Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc CT Xăng dầu Bắc Tây Nguyên

Chia sẻ: Elysatran Elysatran | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

13
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi nhánh Xăng đầu Kon Tum; từ đó rút ra ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của vấn đề. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trong tình hình hiện nay.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc CT Xăng dầu Bắc Tây Nguyên

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THANH QUÍ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM TRỰC THUỘC CÔNG TY XĂNG DẦU BẮC TÂY NGUYÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2017
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. ĐOÀN GIA DŨNG Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN Phản biện 2: TS. NGÔ QUANG HUÂN Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum vào ngày 8 tháng 9 năm 2017 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực được xem như tài sản quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn nhân lực được đánh giá cao về trình độ chuyên môn đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh, thành công mang tính ổn định và bền vững. Do đó, các doanh nghiệp phải giữ chân những nhân sự giỏi, thu hút nhân tài có trình độ, chuyên môn cao, từ đó, tạo động lực để tận dụng tối đa những tiềm năng mà nguồn nhân lực mang lại. Nhằm giúp Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum ổn định, giảm tỷ lệ biến động nhân sự, cũng như tạo động lực, nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên đáp ứng được yêu cầu phát triển của Chi nhánh trong giai đoạn hiện nay. Nên tác giả chọn đề tài: Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi nhánh Xăng đầu Kon Tum; từ đó rút ra ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của vấn đề. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trong tình hình hiện nay. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc của nhân viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum. - Phạm vi nghiên cứu là Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum. - Thời gian nghiên cứu: từ năm 2014-2016.
2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: - Phương pháp thu thập thông tin: thu thập dữ liệu sơ cấp; thu thập dữ liệu thứ cấp. - Phương pháp xử lý thông tin: Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, thống kê số liệu thu thập. 5. Bố cục đề tài Kết cấu đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy nhân viên. Chương 2: Đánh giá thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu - Lê Hữu Tầng (1996), “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội”. Luận án đã hệ thống hóa, phân tích cơ sở lý luận và thực tiễn về vai trò động lực của con người, tiềm năng to lớn của nguồn lực của con người trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. - Luận án Tiến sĩ triết học của Lê Thị Kim Chi (2002) nghiên cứu về “Vai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ động định hướng hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức các nhu cầu". Luận án đã phân tích nội dung hoạt động của con người và vai trò động lực của nhu cầu đối với sự phát triển kinh tế - xã hội, làm rõ các căn cứ để xác định những nhu cầu nhằm phát huy vai trò động lực của chúng đối với sự phát triển kinh tế - xã hội.
3 - Cuốn sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt, Nhà Xuất bản Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. - Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của tác giả Business Edge. - Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thùy Hương, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân đã dành hẳn chương 4 nói về tạo động lực lao động. Giáo trình đã đề cập đến những học thuyết như học thuyết X và thuyết Y, học thuyết tạo động lực của Maslow, Herzeberg, McClelland …. - Trong tác phẩm "Quản trị nguồn nhân lực" Trần Kim Dung (2011) đã chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc tổ chức, đơn vị áp dụng các công cụ đó như thế nào. - Cuốn sách 101 ý tưởng khen thưởng của Alpha Books do nhà xuất bản Lao động – xã hội Hà Nội năm 2012 có đề cập đến những cách thức, chiến thuật cho nhà lãnh đạo để có những quyết định đúng đắn đối với nhân viên của. Luận án tiến sĩ Vũ Thị Uyên (2008) về “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”. Luận án đã phân tích thực trạng động lực và tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, đánh giá thực trạng về động lực làm việc, rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm động lực làm việc lao động như: cơ cấu doanh nghiệp còn cồng kềnh, cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còn tồn tại ở một vài bộ phận làm giảm khả năng phối hợp trong thực hiện mục
4 tiêu của doanh nghiệp; việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù hợp với khả năng sở trường và đảm bảo công bằng, giao nhiệm vụ và trách nhiệm chưa thật sự rõ ràng, tiêu chuẩn thực hiện còn chung chung dẫn tới đánh giá thực hiện công việc chưa đảm bảo được sự khoa học và công bằng. Điều đặc biệt là thù lao cho người quản lý, cụ thể là tiền lương chưa thỏa mãn nhu cầu của người quản lý và chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa đảm bảo tính nhất quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc cho những người có tâm huyết với công việc. Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác. Có thể thấy các nghiên cứu trên đã đưa ra được một cách nhìn tổng quát và những nhận định về các nhân tố tạo động lực cho người lao động, xong chưa có nghiên cứu nào tiến hành nghiên cứu một cách cụ thể về động lực thúc đẩy nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum. Trên cơ sở tham khảo các học thuyết và nghiên cứu trên, tác giả tiến hành nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Chi nhánh, từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum.
