà Công ty đang áp dụng còn thấp. Nhìn chung Công ty đã công nhận và có khen thƣởng để kích thích, động viên tinh thần cho NLĐ nhƣng với mức thƣởng còn quá thấp thì chƣa thể làm động lực kích thích đƣợc NLĐ nỗ lực phấn đấu để đạt đƣợc danh hiệu và tiền thƣởng. Bảng 2.6: Đánh giá của ngƣời lao động về yếu tố tiền thƣởng Từ bảng 2.6 cho thấy có 46% số ngƣời “Tƣơng đối đồng ý” với mức thƣởng nhận đƣợc và tỷ lệ số ngƣời “Không đồng ý” về mức thƣởng chiếm 29%, mức độ thỏa mãn bình quân là 3,21/5. Ðiều đó chứng tỏ các hình thức thƣởng mà Công ty xây dựng đã phần nào
13 tạo đƣợc động lực kích thích NLĐ làm việc để hoàn thành mục tiêu và chiến lƣợc của tổ chức. Tuy nhiên với kết quả điều tra cũng cho thấy số ngƣời “Rất không đồng ý” với mức thƣởng chiếm 6%, con số tuy nhỏ nhƣng cũng phản ánh đƣợc những mặt hạn chế còn tồn tại dẫn đến ảnh hƣởng tới kết quả đánh giá trong công tác khen thƣởng khi chƣa phản ánh đúng thành tích của NLĐ. c. Phúc lợi Công tác phúc lợi bắt buộc tại Công ty đƣợc thực hiện rất nghiêm túc và tuân thủ đúng theo quy định của pháp luật hiện hành. Hàng năm, Công ty cho NLĐ đi nghỉ ngơi, phục hồi sức khỏe sau những năm làm việc vất vả nhƣ đi thăm quan, du lịch … Bảng 2.7: Đánh giá của NLĐ về công tác phúc lợi Qua bảng 2.7 với 58% số ngƣời “Tƣơng đối đồng ý”, 8% “Không đồng ý” về công tác phúc lợi, mức độ hài lòng về chính sách phúc lợi bình quân là 3,76/5. Nhƣ vậy có thể thấy chính sách phúc lợi của Công ty đã có những chính sách quan tâm đến sức khỏe, an toàn và hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ, tạo đƣợc sự gắn kết của NLĐ với Công ty. Tuy nhiên, các chính sách và chƣơng trình phúc lợi còn ít, nên chƣa thật sự tạo đƣợc động lực cho NLĐ. 2.2.2. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua công cụ đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và sự thăng tiến tại Công ty. Trong những năm gần đây, ban lãnh đạo Công ty đã đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo, tập huấn nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất, đào tạo các kỹ năng về quản lý cho cán bộ quản lý, các kỹ năng marketing cho cán bộ nhân viên thị trƣờng… Bảng 2.8. Đánh giá về công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Công ty
14 Qua bảng 2.8 cho thấy NLĐ khá hài lòng với công tác đào tạo tại Công ty, có 38% số ngƣời trả lời “hoàn toàn đồng ý” và số ngƣời “tƣơng đối đồng ý” là 32%, mức độ hài lòng với công tác đào tạo bình quân là 3,85/5. Chứng tỏ NLĐ đánh giá cao mức độ hài lòng với công tác đào tạo của Công ty. Tuy nhiên với mức độ hài lòng bình quân về nội dung đào tạo phù hợp với những kiến thức, kỹ năng là 2,81/5, điều đó cho thấy vẫn còn tỷ lệ NLĐ cho rằng nội dung, kiến thức đƣa vào đào tạo của Công ty không phù hợp. Chính vì vậy mà Công ty cần nâng cao chất lƣợng đào tạo, chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu NLĐ cần và mong muốn. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn xét đề bạt chƣa rõ ràng, điều kiện xét thăng tiến chƣa gắn liền với kết quả thực hiện công việc và thành tích đóng góp của NLĐ. Vì vậy, công tác đề bạt, thăng tiến của NLĐ tại Công ty cần khắc phục một số hạn chế để thúc đẩy công tác tạo động lực hiệu quả hơn. 2.2.3. