Từ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đến năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam trong bối cảnh công nghiệp 4.0

Chia sẻ: Sở Trí Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

33
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thị trường lao động trước những đợt sóng của Công nghiệp 4.0 (I4.0) mang lại các cơ hội và thách thức to lớn cho nền kinh tế Việt Nam, đó là khả năng cải thiện năng lực cạnh tranh và yêu cầu tái cấu trúc doanh nghiệp, cách thức lãnh đạo và quản trị nguồn nhân lực (HRM). Bài viết này phân tích thực tiễn HRM doanh nghiệp Việt Nam trong quan hệ với chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu của nền kinh tế (GCIs), những vấn đề đặt ra và khuyến nghị các hàm ý chính sách.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Từ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đến năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam trong bối cảnh công nghiệp 4.0

TỪ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NỀN KINH TẾ VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CÔNG NGHIỆP 4.0 PGS.TS. Nguyễn Bá Ngọc1 Tóm tắt: Thị trường lao động trước những đợt sóng của Công nghiệp 4.0 (I4.0) mang lại các cơ hội và thách thức to lớn cho nền kinh tế Việt Nam, đó là khả năng cải thiện năng lực cạnh tranh và yêu cầu tái cấu trúc doanh nghiệp, cách thức lãnh đạo và quản trị nguồn nhân lực (HRM). Bài viết này phân tích thực tiễn HRM doanh nghiệp Việt Nam trong quan hệ với chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu của nền kinh tế (GCIs), những vấn đề đặt ra và khuyến nghị các hàm ý chính sách. Từ khóa: Năng lực, năng lực cạnh tranh, quản trị nguồn nhân lực, kỹ năng. Abstract: The new labour market taking shape in the wake of the Industry 4.0 (I4.0) holds both oppportunities and challenges for the Vietnam economy, that improving competitiveness and the requesting enterprise structure, style of leadingship and human resource management (HRM). This article analysies HRM practices of Vietnam enterprises in relation with the Global Competitiveness Index (GCIs) of the economy, the isues and policy recommentation. Keywords: competence; compatativeness; human resource management; skill. 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp có quan hệ và đóng góp gì vào năng lực cạnh tranh của nền kinh tế? Cấu trúc doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo doanh nghiệp cần thay đổi ra sao trong bối cảnh công nghệ mới? Mô hình HRM và năng lực của người lao động cần định hình thế nào. Đó là những câu hỏi không dễ trả lời khi mà rất nhiều yếu tố liên quan là bất định. Trên thực tế, các chỉ số năng lực cạnh tranh năm 2018 của Việt Nam đều ở vị trí thấp, mà nguyên nhân quan trọng có thể là do đào tạo, sử dụng, đánh giá, trả công và môi trường làm việc của lao động Việt Nam còn chậm thích ứng với I4.0 và chưa là môi trường thuận lợi cho đổi mới sáng tạo và học tập suốt đời. 2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NỀN KINH TẾ VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH I4.0 Theo Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2018 do Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) công bố, Việt Nam đạt 58,1/100 điểm, xếp thứ 77/140 nước tham gia xếp hạng, bị tụt 3 bậc so với đánh giá năm 2017 (Hình 1). 1 Email: bangoc_ulsa@yahoo.com.vn, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội.
PHẦN 3: MÔI TRƯỜNG VẬN HÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 441 Hình 1. Năng lực cạnh tranh toàn cầu của Việt Nam năm 2018 Nguồn: Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) Trong số 12 trụ cột để đánh giá năng lực cạnh tranh quốc gia thì ở 4 trụ cột liên quan trực tiếp đến năng lực con người và chất lượng quản trị nguồn nhân lực là thể chế, chất lượng nguồn nhân lực (kỹ năng), kết nối hiệu quả cung cầu lao động (TTLĐ) và đổi mới sáng tạo (năng lực sáng tạo) - Việt Nam đều ở vị trí rất thấp; về thể chế, Việt Nam đạt 49,5/100 điểm, xếp thứ 94/140 nước tham gia xếp hạng; về kỹ năng của nguồn nhân lực, Việt Nam được 54,3/100 điểm, xếp thứ 97/140; thứ 90/140 về thị trường lao động; thứ 82/140 về khả năng sáng tạo. Trong khi đó, các chỉ số tương ứng của Singapore đều cao vượt trội so với Việt Nam, đứng thứ 2/140 về năng lực cạnh tranh quốc gia, thứ 3/140 về thể chế, thứ 20/140 về kỹ năng nguồn nhân lực, thứ 3/140 về thị trường lao động và thứ 14/140 về khả năng sáng tạo. Bảng 1: Một số chỉ tiêu thể hiện năng lực cạnh tranh của Việt Nam theo đánh giá của WEF Chỉ tiêu Điểm/100 Xếp hạng trong 140 nước Việt Nam Singapore Việt Nam Singapore Tổng thể 58,1 83,5 77 2 Thể chế 49,5 80,7 94 3 - Trong đó: Vốn xã hội 48,0 57,6 93 26 Kỹ năng 54,3 76,0 97 20 - Trong đó: Mức độ đào tạo nhân viên 45,8 72,5 81 6 Thị trường lao động 55,6 80,2 90 3 - Trong đó: Linh hoạt trong xác định tiền lương 61,7 84,5 89 4 Năng lực đổi mới sáng tạo 33,4 75,0 82 14 - Trong đó: Hợp tác với nhiều đối tác 38,2 64,9 97 12 Nguồn: WEF 2018 Nếu chi tiết hơn về các chỉ tiêu thành phần, có thể thấy rõ các yếu tố con người trực tiếp tạo lên sức cạnh tranh của chúng ta tương đối yếu, ví dụ, vốn xã hội 93/140; mức độ đào tạo nhân viên
