Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

110
lượt xem 35
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa và làm rõ các lý luận cơ bản liên quan đến việc đánh giá thành tích của nhân viên trong tổ chức, phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung trong thời gian qua.... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN TRẦN HIẾU XÂY DỰNG KPI TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2018
Công trình đƣợc hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU Phản biện 1: PGS.TS. TRƢƠNG HỒNG TRÌNH Phản biện 2: TS. HUỲNH HUY HÒA Luận văn đã đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lƣờng mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá thành tích là tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt đƣợc các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc qua thời gian. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt không những giúp tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu mà còn tối ƣu đƣợc năng lực tổ chức và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Vấn đề đặt ra đối với hệ thống đánh giá thành tích là việc tạo ra đƣợc động lực làm việc, kích thích, thu hút, khai thác mọi tiềm năng và sức sáng tạo của nhân viên. Trong quá trình đánh giá thành tích, việc đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác là vô cùng quan trọng, việc đánh giá đúng và đủ thành tích mà một nhân viên làm đƣợc sẽ là công cụ để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, tạo sự công bằng trong toàn Công ty. Để đạt đƣợc điều này hệ thống đánh giá thành tích phải thực hiện tốt việc thu thập thông tin lƣu giữ trong quá khứ và có thể truy xuất khi thực hiện đánh giá thành tích nhân viên. Thực tế tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung (gọi tắt là Công ty) đã xây dựng Quy chế thi đua làm cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc. Từ đó phân bổ quỹ tiền lƣơng và tiền thƣởng cho các cá nhân, tập thể trong công ty. Tuy nhiên, khi áp dụng quy chế vào đánh giá do hệ thống thông tin giám sát việc thực hiện công việc của nhân viên và cách thức lƣu trữ để phục vụ việc đánh giá hiện nay tại Công ty còn thực hiện thủ công, gần nhƣ không đƣợc truy xuất phục vụ cho việc đánh giá nên việc đánh giá thành
2 tích thực chất dựa trên Quy chế này chƣa thật sự rõ ràng, còn nhiều điểm bất cập, chỉ đƣợc xem là thủ tục bắt buộc để phục vụ cho việc chi trả thu nhập tăng thêm và xếp loại, khen thƣởng nhân viên hằng năm. Việc này chƣa thật sự đúng với mục tiêu vốn có của nó về cải thiện thành tích nhân viên, phục vụ cho đào tạo, phát triển nhân lực và hoạch định nhân sự. Từ thực trạng nhƣ vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hóa và làm rõ các lý luận cơ bản liên quan đến việc đánh giá thành tích của nhân viên trong tổ chức - Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung trong thời gian qua. - Đề xuất xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung trong thời gian đến. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung - Phạm vi nghiên cứu: + Hƣớng đến toàn bộ cán bộ công nhân viên tại Công ty + Các chỉ số KPI liên quan đến công tác đánh giá thành tích tại Công ty + Dữ liệu dùng để phân tích trong khoảng thời gian từ 2015- 2016 + Đề xuất áp dụng từ 2017 đến năm 2020
3 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài liệu liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc cho ngƣời nhân viên, các báo cáo về tình hình thực hiện công việc, kết quả đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên. - Phƣơng pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thông tin, số liệu thu đƣợc từ tài liệu, báo cáo với thực tế đã điều tra để từ đó rút ra nhận xét về thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên. - Phƣơng pháp điều tra xã hội học: + Phỏng vấn chuyên gia: Tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia khoa học quản lý nguồn nhân lực ghi nhận những ý kiến, nhận định chiều sâu về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và ứng dụng phƣơng pháp mới. + Phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng vấn vị trí cấp lãnh đạo, quản lý và nhân viên để so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và ứng dụng vào thực tiễn, quy trình xây dựng và ứng dụng đánh giá, những điểm mạnh và điểm yếu cần khắc phục. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc trình bày gồm ba chƣơng sau: Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp Chương 2. Thực trạng công tác đánh giá thành tích tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung Chương 3. Giải pháp xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung
4 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Các tài liệu nghiên cứu về đánh giá thành tích rất đa dạng và phong phú, để có những định hƣớng đúng trong phân tích đề tài, tác giả đã tham khảo một số tài liệu nhƣ sau: - Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, ThS. Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, (2006), “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản thống kê. Giáo trình giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung có tính chất bao quát, tập trung cung cấp kiến thức lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực; hệ thống hóa các quan điểm lý luận về quản trị nguồn nhân lực; cung cấp thông tin và các phƣơng pháp để đo lƣờng, đánh giá các chƣơng trình đảm bảo đạt đến mục tiêu đề ra; đồng thời lƣu ý các kỹ năng thực hành qua đó giúp ngƣời đọc tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. - Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực”, tái bản lần thứ 8, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Phần nội dung đề cập vấn đề đánh giá thành tích trong quản trị nguồn nhân lực đƣợc dẫn dắt từ các khái niệm cho đến những mô hình qua các tình huống cụ thể, từ đó phân tích và thảo luận các quan điểm, cách thức giải quyết vấn đề trong thực tiễn. Trên đây là hai giáo trình trình về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thành tích là một chƣơng trong đó, đƣợc viết nhƣ phân tích một chức năng trong quản trị nguồn nhân lực, khái niệm, vai trò, tầm quan trọng mà quản trị nguồn nhân lực phải có. - Tác giả David Parmenter (2007), trong công trình nghiên cứu: “Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs” (Các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và
5 ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục) đã nghiên cứu sâu về việc kết hợp các chỉ số KPI và các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng nhằm giúp cho tổ chức phát triển một cách ổn định và bền vững. Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đã tạo ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng đo lƣờng hiệu suất trong một tổ chức, đồng thời chỉ dẫn một cách chi tiết các bảng biểu, các mẫu báo cáo, các bƣớc xây dựng, áp dụng hệ thống KPI dựa trên 6 viễn cảnh (đƣợc phát triển thêm từ 4 viễn cảnh của Kaplan và Norton) của thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp. - Trong cuốn sách “Kỹ năng quản lý doanh nghiệp” của Nguyễn Thơ Sinh (2010), Nhà xuất bản Phụ nữ, đề cập đến những kỹ năng cần thiết trong đánh giá thực hiện công việc và hiệu quả công việc của ngƣời lao động, tác giả cũng đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhƣ đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động theo phƣơng pháp KPI - NCS. Nguyễn Minh Đạt (2015), bài báo “ Đánh giá thành tích công tác theo chỉ số đo lƣờng sự hoàn thành công việc cốt yếu”, Tạp chí Khoa học xã hội, Viện Khoa học xã hội vùng Nam bộ. Bài báo chỉ ra sự khó khăn trong đánh giá hoàn thành công việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam và nhận định việc đánh giá thành tích dựa vào chỉ số KPI theo “Thẻ điểm cân bằng” là một công cụ tác động mạnh mẽ tới các cấp quản trị nhằm tạo ra một môi trƣờng năng động, tạo động lực thúc đẩy tinh thần nhân viên và định hƣớng mọi hoạt động hƣớng vào viễn cảnh của tổ chức một cách toàn diện. - Nghiên cứu “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC trong việc nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp” của tác giả Phạm Xuân Thành & Trần Việt Hùng đăng trên Tạp chí Tài chính
6 (số 5, 2014) đã chỉ ra phƣơng pháp đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard). Thông qua thẻ điểm cân bằng tác giả đã đƣa ra cụ thể các chỉ số đo lƣờng KPI để có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, phân tích chuyên sâu vào hệ thống các chỉ số đo lƣờng KPI trong đánh giá thực hiện công việc, ứng dụng mô hình thẻ điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động. Tuy nghiên nghiên cứu chƣa đi sâu vào công tác đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp. - Nghiên cứu “Quản trị và đánh giá hoạt động của trƣờng đại học thông qua bảng điểm cân bằng BSC” của tác giả Trần Minh Tâm & Nghiêm Văn Lợi đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển (số 189, tháng 3/2013) đã phân tích chuyên sâu về công cụ đánh giá bảng điểm cân bằng nhằm đánh giá hiệu quả quản lý của trƣờng đại học. Thông qua thẻ điểm BSC tác giả xây dựng hệ thống đo lƣờng, thu thập dữ liệu và phân tích trong mối quan hệ giữa 4 khía cạnh: Học hỏi & phát triển, quá trình nội bộ, khách hàng, tài chính. Theo tác giả đây là một công cụ vô cùng hữu hiệu trong đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại trƣờng đại học, tuy nhiên trong bài viết của mình tác giả cũng chƣa phân tích chuyên sâu về công tác đánh giá thực hiện công việc. - Tác giả Nguyễn Hoài An (2012), “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam”, công trình này trình bày thành 2 phần nghiên cứu. Phần 1 nghiên cứu những vấn đề cơ bản nhất về quản trị nguồn nhân lực, chú trọng phân tích về hoạt động đánh giá thành tích nhân viên. Phần 2 tìm hiểu về bộ chỉ số KPI liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam. Tác giả chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên cơ sở lý luận.
