Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Triển khai 5S tại các cửa hàng của Công ty xăng dầu Quảng Bình

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

9
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài "Triển khai 5S tại các cửa hàng của Công ty xăng dầu Quảng Bình" đưa ra các giải pháp triển khai 5S tại các đơn vị trực thuộc Công ty xăng dầu Quảng Bình từ đó để góp phần cải thiện kết quả áp dụng 5S trong thời gian tới nhằm nâng cao dịch vụ phục vụ khách hàng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Triển khai 5S tại các cửa hàng của Công ty xăng dầu Quảng Bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM TRUNG KIÊN TRIỂN KHAI 5S TẠI CÁC CỬA HÀNG CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 834.01.01 Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY Đà Nẵng – Năm 2021
Chương trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy Phản biện 1: PGS.TS. Phạm Trung Vinh Phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Ngọc Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 30 tháng 10 năm 2021 Có thể tìm hiểu luận văn tại: -Học liệu, Đại học Đà Nẵng Đại học Đà Nẵng
MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Xuất phát từ triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, mô hình thực hành 5S đã được áp dụng tại Nhật bản như một nền tảng để áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng. Công ty xăng dầu Quảng Bình là một công ty con trong hệ thống Petrolimex đã tiến hành triển khai áp dụng lần lượt cho các cửa hàng, đơn vị trực thuộc Công ty từ năm 2017 đến nay. Trong quá trình triển khai ứng dụng 5S tại các cửa hàng/đơn vị kinh doanh trực thuộc Công ty đã đem lại rất nhiều sự thay đổi về nhận thức, môi trường làm việc mới cũng như hiệu quả kinh doanh mang lại. Bên cạnh đó, còn những hạn chế trong việc triển khai thực hiện 5S tại đây chủ yếu đến từ các nguyên nhân: Chưa chú trọng công tác đào tạo 5S, chưa có sự tuyên truyền, quảng bá 5S phù hợp hay là việc chưa ban hành các quy trình, nguyên tắc thực hiện các S cũng như quá trình đánh giá, kiểm tra 5S chưa được chú trọng. Từ những lý do trên, em chọn đề tài "Triển khai 5S tại các cửa hàng của Công ty xăng dầu Quảng Bình" để phân tích các hạn chế và đưa ra giải triển khai 5S cho nhà quản trị, ban lãnh đạo Công ty trong giai đoạn tiếp theo. 2. Mục tiêu nghiên cứu * Mục tiêu chung: Đề tài đưa ra các giải pháp triển khai 5S tại các đơn vị trực thuộc Công ty xăng dầu Quảng Bình từ đó để góp phần cải thiện kết quả áp dụng 5S trong thời gian tới nhằm nâng cao dịch vụ phục vụ khách hàng. * Mục tiêu cụ thể: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về 5S; Phân tích công tác triển khai 5S tại các cửa hàng xăng dầu trực thuộc Công ty xăng dầu Quảng Bình và các hạn chế, khó khăn
trong quá trình triển khai; Đưa ra các giải pháp triển khai 5S nhằm cải thiện kết quả ứng dụng 5S tại các đơn vị trực thuộc Công ty xăng dầu Quảng Bình. Qua đó để triệt tiêu sự lãng phí góp phần giảm sai sót, khiếm khuyết, tai nạn lao động nhằm nâng cao năng suất lao động. 3. Đối trượng và Phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Triển khai 5S tại Công ty xăng dầu Quảng Bình. 3.2 Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn trong triển khai quy trình 5S tại doanh nghiệp; Về mặt không gian: Nghiên cứu tại các đơn vị trực thuộc Công ty xăng dầu Quảng Bình, đặc biệt là các đơn vị đã và đang triển khai quy trình 5S; Về mặt thời gian: Dữ liệu thứ cấp về tổng quan Công ty xăng dầu Quảng Bình và tình hình triển khai 5S tại đây là từ năm 2018-2020. Các đề xuất giải pháp triển khai 5S tại các đơn vị trực thuộc Công ty xăng dầu Quảng Bình cho thời gian tới từ năm 2021 đến 2023. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu đã nêu trên, đề tài sử dụng kết hợp giữa phân tích tài liệu; tổng hợp và phân tích dữ liệu thứ cấp; Phân tích định tính và định lượng các dữ liệu sơ cấp. 5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Hiện nay các công trình nghiên cứu về 5S, triển khai 5S tại doanh nghiệp còn khá ít, tác giả xin giới thiệu tổng quan một số công trình nghiên cứu tiêu biểu giúp cho việc thực hiện luận văn này được hoàn thiện hơn. Bài báo “Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam – Thực trạng và khuyến nghị” của tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) – Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia