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua môi trƣờng và điều kiện làm việc. Trong những năm vừa qua, ban lãnh đạo Công ty đã luôn chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho NLĐ. Bảng 2.9. Đánh giá của ngƣời lao động về môi trƣờng và điều kiện làm việc của Công ty Qua kết quả khảo sát với với tỷ lệ 53% số ngƣời hài lòng, cho thấy phần lớn số NLĐ cảm thấy hài lòng với điều kiện và môi trƣờng làm việc tại Công ty, tỷ lệ NLĐ không hài lòng chiếm số ít là 11%, mức độ hài lòng bình quân là 3,62/5. Điều đó cho thấy Công ty đã đầu tƣ trang thiết bị phục vụ cho công việc của NLĐ rất tốt, NLĐ có mức độ hài lòng về điều kiện và môi trƣờng làm việc trong Công ty tƣơng đối cao. Do vậy Công ty vẫn cần phát huy và bổ sung những thiếu sót, hạn chế còn tồn tại để từ đó đƣa ra chế độ
15 làm việc và nghỉ ngơi cho NLĐ tốt hơn. 2.2.4. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua bản thân công việc Bảng 2.10. Đánh giá của ngƣời lao động về bản thân công việc của Công ty Qua bảng 2.10 cho thấy với 24% số ngƣời “Tƣơng đối đồng ý”, 35% số ngƣời “Không đồng ý” với công việc của Công ty. Điều đó cho thấy công tác thiết kế, phân tích công việc chƣa thực sự hiệu quả. Một số NLĐ thƣờng hay phàn nàn về những nhiệm vụ đƣợc giao, họ cảm thấy dễ bị áp lực trong công việc và không tự tin trong công việc mình làm. Yếu tố tạo động lực làm việc cho NLĐ thông qua công việc tại Công ty chƣa đạt hiệu quả, tỷ lệ đánh giá ở mức độ bình thƣờng và không hài lòng khá cao, với mức độ hài lòng bình quân là 2,87/5, do đó chƣa tạo đƣợc động lực làm việc cho NLĐ. 2.2.5. Thực trạng tạo động lực thông qua mối quan hệ với lãnh đạo Công ty chƣa thực hiện đƣợc các buổi hội nghị đối thoại với NLĐ để có thể lắng nghe và trao đổi ý kiến giữa NLĐ và ngƣời sử dụng lao động. Tuy nhiên, thông qua tổ chức Công đoàn thì công nhân viên cũng đƣợc phản hồi những ý kiến, đóng góp của mình đối với lãnh đạo. Bảng 2.11. Đánh giá của ngƣời lao động về mối quan hệ với lãnh đạo Công ty Qua kết quả khảo sát bảng 2.11 cho thấy có 21% số ngƣời hài lòng với lãnh đạo Công ty và số ngƣời không hài lòng khá cao, chiếm 39%. Điều đó cho thấy công tác tạo động lực làm việc thông qua mối qua hệ với lãnh đạo hiệu quả chƣa cao, vẫn còn số lƣợng lớn NLĐ chƣa hài lòng với cấp trên của mình. Thực tế tại Công ty
16 chỉ có mối quan hệ qua lại giữa các nhân viên trong cùng một bộ phận với nhau, do đó quan hệ giữa các nhân viên giữa các bộ phận với nhau chƣa đƣợc thân thiện, gần gũi. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng chƣa nắm đƣợc tình hình thực tế của từng nhân viên để có các biện pháp và chính sách kịp thời để động viên họ. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG 2.3.1. Những mặt thành công - Tiền lƣơng: Thực hiện đúng quy định của pháp luật. Tiền lƣơng trả cho NLĐ trong Công ty đã có sự khác nhau giữa những NLĐ làm các công việc khác nhau, giữ chức vụ khác nhau. - Tiền thƣởng: Công ty xây dựng quy chế khen thƣởng phù hợp với từng đối tƣợng. - Các chƣơng trình phúc lợi đã góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ. - Công ty đã quan tâm tới sự an toàn của NLĐ. - Công tác đào tạo đƣợc chú trọng thƣờng xuyên. - Công ty cũng đã thành công trong việc tạo bầu không khí văn hoá cởi mở, thân thiện giữa NLĐ. 2.3.2. Những mặt tồn tại hạn chế - Tiền lƣơng trả cho NLĐ chƣa theo mức độ đóng góp, theo hiệu quả và chất lƣợng công việc.. - Tiền thƣởng: Hình thức thƣởng của Công ty chƣa đa dạng. - Chế độ phúc lợi: Việc sử dụng quỹ phúc lợi chƣa thực sự mang lại hiệu quả. - Công ty chƣa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của NLĐ. - Môi trƣờng và điều kiện làm việc chƣa thật sự thoải mái nên không tạo đƣợc cảm giác thƣ thái cho NLĐ.