7 Qua tham khảo các tài liệu trên, tác giả nhận thấy rằng các bài viết đã nêu lên những kiến thức, kinh nghiệm cơ bản về KPI, đƣa ra các nguyên tắc, phƣơng pháp xây dựng chỉ số KPI. Tuy nhiên, KPI trong hoạt động đánh giá thành tích chỉ dừng lại ở các tiêu chí còn khá chung, chƣa chi tiết cụ thể, chƣa thấy sự khác biệt giữa các loại hình doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đƣa ra mới dừng lại ở KPI cơ bản, mà chƣa thực sự nhấn mạnh vào các KPI mục tiêu. Chính vì vậy, trong nghiên cứu này, qua việc phân tích các chỉ số đánh giá thành tích và thực trạng tại doanh nghiệp, tác giả đề xuất giải pháp xây dựng KPI trong đánh giá thành tích cho một doanh nghiệp Việt Nam, cụ thể là Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung. CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là một tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hƣởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại . 1.1.2. Mục đích của đánh giá thành tích Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên là rất cần thiết vì nó giúp cho việc quản lý nhân viên hiệu quả. Đánh giá giúp
8 phát triển cá nhân, làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn và giúp cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh. Đánh giá thành tích có thể đƣợc sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng nhƣ trong việc xác định hƣớng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo. 1.1.3. Vai trò của đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế hầu nhƣ mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau: - Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu tổ chức. - Thuê nhân viên với khả năng và ƣớc muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả. - Đào tạo, động viên và khen thƣởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc. 1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 1.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 1.2.2. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích 1.2.3. Cách thức đánh giá 1.2.4. Đối tƣợng đánh giá 1.3. KPI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 1.3.1. Khái niệm về chỉ số KPI KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh đƣợc hiểu là các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lƣờng sự thành công ( KSI - Key Success Indicators), hay còn đƣợc gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, đƣợc xây dựng nhằm
9 đánh giá hiệu quả, sự tăng trƣởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. 1.3.2. Đặc điểm của chỉ số KPI KPI của mỗi cá nhân hay các tổ chức là không giống nhau, cần đƣợc phát triển dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc, các đặc thù của sản phẩm/dịch vụ và thực trạng của cá nhân hay đơn vị đó. Từ những KPI phản ánh đúng thực tế và khả năng đạt mục tiêu trong tƣơng lai, ngƣời nhân viên mới đảm bảo thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể. Các chỉ số mang tính định lƣợng cao, có thể đo lƣờng cụ thể tạo điều kiện nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc. 1.3.3. Mối quan hệ giữa KPI, KRI và KI Thuật ngữ KRI và PI đƣợc hiểu nhƣ sau: KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả cốt yếu. PI (Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất. Hình 1.3. Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI KRI đƣợc xem xét lại trong một chu kỳ tƣơng đối dài, thông thƣờng là hàng tháng hoặc hàng quý. Vì vậy, thuật ngữ “chỉ số kết quả cốt yếu” ra đời nhằm hƣớng sự tập trung chủ yếu vào các hoạt động chính theo tháng hoặc theo quý, không có ý nghĩa tác động cải