Hà Hội được đăng trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, các tác giả đã có cái nhìn tổng quan về việc áp dụng 5S từ đó chỉ ra được một số rào cản trong việc triển khai 5S tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Theo Phạm Thị Yên (2014), trong đề tài nghiên cứu “Thực hiện 5S tại bộ phận sản xuất cửa nhựa Công ty CP thiết kế đầu tư xây dựng Cửu Long”, tác giả nhận ra rằng việc áp dụng một công cụ quản lý chất lượng là một điều quan trọng và cấp thiết. Theo giáo trình “Quản trị chất lượng” của Tạ Thị Kiều An (2010), tác giả cho rằng: 5S là phương pháp có thể áp dụng ở bất kỳ lĩnh vực hay mọi loại hình tổ chức; 5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ và ngăn nắp nơi làm việc; Thực hiện 5S bắt đầu từ đào tạo và huấn luyện; Mọi người cùng tham gia thực hiện 5S; Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn. Theo tài liệu “Thực hành 5S” ấn phẩm thuộc Chương trình Quốc gia “Nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”, nhóm tác giả đưa ra hướng dẫn triển khai 5S tại doanh nghiệp gồm có 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Chuẩn bị và khởi động 5S; Giai đoạn 2: Thực hiện các bước 5S bao gồm: Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ - Săn sóc – Sẵn sàng; Giai đoạn 3: Tự kiểm tra, đánh giá 5S và hoạt động cải tiến liên tục. 6. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung đề tài gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về 5S - Chương 2: Thực trạng triển khai 5S tại các cửa hàng xăng dầu trực thuộc Công ty xăng dầu Quảng Bình - Chương 3: Giải pháp triển khai 5S tại Công ty xăng dầu Quảng Bình
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ 5S 1.1 Tổng quan về 5S 1.1.1. Khái niệm về 5S. Theo Tạ Thị Kiều An (2010), 5S được định nghĩa là: Seiri (Sàng lọc): có nghĩa là sàng lọc và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. Xác định “đúng số lượng” đối với những thứ cần thiết; Seiton (Sắp xếp): có nghĩa là sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự, có đánh số ký hiệu để dễ tìm, dễ thấy, dễ sử dụng. Sắp xếp đúng vật, đúng chỗ; Seiso (Sạch sẽ): có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữ nó luôn sạch sẽ, hạn chế nguồn dơ bẩn, lau chùi “có ý thức”. Seikesu (Săn sóc): săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso với 3 nguyên tắc “không”: không có vật vô dụng, không bừa bãi và không dơ bẩn.; Shitsuke (Sẵn sàng): tạo thói quen tự giác làm việc theo phương pháp đúng 5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ và ngăn nắp nơi làm việc, xuất phát từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi và nâng cao năng suất. 1.1.2. Vai trò của 5S. Chúng ta rất dễ nhận ra một công ty quản lý yếu kém bởi những đặc trưng được nêu sau đây: - Có rất nhiều những thứ không cần thiết và chúng không được sắp xếp gọn gàng; - Di chuyển các đồ vật đòi hỏi phải đi lại nhiều, quãng đường xa, không có ranh giới rõ ràng lối đi với khu vực làm việc; - Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn công việc; …. Triển khai 5S có kết quả sẽ góp phần giải quyết các yếu kém trên. 5S được ứng dụng hầu hết trong các xí nghiệp Nhật Bản nhằm làm tăng khả năng cũng như hiệu quả làm việc của con người.
1.1.3 Lợi ích do 5S mang lại - Nơi làm việc trở nên sạch sẽ, ngăn nắp, thuận tiện và an toàn hơn; - Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình; - Mọi người trở nên có kỷ luật hơn, có thái độ tích cực hơn trong việc phát huy sáng kiến và cải tiến liên tục; - Các loại lãng phí được loại bỏ; - Các vấn đề bất thường hay sự cố tiềm ẩn được thể hiện trực quan và được giải quyết một cách nhanh chóng, đơn giản; - Kết quả tốt sẽ đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn; … 1.2 Tiến trình triển khai 5S tại doanh nghiệp 1.2.1 Giai đoạn 1: Chuẩn bị và khởi động 5S Công ty cần chuẩn bị cho hoạt động 5S với nội dung sau: a. Thành lập ban chỉ đạo và thực hiện 5S b. Chỉ định người có trách nhiệm chính về hoạt động 5S c. Xây dựng sơ đồ mặt bằng và phân công trách nhiệm d. Đào tạo về 5S đ. Chuẩn bị các dụng cụ vệ sinh e. Thông báo chính thức của lãnh đạo cao nhất g. Thực hiện tổng vệ sinh trong toàn công ty 1.2.2. Giai đoạn 2: Triển khai thực hiện SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE hàng ngày a. Thực hiện Seiri (S1): Seiri có nghĩa là loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. Bởi vậy công việc lớn nhất trong hoạt động Seiri là phân biệt được đâu là những thứ cần thiết và đâu là những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. b. Thực hiện Seiton (S2): Sau khi thực hiện Seiri, tất cả những thứ không cần thiết đã bị loại bỏ khỏi nơi làm việc, chỉ còn lại số ít
