Xây dựng đội ngũ lãnh đạo xuất xắc

Chia sẻ: Ho Mina | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

89
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hầu hết các nhà quản lý đều bắt đầu nhiệm kỳ của mình với mục tiêu là xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo xuất sắc. Tuy nhiên, khi thời gian qua đi và các nhà quản lý được chuyển đến một vị trí công tác mới, họ thường nhìn lại và ân hận rằng mình đã không phát triển độ ngũ của mình nhanh chóng hơn và quyết liệt hơn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xây dựng đội ngũ lãnh đạo xuất xắc

Xây dựng đội ngũ lãnh đạo xuất xắc Hầu hết các nhà quản lý đều bắt đầu nhiệm kỳ của mình với mục tiêu là xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo xuất sắc. Tuy nhiên, khi thời gian qua đi và các nhà quản lý được chuyển đến một vị trí công tác mới, họ thường nhìn lại và ân hận rằng mình đã không phát triển độ ngũ của mình nhanh chóng hơn và quyết liệt hơn.
Vậy đằng sau cái sự tưởng như trái ngược ấy là gì? Và làm thế nào để các nhà quản lý xây dựng được một đội ngũ hạng A trong thời gian sớm nhất? Chúng ta hãy tìm hiểu một số động lực của một người quản lý mới, một vài động lực được Michael Watkins mô tả trong cuốn sách 90 ngày đầu tiên làm lãnh đạo: Những chiến lược thành công quan trọng cho các nhà lãnh đạo mới ở mọi cấp độ. Chúng
ta thấy một đặc điểm rằng hầu hết những nhà quản lý mới đều tiếp quản một đội ngũ có sẵn, và, công bằng mà nói, thì họ muốn tạo lòng tin của mình với những người trong nhóm là họ là người phù hợp với công việc. Cùng lúc đó, hầu hết những nhà quản lý mới đều nhận thấy rằng học cần phải tìm hiểu về công việc và chức năng mới của mình, và họ sẽ tìm hiểu được rất nhiều từ đội ngũ hiện có. Vì vậy, ngay từ khi bắt đầu, người quản lý mới đã lúng túng - khi phải đánh giá các thành viên của nhóm trong khi vẫn phải phụ thuộc vào họ để có thông tin nội bộ và các ý kiến về mặt chuyên môn. Thậm chí, các thành viên của đội còn khiến việc đánh giá trở lên phức tạp hơn khi họ nhận thấy rằng họ đang bị đánh giá, họ có thể không trung thực trong thái độ ứng xử để phản ánh thái độ mà họ cho rằng người quản lý mới mong đợi ở họ, vì vậy ấn tượng đầu tiên có thể là không chính xác. Khi bị đưa ra những áp lực này, thì rất nhiều các nhà quản lý do dự không muốn tiến
hành nhanh chóng, mà muốn thu thập thêm thông tin trước khi tiến hành bất kỳ sự thay đổi mạnh mẽ nào. Một yếu tố làm cản trở khác nữa là có rất nhiều người lãnh đạo mới không muốn gặp rủi ro khi "phá vỡ" một tổ chức thành công, đặc biệt là khi họ chưa hoàn toàn hiểu rõ về công việc cũng như chức năng của công việc mới, chưa hiểu rõ về những kỳ vọng của khách hàng và cũng như khả năng của một đội. Trừ khi họ phải đối mặt với tình hình khẩn cấp hoặc được yêu cầu cụ thể phải cải thiện đội ngũ làm việc, thì hầu hết các nhà lãnh đạo sẽ chờ đợi trước khi tiến hành bất kỳ sự thay đổi quan trọng nào. Sự do dự này được củng cố bởi sự thật rằng hầu hết các nhà lãnh đạo không thích phải đương đầu với hoạt động họ không thấy phù hợp - có nghĩa là luôn để những tranh luận có tính phát triển trôi đi một cách dễ dàng. Đánh giá dựa trên những động lực này, cho đến khi quá muộn - tức là khi mọi thứ trở lên rõ ràng rằng họ không thể đạt được mục
tiêu của mình với đội ngũ làm việc hiện tại thì rất nhiều nhà quản lý có thể đã không tập trung vào việc cải thiện cải thiện đội ngũ lãnh đạo của mình. Vậy nếu bạn là nhà quản lý, bạn sẽ làm gì để vượt qua được sự do dự tự nhiên này để xây dựng một đội làm việc hạng A? Tôi xin gợi ý hai bước cơ bản sau: Trước tiên, nhà quản lý có thể tiến hành một cuộc họp "đồng hóa" với nhóm làm việc của mình trong vòng một hoặc hai tuần kể từ khi bạn được bổ nhiệm. Đây là một quy trình tiên phong tại GE (và cũng là quy trình tiêu chuẩn tại đây) và hiện nay quy trình này được rất nhiều các tổ chức hàng đầu áp dụng. Mục đích là nhằm nhanh chóng làm rõ kỳ vọng giữa nhà quản lý và đội làm việc của mình, và nắm được những mục tiêu khó khăn và bất tiện trong buổi họp. Buổi họp đấy sẽ làm việc như sau: với sự giúp đỡ của một vị cố vấn (và người quản lý không có mặt), các thành viên trong nhóm chia sẻ những ấn tượng đầu tiên của
họ về nhà quản lý mới, kèm theo những hy vọng, quan tâm, lo lắng và thắc mắc của họ. Vị cố vấn sẽ tổ chức cuộc họp thành những chủ để khác nhau, những chủ đề này chính là đại diện cho người quản lý mới mà không cần sự đóng góp của bất kỳ một cá nhân đơn lẻ nào. Sau đó, nhà quản lý sẽ tham gia vào cuộc đối thoại với đội ngũ làm việc về các vấn đề trên; và cũng chia sẻ ấn tượng đầu tiên của mình, những kỳ vọng, hy vọng và các mối quan tâm của mình. Một buổi họp như vậy sẽ giúp nhà quản lý nhanh chóng vượt qua được một số những mục tiêu còn lúng túng như đã đề cập ở phần trên và giúp cho nhà quản lý và nhóm làm việc của họ đánh giá về nhau cởi mở hơn nhiều. Để đánh giá được một cách nhanh chóng và phát triển hiệu quả hơn, việc thứ hai bạn có thể làm là yêu cầu các nhà quản lý của bạn tiến hành sớm một công việc được giao trong thời gian ngắn.
Cho họ thời gian là 30 hoặc 60 ngày để làm một việc gì đấy quan trọng bên ngoài lĩnh vực tiện nghi của họ. Việc này không chỉ giúp bạn tạo được sự khác biệt ở công việc trong vài tháng đầu của mình, mà còn giúp bạn có được những dữ liệu thông tin vô giá về năng lực của nhóm làm việc. Ai có khả năng phát triển tiếp? Cách họ hợp tác với nhau dễ dàng như thế nào? Thái độ của họ ra sao khi nhận nhiệm vụ khó khăn? Mỗi thành viên của đội cần hỗ trợ ở lĩnh vực nào - hoặc các thành viên của nhóm có thực sự phù hợp với công việc hay không? Nếu việc xây dựng một đội ngũ làm việc hạng A là một trong những yếu tố quan trọng để thành công trong cương vị mới, thì tại sao chúng ta không bắt đầu ngay nhỉ?