10 thiện hiệu suất diễn ra hàng ngày. KRI thông thƣờng chỉ bao gồm một số yếu tố mang tính phổ quát, chung, còn KPI đi sâu vào chi tiết phân tích hơn. KPI chỉ ra và theo dõi các bƣớc đi để đạt đƣợc mục tiêu mà KRIs hƣớng đến. Ở giữa các KRI và KPI là các chỉ số hiệu suất PI, chỉ số hiệu suất cho bạn biết bạn phải làm những gì, khác với chỉ số hiệu suất cốt yếu trả lời câu hỏi “phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể”. Các chỉ số này tập trung vào hiệu suất hơn KRI nhƣng lại ít mạnh mẽ hơn KPI. 1.3.4. Quy trình xây dựng và áp dụng KPI Theo David Parmenter trong cuốn “Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI”, quy trình xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu quả công việc theo hệ thống KPI có thể gồm 12 bƣớc nhƣ sau: Bước 1: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI Bước 3: Xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên hành động Bước 4: Kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với quy mô, chức năng, đặc điểm các phòng ban công ty Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả nhân viên của công ty Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của công ty Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả công ty Bước 8: Xác định mục tiêu, chức năng nhiệm vụ cấp độ nhóm, cá nhân trong công ty Bước 9: Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp
11 Bước 11: Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc Bước 12: Điều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế công việc 1.3.6. Vai trò của chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích Việc áp dụng KPI sẽ giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh vì có thể sử dụng và khuyến khích đƣợc nhân viên phát huy đƣợc tối đa hiệu quả công việc, đồng thời tạo sự liên kết chặt chẽ ở các phòng ban. CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 2.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung là đơn vị đƣợc thành lập với chức năng thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện; thiết kế, lắp ráp thiết bị điện ở khu vực phía Trung. Sau hơn 25 năm hoạt động đến nay, Công ty đã trở thành một trong những công ty thí nghiệm điện lớn của cả nƣớc, có năng lực và kinh nghiệm thí nghiệm hiệu chỉnh, đáp ứng đƣợc yêu cầu về chất lƣợng, độ tin cậy. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung. Cơ cấu tổ chức của Công ty gồm có 01 Giám đốc, 01 Kiểm soát viên chuyên trách, 02 Phó Giám đốc, 12 phòng, phân xƣởng và 13 Trung tâm Thí nghiệm điện đóng trên địa bàn các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên.
12 2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung bao gồm: - Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện, nhà máy điện, đƣờng dây và trạm biến áp có cấp điện đến 500kV, dây chuyền công nghiệp. - Thí nghiệm vật liệu cách điện, các loại mẫu dầu cách điện và dầu công nghiệp. - Thí nghiệm, cài đặt, hiệu chuẩn, kiểm định các thiết bị, hệ thống đo lƣờng, đo đếm về điện, nhiệt, áp lực. - Duy tu bảo dƣỡng, sửa chữa và chế tạo thiết bị điện, thiết bị cơ khí và phụ kiện chuyên ngành điện. - Thiết kế, sản xuất tủ bảng điện. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên ngành thí nghiệm điện, kỹ thuật điện, quản lý vận hành, sửa chữa lƣới điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin; tƣ vấn, bồi huấn, đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật điện. - Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tƣ, thiết bị điện, vật liệu cách điện, thiết bị đo lƣờng, điều khiển, thiết bị thí nghiệm và các thiết bị, dịch vụ khác liên quan đến ngành điện. - Tƣ vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt và thí nghiệm các công trình điện, hệ thống giám sát, điều khiển và thu thập dữ liệu (SCADA) lƣới điện, hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin. - Quản lý dự án, lập dự án đầu tƣ xây dựng, tƣ vấn thực hiện dự án và giám sát thi công xây lắp các công trình xây dựng, hạ tầng kỹ thuật công nghiệp điện. 2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2017 là 378