những thứ cần thiết. Nhưng những thứ đó sẽ trở nên vô dụng nếu không được sắp xếp một cách hợp lý. c. Thực hiện Seiso (S3): Seiso có nghĩa là vệ sinh và giữ gìn cho máy móc và môi trường làm việc được sạch sẽ. Seiso tốt sẽ tạo cảm giác thoải mái tại nơi làm việc, đảm bảo sự an toàn, giúp quản lý trực quan tốt hơn, từ đó giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất của công ty. d. Thực hiện Seiketsu (S4): Seiketsu có nghĩa là luôn nâng cao và giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách thực hiện thường xuyên seiri, seiton và seiso. Nếu công ty chỉ thực hiện quá trình seiri một lần, thực hiện 1 vài cải tiến, nhưng không nỗ lực duy trì hoạt động đó thì mọi thứ sẽ sớm trở lại vạch xuất phát ban đầu. e. Thực hiện Shitsuke (S5): Shitsuke có nghĩa là tạo cho mọi người thói quen tuân thủ các qui định tại nơi làm việc và tự giác tham gia vào hoạt động 5S. Khi tất cả mọi người thường xuyên thực hiện, họ sẽ hình thành thói quen và tạo được sự tự giác, tự tuân thủ theo 5S. 1.2.3. Giai đoạn 3: Tự kiểm tra, đánh giá thực hành 5S và hoạt động cải tiến a. Đánh giá 5S trong công ty: Việc thực hiện đánh giá 5S tại Công ty nên đảm bảo đầy đủ nội dung như sau: Mục đích đánh giá 5S; Các bước đánh giá 5S; Tiến hành đánh giá; Trao thưởng sau đánh giá. b. Hoạt động cải tiến: Cơ chế tự cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và giảm các chi phí trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ. Một vài công cụ để phát huy hiệu quả của áp dụng 5S như sau: Tiếp cận hệ thống chu trình cải tiến P-D-C-A; Sử dụng phương pháp quản lí trực quan; Triển khai nhóm kiểm soát chất lượng; Khuyến khích cải tiến liên tục (Kaizen)
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI 5S TẠI CÁC CỬA HÀNG TRỰC THUỘC CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH 2.1 Tổng quan về công ty xăng dầu Quảng Bình 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức quản lý 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 2.2 Phân tích quá trình triển khai 5S tại Công ty xăng dầu Quảng Bình 2.2.1 Mục tiêu triển khai 5S tại Công ty Mục tiêu của 5S là tạo nên và duy trì một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc các đơn vị cơ sở. 5S đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo công ty cho tới CBNV-LĐ. 2.2.2 Thực trạng triển khai thực hiện 5S tại Công ty a, Giai đoạn 1: Chuẩn bị và khởi động 5S Thành lập ban chỉ đạo thực hiện 5S: Ban chỉ đạo chưa thành lập một số ban cần thiết như: Ban đào tạo 5S, Ban quảng bá 5S hay Ban đánh giá việc thực hiện 5S. Chỉ định người có trách nhiệm chính về hoạt động 5S: Trưởng ban chỉ đạo là Phó giám đốc Công ty, do đó để đưa ra quyết sách cho công tác triển khai 5S lại cần phải họp Ban chỉ đạo, thống nhất ý kiến sau đó cần thêm bước xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc Công ty. Xây dựng sơ đồ mặt bằng và phân công trách nhiệm: Ban chỉ đạo không phân chia khu vực rõ ràng kèm theo sự phân công trách nhiệm cụ thể dẫn đến một sự ỷ lại giữa các nhân viên. Đào tạo về 5S: Một lỗi mắc phải của việc đào tạo 5S tại Công ty là chưa mang lại một nhận thức chung về 5S cho toàn thể CBCNV- LĐ, chưa tạo ra được định hướng hành động và sự hợp tác làm việc
nhóm. Bên cạnh đó, quá trình đào tạo chỉ mang tính lý thuyết, thiếu sự ứng dụng thực tế tại cửa hàng xăng dầu. Chuẩn bị các dụng cụ vệ sinh, Mua sắm trang, thiết bị phục vụ 5S, Khảo sát cửa hàng, Ban hành Chuẩn 5S điển hình cho CHXD, Thành lập tiểu ban 5S tại CHXD: còn chậm trễ trong việc trang cấp trang thiết bị cần thiết cho ngày tổng vệ sinh. Việc trang cấp chậm trễ sẽ dẫn đến làm giảm năng suất lao động cho ngày tổng vệ sinh, gây tốn kém về quỹ thời gian thực thi 5S. Thông báo chính thức của lãnh đạo cao nhất: Ngày 01/12/2017, Giám đốc Công ty có thông báo chính thức cho các cửa hàng triển khai 5S đợt 1 và chỉ đạo buổi tổng vệ sinh các cửa hàng xăng dầu này. Tuy nhiên, tại ngày thông báo chính thức về 5S thì mới có các pano, áp phích để tuyên truyền và đặt tại địa điểm triển khai là tại cửa hàng 01. Thực hiện tổng vệ sinh trong toàn công ty: Đối với buổi tổng vệ sinh này đợt thực hiện tương đối tích cực và đạt hiệu quả mong đợi. Tuy nhiên đây lại là buổi tổng vệ sinh duy nhất cho cả quá trình triển khai 5S giai đoạn 2017 đến 2021, bên cạnh đó các cửa hàng đã chủ động triển khai nhưng diễn ra ở quy mô nhỏ và không thường xuyên. b, Giai đoạn 2: Triển khai thực hiện SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE tại các Cửa hàng xăng dầu Thực hiện Seiri (Sàng lọc): Phân tích công việc triển khai ở giai đoạn này cho thấy Ban chỉ đạo thực hiện 5S đã thực hiện trang cấp đầy đủ các công cụ cần thiết cho các Cửa hàng xăng dầu, đã thực hiện hướng dẫn cơ bản về thực thi Sàng lọc. Tuy nhiên, thời gian trang cấp còn kéo dài, việc trang cấp này chậm trẽ làm giảm hiệu quả thực thi 5S. Đối với quá trình thực hiện Sàng lọc, Ban chỉ đạo thực hiện 5S mới chỉ đưa ra các hướng dẫn ban đầu, chưa có một cách thức cụ thể hoặc một sự phân định sự cần thiết của một vật tại nơi làm việc.
