Ứng xử với những mục tiêu lớn của nhà quản lý

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

105
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Không thể phủ nhận rằng những mục tiêu tham vọng là điều thiết yếu để tạo nên động lực làm việc nhưng không nên dành quá nhiều thời gian để suy nghĩ hoặc nói về chúng. Các nhà quản lý thường nghĩ rằng công việc của họ là khích lệ cấp dưới của mình bằng "những mục tiêu lớn" - tức những mục tiêu rõ ràng, khó thực hiện, nhưng sẽ có tác động lớn tới thành công của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Ứng xử với những mục tiêu lớn của nhà quản lý

Ứng xử với những mục tiêu lớn của nhà quản lý Không thể phủ nhận rằng những mục tiêu tham vọng là điều thiết yếu để tạo nên động lực làm việc nhưng không nên dành quá nhiều thời gian để suy nghĩ hoặc nói về chúng. Các nhà quản lý thường nghĩ rằng công việc của họ là khích lệ cấp dưới của mình bằng "những mục tiêu lớn" - tức những mục tiêu rõ ràng, khó thực hiện, nhưng sẽ có tác động lớn tới thành công của công ty. Khoa học hành vi từ lâu đã đề cao việc lập những kế hoạch tham vọng như vậy, coi đó là đặc điểm của các lãnh đạo và công ty hoạt động hiệu quả.
Edwin Locke và Gary Latham trong suốt 35 năm qua đã đưa ra một loạt những nghiên cứu tuyệt vời để chứng minh rằng những mục tiêu khó đạt, cụ thể sẽ khiến chất lượng thực hiện công việc trở nên tốt hơn. Thông dụng hơn, Jim Collins thì thuyết phục hàng nghìn nhà quản lý về giá trị của cái gọi là "BHAG" - tức những mục tiêu lớn, khó khăn và táo bạo. Không thể phủ nhận rằng những mục tiêu tham vọng là điều thiết yếu để tạo nên động lực làm việc. Nhưng theo quan điểm của tôi, những nhà quản lý hiệu quả không nên dành quá nhiều thời gian để suy nghĩ hoặc nói về chúng. Sau đây tôi xin nêu ra một vài lý do: 1. Đó là những mục tiêu rõ ràng về mặt chiến lược Bạn nghĩ sao nếu tôi yêu cầu bạn đoán mục tiêu lớn của nhiều nhóm làm việc khác nhau, từ những chàng thủy thủ trong chương trình Deadliest Catch phát trên kênh Discovery Channel, tới đội bóng đá Mý hiện đang tranh tài trong World Cup ở Nam Phi, tới nhà bán lẻ khổng lồ như hệ thống cửa hàng Target? Hẳn bạn sẽ không biết chính xác họ có bao nhiêu mục tiêu, nhưng bạn sẽ không xa lạ gì với bản chất của các mục tiêu đó: những thuyền trưởng muốn bắt được x tấn cua, đội bóng đá muốn thắng y trận (đỉnh điểm là giành ngôi vô địch), còn Target thì muốn giành z% thị phần, hay lợi nhuận, hay giá cổ phiếu. Ngay cả đối với những mục tiêu "cao quý" hơn
như giữ chân nhân tài hay giảm lượng khí thải các-bon, thì cũng không có gì khác biệt. Đối với phần lớn các công ty, thành công được đánh giá dựa vào những tiêu chí vốn đã được nhiều người biết và chấp nhận. Dĩ nhiên là cũng có những điểm khác biệt quan trọng, song các mục tiêu tham vọng hiếm khi hướng con người ta tới những hướng đi cần thiết. 2. Các mục tiêu quá mơ hồ, không đưa ra được những hướng dẫn cụ thể hàng ngày - hay không mang lại sự hài lòng cho nhân viên Nếu bạn nói với một bộ phận trong công ty rằng họ cần phải nâng cao gấp đôi mức lợi nhuận trong vòng 5 năm tới, thì họ chắc chắn sẽ không biết từng cá nhân nên làm gì để đạt được mục tiêu đó. Một người chủ giỏi sẽ vạch ra con đường đi tới một mục tiêu lớn, và hợp tác với nhân viên để chia nhỏ mục tiêu đó thành những mục tiêu nhỏ hơn, có thể chỉ rõ những hành động cần thiết. Việc tập trung vào từng bước làm nhỏ không chỉ giúp xác định những việc cần làm hàng ngày để đạt mục tiêu mf nó còn tạo điều kiện giúp nhân viên có cơ hội mừng vui trước những chiến thắng nhỏ. 3. Các mục tiêu dễ gây nản chí Weick cũng chỉ ra rằng các công ty thường gặp nhiều khó khăn với những mục tiêu lớn, không được chia nhỏ. Đối mặt với những thách thức khổng lồ và vô cùng khó khăn, người ta thường sợ hãi hoặc lúng túng không biết làm gì. Vì vậy, người chủ xuất sắc không chỉ phải vạch