442 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 81/140; kỹ năng của sinh viên ra trường 128/140; khả năng tuyển lao động kỹ năng 104/140; linh hoạt trong xác định tiền lương 89/140; quản trị dựa trên người tài 124/140; tính đa dạng của lực lượng lao động 91/140; chấp nhận rủi ro kinh doanh 93/140; sự đa dạng của lực lượng lao động 91/140; hợp tác các bên trong đổi mới sáng tạo 97/1401… Phải chăng, năng lực cạnh tranh thấp của nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng tiêu cực của quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp. 3. YÊU CẦU VỀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRONG I4.0 Doanh nghiệp trong I4.0 ở môi trường hoạt động luôn thay đổi, không ổn định, thành công phụ thuộc vào mức độ đổi mới sáng tạo thích ứng với điều kiện mới. Tương ứng với đó, phải là mô hình tổ chức hữu cơ linh hoạt với các đặc trưng như phi tập trung hóa, trao quyền, chế độ và phương thức làm việc hiện đại, thông tin rộng khắp và hợp tác đồng bộ trong nhóm làm việc2; mô hình tổ chức này phù hợp với chiến lược đổi mới sáng tạo và môi trường luôn thay đổi. Mô hình này thường bao gồm các thành tố: cấu trúc ma trận (kết nối các bộ phận cùng thích ứng với nhu cầu thay đổi, không cứng nhắc bởi chỉ đạo trực tuyến), nhóm làm việc theo dự án (thực hiện các chức năng và quá trình khác nhau hướng vào mục tiêu chung), thứ bậc phẳng (ít bậc chỉ đạo hơn nhưng nhiều kiểm soát hơn, giảm khoảng cách từ nhân viên đến lãnh đạo), phi tập trung hóa (quyền và trách nhiệm giải quyết công việc cụ thể thuộc về nhân viên thay vì nằm ở lãnh đạo). Cách thức lãnh đạo doanh nghiệp của các tập đoàn, doanh nghiệp thành công trên thế giới (Apple của Stive Jobs, Microsoft của Bill Gates) đã chỉ ra sự liên hệ chặt chẽ của mô hình trên với phong cách lãnh đạo định hướng tri thức, ở đó các CEO hướng đến kiến thức, tự học và đổi mới sáng tạo, bao gồm: thử nghiệm và bổ sung mô hình phát triển dựa trên đổi mới sáng tạo, khuyến khích truyền bá kiến thức, ứng xử theo cách hỗ trợ, giao việc, tư vấn định hướng tri thức. Kiểu lãnh đạo này sẽ tạo điều kiện cho tổ chức đẩy nhanh tốc độ đổi mới sáng tạo, mức độ tự đào tạo trong cạnh tranh và theo kịp I4.0. 4. THỰC TIỄN HRM TẠI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG SO SÁNH VỚI YÊU CẦU CỦA IR4.0 Các hoạt động HRM của doanh nghiệp Việt Nam, từ tuyển dụng cho đến môi trường làm việc, vẫn chủ yếu theo cách quản trị truyền thống với môi trường kinh doanh ổn định và công nghệ thay đổi từ từ. Về tuyển dụng và lựa chọn ứng viên, chưa hướng đến cạnh tranh và thu hút người tài. Bảng 2: Thực tiễn hiện nay và yêu cầu HRM trong IR4.0 Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0** Tuyển dụng Đối với doanh nghiệp, việc không đáp ứng yêu cầu Tìm kiếm và cạnh tranh thu hút người tài trên về kỹ năng chuyên môn kỹ thuật của ứng viên vẫn là cơ sở sự hiểu biết rộng và kỹ năng đa dạng của yếu tố quan trọng nhất để đánh giá lựa chọn ứng viên ứng viên. Quá trình và trình tự tuyển dụng cần (với ý kiến đồng tình của 67% doanh nghiệp tham dựa trên nguồn tuyển dụng đa dạng và giàu vốn gia khảo sát). xã hội trong kinh nghiệm của ứng viên như tính Doanh nghiệp chỉ ra những hạn chế tồn tại ngay tích cực, nhạy cảm với người khác, sáng tạo, tư trong lực lượng lao động đã tuyển của mình, đó là duy linh hoạt…Ứng viên cũng phải có thái độ tính thiếu chủ động trong công việc (72%) – thiếu tích cực đối với việc học và tự học. Cũng cần tinh thần học hỏi (45%) – thiếu kiến thức chuyên chú ý đến các tiềm năng của nhân viên trong môn (36%) và thiếu tinh thần kỷ luật (36%). tương lai. 1 WEF, The Global Competitiveness Index 4.0 2018 Rankings, Geneva 2018. 2 Saqib Shamim, Hongnian Yu, Shuang Cang, Yun Li, Management approaches for Industry 4.0: A human resource management perspective, Conference paper, uploaded on 09 October 2017.