5 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN 1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN 1.1.1. Khái niệm a. Động lực Theo Bùi Anh Tuấn (2009), “động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”. b. Tạo động lực Theo Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Vân Điềm (2007), tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. 1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc - Đối với người lao động: tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy được tính sáng tạo; tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại; công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. - Đối với tổ chức: khai thác tối đa các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về tổ chức; tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
6 - Đối với xã hội: giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội; xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. 1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victo Vroom 1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam 1.2.5. Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland 1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 1.3.1. Công cụ kích thích bằng vật chất - Tiền lƣơng Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ. - Tiền thƣởng Tiền thưởng là một loại công cụ kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động, nó làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm việc hăng say hơn, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng công việc. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những
7 thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị. - Phúc lợi Phúc lợi là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần cho người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp. Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. 1.3.2. Công cụ kích thích bằng tinh thần - Môi trƣờng làm việc Môi trường làm việc là những vấn đề liên quan đến tình trạng tại nơi làm việc của nhân viên như: điều kiện làm việc (sự an toàn, đảm bảo vệ sinh, đầy đủ tiện nghi phục vụ cho công việc), đồng nghiệp, bầu không khí tập thể, …… - Lãnh đạo Lãnh đạo được hiểu là những vấn đề thể hiện mối quan hệ giữa người quản lý công ty và nhân viên. Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên. Sự quan tâm của cấp trên với nhân viên sẽ tạo cho nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần họ, quan tâm đến họ. - Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc được hiểu là tập hợp các đặc tính của công việc mà người lao động được giao giải quyết. Để tạo động lực trong công việc thì nhân viên phải cảm thấy công việc thú vị, thử
8 thách, tự hào về những việc mình làm, mong muốn làm việc mỗi ngày với niềm lạc quan và sự hứng khởi. - Đào tạo và thăng tiến Đào tạo là việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, nhằm nâng cao khả năng làm việc, hiệu suất công việc của nhân viên. Sự thăng tiến được hiểu là đạt một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân người lao động. - Đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ sự hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó. Đây cũng chính là đánh giá kết quả công việc. Mục tiêu của đánh giá kết quả công việc là cải tiến công việc của người lao động và giúp cho các nhà lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định nhân sự một cách đúng đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, kỷ luật…
9 CHƢƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trực thuộc Công ty Xăng dầu Bắc Tây Nguyên, là thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex Việt Nam), được thành lập theo Quyết định số 179/XD- TCCB ngày 27/07/1993 của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (Nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam). Trải qua gần 40 năm hình thành và phát triển, hiện nay Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum là doanh nghiệp nhà nước hạng II, thực hiện nhiệm vụ kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu và cung ứng các dịch vụ có liên quan trên địa bàn toàn tỉnh Kon Tum. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý a. Cơ cấu tổ chức b. Chức năng của các bộ phận 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum 2.1.4. Đặc điểm kinh doanh của Chi nhánh 2.2. ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH 2.2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi 2.2.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 2.2.3. Cơ cấu nhân sự theo số năm làm việc
10 2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN Ở CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM Để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Chi nhánh, tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra đối với nhân viên tại Chi nhánh. Luận văn quan tâm tới các công cụ: kích thích bằng vật chất (tiền lương, thưởng, phúc lợi); kích thích bằng tinh thần (môi trường làm việc; lãnh đạo; đặc điểm công việc; đào tạo và thăng tiến; đánh giá thành tích). Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên theo nhóm quy mô điều tra là 154 người. Tác giả thực hiện phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra. Thang đo Likert được sử dụng với mức 5 (từ 1 đến 5), cụ thể: (1) Rất không hài lòng, (2) Không hài Lòng, (3) Bình thường, (4) Hài lòng, (5) Rất hài lòng. Mẫu phiếu điều tra được sử dụng để khảo sát nhân viên tại Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum được trình bày tại Phụ lục 1. Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum sẽ được trình bày ở các nội dung tiếp theo và là cơ sở để đề xuất các giải pháp ở Chương 3. 2.3.1. Công cụ kích thích bằng vật chất a. Công tác tiền lương Nhân viên chi nhánh được hưởng tiền lương trên cơ sở công việc đảm nhận và kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân. Cụ thể:
11 + Tại Văn phòng Chi nhánh: Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào mức lương được xếp (chức danh công việc), ngày công làm việc thực tế, hiệu quả làm việc của từng người. + Tại các cửa hàng kinh doanh: Tiền lương được trả cho người lao động trên cơ sở số lượng sản phẩm (90%-110% sản lượng kế hoạch) và ý thức làm việc của từng người. Mức lương trung bình đối với nhân viên Chi nhánh là 4.932.607 đồng. b. Công tác tiền thưởng Hàng năm trên cơ sở quy định về chế độ thi đua khen thưởng trong Quy chế thi đua khen thưởng của Chi nhánh, Giám đốc Chi nhánh đã thành lập Hội đồng thi đua khen thưởng để bình xét thi đua cho cán bộ công nhân viên và trao đổi với Chủ tịch Công đoàn xét thưởng hoàn thành kế hoạch cho các cửa hàng, phòng ban và các cá nhân có thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguồn kinh phí được trích từ quỹ thi đua khen thưởng của Chi nhánh. Mức trích lập, sử dụng và hạch toán Quỹ thi đua khen thưởng thực hiện theo quy định hiện hành của Nhà nước, Tập đoàn và của Công ty. c. Phúc lợi Tất cả nhân viên chi nhánh đều được tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp theo đúng quy định của Bộ luật Lao động và Luật Bảo hiểm xã hội. Các chế độ về thai sản, bảo hiểm tai nạn lao động, trợ cấp thôi việc theo đúng qui định của pháp luật. Định kỳ hàng năm, Chi nhánh đều tổ chức khám sức khỏe định kỳ và khám chữa bệnh nghề nghiệp cho nhân viên, người lao
12 động. Ngoài ra, Chi nhánh còn trang bị đầy đủ đồng phục, đồ bảo hộ lao động, trang thiết bị đảm bảo an toàn cho nhân viên. 2.3.2. Công cụ kích thích bằng tinh thần a. Môi trường làm việc Ban Giám đốc Chi nhánh luôn đặt yêu cầu môi trường làm việc an toàn cho người lao động lên hàng đầu. Khi bắt đầu chọn vị trí cửa hàng xây dựng, Ban Giám đốc Chi nhánh cùng với các chuyên gia luôn nghiên cứu vị trí, cách thức bố trí cửa hàng, nơi làm việc hợp lý tránh được các yếu tố: cháy nổ, hơi khí độc, bụi, rung…. Các cửa hàng phải đáp ứng được các yếu tố nghiêm ngặt phòng chống cháy nổ, môi trường, hệ thống kỹ thuật xăng dầu thường xuyên được kiểm định, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc. Chi nhánh tiến hành trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ cho nhân viên (như quần áo, giày, dép, mũ,...), ngoài ra, bố trí nơi làm việc phù hợp nhằm đảm bảo an toàn lao động cho người lao động. Chi nhánh tạo ra môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động giúp họ làm tốt được công việc được giao góp phần nâng cao năng suất lao động. b. Lãnh đạo Ban Giám đốc của Chi nhánh tạo cho mình một phong cách lãnh đạo cởi mở, gần gũi với nhân viên trong giao tiếp nhưng trong công việc luôn quyết đoán và rõ ràng. Lãnh đạo luôn điều hành hài hòa các mối quan hệ giữa các phòng ban, các cá nhân, người dưới quyền nhằm phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. c. Đặc điểm công việc Hiện nay, công tác bố trí lao động được phụ trách bởi phòng Tổ chức – Hành chính và sự phối hợp với các trưởng phòng khác
13 cùng thực hiện. Việc định biên lao động của các cửa hàng phụ thuộc vào công tác giao sản lượng, khối lượng xăng dầu quy đổi để định biên lao động hợp lý. Việc bố trí lao động gắn với năng lực, trách nhiệm công việc là yếu tố thúc đẩy người lao động luôn phải nâng cao tinh thần làm việc đặc biệt là công việc phục vụ người dân. d. Đào tạo và thăng tiến Chi nhánh rất chú trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực. Đối tượng đào tạo là những người lao động ký hợp đồng lao động có thời hạn từ 12 tháng trở lên. Người được cử đi đào tạo phải có những tiêu chuẩn sau: phải thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vi phạm nội quy, kỷ luật Chi nhánh; nhân viên được đi đào tạo là người đang thực hiện hoặc sắp thực hiện những công việc phù hợp với nội dung khoá học. Thông qua công tác đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao năng lực bản thân. Việc quy hoạch, bổ nhiệm đều dựa theo quy định của Chi nhánh và thông qua ý kiến nhận xét của tập thể lãnh đạo để lựa chọn ứng cử viên phù hợp nhất đối với vị trí cần bổ nhiệm. Trước khi được bổ nhiệm, những nhân viên này sẽ được theo học các khoá học nghiệp vụ (cửa hàng trưởng, quản lý...). e. Đánh giá thành tích nhân viên Vào cuối năm, các cửa hàng, phòng ban sẽ tiến hành họp đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động. Căn cứ kết quả họp đánh giá của các phòng, ban, cửa hàng, Hội đồng đánh giá sẽ đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, sau đó xếp loại (hoàn thành tốt nhiện vụ, hoàn thành nhiệm vụ,,...) và xét mức tiền thưởng nhân viên được nhận.