Thực hiện Seiton (Sắp xếp): Ban chỉ đạo 5S đã có hướng dẫn cơ bản về thực hiện Sắp xếp; Tuy nhiên, tương tự như đối với quá trình thực hiện Sàng lọc, ở bước thực hiện Sắp xếp, Ban chỉ đạo thực hiện 5S chưa đưa ra được quy trình chuẩn hoặc tiêu chuẩn chung để đưa ra áp dụng chung cho các cửa hàng xăng dầu mà chỉ đơn thuần là các hướng dẫn cơ bản. Do đó kéo theo là sự sắp xếp không hợp lý, tại một số cửa hàng đã có hiện tượng dồn hết tất cả vật dụng và một kho chứa duy nhất. Điều này sẽ gây ùn ứ kho chứa và rất khó để tìm kiếm được các dụng cụ cần thiết một cách nhanh chóng. Thực hiện Seiso (Sạch sẽ): Ban chỉ đạo thực hiện chỉ đưa ra hướng dẫn mà chưa đưa ra được quy trình thực hiện Sạch sẽ đã tạo ra khó khăn trong triển khai thực hiện tại một số cửa hàng. Chất lượng của các buổi vệ sinh tại cửa hàng chưa được kiểm soát dẫn đến có những nơi tương đối sạch sẽ như nhà bán hàng, còn một số khu vực như nhà kho, khu vệ sinh có hiện tượng không dọn dẹp, tường bẩn và đóng mạng nhện. Thực hiện Seiketsu (Săn sóc): Như vậy xem xét công việc triển khai ở S này cho thấy một số cửa hàng đã tạo lập được chương trình để duy trì việc thực hiện 3S theo sự hướng dẫn của tổ tư vấn. Tuy nhiên, trên thực tế tại một số cửa hàng việc thực hiện 5S chưa được đầy đủ, phần lớn chỉ thực hiện 3S/5S. Việc thực hiện Săn sóc cũng chỉ rất ít cửa hàng áp dụng, một số nhân viên chưa hiểu đầy đủ và họ chỉ quan tâm thực hiện 3S ở phía trên. Thực hiện Shitsuke (Sẵn sàng): Do chưa hình thành các bộ quy tắc, tiêu chuẩn khiến cho việc thực hiện Sẵn sàng trở nên khó khăn. Khi chưa có một quy trình cụ thể cho 4S trước thì việc duy trì (thực hiện Sẵn sàng) sẽ đi đến bế tắc, các nhân viên sẽ không định hướng được việc này như thế nào do đó sẽ không thực hiện được.