17 - Việc xác định nhu cầu và lựa chọn đối tƣợng đào tạo vẫn còn chƣa rõ ràng vẫn còn mang tính chất chung chung. - Việc tạo động lực cho NLĐ bằng thay đổi vị trí làm việc chƣa quan tâm đúng mức. 2.3.3. Nguyên nhân tồn tại hạn chế - Công ty đang gặp nhiều khó khăn, thách thức về thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm. - Số lao động lớn tuổi, gắn bó lâu với Công ty nhƣng chƣa qua đào tạo nhiều. - Do đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty nên nhân viên trực tiếp rất đông, cơ cấu lao động nữ giới nhiều hơn nam giới. - Phần lớn lao động của Công ty chƣa tốt nghiệp phổ thông trung học. TÓM TẮT CHƢƠNG 2 Với gần 50 năm hình thành và phát triển, Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình đã có những đóng góp đáng kể trong việc phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc nói chung và tỉnh Quảng Bình nói riêng; bảo đảm cung cấp VLXD cho việc xây dựng và phát triển kinh tế của khu vực và địa phƣơng. Tuy nhiên, hoạt động sản xuất Công ty hiện nay gặp nhiều khó khăn do có sự cạnh trạnh của các doanh nghiệp sản xuất cùng ngành, sự cạnh tranh của sản phẩm gạch không nung, mặt khác công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty còn nhiều hạn chế. Vì vậy, để khắc phục những tồn tại, hạn chế ở trên Công ty cần phải có những giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ, đó là công cụ để Công ty giảm bớt khó khăn, ổn định và phát triển sản xuất trong thời gian tới.
18 CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VLXD 1/5 QUẢNG BÌNH 3.1. CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Định hƣớng phát triển của Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình - Phát triển sản xuất gạch tuynel trên cơ sở phát huy tối đa công suất hiện có, phấn đấu đạt sản lƣợng 55 triệu viên/năm, doanh thu tăng từ 15-18%/năm. - Đầu tƣ phát triển để đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh.. - Nghiên cứu để tận dụng tiềm năng về nguồn đất đá mạt thải, nguồn cát phong phú để phát triển sản xuất VLXD không nung. - Phối kết hợp với các tổ chức kinh tế và doanh nghiệp trên địa bàn trong việc tham gia đầu tƣ phát triển sản xuất. - Tiếp tục nghiên cứu về tổ chức các phòng ban nghiệp vụ, bố trí đúng nhiệm vụ để phát huy đƣợc hiệu quả công tác. - Xây dựng tập thể gắn bó đoàn kết, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên.. 3.1.2. Xu hƣớng nâng cao chất lƣợng cuộc sống Xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con ngƣời ngày nâng cao, NLĐ đòi hỏi ngày càng cao ở nhà quản trị. Ngƣời lao động không chỉ đƣợc động viên, khích lệ bằng yếu tố vật chất mà còn nhiều yếu tố khác nữa. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần có các giải pháp để đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của NLĐ. 3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất các giải pháp - Xác định rõ quan điểm, tƣ tƣởng của công tác tạo và nâng