Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê

Chia sẻ: Tabicani12 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

27
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm phân tích thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc hiện đang được thực hiện tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM THỊ THÁI LINH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN BAN MÊ TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2019
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: GS.TS. NGUYỄN TRƢỜNG SƠN Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN VĂN HUY Phản biện 2: PGS.TS. LÊ CHÍ CÔNG Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 25 tháng 8 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Khách sạn Sài Gòn Ban Mê được đưa vào hoạt động từ năm 2012, với vị trí nằm ngay tại Ngã 6 trung tâm thành phố Buôn Ma Thuột, đây là vị trí đắc địa trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nhà hàng. Đối với Công ty hoạt động trong ngành dịch vụ thì yếu tố mang tính quyết định để tạo vị thế cạnh tranh và giúp công ty tồn tại, phát triển mạnh mẽ đó chính là yếu tố con người nhưng Khách sạn Sài Gòn Ban Mê chưa xây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm và hiệu quả. Bên cạnh đó, đi cùng với sự phát triển du lịch tại địa phương là sự phát triển của các khách sạn lớn có cùng tầm cỡ quy mô được đầu tư xây dựng mới trên địa bàn tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt dẫn đến không ít khó khăn cho sự phát triển của đơn vị, nhưng ban lãnh đạo khách sạn lại chưa có những giải pháp hiệu quả để động viên người lao động cùng nỗ lực, cố gắng vượt qua giai đoạn khó khăn, dẫn đến mức độ hài lòng của người lao động trong công việc ngày càng giảm sút, từ đó năng suất lao động cũng giảm theo kéo theo hiệu quả hoạt động kinh doanh giảm sút. Cụ thể, tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê còn tồn tại nhiều trường hợp người lao động mới vào làm đã xin thôi việc với lý do công việc không phù hợp, tỷ lệ nghỉ việc ngày càng tăng, năng suất lao động chưa đạt hiệu quả cao và mức độ hài lòng của người lao động trong công việc còn thấp, nên chưa phát huy được hết sức mạnh của nguồn nhân lực. Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc nhiệt tình, tận tâm và có năng lực làm việc là một việc hết sức phức tạp và tốn kém nhiều thời gian cũng như tâm sức. Để làm được điều này thì phải tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và những chính sách tạo động lực làm việc phù hợp nhằm khuyến khích người lao động làm việc đạt hiệu quả nhất. Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài “Tạo động
2 lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê.” làm luận văn cao học của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động. - Phân tích thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc hiện đang được thực hiện tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. - Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. - Đối tượng khảo sát: người lao động đang làm việc tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. - Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung liên quan đến công cụ tạo động lực cho người lao động và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê Về thời gian: Số liệu sử dụng phân tích trong luận văn từ năm 2016-2018, tập trung nghiên cứu và thực hiện khảo sát tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê trong khoảng thời gian từ tháng 01/2019 đến tháng 06/2019. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu và phƣơng pháp thu thập dữ liệu - Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống kê mô tả, Phương pháp so sánh và Phương pháp chuyên gia - Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và Phương pháp điều tra xã hội học
3 5. Ý nghĩa thực tiễn Các thông tin về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê giúp doanh nghiệp có chính sách động viên kịp thời, tạo cho người lao động làm việc một cách hăng hái và nhiệt tình nhất. 6. Bố cục luận văn Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1.1 Một số khái niệm a. Nhu cầu của người lao động “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”. Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. b. Động cơ “Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định.” Động cơ thường bắt đầu bằng các nhu cầu không được thoả
4 mãn và thúc đẩy hành vi nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Động cơ làm ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của người lao động. c. Động lực làm việc “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” d. Tạo động lực làm việc “Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức. 1.1.2 Các công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động a. Tiền lương Tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng để tạo động lực cho người lao động, nó đóng vai trò kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao. Đối với người lao động, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về công việc càng được tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công. b. Tiền thưởng Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động, thưởng giúp người lao động cố gắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn.