c, Giai đoạn 3: Tự kiểm tra, đánh giá thực hành 5S và hoạt động cải tiến Đánh giá 5S trong công ty: Về Mục đích đánh giá 5S: Ban chỉ đạo chưa thành lập ban đánh giá 5S. Bên cạnh đó, việc chưa phân công cụ thể về người phụ trách đánh giá 5S sẽ lúng túng trong việc lên kế hoạch, cách thức và tiêu chí cần đánh giá; Về Các bước đánh giá 5S: Ban chỉ đạo chưa hướng dẫn cụ thể các bước đánh giá và chưa có chương trình để đánh giá 5S. Các nội dung trong báo cáo đánh giá còn mang tính chung chung chưa rõ cụ thể từng khu vực và trách nhiệm từng người quản lý khu vực đó. Bên cạnh đó do tại các S chưa xây dựng các quy trình chuẩn, bộ tiêu chuẩn thực thi để làm cơ sở cho bộ tiêu chuẩn đánh giá cho từng khu vực, từng cửa hàng nên việc đánh giá còn mang tính chủ quan; Về tiến hành đánh giá: Ban chỉ đạo chưa có bộ tiêu chuẩn đánh giá để cụ thể hóa những mặt làm được và chưa làm được cho từng cửa hàng. Tại cuộc họp chưa đưa ra được hoạt động cải tiến liên tục; Về trao thưởng sau đánh giá: Sau mỗi cuộc họp của từng đợt triển khai 5S cẩn phải trao thưởng cho các cửa hàng, nhân viên có thành tích tốt đề nhằm khích lệ động viên họ và cũng là động lực cho họ để duy trì thường xuyên việc thực hiện tốt 5S. Hoạt động cải tiến: Ban chỉ đạo đã có động thái để sửa đổi quy trình trang cấp công cụ dụng cụ giúp giảm thời gian và đáp ứng nhu cầu cần thiết tại cửa hàng xăng dầu. Tuy nhiên, hoạt động cải tiến cần phải thường xuyên được thực hiện và quan tâm đúng mực. Ban chỉ đạo 5S chưa áp dụng một công cụ hay phương pháp nào cho hoạt động này. Việc cải tiến thường xuyên giúp tạo ra hiệu quả hoạt động cho chương trình 5S, nó giúp biến các quy trình, tiêu chuẩn chưa hợp lý trở nên hiệu quả khi áp dụng công cụ cải tiến phù hợp.
2.3. Kết quả nghiên cứu đánh giá thực thi 5S tại công ty xăng dầu Quảng Bình Để có được những thông tin cách khách quan, tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát với việc thu thập dữ liệu bằng bản câu hỏi. Mục tiêu của nghiên cứu là khảo sát về đánh giá của cán bộ nhân viên về quá trình thực thi 5S. Với kết quả khảo sát cho thấy rằng ở giai đoạn chuẩn bị triển khai 5S: Đối với Sự hiện diện của các pano, áp phích hoặc các quảng bá về triển khai 5S; Sự phân công phụ trách tại một khu vực nhất định ở mức đánh giá rất thấp. Bên cạnh đó độ lệch của câu trả lời của đáp viên đối tiêu chí Sự phân công phụ trách tại một khu vực nhất định còn khá lớn. Bước 1 Sàng lọc/Seiri: Đối với tiêu chí: Còn lưu trữ các đồ vật thừa, hư hỏng tại lối đi, kệ tủ và nơi đặt máy móc thiết bị; Có hồ sơ, tài liệu không có giá trị được nhân bản, thừa hoặc đã lỗi thời tại khu vực làm việc ở mức đánh giá kém. Bên cạnh đó độ lệch trong câu trả lời của các đáp viên còn khá lớn. Sự chênh lệch trong câu trả lời của đáp viên đến từ cách áp dụng chưa Sàng lọc được thống nhất tại các cửa hàng xăng dầu. Bước 2: Sắp xếp/Seiton: Đối với tiêu chí Có cảnh báo những nguy hiểm, nội quy an toàn, sự mô tả bằng màu sắc trực quan hoặc bằng tín hiệu âm thanh về biên độ làm việc, có quy trình vận hành, bảo dưỡng, hướng dẫn sử dụng ở mức đánh giá rất kém. Bước 3: Sạch sẽ/Seiton: Đối với Có sự phân công lịch bảo dưỡng, lịch vệ sinh định kỳ được đánh giá khá và không có sự chênh lệch lớn giữa câu trả lời của các đáp viên. Đối với Các lối đi và sàn nhà làm việc trong khu vực có sạch sẽ, không có các vật không cần
thiết và rác thải ở mức đánh giá khá tốt và không có sự chênh lệch lớn về câu trả lời của các đáp viên. Bước 4 Săn sóc/Seiketsu: Các tiêu chỉ ở mức đánh giá rất tệ Do đó các tiêu chí tại bước phải cần phải được khắc phục kịp thời. Bước 5: Sẵn sàng/Shitsuke: Hai tiêu chỉ: Các bảng thông báo, các biểu đổ thể hiện kết quả hoạt động 5S đạt được có được lập, duy trì, cập nhật; Các kết quả đánh giá 5S và các kế hoạch cải tiến sau đó có được công bố rõ ràng và đảm bảo cập nhật đến mọi người ở mức đánh giá rất tệ và độ lệch trong câu trả lời của các đáp viên là không lớn. Giai đoạn đánh giá, cải tiến: Đối với tiêu chí: Tổ chức các cuộc thi đua 5S giữa các đơn vị; Có sự hỗ trợ từ các chuyên gia 5S trong quá trình triển khai 5S tại đơn vị; Nhận được sự động viên khen thưởng hoặc xử phạt khi thực hiện 5S; Xây dựng bảng tự kiểm tra đánh giá thực hiện 5S hàng ngày ở mức đánh giá rất kém và không có sự khác biệt lớn giữa các câu trả lời. 2.4. Đánh giá chung triển khai 5S tại các cửa hàng xăng dầu tại Công ty xăng dầu Quảng Bình. Ưu điểm: Giai đoạn chuẩn bị; Giai đoạn triển khai thực thi; Giai đoạn đánh giá, cải tiến. Hạn chế: o Giai đoạn chuẩn bị: Ban chỉ đạo chưa thành lập một số ban cần thiết; Chưa thực hiện phân chia khu vực rõ ràng kèm theo sự phân công trách nhiệm cho từng nhân viên cho các khu vực đó đã tạo nên một sự ỷ lại; Đào tạo 5S tại Công ty là chưa mang lại một nhận thức chung về 5S cho toàn thể CBCNV-LĐ, chưa tạo ra được định hướng hành động và sự hợp tác làm việc nhóm.; Chỉ thực hiện 1 buổi tổng vệ sinh toàn công ty trong suốt 3 đợt triển khai 5S.