PHẦN 3: MÔI TRƯỜNG VẬN HÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 443 Nguồn: * Navigos Group Việt Nam, Chân dung nhân lực ngành sản xuất- Cơ hội và thách thức trong nền công nghiệp 4.0, tháng 10/2018 và đánh giá của người viết bài này. ** Saqib Shamim, Hongnian Yu, Shuang Cang, Yun Li, Management approaches for Industry 4.0: A human resource management perspective, Conference paper, uploaded on 09 October 2017; Sean Fleming, WEF 2019, These 4 trends are shaping the future of your job, Nghiên cứu điều tra 5.000 người trên phạm vi toàn cầu do LinkedIn tiến hành đối với những người quản lý nhân sự và người lao động chuyên môn, kết hợp với phân tích dữ liệu lớn có được; Fabian Hecklau, Mila Galeitzke, Sebastian Flachs, Holger Kohl, Holistic approach for human resource management in Industry 4.0, Đại học Công nghệ Berlin, Berlin 2016. Về giữ chân nhân viên, hiện vẫn chủ yếu là công việc ổn định và lợi ích vật chất, chưa hướng đến cân bằng công việc – cuộc sống và nơi làm việc linh hoạt. Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0** Yếu tố giữ chân Khảo sát cho thấy, ứng viên ngành sản xuất thể Cân bằng công việc - cuộc sống có ý nghĩa nhân viên hiện rõ mức độ gắn bó với doanh nghiệp, theo đó hơn. Nơi làm việc linh hoạt sẽ ngày càng phổ 40% các ứng viên cho biết họ đang làm ở công ty biến. Sẽ không lâu, hiện tượng làm việc ở nhà hiện tại trên 5 năm; 30% chia sẻ họ cũng gắn bó trở nên phổ biến và thách thức đặt ra là doanh với công ty trước đó từ 5 năm trở lên. Công việc nghiệp và tổ chức thích ứng thế nào với nhu ổn định là một trong những yếu tố quan trọng cầu đó. Các hình thức làm việc qua email, kết nhất đối với ứng viên ngành sản xuất khi tìm nối messages đến hội nghị trực tuyến và các kiếm công việc mới, với 41% ứng viên lựa chọn nền tảng kinh doanh xã hội để mọi người kết yếu tố này. nối nhanh hơn và hiệu quả hơn. Các doanh nghiệp cũng chia sẻ một số các điểm Thái độ đối với công việc của mọi người cũng chung với ứng viên về các yếu tố giữ chân được thay đổi. Quan niệm làm để sống trở nên không nhân sự. Công việc ổn định chiếm đến 58% ý kiến phù hợp, thay vào đó mọi người muốn cuộc đồng tình từ phía doanh nghiệp, trong khi mức sống cân bằng, họ cần sự linh hoạt hơn. Nó cũng lương cạnh tranh là 49% và mức thưởng hấp dẫn giúp người chủ thu hút và giữ được những người chiếm 23%. giỏi nhất, đồng thời giảm chi phí nơi làm việc. Nguồn: như trên Về đào tạo, hiện chưa thật sự được coi trọng và vẫn chủ yếu tập trung vào kỹ năng cứng theo cách “thiếu đâu đào tạo đó”, chưa xây dựng khung năng lực tiêu chuẩn (của doanh nghiệp) trong điều kiện I4.0 và phương thức đào tạo linh hoạt. Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0** Đào tạo Các hình thức đào tạo theo kiểu truyền thống như đào Những kỹ năng như tư duy phân tích, tính sáng tạo trên công việc thực tế, các khóa đào tạo nội bộ hoặc tạo, hoặc khả năng giải quyết vấn đề một cách cấp trên đào tạo cho cấp dưới vẫn rất phổ biến; hình thức toàn diện ngày càng đòi hỏi cao. Doanh nghiệp đào tạo trực tuyến (online) rất hiếm, với chỉ 5% ứng viên cần thiết kế các chương trình đào tạo (tái đào tạo và 4% doanh nghiệp tham gia khảo sát cho biết doanh và đào tạo nâng cao) theo cách nhân viên có thể nghiệp họ có áp dụng hình thức đào tạo mới này. thực hiện nhiều nhiệm vụ, họ có thể nâng cao 51% ứng viên tham gia khảo sát cho biết các kỹ năng lực sáng tạo và khả năng tự học của nhân năng cứng liên quan đến chuyên môn trong công viên. Đào tạo cần trực tiếp liên quan đến công việc vẫn đang được chú trọng đào tạo nhất tại doanh việc của nhân viên nhưng phải tăng tính đa dạng nghiệp; tỷ lệ này đứng ở góc độ doanh nghiệp chiếm của kỹ năng. Đào tạo cũng cần tập trung vào xây đến 64%. Trong khi kỹ năng mềm hoặc ngoại ngữ dựng nhóm làm việc và kỹ năng làm việc nhóm, dường như chưa được chú trọng; chỉ có 15% ứng đặc biệt là đối với nhân viên mới, và kỹ năng viên và 6% ứng viên cho biết doanh nghiệp họ có giải quyết vấn đề của nhân viên. đào tạo hai kỹ năng này, tỷ lệ này theo ý kiến các doanh nghiệp đang tương ứng là 17% và 5%.