5 c. Các phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức. d. Bản thân công việc Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một công ty và giữ những chức năng khá quan trọng. Thực hiện công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. e. Văn hóa doanh nghiệp Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao động cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động. 1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực trong lao động a. Đối với người lao động - Làm tăng năng suất lao động cá nhân - Phát huy được tính sáng tạo - Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại b. Đối với tổ chức Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. c. Đối với xã hội Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
6 Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. 1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.2.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943) Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo ông, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới đỉnh, phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để các nhu cầu được đáp ứng. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc như sau: Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow 1.2.2 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972) Giáo sư Clayton Alderfer cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ ba nhu cầu cơ bản sau:Nhu cầu tồn tại; Nhu cầu quan hệ và Nhu cầu phát triển
7 1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzbeg Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo ra động lực là: - Nhóm yếu tố động viên: đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến. - Nhóm yếu tố duy trì: đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các mối quan hệ với con người, các điều kiện làm việc…. 1.2.4 Lý thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom. Victor Vroom cho rằng người lao động thường kỳ vọng vào những vấn đề sau: - Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình. - Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc. - Nhà quản trị thực hiện những cam kết về phần thưởng đối với người lao động. Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết. 1.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963) Theo thuyết này, John Stacey Adams cho rằng nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. 1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
8 1.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động Sự khác biệt về hệ thống nhu cầu: Mỗi con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau và các cách để thỏa mãn các nhu cầu đó cũng khác nhau. 1.3.2 Các yếu tố bên trong công việc Về đặc điểm công việc chúng ta xem xét trên ba khía cạnh: Tính chất công việc, vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến 1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trƣờng a. Những yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức - Văn hóa tổ chức - Phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp - Cơ cấu tổ chứcTrình độ kỹ thuật công nghệ - Điều kiện làm việc - Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự trong tổ chức - Cơ cấu về sản phẩm dịch vụ và lĩnh vực kinh doanh. b. Những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức - Luật pháp - Điều kiện kinh tế - chính trị - XH của cả nước và địa phương - Phúc lợi xã hội 1.4 CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.4.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
9 1.4.2 Xây dựng chính sách tạo động lực làm việc thông qua tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi a. Tiền lương - Tiền lương phải đảm bảo sự công bằng - Tiền lương phải đảm bảo tính công khai, khách quan, khoa học, hợp lý - Tiền lương phải thỏa đáng b. Tiền thưởng: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao độn. Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởng phải công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động. c. Phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người lao động. Các phúc lợi được chia làm hai loại: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. 1.4.3 Tạo động lực cho ngƣời lao động bằng cách tạo điều kiện làm việc Để tạo động lực thúc đẩy cho người lao động làm việc thì phải có điều kiện làm việc tốt. Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm sự an toàn, thoải mái ở nơi làm việc, trang thiết bị phục vụ cho công việc được trang bị đầy đủ. 1.4.4 Tạo động lực cho ngƣời lao động bằng cách tạo môi trƣờng làm việc thân thiện Môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến tinh thần làm việc và mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. Môi trường làm việc thân thiện bao gồm yếu tố đồng
10 nghiệp và mối quan hệ với cấp trên. 1.4.5 Tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua chính sách về đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là tổng thể các hoạt động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ được giao. Đào tạo và phát triển là một trong những nhu cầu của người lao động. Chính sách đào tạo và phát triển nếu được thiết kế phù hợp sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động. 1.4.6 Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá thực hiện công việc công bằng Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế sẽ tạo động lực cho người lao động để họ nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc và tăng cường sự gắn bó với doanh nghiệp. 1.4.7 Tạo động lực làm việc thông qua chính sách nâng cao đời sống tinh thần nhân viên Bên cạnh yếu tố vật chất được hầu hết người lao động quan tâm thì yếu tố tinh thần cũng được xem là động lực thúc đẩy người lao động làm việc. 1.4.8 Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực a. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tạo động lực làm việc: Đánh giá sự thỏa mãn của người lao động với các chính sách tạo động lực; Kết quả thực hiện công việc; Tỷ lệ thôi việc; Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động b. Điều chỉnh các biện pháp tạo động lực làm việc Sau khi tiến hành thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động, đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực thông qua
11 các tiêu chí đánh giá cụ thể và lựa chọn các yếu tố cần phải điều chỉnh. Từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc. CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN BAN MÊ 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 2.1.1 Giới thiệu chung  Tên Công ty - Tiếng Việt: Khách sạn Sài Gòn – Ban Mê. - Tiếng Anh: Sai Gon – Ban Me Hotel. - Trụ sở chính: 01-03 Phan Chu Trinh, P. Thống Nhất, TP. Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk - Website: http://www.saigonbanmehotel.com.vn - Năm 2018:  Tổng số CBCNV: 112 người.  Tổng doanh thu: 31.978.009.432 đồng. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ 2016 đến 2018 Tình hình kinh doanh hiện nay của Khách sạn Sài Gòn Ban Mê không ổn định, gặp nhiều khó khăn doanh thu tăng giảm thất thường. Qua bảy năm đưa vào kinh doanh, đến nay cơ sở vật chất đã xuống cấp rất nhiều, quá trình hoạt động hầu như không có kinh phí sửa chữa, nâng cấp nên rất khó cạnh tranh. Khách sạn Sài Gòn Ban Mê hoạt động không có vốn lưu động, nên rất khó khăn trong việc thanh toán tiền hàng cho các nhà cung cấp. Vốn đầu tư khách sạn Sài Gòn Ban Mê chủ yếu là từ nguồn vốn vay ngân hàng cho nên rất áp lực trong việc trả lãi và trả nợ gốc cho ngân hàng.