o Giai đoạn triển khai thực thi: Ban chỉ đạo thực hiện 5S mới chỉ đưa ra các hướng dẫn ban đầu, chưa có một cách thức cụ thể hoặc một sự phân định sự cần thiết của một vật tại nơi làm việc; Tương tự như đối với quá trình thực hiện Sàng lọc, ở bước thực hiện Sắp xếp, Ban chỉ đạo thực hiện 5S chưa đưa ra được quy trình chuẩn hoặc tiêu chuẩn chung để đưa ra áp dụng chung cho các cửa hàng xăng dầu mà chỉ đơn thuần là các hướng dẫn cơ bản đối với thực hiện ở bước này. Do đó kéo theo là sự sắp xếp không hợp lý, tại một số cửa hàng đã có hiện tượng dồn hết tất cả vật dụng và một kho chứa duy nhất; Việc Ban chỉ đạo thực hiện chỉ đưa ra hướng dẫn mà chưa đưa ra được quy trình thực hiện Sạch sẽ đã tạo ra khó khăn trong triển khai thực hiện tại một số cửa hàng. Tuy nhiên cần phải chuẩn hóa để tạo quy trình chung áp dụng cho toàn công ty; Thực tế tại một số cửa hàng việc thực hiện 5S chưa được đầy đủ, phần lớn chỉ thực hiện 3S/5S. Việc thực hiện Săn sóc cũng chỉ rất ít cửa hàng áp dụng, một số nhân viên chưa hiểu đầy đủ và họ chỉ quan tâm thực hiện 3S ở phía trên. Bên cạnh đó, Ban chỉ đạo thực hiện chưa đề ra được một quy trình cụ thể để thực hiện cho 3S ở trên đã làm cho việc hoàn thành 3S trở nên khó khăn. Chính vì vậy chưa thiết lập được một chương trình giúp cho sự duy trì 3S trên; Do chưa hình thành các bộ quy tắc, tiêu chuẩn khiến cho việc thực hiện Sẵn sàng trở nên khó khăn. Việc cần thiết là phải tạo được sự tự giác, thói quen cho toàn thể nhân viên để cùng thực hiện 5S. o Giai đoạn đánh giá, cải tiến: Về Mục tiêu đánh giá 5S: Chưa thành lập ban đánh giá 5S mà ở đây ban chỉ đạo kiêm luôn nhiệm vụ này sẽ gây ra ứ đọng công việc do chưa phân công cụ thể; Về Các bước đánh giá 5S: Ban chỉ đạo chưa hướng dẫn cụ thể và chưa có chương trình để đánh giá 5S. Các nội dung trong báo cáo đánh giá còn mang tính chung chung chưa rõ cụ thể từng khu vực và trách nhiệm
từng người quản lý khu vực đó. Về tiến hành đánh giá: Trong quá trình đánh giá chưa có bộ tiêu chuẩn đánh giá để cụ thể hóa những mặt làm được và chưa làm được cho từng cửa hàng. Việc đánh giá những ưu nhược điểm trong báo cáo còn mang tính chủ quan và chưa chỉ rõ khó khăn ở khâu nào, cần khắc phục ra sao; Về trao thưởng sau đánh giá: Chưa tiến hành hiệu quả; Hoạt động cải tiến cần phải thường xuyên được thực hiện và quan tâm đúng mực. Ban chỉ đạo 5S chưa áp dụng một công cụ hay phương pháp nào cho hoạt động này. Tác giả đưa ra một số đánh giá về nguyên nhân Các rào cản, hạn chế triển khai 5S tại công ty xăng dầu Quảng Bình như sau: Đối với giai đoạn 1: Chuẩn bị và khởi động 5S: Chưa thấy được việc xây dựng sơ đồ mặt bằng tại các cửa hàng xăng dầu và phân công trách nhiệm cụ thể tại từng khu vực cho từng người; Việc chuẩn bị, lên phương án chuẩn bị công cụ, mua sắm