444 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 15% ứng viên cho biết doanh nghiệp họ không đào Kỹ năng mềm, thuật ngữ chỉ sự kết hợp phức tạo kỹ năng nào, bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ tạp các khả năng về sự đồng cảm, trí tuệ cảm năng mềm hay ngoại ngữ. 7% ứng viên cho biết, doanh xúc, sự sáng tạo, khả năng hợp tác và tương nghiệp họ không có hình thức đào tạo nào, theo cách tác với người khác…80% số người được hỏi truyền thống hay trực tuyến. Đào tạo cho cấp dưới vẫn tin rằng kỹ năng mềm ngày càng quan trọng để rất phổ biến tại các doanh nghiệp sản xuất. cạnh tranh thắng lợi, trong khi 89% người được hỏi chỉ ra thực trạng thiếu kỹ năng mềm trong những người lao động yếu kém. Nguồn: như trên Về đánh giá nhân viên, hiện thiếu các thước đo định lượng và chưa thật sự gắn với hiệu quả công việc cũng như thể hiện khả năng đổi mới sáng tạo. Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0** Đánh giá nhân Đánh giá cá nhân, thường thiếu những tiêu Cần dựa trên sự phát triển của nhân viên, viên chuẩn đánh giá định lượng, chưa gắn chặt với cách tiếp cận dựa trên kết quả và dựa trên hiệu quả công việc và thường chủ quan bởi thái độ đối với sáng tạo và tự học. Cần có người lãnh đạo, tầm nhìn ngắn hạn. đánh giá định lượng, đo lường thực tế và so sánh với tiêu chuẩn, sử dụng công cụ quản lý theo mục tiêu (MBO) với sự đồng thuận giữa người quản lý và nhân viên Nguồn: như trên Về trả công, hiện chưa linh hoạt và chưa thực sự cạnh tranh, chưa thể hiện rõ các yếu tố mới về động lực phi tài chính và gắn với hiệu quả hoạt động của cả tổ chức. Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0** Trả công Ứng viên mong muốn một mức lương cạnh tranh Nhân viên cần nhận được lương (thu nhập, (62%) – chế độ thăng tiến rõ ràng (44%) và mức đãi ngộ) theo hiệu quả hoạt động của cá thưởng hấp dẫn (30%) để có thể ở lại và gắn bó với nhân, của nhóm, và của tổ chức. Lưu ý rằng, doanh nghiệp. khen thưởng động viên phi tài chính cũng sẽ 62% ứng viên cho biết tháng lương thứ 13 vẫn là là những đòn bảy quan trọng để tạo ra môi mức thưởng phổ biến tại các doanh nghiệp thuộc trường sáng tạo và tự học trong công ty. ngành này; 48% ý kiến của các doanh nghiệp Từ bỏ lối tư duy bí mật trong trả lương (điều cũng chia sẻ hình thức này đang được áp dụng tại tra của LinkedIn cho thấy, từ năm 2014 minh doanh nghiệp của họ. Ngoài ra, các cơ chế thưởng bạch trong trả lương đã tăng 136% trong theo năng suất làm việc, thưởng theo tháng, quý thông tin hợp đồng có được trên nền tảng của và năm cũng được áp dụng tại các doanh nghiệp họ) để đảm bảo cho người lao động nhận được nhưng không phổ biến bằng tháng lương thứ 13. mức tương xứng với kết quả công việc. Đây Nói chung, người lao động còn nghi ngờ về tính là bước đi chiến lược trong xây dựng lòng tin minh bạch và mức lương nhận được; họ không và những cố gắng đa dạng hóa, hội nhập đội thoải mái với cách trả lương bí mật và nghi ngờ ngũ; nó cũng giúp việc giảm bất bình đẳng về sự công bằng khi so sánh với mức lương của giới trong đánh giá trả lương giữa nam và nữ; người khác. Họ có khuynh hướng cho rằng bị trả và có được công cụ thương lượng hiệu quả thấp hơn mức mà mình đóng góp. trong quá trình tuyển dụng nhân viên. Nguồn: như trên Về thiết kế công việc, vẫn chưa gắn với yêu cầu công việc đa dạng, linh hoạt và có thể thay thế cho nhau.