12 2.2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN BAN MÊ 2.2.1 Thông tin chung về khảo sát đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực làm việc của ngƣời lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê Để đánh giá khách quan hơn thực trạng các chính sách tạo động lực cho người lao động, tác giả khảo sát bằng phiếu thăm dò, đối tượng khảo sát là các người lao động ở tất cả các phòng ban/ bộ phận trong Công ty. a. Mục đích khảo sát Để đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực làm việc với ba nhóm lao động (Cấp quản lý, nhân viên khối văn phòng, nhân viên các bộ phận chức năng) và mức độ hài lòng của họ đối với các yếu tố này như thế nào? Từ đó tác động thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động. b. Số lượng mẫu và hình thức khảo sát Phương pháp chọn mẫu: mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Những người tham gia khảo sát là người lao động hiện đang làm việc tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. Dữ liệu được thu thập thông qua hình thức phỏng vấn trực tiếp hoặc qua email. Cỡ mẫu: Dựa vào tổng số người lao động hiện đang làm việc và cỡ mẫu tối thiểu tác giả đã gửi 100 bảng câu hỏi khảo sát người lao động đang làm việc tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê. Hình thức khảo sát là phát trực tiếp cho người lao động các Phòng, bộ phận trong đơn vị. Thời gian dự kiến khảo sát là từ tháng 4/2019 đến tháng 6/2019. c. Một số thông tin về mẫu nghiên cứu Để có thể thu thập được 100 mẫu như dự kiến tác giả phát ra 110 phiếu khảo sát với tỉ lệ hồi đáp mong muốn là 90%. Có 15%
13 phiếu khảo sát được gửi qua email, 85% còn lại do tác giả đến vị trí làm việc phát trực tiếp. Sau gần 2 tháng khảo sát tác giả đã thu về được 95 phiếu hợp lệ. Mặc dù tỉ lệ mẫu thực tế khảo sát có chênh lệch so với dự định ban đầu, tuy nhiên tỉ lệ lệch không lớn nên vẫn đảm bảo tính đại diện cho tổng thể. 2.2.2 Thực trạng về công tác nắm bắt nhu cầu của ngƣời lao động Hiện nay, nhu cầu của người lao động được các cấp lãnh đạo trong Khách sạn nắm bắt thông qua hội nghị người lao động; Thông qua các cuộc họp đánh giá xếp loại lao động, thi đua, khen thưởng; Qua trao đổi trực tiếp với người lao động. Ngoài ra, Công ty còn tiếp nhận các tâm tư, nguyện vọng của người lao động thông qua tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên; thông qua ý kiến khiếu nại, kiến nghị. Tuy nhiên, Khách sạn chưa có cuộc khảo sát chính thức nào để xác định nhu cầu của người lao động. 2.2.3 Thực trạng về yếu tố đặc điểm công việc Người lao động trong khách sạn được bố trí công việc công việc theo vị trí mà họ ứng tuyển, trong quá trình làm việc thì cấp trên sẽ xem xét và đánh giá năng lực và mức độ phù hợp để bố trí công việc cũng như đề xuất thăng chức khi có nhu cầu ở các vị trí cao hơn Với việc sắp xếp, bố trí lao động hiện tại trong khách sạn hiện nay, nhìn chung vẫn đảm bảo được yêu cầu tuy nhiên nhiều bộ phận chức năng có biến động nhân sự nên xảy ra tình trạng phải choàng gánh thêm việc, nên cũng ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Một số bộ phận chức năng trong Khách sạn, người lao động phải làm việc với cường độ cao do đặc thù tình hình kinh doanh không ổn định theo từng mùa cao điểm, thấp điểm của ngành du lịch. 2.2.4 Thực trạng về chính sách lƣơng, thƣởng và phúc lợi a. Chính sách trả lương cho người lao động