trang thiết bị diễn ra chậm hơn so với kế hoạch đề ra; Việc tuyên truyền chưa được diễn ra thường xuyên; Việc đào tạo 5S chưa thực sự hiểu quả mặc dù Công ty đã thuê một đơn vị tư vấn đào tạo. Đối với giai đoạn 2: Thực hiện SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE hàng ngày: Việc sàng lọc chưa dựa trên một nguyên tắc nào dẫn đến việc sàng lọc còn lúng túng và không theo chuẩn mực; Việc chưa phân chia nơi làm việc thành các khu vực khác nhau cũng như việc không sử dụng sơn phân định và dán nhãn cho từng khu vực khiến cho việc tìm kiếm đồ dùng gặp nhiều khó khăn; Về việc thực hiện Seiso (Sạch sẽ): Các nhân viên cửa hàng chỉ tiến hành vệ sinh hàng ngày cho sạch sẽ chung các khu vực của cửa hàng. Do chưa được phân công khu vực phụ trách cũng như không lập các bảng phân công cụ thể và phương pháp làm vệ sinh, từ đó xảy ra tình trạng “cha chung không ai khóc”. Bên cạnh đó, một số cửa hàng chưa
chú trọng công tác vệ sinh dẫn đến tình trạng 2 hoặc 3 ngày mới tiến hành vệ sinh một lần và chỉ mang tính hình thức. Vậy nên một số cửa hàng chưa đạt đến tiêu chuẩn sạch sẽ theo yêu cầu đề ra cũng như không tạo được thói quen thực hiện 3S hàng ngày; Từ một số các rào cản thực hiện 3S nêu trên khiến cho việc thực hiện S4 (Săn sóc) gặp nhiều khó khăn, phần nhiều các cửa hàng mới tiến hành 3S; Thực hiện Shisuke (S5 – Sẵn sàng) cần đạt được là tạo cho mọi người thói quen tuân thủ các quy định tại nơi làm việc và tự giác tham gia vào hoạt động 5S. Tuy nhiên, việc này gặp khó khăn do chưa có các tiêu chuẩn cụ thể và sự nhất quán trong hệ thống 5S tại các cửa hàng xăng dầu. Khi đạt đến được S thứ 5 là sự thay đổi để hình thành “văn hóa 5S”, tuy nhiên việc thay đổi tư duy, thái độ và cách ứng xử là việc không dễ dàng, chúng ta cần thời gian để đào tạo và từng bước thay đổi; Thiếu sự hỗ trợ từ các chuyên gia 5S cho các giai đoạn thực thi 5S, sự hỗ trợ của chuyên gia chỉ đến từ việc đào tạo và thiết lập chuẩn 5S điển hình tại cửa hàng xăng dầu không giúp ích nhiều cho quá trình thực thi mà việc quan trọng trong triển khai 5S là hướng dẫn thực thi 5S thế nào. Đối với giai đoạn 3: Tự kiểm tra, đánh giá thực hành 5S và hoạt động cải tiến: Thiếu các báo các định kỳ, các báo cáo còn sơ sài khiến cho công tác đánh giá quá trình triển khai 5S chưa mang lại hiệu quả. Bên cạnh đó chưa thấy chế tài khen thưởng cho các cửa hàng làm tốt và xử phạt đối với các cửa hàng chưa thực hiện tốt các yêu cầu 5S khiến cho việc duy trì việc thực hiện 5S tại cửa hàng không còn được hiệu quả như mong muốn ban đầu; Mặt khác do chưa xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, chưa niêm yết tại cửa hàng nên việc thực hiện kiểm tra đánh giá 5S chưa hiệu quả, cần phải có sự tư vấn của chuyên gia 5S trong công tác kiểm tra, đánh giá này.
