Xây dựng thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong các khu công nghiệp tại Bình Dương

Xây dựng thang đo các yếu tố ...<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG<br /> ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG<br /> TRONG CÁC KHU CÔNG NGHIỆP TẠI BÌNH DƯƠNG<br /> Nguyễn Văn Hậu1, Phan Thị Như Ý2,<br /> Trương Thị Hậu3, Lê Thị Quỳnh Như4<br /> <br /> TÓM TẮT trong những mục tiêu ưu tiên hàng đầu của<br /> Sự thành bại của một tổ chức phụ thuộc các nhà quản trị doanh nghiệp ngày nay. Dựa<br /> vào khả năng tổ chức đó cung cấp giá trị vào lý thuyết nền và mô hình các yếu tố ảnh<br /> cho khách hàng vượt trội hơn đối thủ cạnh hưởng đến động lực làm việc được nghiên<br /> tranh. Trong quá trình cung cấp giá trị cho cứu trên thế giới và Việt Nam, nghiên cứu đề<br /> khách hàng, sự nỗ lực làm việc và tinh thần xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết, từ đó thu<br /> trách nhiệm cao của người lao động vì mục thập số liệu sơ cấp để đánh giá thang đo của<br /> tiêu chung sẽ có đóng góp quan trọng đến sự các khái niệm nghiên cứu trong mô hình.<br /> thành công của tổ chức. Tạo động lực làm Từ khóa: Thang đo yếu tố, động lực làm<br /> việc cho người lao động thông qua tìm kiếm việc, người lao động, khu công nghiệp, Bình<br /> những giải pháp và công cụ phù hợp là một Dương.<br /> <br /> BUILDING SCALES OF FACTORS AFFECTING WORK MOTIVATION<br /> OF LABOUR IN INDUSTRIAL ZONES IN BINH DUONG PROVINCE<br /> <br /> ABSTRACT of the top priorities of today’s corporate<br /> The success of an organization depend excecutives. Based on the foundation theory<br /> on its ability to provide a value for customers and the model of the factors inluencing the<br /> that is superior to its rivals. In the process work motivation studied in the world and<br /> of providing value to customers, work Vietnam, research is to propose a theoretical<br /> effort and a high sense of responsibility of model, from which to collect primary data to<br /> employees for the common goal will make a measure the scale of the research concepts in<br /> signiicant contribution to the success of the the model.<br /> organization. Motivating employees through Keywords: Factor scales, work motivation,<br /> inding suitable solutions and tools is one labour, industrial zones, Binh Duong<br /> <br /> <br /> 1<br /> ThS.GV Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương; Email: haunv310783@gmail.com, DĐ: 0989949796<br /> 2<br /> SV Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương; Email: Nhuyphan@gmail.com, DĐ: 0967187942<br /> 3<br /> SV Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương; Email: Tthau200813@gmail.com, DĐ: 01647005882<br /> 4<br /> SV Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương; Email: nhu141095@gmail.com, DĐ: 0966058244<br /> <br /> 39<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> 1. GIỚI THIỆU nhẹ của chính quyền địa phương. Nhưng làm<br /> Thỏa mãn công việc để tạo động lực cho thế nào để tạo động lực cho người lao động<br /> người lao động là một chủ đề nhận được sự trong các KCN tại BD thì cần phải xác định<br /> quan tâm cao của các nhà nghiên cứu (Gautam được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của<br /> et al., 2006). Để thúc đẩy người lao động làm họ và đồng thời xác định thang đo để định<br /> việc nhiệt tình và tự nguyện vì kết quả chung lượng mức độ tác động của từng yếu tố đến<br /> của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải khám động lực làm việc. Tuy nhiên, theo khảo lược<br /> phá ra những yếu tố ảnh hưởng đến động nghiên cứu, hiện chưa có nghiên cứu mang<br /> lực làm việc của họ. Động lực là một trong tính khoa học về động lực làm việc của người<br /> những thành tố quan trọng nhất của lĩnh vực lao động đang làm việc trong các KCN tại<br /> quản trị nguồn nhân lực, các tổ chức thiết BD, trong khi đó các nghiên cứu về động lực<br /> kế ra hệ thống tạo động lực làm việc không làm việc tại các thị trường khác không thể<br /> chỉ để khuyến khích nhân viên thực hiện tốt áp dụng vào BD. Nghiên cứu này được thực<br /> nhất công việc của họ mà còn thu hút các ứng hiện để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến<br /> viên tương lai cho các vị trí cụ thể (Gupta động lực làm việc, đồng thời xây dựng và<br /> & Subramanian, 2014). Có nhiều nghiên cứu điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng<br /> về động lực làm việc được thực hiện trên thị đến động lực làm việc của người lao động<br /> trường thế giới và Việt Nam (như Kovach, trong các KCN tại BD.