13 ngƣời, trong đó cán bộ quản lý chiếm 11,9%, cán bộ nhân viên không quản lý là 88,1%. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 2.2.1. Mục tiêu đánh giá thành tích Hiện nay, việc đánh giá thành tích tại Công ty là cơ sở phân bổ quỹ tiền lƣơng và tiền thƣởng cho các cá nhân, đơn vị trong Công ty đƣợc xác định gồm hai nội dung chính: - Đánh giá thành tích để làm cơ sở chi trả thu nhập tăng thêm hàng tháng - Đánh giá thành tích định kỳ hàng năm Trên cơ sở đánh giá thành tích nhân viên, Công ty sẽ xét đánh giá danh hiệu cho tập thể phòng, phân xƣởng, chi nhánh 2.2.2. Thực trạng thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Đánh giá thành tích dựa trên việc thực hiện công việc của nhân viên. Việc thực hiện công việc của nhân viên đƣợc đánh giá qua tiêu chuẩn nhƣ sau: - Kiểm tra việc thực hiện công việc của nhân viên - Kiểm tra năng lực bản thân - Kiểm soát kỉ luật 2.2.3. Thực trạng thiết kế hệ thống đánh giá thành tích a) Thời gian đánh giá Căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong tháng, việc đánh giá thành tích của nhân viên đƣợc thực hiện mỗi tháng một lần vào cuối mỗi tháng. b) Nội dung đánh giá Nội dung đánh giá các đơn vị chức năng trong Công ty là
14 một hệ thống gồm 11 tiêu chuẩn, trong đó có 3 tiêu chuẩn chiếm 90% tổng số điểm dùng để đánh giá. c) Phương pháp đánh giá Hiện tại Công ty sử dụng loại đánh giá tuyệt đối. Phƣơng pháp đánh giá là phƣơng pháp đánh giá hành vi kết hợp với sự kiện điển hình thể hiện bằng điểm thƣởng/phạt và có phân phối trọng số. d) Đối tượng đánh giá - Vào đầu mỗi tháng, từ ngày 01 đến ngày 05, nhân viên thực hiện một bản báo cáo tháng trong đó nêu ra công việc đã thực hiện và các hoạt động có tham gia trong tháng trƣớc đó. Các bản báo cáo này đƣợc tập hợp gửi về Trƣởng đơn vị để xem xét đánh giá thành tích. - Hàng tháng từ ngày 05 đến ngày 10, Trƣởng các đơn vị xét hệ số thành tích cho CBCNV và đơn vị mình theo biểu mẫu và nộp đến Phòng Tổ chức & Nhân sự. - Từ ngày 10 đến ngày 20, Phòng Tổ chức nhân sự tổng hợp để Hội đồng thi đua Công ty xét duyệt hệ số thành tích cho các đơn vị, cán bộ quản lý và CBCNV tại các đơn vị. e) Nguyên tắc tổng hợp điểm và xếp loại g) Thực trạng tiến hành đánh giá thành tích Thực tế tại Công ty, cá nhân viết báo cáo công việc hàng tháng chủ yếu dựa vào ghi nhớ các nhiệm vụ đƣợc giao và kết quả thực hiện các nhiệm vụ đó. Trƣởng các đơn vị dựa vào bản báo cáo của các cá nhân trên cơ sở nghiệm thu sự hoàn thành công việc mà mình giao, sau đó dựa vào sự theo dõi, giám sát quá trình làm việc của đối tƣợng trong tháng, bao gồm theo dõi về tính kỷ luật lao động, thái độ nhiệt tình trong công việc, giờ giấc, ngày công làm việc…để đƣa ra những
15 nhận định đánh giá của mình về đối tƣợng. Sau khi nhận đƣợc bảng tổng hợp hệ số thành tích từ các đơn vị, Phòng Tổ chức Nhân sự kiểm tra, rà soát, đối chiếu kết quả chấm điểm với các chỉ tiêu đặt ra trong quy chế thi đua và nếu cần thiết yêu cầu các đơn vị điều chỉnh lại cho phù hợp. Trong cuộc họp xét thi đua, Hội đồng thi đua nghe báo cáo việc chấm hệ số thành tích của các đơn vị. Kết quả cuối cùng đƣợc Hội đồng thông qua sẽ làm cơ sở để tính chi trả lƣơng thành tích cho toàn thể CBCNV trong Công ty. h) Sử dụng kết quả đánh giá thành tích 2.3. ƢU NHƢỢC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH HIỆN TẠI 2.3.1. Ƣu điểm 2.3.2. Nhƣợc điểm CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG KPI TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 3.1. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 3.1.1. Xu hƣớng định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực 3.1.2. Xu hƣớng vận dụng công nghệ thông tin vào quản trị nguồn nhân lực Khái niệm “Quản lý nhân sự tốt” luôn gắn liền với quản lý thông tin nhân sự đầy đủ, chính xác và kịp thời. Các doanh nghiệp trên thế giới đều có nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của công tác nhân sự, đầu tƣ đáng kể vào việc hiện đại hóa hệ thống quản lý thông