PHẦN 3: MÔI TRƯỜNG VẬN HÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 445 Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0** Thiết kế Thường đơn giản, không chính thức, quan hệ báo Thiết kế công việc theo cách tạo ra bầu không công việc cáo không chặt chẽ, công việc được thiết kế hẹp, khí sáng tạo và tự học được đặc trưng bởi công độc lập và ít gắn bó với người khác. việc linh hoạt, luân phiên và có thể chuyển giao dễ dàng về nhiệm vụ và trách nhiệm giữa các nhân viên để tạo điều kiện cho hợp tác nhóm và yêu cầu đa dạng kỹ năng. Nguồn: như trên Về môi trường làm việc, vẫn bị ô nhiễm bởi tiếng ồn và không khí bẩn, chưa hướng tới môi trường làm việc xanh, văn minh và kích thích khả năng sáng tạo. Hoạt động Thực tiễn hiện nay* Yêu cầu HRM trong IR4.0** Môi trường làm Các nhu cầu về quan hệ xã hội và thể hiện năng lực Môi trường làm việc sạch, an toàn và văn minh việc bản thân chưa được coi trọng. cần cả yếu tố vật chất và tinh thần. Chấm dứt Môi trường làm việc bị ô nhiễm bởi tiếng ồn và tình trạng quấy rối và bắt nạt. Người chủ có không khí bẩn nắm trong top 5 lý do nghỉ việc của trách nhiệm đạo đức và pháp lý trong việc bảo nhân viên. Khi được hỏi lý do khiến các ứng viên vệ nhân viên của mình trước các hình thức bắt nghỉ việc ở công ty trước đó cũng trong ngành sản nạt và quấy rối, họ phải nuôi dưỡng một văn xuất, các yếu tố liên quan đến lương, chế độ thăng hóa an toàn và hợp tác trong đấu tranh chống tiến, việc tăng lương chậm và ít được phần lớn các quấy rối và bắt nạt (trong đó, quấy rối tình ứng viên lựa chọn. Bên cạnh đó, 2 yếu tố khác cũng dục là khá nghiêm trọng và hiếm khi được báo rất đáng lưu ý là việc làm việc xa trung tâm và môi cáo, nó xảy ra ở mọi mức độ thu nhập, trình trường làm việc bị ô nhiễm đều được 16% ứng viên độ giáo dục và vị trí nghề nghiệp). tham gia lựa chọn. Ngoài ra, còn bao gồm các yếu Để thanh toán nạn quấy rối và xây dựng văn tố sức khỏe, làm việc linh hoạt, chương trình gắn hóa hỗ trợ, cần cam kết chính sách đi đôi với kết nhân viên và chăm sóc sức khỏe người thân. hành động với sự đa dạng hóa và bao trùm ở mọi cấp độ của tổ chức, đồng thời tạo ra môi trường và có tư vấn phù hợp để người lao động cảm thấy an toàn khi yêu cầu hỗ trợ, kể cả bình đẳng giới trong lãnh đạo. Nguồn: như trên Có thể nói, để đối phó với những thách thức trong IR4.0 thì ngay tại doanh nghiệp, đầu tư vào con người là phương thức quan trọng nhất để giành lợi thế cạnh tranh. Chính năng lực và phương pháp làm việc của nguồn nhân lực doanh nghiệp là những nhân tố chủ yếu nhất dẫn dắt năng suất của nền kinh tế. Tại doanh nghiệp, người lao động với năng lực phù hợp sẽ trở thành động lực dẫn dắt và quản lý sự thay đổi hơn là bị máy móc thay thế trong quá trình chuyển hóa công nghệ và kinh tế. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả chính là mắt xích quan trọng của chuỗi giá trị cạnh tranh trong I4.0. 5. NHỮNG YÊU CẦU VÀ THÁCH THỨC MỚI ĐỐI VỚI NGƯỜI LÀM CÔNG TÁC HRM DOANH NGHIỆP Công nghệ đã giúp cho cơ cấu tổ chức trở nên tinh gọn bằng cách kết nối trực tiếp khách hàng vào quá trình kinh doanh sản xuất; tự động hóa triển khai trong kinh doanh cũng thay đổi tương tác và quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Đòi hỏi người làm công tác nhân sự có cách tiếp cận tổng hợp, toàn diện trong quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp; phân tích toàn diện các nhân tố ảnh hưởng (PESTEL) chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường, và luật pháp trong quá trình quản trị và yêu cầu năng lực nhân viên1. 1 Fabian Hecklau, Mila Galeitzke, Sebastian Flachs, Holger Kohl, Holistic approach for human resource management in Industry 4.0, Đại học Công nghệ Berlin, Berlin 2016.