14 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM 2.4.1. Những thành công - Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh ngày càng ổn định và phát triển. - Công tác tiền lương, thưởng, phúc lợi: Mức thu nhập của nhân viên chi nhánh tương đối cao so với mặt bằng chung của toàn tỉnh. Hàng năm, đều có tổ chức khen thưởng đối với các phòng ban, cửa hàng và các cá nhân thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Chi nhánh đóng đầy đủ Chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản cho nhân viên theo đúng quy định của pháp luật. - Môi trường làm việc: nhân viên được làm việc trong điều kiện tốt, được trang bị công cụ, máy móc, thiết bị làm việc đầy đủ theo quy định của pháp luật, đảm bảo đầy đủ các chế độ ăn ca, độc hại… cho người lao động. - Lãnh đạo: luôn thân thiện, cởi mở với nhân viên, thường xuyên quan tâm, theo dõi nhân viên và cố gắng hoàn thiện bộ máy quản trị nhân sự. - Đặc điểm công việc: đã phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, cửa hàng. Nhân viên Chi nhánh được bố trí công việc đúng với chuyên môn, nghiệp vụ; hiểu rõ được công việc mình đang làm, tuân thủ đầy đủ theo quy trình quy định khi làm việc. - Đào tạo và thăng tiến: chính sách đào tạo của chi nhánh được đánh giá cao, chi nhánh đã tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tham gia học tập, rèn luyện nâng cao trình độ kiến thức. Nhân viên
15 được thăng tiến đều được cử đi đào tạo kỹ năng, kiến thức đầy đủ theo quy định. - Đánh giá thành tích: Chi nhánh luôn quan tâm về công tác đánh giá thực hiện công việc, tạo điều kiện để cho người lao động yên tâm phấn đấu, cảm thấy công bằng với những gì mà người lao động đóng góp cho Chi nhánh. 2.4.2. Những hạn chế - Về công tác tiền lương, thưởng, phúc lợi: Công tác định biên lao động cho các cửa hàng chưa thực sự chuẩn; Việc xếp loại để điều chỉnh tăng lương đối với một số nhân viên có thành tích tốt hoặc hoàn thành tốt các chỉ tiêu, nhiệm vụ được giao còn nhiều hạn chế, cứng nhắc; Chi nhánh mới chỉ chú trọng nhiều vào hình thức khen thưởng bằng tiền cho nhân viên; hàng năm, chưa xây dựng kế hoạch nghỉ phép trong năm cho nhân viên Chi nhánh. - Về môi trường làm việc: trụ sở làm việc cho nhân viên Chi nhánh chật hẹp, nơi nghỉ ngơi tại các cửa hàng còn nhỏ. - Về lãnh đạo: Mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo chưa thật sự tốt, gần gũi nhau, còn nhiều khoảng cách. Lãnh đạo còn chưa chủ động tiếp thu ý kiến cũng như quan tâm nhiều đến đời sống của nhân viên. Lãnh đạo còn chưa chú trọng nhiều đến việc ghi nhận sự đóng góp của nhân viên. - Về đặc điểm công việc: công việc chưa tạo cho nhân viên cảm thấy thử thách và thú vị, nhân viên ít nhận được thông tin phản hồi trong công việc của mình. Lãnh đạo chưa thật sự quan tâm tới bản chất công việc, chưa xây dựng bản mô tả, bản tiêu chuẩn cho từng công việc cụ thể, chưa làm rõ trách nhiệm cá nhân trong công