16 tin nhân sự. Công nghệ đã làm thay đổi vai trò của việc quản lý nguồn nhân lực đến một mức độ lớn hơn. Sự công nghệ hóa cho các hoạt động quản trị nguồn lực, các chuyên viên nhân sự sẽ có đƣợc nhiều thời gian hơn cho các vấn đề khác trong công việc của mình. Công nghệ sẽ giúp cho các tổ chức kinh doanh trong việc cải thiện đƣợc các phƣơng pháp quản lý thời gian của bộ phận nhân sự của mình và sau đó nâng cao hiệu quả công việc. 3.1.3. Văn hóa tổ chức của EVNCPC EVNCPC xây dựng một môi trƣờng văn hoá phù hợp với các điều kiện tự nhiên, xã hội, văn hoá khu vực miền Trung – Tây Nguyên, hƣớng đến mục tiêu phát triển ổn định và bền vững. Môi trƣờng văn hoá EVNCPC vận động và phát triển hài hoà trong đa dạng các thành tố văn hoá của vùng, cam kết tôn trọng và gìn giữ bản sắc văn hoá của từng địa phƣơng. 3.1.4. Chiến lƣợc của EVNCPC Sứ mệnh EVNCPC có vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ cung cấp điện phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, giữ vững an ninh - quốc phòng các địa phƣơng miền Trung, Tây Nguyên Việt Nam. EVNCPC nỗ lực hết mình để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu về điện năng và các dịch vụ liên quan khác. Tầm nhìn EVNCPC trở thành Tổng công ty mạnh trong lĩnh vực phân phối kinh doanh điện, hoạt động hiệu quả dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại và dịch vụ chất lƣợng cao. Mục tiêu tổng quát Tổng công ty Điện lực miền Trung có vai trò chủ đạo trong
17 nhiệm vụ cung cấp điện phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, giữ vững an ninh - quốc phòng các địa phƣơng miền Trung, Tây Nguyên Việt Nam. Xây dựng Tổng công ty Điện lực miền Trung trở thành doanh nghiệp mạnh, hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện, sẵn sàng tham gia thị trƣờng điện cạnh tranh. a). Kế hoạch cung ứng và quản lý vận hành lưới điện: b) Kế hoạch quản lý kinh doanh điện năng: c) Kế hoạch đầu tư xây dựng d) Nâng cao hiệu quả trong đầu tư xây dựng: e) Kế hoạch tài chính giai đoạn 2017 - 2020 g) Tái cơ cấu và sắp xếp mô hình tổ chức, năng suất cao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực h) Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực i) Thị trường điện k) Kiểm tra giám sát mua bán điện, quản lý vật tư và an toàn lao động 3.1.5. Mục tiêu của Công ty TNHH MTV Thí nhiệm điện miền Trung Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung trong giai đoạn 2017-2020 phải tăng cƣờng nguồn lực, quy mô của đơn vị để duy trì sự phát triển ổn định và bền vững, đáp ứng tốt mọi yêu cầu về công tác thí nghiệm, hiệu chỉnh, chế tạo các thiết bị điện cho các đơn vị trong và ngoài ngành. 3.2. MỤC TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích đạt hiệu quả cao, vì vậy việc xác định mục tiêu đánh giá phải gắn liền với chiến lƣợc phát triển chung của Tổng công ty, gắn liền với khả năng hoàn thành mục tiêu đƣợc giao, phải đƣợc xác định một cách cụ thể, rõ
18 ràng đến từng bộ phận, cá nhân trong Công ty. Các mục tiêu cụ thể mà hệ thống đánh giá thành tích sau khi áp dụng KPI phải duy trì và phát triển: - Công tác thi đua, khen thƣởng - Tránh bình quân chủ nghĩa. - Đánh giá hiệu quả công việc hƣớng vào kết quả và bảo đảm hành vi phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. 3.3. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY THÔNG QUA VIỆC XÂY DỰNG KPI 3.3.1. Xây dựng KPI chung cho cả Công ty Xây dựng tiêu chí đánh giá Tiêu chí đánh giá xây dựng sẽ đƣợc dùng để áp dụng phƣơng pháp đánh giá theo mục tiêu. Căn cứ vào hệ tiêu chí đánh giá kết quả công việc cấp Tổng công ty là BSC Tổng công ty đƣợc thiết lập hàng năm dựa trên mục tiêu chiến lƣợc năm của Tống công ty. Hàng năm BSC Tổng công ty đƣợc xây dựng lại và theo dõi đánh giá dựa trên các sô liệu thống kê. BSC Tổng công ty bao gồm KPI đầy đủ của 4 Viễn cảnh (khía cạnh): Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Hệ tiêu chí đánh giá kết quả công việc tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung đƣợc xây dựng trên cơ sở BSC của Công ty đƣợc thiết lập hàng năm dựa trên BSC Tổng công ty và chức năng của Công ty. BSC Công ty bao gồm KPI gắn liền với chức năng tại Công ty và không phải bao gồm cả 4 khía cạnh nêu trên. Hệ tiêu chí đánh giá kết quả công việc cá nhân là tập hợp KPI, KRI cho cá nhân đƣợc thiết lập hàng năm dựa trên BSC của Công ty, gắn liền với chức năng và yêu cầu công việc của vị trí.