ra những bước đi cụ thể mà trong từng lời nói, hành động, họ còn phải tỏ ra cho nhân viên thấy rằng từng bước đi đó chẳng có gì khó khăn cả - điều này sẽ giúp loại bỏ nỗi sợ hãi đồng thời củng cố lòng tin cho nhân viên, khiến họ nghĩ rằng nếu cứ tiếp tục làm thì mọi chuyện sẽ ổn cả thôi. Trong cuốn sách Good Boss, Bad Boss (Ông chủ tốt, ông chủ xấu - Tạm dịch), tôi có kể chuyện một vị CEO đặt ra mục tiêu lợi nhuận rất lớn cho công ty của mình. Con số mà ông nêu ra lớn tới nỗi có lẽ công ty phải thực hiện chiến dịch bán hàng thành công nhất trong lịch sử hoạt động cua mình thì may ra mới đạt được mục tiêu đó. Tệ hơn, hoạt động của công ty đang khá bấp bênh. Họ vừa để mất một số khách hàng quan trọng, và phải đạt được mức lợi nhuận lớn như mục tiêu của vị CEO thì công ty mới tránh được tương lai sa thải nhân viên quy mô lớn. Không có mấy ai cảm thấy hào hứng trước mục tiêu táo bạo đó. Thực ra, các nhân viên ngay lập tức thể hiện những nỗi e sợ rằng mục tiêu đó có cơ không thể thành hiện thực được bởi áp lực thời gian quá lớn, nguồn lực hạn chế, và điều kiện thị trường khắc nghiệt. Nhưng thay vì đưa ra một mệnh lệnh kiểu như làm-hay-là-chết, vị CEO kia tổ chức một cuộc thảo luận để cùng nêu ra những bước đi thực tế nhằm mang lại thành công cho chiến dịch. Chẳng mấy chốc, danh sách các việc cần làm của công ty đã lên tới trên 100 nhiệm vụ - và điều này càng khiến nhiều người tỏ ra hoang mang.
Nhưng mọi chuyện đột nhiên thay đổi khi vị CEO yêu cầu nhóm thảo luận chia các nhiệm vụ đó thành hai mục: nhiệm vụ "khó" và nhiệm vụ "dễ". Đối với mỗi nhiệm vụ được cho là dễ, ông hỏi xem ai là người có thể thực hiện việc đó và thời hạn hoàn thành là bao giờ. Sau 15 phút, nhóm thảo luận nhận ra rằng họ có thể hoàn thành trên nửa số nhiệm vụ đã liệt kê chỉ trong vòng vài ngày. Sự lo lắng của mọi người giảm xuống, và họ bắt tay vào chuẩn bị công việc để thực hiện một chuỗi những thắng lợi nhỏ. Kết quả ra sao? Đúng là công ty nọ đã thực hiện được chiến dịch bán hàng thành công nhất trong lịch sử hoạt động của họ. Câu chuyện này xảy ra năm 2009. Tuyệt vời hơn nữa, phương pháp của vị CEO còn được đưa vào áp dụng cho năm sau. Ban lãnh đạo cấp cao (giờ đây không còn được sự dẫn dắt thường xuyên của ông nữa) áp dụng chiến lược chiến- thắng-nhỏ tương tự cho một chiến dịch năm 2010, và công ty họ còn thành công hơn cả năm 2009; nguyên nhân một phần là do họ đã tự tin hơn và một phần nữa là do họ đã phát triển được ky năng xé nhỏ mục tiêu lớn. Họ đã biết cách làm thế nào để thực hiện nhanh chóng vô số những mục tiêu dễ dàng để có thể tập trung vào những mục tiêu khó hơn. Tôi sẽ rất vui nếu biết rằng những ý kiến trên cũng phù hợp với kinh nghiệm của bạn. Còn hiện tại thì tôi xin rút ra một kết luận riêng: những ông chủ xuất sắc luôn đặt ra những mục tiêu đầy thách thức và họ thông
báo với cấp dưới về các mục tiêu đó. Nhưng bạn sẽ trở thành một ông chủ tồi nếu sau khi nhân viên biết và chấp nhận các mục tiêu đó, bạn lại khích lệ họ một cách mù quáng. Thay vì cứ liên tục bắt họ tập trung vào cái chân trời xa xôi đó, hãy vạch ra cho họ thấy những gì họ có thể và phải hoàn thành ngay trước mắt. Hãy để họ tiến bước một cách bình tĩnh, với lòng tự tin, và với những động lực xuất phát từ việc thực hiện từng bước đi nhỏ nhưng rõ ràng - và như thế, họ sẽ có thể đạt được những mục tiêu lớn và khó khăn kia. Quế Lâm (Theo Vnr500)