14 Hiện nay Công ty có những cách tính lương như sau: - Tiền lương cơ bản (Lcb) Lcb = Lcv+ PC Trong đó: Lcv : tiền lương cấp bậc, chức vụ PC : tiền phụ cấp công việc - Lương cấp bậc, chức vụ (Lcbcvi) (Đhs* Hcb )* N Lcv = Nnc Trong đó: Đhs : điểm hệ số ; Hcb : hệ số lương cấp bậc, chức vụ N : số ngày công thực tế ; Nnc : số ngày công chuẩn Nhìn chung, Công ty đã xây dựng chính sách trả lương tương đối hợp lý đảm bảo quyền lợi của người lao động theo quy định của Nhà nước. Lương của người lao động được trả theo kết quả công việc thực hiện và chức danh thực tế đảm nhận; làm công việc gì, giữ chức vụ gì thì trả lương theo hệ số lương của công việc đó, chức vụ đó. b. Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc Mỗi tháng người quản lý trực tiếp sẽ tổng hợp quá trình làm việc của người lao động, từ đó xem xét đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Đây sẽ làm căn cứ cho việc trả lương, trả thưởng hàng tháng của người lao động. Công ty sử dụng tiêu chí đánh giá là: Mức độ, tiến độ hoàn thành nhiệm vụ; số giờ công làm việc trong tháng; mức độ chấp hành nội quy kỷ luật. Trong phương pháp này người đánh giá sẽ dựa trên ý kiến đánh giá thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ cao xuống thấp (gồm 4 mức: Giỏi, khá, đạt yêu cầu, không đạt yêu cầu). Tương ứng xếp loại lần lượt với các mức là: A, B, C, D. c. Chính sách khen thưởng
15 - Đối với công tác khen thưởng: Công ty tổ chức khen thưởng định kỳ thông qua bình xét thi đua 6 tháng đầu năm, 6 tháng cuối năm và cả năm nhằm khuyến khích, động viên toàn thể người lao động phát huy tài năng, trí tuệ, sáng tạo, nhiệt tình trong công việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. d. Phúc lợi - Tổ chức cho người lao động đi học tập kinh nghiệm tại các đơn vị trong hệ thống - Tổ chức đi du lịch hằng năm, tạo nhiều sân chơi cho người lao động tham gia - Thường xuyên chi tiền để hỗ trợ người lao động có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, ốm đau, hiếu, hỷ... Phối hợp với Công đoàn và Đoàn thanh niên khách sạn tổ chức các hoạt động và tặng quà vào các ngày lễ trong năm. 2.2.5 Thực trạng về chính sách đào tạo và phát triển a. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Kế hoạch đào tạo ngắn hạn chủ yếu đáp ứng yêu cầu công việc cơ bản phát sinh hoặc các chương trình được thông báo theo quy định đặc thù của ngành du lịch, chưa xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn; việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách hệ thống; đa số các chương trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và không thực hiện công tác đánh giá kết quả đào tạo. b. Thực trạng về chính sách thăng tiến Chính sách thăng tiến cho người lao động của Công ty cũng chưa được rành mạch rõ ràng, tiêu chí xét quy hoạch thăng tiến chưa được công khai, minh bạch, chưa công bố rộng rãi cho người lao động biết vị trí còn thiếu để họ có kế hoạch phấn đấu thăng tiến trong công việc. Nhìn chung, công tác đào tạo, thăng tiến của người lao động ở Công ty có được quan tâm thực hiện nhưng chưa nhiều. Việc quy
16 hoạch nhân sự kế cận chưa được thực hiện bài bản, công tác đào tạo các kỹ năng quản lý chưa được thực hiện. 2.2.6 Thực trạng về chính sách tạo điều kiện làm việc Qua bảy năm (2012-2019) đưa khách sạn Sài Gòn Ban Mê vào kinh doanh, đến nay cơ sở vật chất đã xuống cấp rất nhiều. Khách sạn đang từng bước củng cố hoạt động kinh doanh về ổn định tổ chức bộ máy người lao động; sửa chữa, tu bổ, mua sắm trang thiết bị, công cụ lao động; tăng cường chất lượng điều kiện làm việc cho người lao động. Ban lãnh đạo Công ty đã luôn chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. 2.2.7 Thực trạng về yếu tố phong cách lãnh đạo Cấp quản lý trực tiếp các phòng ban khá hòa đồng, gần gũi với nhân viên, có sự gắn kết và gần gũi với nhau. Tuy vậy, đối với quản lý cấp cao dường như chưa có sự thấu hiểu cũng như có một khoảng cách với nhân viên lao động trực tiếp của công ty. Người lao động chưa có nhiều cơ hội gần gũi với lãnh đạo cấp cao và luôn có sự e dè khi giao tiếp với cấp lãnh đạo. Chưa có các chương trình nhằm gắn kết các cấp lãnh đạo với nhân viên cấp dưới. 2.2.8 Thực trạng về yếu tố đồng nghiệp Yếu tố đồng nghiệp thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên trong công ty như sự giúp đỡ, khả năng làm việc đội nhóm, thái độ vui vẻ và thân thiện với nhau. Tập thể cán bộ, nhân viên của khách sạn tuổi đời còn trẻ, nhiệt tình trong công việc, nghiệp vụ, kỹ năng nghề chuyên môn tương đối vững vàng, được đào tạo và tái đào tạo liên tục, có tinh thần đoàn kết nội bộ tốt, có ý thức xây dựng đơn vị ngày càng phát triển 2.2.9 Thực trạng về yếu tố thƣơng hiệu, văn hóa công ty Khách sạn Sài Gòn Ban Mê là đơn vị trực thuộc của Công ty Cổ phần Du lịch Đăk Lăk và nằm trong hệ thống thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn TNHH MTV nên tạo được giá trị ổn định về mặt