446 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Yêu cầu cơ bản của HRM doanh nghiệp trong I4.0 là phân tích kết nối và sự phù hợp trong nội bộ, sự phù hợp với bên ngoài và giữa bên trong và bên ngoài. Phù hợp bên trong yêu cầu mọi chương trình HRM phải được thiết kế phù hợp với chiến lược kinh doanh, với những yêu cầu về cơ cấu, công nghệ, năng lực sản xuất và văn hóa. Phù hợp bên ngoài yêu cầu mọi chương trình HRM cần linh hoạt và hiệu quả trong môi trường công nghệ và cạnh tranh của ngành, phù hợp với đặc điểm của thay đổi công nghệ. Kết nối bên trong và bên ngoài yêu cầu phân tích các nhân tố nội bộ trong quan hệ biện chứng với môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Trên thực tế, hệ sinh thái quản lý HRM chiến lược tương đối phức tạp, bao gồm những nhân tố liên quan và phụ thuộc lẫn nhau. Vấn đề quan trọng đối với quản lý doanh nghiệp là nhận biết và phân tích được vai trò của những nhân tố tác động đến việc thiết kế và xây dựng hệ thống, chính sách và biện pháp HRM trong bối cảnh thay đổi công nghệ1. Những yếu tố thành công liên quan trực tiếp tới HRM2 trong bối cảnh I4.0 và cạnh tranh toàn cầu cần bao gồm: (1) Hệ thống giá trị nhân viên và định hướng phát triển con người (Triết lý quản lý con người của doanh nghiệp là gì? Liệu có thực sự coi con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp? Liệu doanh nghiệp có những cơ chế đối thoại trong quan hệ lao động với người lao động của họ không? Liệu người quản lý doanh nghiệp có đón nhận những phản hồi từ phía người lao động về những vấn đề họ quan tâm? Liệu những người quản lý có chấp nhận những thách thức và khuyến khích nhân viên cùng đương đầu với rủi ro? Liệu doanh nghiệp có đưa ra các chính sách lương thưởng và phúc lợi để thu hút đúng và đủ những nhân viên hiện tại và tiềm năng? Liệu hệ thống giá trị nhân viên có được thông tin rõ ràng và thuyết phục tới “khách hàng” cả ở bên ngoài và bên trong? Liệu hệ thống giá trị nhân viên đã được phản ánh đầy đủ trong tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả, trả công và thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp? Những chỉ tiêu trong hệ thống giá trị nhân viên đã được các cổ đông bên trong và bên ngoài thừa nhận chưa?). (2) Sử dụng hiệu quả các mạng lưới (Những mạng lưới nào cần thiết nhất và hữu ích nhất cho doanh nghiệp? liệu doanh nghiệp có kết nối tích cực với những mạng lưới này? Ai có thể là cầu nối tích cực giữa doanh nghiệp và những mạng lưới này?). (3) Tiếp cận thông tin có chất lượng (Liệu người quản lý doanh nghiệp có nhận thức được những thông tin cơ bản cần thiết? Liệu doanh nghiệp tiếp cận được với những thông tin đáng tin cậy và kịp thời để ra quyết định cần thiết?). (4) Lựa chọn những người quản lý doanh nghiệp (Liệu doanh nghiệp đã xác định được những năng lực cần thiết của người quản lý để vận hành doanh nghiệp hiệu quả? Liệu doanh nghiệp đã có một kế hoạch đào tạo và phát triển để đảm bảo rằng người quản lý được trang bị những năng lực cần thiết? Ứng viên vào các vị trí quản lý đã hiểu rõ những giá trị của công ty đến mức nào? Ứng viên vào các vị trí quản lý kiểm soát được những tình huống mới nảy sinh ở mức nào?). Coi HRM như một ưu tiên chiến lược trong quản lý kỷ nguyên I4.0 sẽ mang lại lợi ích lớn. Việc đảm bảo HRM hiệu quả đòi hỏi lựa chọn đúng những nhà quản lý cấp cao và cấp trung, theo đó3, liệu doanh nghiệp có hoặc cần có một người quản lý năng lực để đảm nhiệm chức năng HRM? Người đó có tham gia vào quá trình ra quyết định trong kinh doanh không? chức năng HRM trong 1 Nguyen Ba Ngoc, Key Success Factors for Human Resource Management in FDI Enterprises, Proceedings of International Conference on Emerging Challenges: Managing to Success – ICECH2015, Bach khoa Publishing House 2015. 2 APEC, Strategic Human Resource Management in Foreign Direct Investment Enterprises, APEC 2015. 3 Nguyen Ba Ngoc, như trên.