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI 5S TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH 3.1. Căn cứ cho giải pháp triển khai 5S tại Công ty xăng dầu Quảng Bình trong giai đoạn 2021 – 2023 3.1.1 Định hướng và mục tiêu của công ty Trong giai đoạn 2021 – 2023, Công ty xăng dầu Quảng Bình dự kiến sẽ triển khai tại Văn phòng Công ty và tại các đơn vị trực thuộc còn lại (bao gồm: 27 Cửa hàng kinh doanh xăng dầu, 05 Cửa hàng chuyên doanh Gas – DMN, 01 Trung tâm kinh doanh Gas, 01 Kho cảng xăng dầu). 3.1.2 Đặc điểm ngành kinh doanh xăng dầu Tại các cửa hàng kinh doanh xăng dầu, điểu quan trọng hàng đầu là công tác phòng cháy chữa cháy, tất cả mọi CBCNV và người lao động phải quan tâm và thực hiện tốt công tác này. Đối với các cửa hàng xăng dầu khi áp dụng 5S sẽ đạt được hiệu quả cao và có khả năng cao trong ứng phó các sự cố, trường hợp bất ngờ trong công tác này Bên cạnh đặc điểm về phòng cháy chữa cháy, một số đặc điểm khác mà cần phải áp dụng 5S như sau: Chuẩn hóa quy trình bán hàng 5 bước tại cửa hàng xăng dầu; Tạo môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, chuyên nghiệp; Xây dựng văn hóa Petrolimex, … 3.2. Một số giải pháp về việc triển khai 5S tại Công ty xăng dầu Quảng Bình trong thời gian tới. 3.2.1 Giải pháp cho giai đoạn: Chuẩn bị và khởi động 5S. Đối với giai đoạn chuẩn bị này cần phải đảm bảo thực hiện các công việc cụ thể sau: Thông báo một cách rộng rãi và tích cực việc triển khai 5S đến toàn thể CBCNV-LĐ của công ty; Thành lập một tiểu ban phụ trách công tác quảng bá 5S này bao gồm các công việc: Chuẩn bị thông tin để cung cấp cho mọi người thông qua các bản tin
về 5S; Chuẩn bị các pano, áp phích, băng rôn, khẩu hiệu để cổ động thực hiện 5S tại các cửa hàng chuẩn bị triển khai; Chụp hình trước và sau khi triển khai 5S để làm tư liệu; Một số câu khẩu hiệu triển khai 5S có thể áp dụng: “5 PHÚT LÀM 5S MỖI NGÀY”, “DỄ NHÌN – DỄ THẤY – DỄ LẤY – DỄ SỬ DỤNG”, …; Đảm bảo cho các nhà quản lý hiểu được phương hướng thực hiện và cách thực hiện 5S; đối với người lao động cần phải hiểu rõ mục tiêu chung và tiến trình cụ thể thực hiện 5S tại đơn vị của mình. Sau đó tài liệu 5S cần được in ra cho mỗi cửa hàng ít nhất một bộ đầy đủ để làm tư liệu học tập tại các cửa hàng. Tài liệu 5S cũng cần được chú trọng, kết hợp tham khảo các tài liệu của Nhật Bản – nơi khởi nguồn của 5S để có nguồn tư liệu tốt phục vụ cho triển khai 5S; Thiết kế sơ đồ riêng cho từng khu vực riêng của cửa hàng, văn phòng và phân công trách nhiệm cụ thể từng khu vực này cho từng người. Xác định rõ trách nhiệm của các khu vực chung và riêng, đảm bảo mỗi khu vực có ít nhất một người được giao trách nhiệm và mỗi nhóm đều có một trưởng nhóm; Trước khi triển khai 5S, Trưởng đơn vị/bộ phận phối hợp với đơn vị tư vấn để khảo sát một cách tổng quan về đơn vị của mình: Những dụng cụ cần thiết là gì? Hiện trạng tại khu vực của mình như thế nào? Phương hướng đề xuất khi triển khai 5S. Sau đó tiến hành làm báo cáo chi tiết gửi cho Ban chỉ đạo 5S, tổ tư vấn 5S để làm căn cứ chuẩn bị triển khai 5S; Triển khai tổng vệ sinh nơi làm việc với tôn chỉ “coi nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai của mình”. 3.2.2 Giải pháp cho giai đoạn: Thực hiện SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE hàng ngày. a, Bước 1: SEIRI (Sàng lọc)
Để tiến hành bước này phải ứng dụng một số nguyên tắc, thủ thuật như sau:  Đầu tiên phải phân loại đồ vật theo mức độ sử dụng, để làm điều này chúng ta áp dụng nguyên tắc Sàng lọc  Đối với trường hợp đồ dùng cần loại bỏ thì áp dụng theo nguyên tắc: - Không có giá trị sử dụng, dễ hủy thì hủy ngay - Có thể thanh lý tiến hành tìm người mua - Không có giá trị, bỏ thì phí báo cáo với phòng TCHC để chuyển đến nơi cần sử dụng hoặc tìm cách khác. - Có giá trị nhưng không cần sử dụng, dư thừa báo cáo với phòng TCHC để điều chuyển đến cửa hàng khác, nơi khác cần dùng.  Trường hợp đối với một đồ vật, nếu không biết nên xếp vào mức độ nào thì lúc này nên áp dụng chiến lược “thẻ đỏ” theo như tài liệu “Thực hành 5S” thuộc Chương trình Quốc gia “Nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”. Theo đó, Khi đó chúng ta đang phân vân về một đồ vật được cho là không cần thiết thì nên treo vào đồ vật đó 1 tấm thẻ đỏ với đầy đủ thông số: Tên, Mã hiệu; Số lượng; Bộ phận quản lý; Lý do loại bỏ: Hỏng, không cần dùng, …; Thời gian dự kiến loại bỏ; Người đề nghị; Ngày treo thẻ. Sau đó cần lập danh sách các đồ vật treo thẻ đỏ kèm thông tin cần thiết. Nếu đến thời hạn loại bỏ mà vẫn không cần dùng thì tiến hành loại bỏ theo nguyên tắc ở trên.  Về trang cấp trang thiết bị theo chuẩn 5S điển hình tại cửa hàng xăng dầu: Trưởng tiểu ban 5S tại đơn vị lập danh sách số