17 thương hiệu, chất lượng dịch vụ. Văn hóa công ty: tăng cường hoạt động của hai tổ chức đoàn thể, phát động các phong trào tạo sân chơi lành mạnh mang tính tập thể, tạo không khí phấn khởi thúc đẩy kinh doanh phát triển. 2.2.10 Đánh giá chung thực trạng về động lực làm việc của ngƣời lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê a. Kết quả thực hiện công việc Kết quả xếp loại lao động của tập thể cơ bản ít thay đổi qua các năm. Các Phòng/bộ phận đã thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ của mình. Tỉ lệ lao động đạt loại A trong Công ty tương đối cao, từ 70% trở lên, tỉ lệ người lao động bị loại B khá thấp chiếm tầm 20% và tỉ lệ nhỏ người lao động bị xếp loại C và D. Kết quả tỉ lệ xếp loại lao động ít thay đổi qua các năm. b. Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động Trong thời gian qua, nhìn chung người lao động tại khách sạn chấp hành tốt chính sách pháp luật nhà nước, cũng như các quy trình làm việc và nội quy công ty. Người lao động có ý thức cao trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ và hoàn thành công việc của mình, vì vậy tỉ lệ vi phạm kỷ luật lao động tại Công ty chiếm tỉ lệ rất nhỏ. c. Tỷ lệ thôi việc Số lượng nhân sự của Công ty biến động nhiều trong giai đoạn năm 2016 – 2018. Năm 2016 giảm 12 lao động, đến năm 2017 tiếp tục giảm đến 21 người, năm 2018 có 15 trường hợp. Phần lớn nguyên nhân là do người lao động nghỉ việc theo nguyện vọng cá nhân. Điều này xuất phát tính chất đặc thù ngành dịch vụ có tính đào thải cao, áp lực về thời gian làm việc và mức thu nhập còn thấp. 2.2.11 Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Khách sạn Sài Gòn Ban Mê a. Các mặt đã đạt được - Đặc điểm công việc: Bố trí công việc phù hợp với tính cách,
18 năng lực của người lao động giúp họ phát huy tốt năng lực bản thân. Người lao động được giao quyền phù hợp tương ứng với trách nhiệm công việc giúp họ chủ động và tự tin thực hiện công việc của mình. - Điều kiện làm việc: Được đánh giá tốt về mặt phương tiện, thiết bị làm việc được chú trọng trang bị phục vụ cho công việc. Môi trường lao động sạch sẽ, chuyên nghiệp, áp dụng các phần mềm giúp việc xử lý công việc có tính hệ thống và xử lý thông tin giữa các phòng/ bộ phận nhanh, kịp thời. - Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp: Bầu không khí làm việc thân thiện, hợp tác, đồng nghiệp quan tâm giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và chia sẻ những khó khăn trong cuộc sống. b. Các mặt còn hạn chế - Mức lương và phụ cấp hiện tại còn thấp so với mặt bằng chung của thị trường lao động tại địa phương.Việc đánh giá thành tích để xét khen thưởng vẫn còn nặng tính chủ quan, tiêu chí đã đưa ra nhưng thực hiện không đầy đủ. - Công tác đào tạo vẫn chưa thực sự được chú trọng, chưa có kế hoạch dài hạn. Chính sách đề bạt thăng tiến còn nhiều bất cập, chưa có chính sách rõ ràng, cụ thể. - Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động vẫn cần được cải thiện. - Thời gian làm việc còn nhiều bất cập chưa hợp lý: Một số bộ phận chức năng trong Khách sạn, người lao động phải làm việc với cường độ cao do đặc thù tình hình kinh doanh không ổn định theo từng mùa cao điểm, thấp điểm của ngành du lịch, thời gian làm việc nhiều, không đảm bảo thời gian nghỉ ngơi hợp lý.