PHẦN 3: MÔI TRƯỜNG VẬN HÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 447 doanh nghiệp có vai trò chiến lược hay chỉ là quản lý hành chính? Liệu người làm quản trị nguồn nhân lực có kết nối được với những hệ thống và thực tiễn HRM mới? liệu các nhà quản lý chức năng hay trực tuyến có hợp tác chặt chẽ với người quản trị nguồn nhân lực trong thực hiện chiến lược kinh doanh? Liệu doanh nghiệp có cơ chế hợp lý để phát triển kỹ năng quản lý con người? Cụ thể, các chuyên viên nhân sự cần tích hợp các chức năng nhân sự nhanh hơn, trực tiếp hơn và định hướng tới khách hàng. Họ phải chủ động hơn trong triển khai công tác chuyên môn của mình để đáp ứng theo thời gian thực (bắt nguồn từ thay đổi mô hình và quy trình trong kỷ nguyên 4.0). Các phần mềm đo lường sẽ thông báo về tình trạng làm việc kém hiệu quả của nhân viên (công nghệ cho phép đo lường, tính toán và xác định cụ thể phần đóng góp giữa doanh nghiệp và người lao động theo thời gian thực) và chuyên viên nhân sự cần giải quyết tình huống kịp thời. Các thay đổi về công nghệ đã khiến cho mô hình doanh nghiệp mở với nhân lực bao gồm rất nhiều loại hình đa dạng, không chỉ nhân viên làm theo hợp đồng, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động sẽ thay đổi từ ràng buộc về pháp lý – hợp đồng chuyển sang ràng buộc trên cam kết thực hiện công việc và nguyên tắc chia sẻ công việc, chia sẻ lợi ích. Các công việc mang tính chất hành chính sự vụ trong nhân sự sẽ được thay thế bằng các công nghệ (ví dụ, trong công tác tuyển dụng, các biểu mẫu tuyển dụng sẽ giảm bớt đi do ứng dụng quản trị tuyển dụng) và các phần mềm đánh giá hiệu suất theo thời gian thực. Chuyên viên nhân sự sẽ tập trung vào phát triển các chương trình đào tạo theo khung năng lực mới phù hợp, họ dành phần lớn thời gian để giúp người lao động tối ưu và cực đại hóa hiệu suất bản thân1. Dữ liệu lớn cùng với hệ thống máy tính sẽ giúp gắn kết nhân viên, đánh giá khả năng phát triển và mức độ hài lòng trong công việc. Trên nền tảng dữ liệu lớn, doanh nghiệp có thể sử dụng để phân tích và đưa ra những phán đoán và dự báo về từng cá nhân nhân viên. Cùng với đó, trí thông minh nhân tạo áp dụng chung với dữ liệu lớn sẽ dần thay thế các công tác nhân sự truyền thống. AI sẽ giúp cho các chuyên viên nhân sự kiểm tra sàng lọc và phân tích đưa ra danh sách những nhân viên có khả năng nghỉ việc nhiều nhất trong tương lai gần và đưa ra các lựa chọn xử lý; AI có thể tự động phân tích hoạt động của các nhân viên kinh doanh và đưa ra những khuyến nghị tự động về đào tạo hiệu quả2. 6. KẾT LUẬN Quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong thúc đẩy đổi mới công nghệ và nâng cao năng suất, nó đòi hỏi phải đáp ứng mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và do vậy cải thiện năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, bao gồm: cải thiện hiệu quả hoạt động của cá nhân/nhóm; nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức; phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực nguồn nhân lực; tăng trưởng tiềm năng con người xã hội. Do vậy, quản trị và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp cần tập trung vào thu hút nhân tài và phát triển năng lực ở cả ba cấp độ: năng lực cá nhân; năng lực hợp tác nhóm; và năng lực phát triển tổ chức thông qua cải thiện cấu trúc, các quá trình Lãng đạo. 1 Tuấn Anh Vũ (sáng lập recruitment.com.vn), Quản trị nguồn nhân lực trong kỷ nguyên 4.0, Published on December 6, 2017, Digital Business Transformation - Corporate Innovation & Entrepreneur-Trainer- Speaker- Social Entrepreneur. 2 Như trên.