16 việc. Chưa có chính sách luân chuyển, chuyển đổi vị trí nhân viên trong cùng lĩnh vực để tạo sự mới mẻ, công bằng trong công việc của các nhân việc. Ngoài ra, chưa đưa các tính hoa hồng cụ thể đối với các loại hàng hóa, sản phẩm khác. - Về đào tạo và thăng tiến: chất lượng đào tạo chưa cao. Số lượng nhân viên được cử đi đào tạo còn ít, thời gian đào tạo ngắn, chủ yếu đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ hoặc các chứng chỉ; chưa xây dựng lộ trình, chính sách thăng tiến cụ thể cho Chi nhánh. Việc thăng tiến dựa nhiều vào ý kiến chủ quan của lãnh đạo. Nhân viên cảm thấy cơ hội thăng tiến không công bằng cho nhân viên trong Chi nhánh. - Đánh giá thành tích: Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên còn bộc lộ nhiều hạn chế. Nội dung, tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, hợp lý, chưa phản ánh được kết quả thực hiện công việc, còn khá khập khiễng giữa 2 bộ phận bán hàng trực tiếp và nhân viên văn phòng. 2.4.3. Nguyên nhân - Công tác định biên lao động phải phụ thuộc vào kế hoạch của Tập đoàn, Công ty. - Quy định đánh giá thành tích chưa được chuẩn hóa, rõ ràng. - Lãnh đạo chưa thật sự quan tâm đến nhân viên, chưa tin tưởng vào nhân viên trong công việc - Các lớp đào tạo của Tập đoàn, Công ty được mở ra và triệu tập theo yêu cầu, Chi nhánh chưa có các hoạt động kích thích tạo động lực cho nhân viên tự đăng ký tham gia đào tạo để nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn.
17 - Việc nhân viên nhận được thông tin phản hồi trong công việc còn hạn chế, Ban Giám đốc chưa chú trọng đến các thông tin phản hồi hai chiều từ khách hàng đến nhân viên, nhân viên đến nhân viên, từ lãnh đạo đến nhân viên. - Do đặc thù ngành kinh doanh độc hại nên nhân viên còn chưa thật sự gắn bó với doanh nghiệp, Chi nhánh chưa có các chính sách về các quỹ quyên góp, hỗ trợ giúp đỡ các gia đình hoàn cảnh khó khăn, hiểm nghèo, bệnh tật. - Năng lực, trình độ của nhân viên còn chưa cao, chưa tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về bán hàng. CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN CHI NHÁNH XĂNG DẦU KON TUM 3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1.1. Định hƣớng điều hành kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 3.1.2. Định hƣớng hoạt động của Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum trong giai đoạn 2015 - 2020 3.1.3. Định hƣớng hoạt động công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của Chi nhánh Xăng dầu Kon Tum 3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH
18 3.2.1. Chú trọng các chính sách lƣơng, thƣởng tƣơng xứng với mức độ cống hiến của từng ngƣời - Giải thích rõ mức lương của nhân viên bán hàng phụ thuộc vào các chỉ tiêu, kế hoạch được giao để nhân viên hiểu rõ và tích cực hơn trong công việc. - Cần cân đối các nguồn quỹ khen thưởng từ đầu năm để đưa ra các hình thức thưởng: thưởng đột xuất, thưởng hàng tháng cho những người có thành tích xuất sắc hoặc có sáng kiến có ích trong công việc, có như vậy mới tạo được động lực cho người lao động. - Nghiên cứu điều chỉnh nâng giá trị các mức thưởng cho phù hợp với tình hình giá cả hiện nay nhằm bảo đảm phần thưởng phải có giá trị, có tác dụng kích thích nhân viên làm việc để đạt thưởng. - Đồng thời, đưa ra những chính sách động viên giúp đỡ người lao động khi có các vấn đề khó khăn phát sinh xảy ra giúp người lao động nhanh chóng khắc phục những khó khăn đó và trở lại công việc. - Đầu năm, Chi nhánh nên khảo sát và xây dựng bản đăng ký nghỉ phép trong năm của toàn thể nhân viên Chi nhánh. Bảng 3.1. Kế hoạch nghỉ phép của nhân viên trong năm 2018 Thời gian Địa điểm Ghi STT Họ và tên nghỉ phép nghỉ phép chú Từ 15-5 1 Nguyễn Thế Tuấn Bình Định đến 22-5 Từ 17-8 2 Trần Chính Quyền Phú Yên đến 30-8 3 ………………… ………… ……………