448 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Sản xuất và cạnh tranh sẽ tiếp tục thay đổi theo những kịch bản khó dự báo, cạnh tranh thắng lợi của doanh nghiệp Việt Nam đòi hỏi sự tham gia và những nỗ lực của cả chính phủ, doanh nghiệp và người lao động, đặc biệt là năng lực làm việc sáng tạo. Mỗi một doanh nghiệp có những thách thức khác nhau và do vậy có khoảng trống năng lực khác nhau. Những năng lực quan trọng nhất trong tương lai1 không chỉ là kỹ năng STEM mà bao gồm những năng lực xã hội như khả năng thích nghi, tính sáng tạo, trí tuệ cảm xúc, năng lực lãnh đạo, khả năng thuyết phục và vốn xã hội (một khái niệm rộng của WEF bao hàm chất lượng các quan hệ cá nhân và xã hội, sức mạnh của các quy ước xã hội và sự tham gia của người dân vào xã hội dân sự tạo ra sự gắn kết và tin tưởng của người dân trong một xã hội và do vậy làm giảm chi phí trung gian trong quá trình sản xuất xã hội). Fabian Hecklau, Mila Galeitzke, Sebastian Flachs, Holger Kohl thuộc Đại học Công nghệ Berlin đã tập hợp từ rất nhiều nghiên cứu, phân loại và đề xuất khung đánh giá khoảng trống năng lực của lao động tại tổ chức (hoặc doanh nghiệp) trong I4.02 mà những người làm công tác nhân sự rất nên tham khảo. Hình 2. Khung đánh giá khoảng trống năng lực tại tổ chức (doanh nghiệp) Nguồn: Fabian Hecklau, Mila Galeitzke, Sebastian Flachs, Holger Kohl, Holistic approach for human resource management in Industry 4.0, Đại học Công nghệ Berlin, Berlin 2016. Theo đó, sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá khoảng trống năng lực đối với các nhóm công việc khác nhau; các năng lực cốt lõi bao gồm: - Năng lực kỹ thuật: kiến thức rộng và phù hợp, kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng số hóa, hiểu biết quy trình, kỹ năng thông tin, kỹ năng an toàn mạng. 1 WpC, Workforce for the future- The competing forces shaping 2030, London 2019. 2 Fabian Hecklau, Mila Galeitzke, Sebastian Flachs, Holger Kohl, Holistic approach for human resource management in Industry 4.0, Đại học Công nghệ Berlin, Berlin 2016.
PHẦN 3: MÔI TRƯỜNG VẬN HÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 449 - Năng lực về phương pháp luận: tính sáng tạo, kỹ năng giải quyết vấn đề, giải quyết mâu thuẫn, tư duy kinh doanh và khởi nghiệp, kỹ năng phân tích, kỹ năng nghiên cứu, khả năng ra quyết định, kỹ năng định hướng hiệu quả. - Năng lực xã hội: kỹ năng đa văn hóa, kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thiết lập mạng lưới, khả năng làm việc nhóm, khả năng thương lượng và hợp tác, khả năng chuyển hóa kiến thức, kỹ năng lãnh đạo. - Năng lực cá nhân: tính linh hoạt, khả năng kiên nhẫn, tính tuân thủ, tư duy phát triển bền vững, động lực học tập, khả năng làm việc trong điều kiện áp lực. I4.0 thay đổi cách thức cá nhân làm việc và tương tác, yêu cầu khung năng lực đối với doanh nghiệp cần được thay đổi và bổ sung phù hợp. HRM cần tập trung xây dựng phát triển các chương trình đào tạo năng lực cho lao động doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. WEF, Báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2018 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF). 2. Sean Fleming, WEF 2019, These 4 trends are shaping the future of your job. 3. Navigos Group Việt Nam, Chân dung nhân lực ngành sản xuất - Cơ hội và thách thức trong nền công nghiệp 4.0, tháng 10/2018. 4. Saqib Shamim, Hongnian Yu, Shuang Cang, Yun Li, Management approaches for Industry 4.0: A human resource management perspective, Conference paper, uploaded on 09 October 2017. 5. Fabian Hecklau, Mila Galeitzke, Sebastian Flachs, Holger Kohl, Holistic approach for human resource management in Industry 4.0, Đại học Công nghệ Berlin, Berlin 2016. 6. Tuấn Anh Vũ (sáng lập recruitment.com.vn), Quản trị nguồn nhân lực trong kỷ nguyên 4.0, Published on December 6, 2017, Digital Business Transformation - Corporate Innovation & Entrepreneur-Trainer- Speaker- Social Entrepreneur. 7. Nguyen Ba Ngoc, Key Success Factors for Human Resource Management in FDI Enterprises, Proceedings of International Conference on Emerging Challenges: Managing to Success – ICECH2015, Bach khoa Publishing House 2015.