<br /> 1987; Wiley, 1997;Saiullah, 2015; Sanyal<br /> 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP<br /> & Biswas, 2014; Njambi, 2014;Hossain &<br /> NGHIÊN CỨU<br /> Hossain, 2012; Trần Kim Dung & Nguyễn<br /> Ngọc Lan Vy, 2011; Nguyễn Thị Phương 2.1. Cơ sở lý thuyết<br /> Dung, 2016; Trương Minh Đức, 2011 v.v.). Robbins & Coulter (2016) chia lý thuyết<br /> Các nghiên cứu đều cho thấy sự khác biệt về về động lực thành hai nhóm là lý thuyết động<br /> kết quả như sự khác biệt về mô hình các yếu lực cổ điển và lý thuyết động lực đương đại.<br /> tố ảnh hưởng đến động lực, sự khác biệt về Trong lý thuyết động lực cổ điển xem xét bốn<br /> mức độ tác động của từng yếu tố, và cũng rất lý thuyết gồm thuyết phân cấp nhu cầu của<br /> nhiều nghiên cứu không đo lường tác động Maslow; thuyết X và thuyết Y của McGregor;<br /> của từng biến độc lập lên biến phụ thuộc động thuyết hai nhân tố của Herzberg; thuyết 3<br /> lực làm việc. Sự khác biệt về kết quả nghiên nhu cầu của McClelland. Các lý thuyết động<br /> cứu này xuất phát từ nhiều lý do như sự khác lực đương đại gồm thuyết thiết lập mục tiêu;<br /> biệt văn hóa, sự khác biệt về nhận thức, trình thuyết củng cố; thuyết thiết kế công việc;<br /> độ phát triển và nhiều vấn đề khác. thuyết công bằng; thuyết kỳ vọng và thuyết<br /> Bình Dương là một tỉnh thuộc khu vực thực hành công việc có liên quan cao.<br /> Đông Nam Bộ có tốc độ tăng trưởng cao và Thuyết động lực nổi tiếng nhất có lẽ là<br /> nhiều KCN được hình thành. Sự phát triển thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (Robbins<br /> của BD gắn liền với sự thành công của các & Coulter, 2016). Theo Maslow (1970), mỗi<br /> doanh nghiệp hoạt động trong các KCN. con người đều có 5 cấp bậc nhu cầu và đi từ<br /> Chính vì vậy, bên cạnh chính sách cho các thấp đến cao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an<br /> doanh nghiệp thì việc quan tâm đến lực toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, nhu<br /> lượng lao động là một việc không thể xem cầu tự hoàn thiện. Xét về bản chất con người,<br /> <br /> <br /> 40<br />  Xây dựng thang đo các yếu tố ...<br /> <br /> <br /> Douglas McGregor nổi tiếng với đề xuất hai thuyết thiết lập mục tiêu đề xuất rằng các<br /> giả định về bản chất con người: thuyết X và mục tiêu cụ thể tăng hiệu suất thực hiện và<br /> thuyết Y. Theo McGregor(1966), thuyết X là các mục tiêu khó khi được chấp nhận mang<br /> quan điểm tiêu cực của con người mà giả định lại kết quả cao hơn các mục tiêu dễ dàng<br /> rằng người lao động có ít tham vọng, không (Robbins & Coulter, 2016). Theo lý thuyết<br /> thích làm việc, muốn tránh trách nhiệm và thiết lập mục tiêu có hàm ý: (1) công việc<br /> cần được kiểm soát chặt chẽ để làm việc hiệu hướng đến mục tiêu là nguồn chính của động<br /> quả. Trong khi thuyết Y là quan điểm tích cực lực làm việc, (2) nhân viên sẽ cố gắng hơn<br /> của con người mà giả định rằng nhân viên yêu nữa nếu họ có cơ hội tham gia vào thiết lập<br /> thích công việc, tìm kiếm và chấp nhận trách mục tiêu, (3) mọi người sẽ làm tốt hơn nếu<br /> nhiệm, thực hành tự định hướng. Ở một cách họ nhận được phản hồi về mức độ tiến triển<br /> tiếp cận khác về động lực làm việc, thuyết hai mục tiêu của họ đến mức nào bởi vì phản hồi<br /> nhân tố của Herzberg cho rằng các yếu tố bên giúp xác định sự khác biệt giữa những gì họ<br /> trong liên quan đến thỏa mãn công việc trong đã làm và họ muốn là gì. Dưới góc độ hành<br /> khi các yếu tố bên ngoài liên quan với sự bất vi, lý thuyết củng cố cho rằng hành vi là một<br /> mãn trong công việc (Herzberg et al., 1959, chức năng của chính kết quả đó. Những kết<br /> được trích dẫn trong Robbins & Coulter, quả đó ngay lập tức sinh ra một hành vi và<br /> 2016). Theo thuyết này, khi con người cảm tăng xác suất mà hành vi sẽ được lặp lại được<br /> thấy tốt về công việc của mình, họ có khuynh gọi là nhân tố củng cố (Robbins & Coulter,<br /> hướng viện dẫn các nhân tố bên trong phát 2016). Sử dụng thuyết củng cố, các nhà quản<br /> sinh từ chính công việc như là thành tích, sự lý có thể ảnh hưởng lên hành vi nhân viên<br /> thừa nhận và trách nhiệm. Mặt khác, khi họ bằng cách sử dụng các nhân tố củng cố tích<br /> bất mãn, họ có khuynh hướng viện dẫn các cực cho các hành động giúp tổ chức đạt được<br /> yếu tố bên ngoài phát sinh từ bối cảnh công mục tiêu của mình. Mặc dù, thuyết củng cố<br /> việc như là chính sách và quản lý của công ty, có ảnh hưởng quan trọng lên hành vi công<br /> sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân và việc, nhưng nó không phải là thuyết duy nhất<br /> điều kiện làm việc. Trái ngược với lý thuyết giải thích sự khác biệt trong động lực nhân<br /> liên quan đến bản chất con người, thuyết ba viên (Robbins & Coulter, 2016). Vì các nhà<br /> nhu cầu cho rằng có ba nhu cầu (không phải quản lý muốn thúc đẩy các cá nhân trong công<br /> là bẩm sinh) là động lực chính trong công việc, nên cần phải xem xét cách để thiết kế<br /> việc (McClelland et al., 1961, được trích dẫn động lực thúc đẩy làm việc. Thuật ngữ thiết<br /> trong Robbins & Coulter, 2016). Theo thuyết công việc đề cập đến cách thức các nhiệm vụ<br /> này, ba nhu cầu gồm (1) nhu cầu thành tựu: được kết hợp tạo thành công việc hoàn chỉnh<br /> đây là động lực để thành công và vượt trội (Robbins & Coulter, 2016). Nghiên cứu về sự<br /> so với bộ tiêu chuẩn, (2) nhu cầu quyền lực: công bằng để tạo động lực làm việc cho người<br /> nhu cầu làm cho người khác hành xử theo lao động, Adam Stacy cho rằng, nhân viên so<br /> cách mà họ sẽ không hành xử theo cách khác, sánh những gì họ có từ công việc (kết quả)<br /> (3) nhu cầu liên kết: mong muốn có được trong mối tương quan với những gì họ bỏ ra<br /> mối quan hệ thân thiết và gần gũi. Trong (đầu vào), và sau đó họ so sánh tỷ lệ “đầu vào<br /> 3 nhu cầu này thì nhu cầu thành tựu được – kết quả” với tỷ lệ “đầu vào – kết quả” của<br /> nghiên cứu nhiều nhất. những người khác có liên quan (Robbins &<br /> Xét đến nhóm các lý thuyết đương đại, Coulter, 2016). Khi họ thấy sự bất bình đẳng<br /> <br /> 41<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> xảy ra thì họ trở nên bất mãn. Nghiên cứu công trình nghiên cứu được công bố. Mô<br /> kỳ vọng của người lao động để tạo động lực, hình 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực<br /> thuyết kỳ vọng cho rằng, một cá nhân có xu làm việc (đã được nghiên cứu bởi Kovach,<br /> hướng hành động theo một cách nào đó dựa 1987; Islam & Ismail, 2008; Wiley, 1997;<br /> trên kỳ vọng rằng hành động sẽ được theo Silverthorne, 1992; Fisher & Yuan, 1998) và<br /> sau bởi một kết quả nhất định và mức hấp yếu tố thương hiệu công ty (Trần Kim Dung<br /> dẫn của kết quả đó đối với cá nhân (Vroom, & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) sẽ làm cơ sở<br /> 1964). chính cho mô hình đề xuất trong nghiên cứu<br /> Kể từ thập niên 40 của thế kỷ trước đến này, theo đó mô hình gồm 11 yếu tố được<br /> nay đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm xem xét mức độ ảnh hưởng đến động lực làm<br /> việc của nhân viên trên thế giới, và những việc của người lao động trong các KCN tại<br /> năm gần đây ở Việt Nam cũng đã có nhiều BD.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất động lực làm việc<br /> <br /> <br /> Được công nhận đầy đủ việc đã làm đầy đủ công việc đã làm” thể hiện ở các hình<br /> Sự công nhận nhân viên có bốn hình thức thức thực hiện như đánh giá thành tích công<br /> chính là công nhận cá nhân, công nhận kết việc công bằng, chúc mừng khi hoàn thành<br /> quả, công nhận việc làm, và công nhận sự tốt công việc, tuyên dương trước mọi người<br /> cống hiến công việc (Brun & Dugas, 2008). khi hoàn thành tốt công việc, đánh giá cao<br /> Công nhận đầy đủ công việc đã làm cũng được ý tưởng mới, khen ngợi và đánh giá không<br /> hiểu là ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi chính thức đối với công việc hoàn thành tốt,<br /> nhận đóng góp vào sự thành công của công tặng thưởng khi hoàn thành công việc.<br /> ty (Hersey & Blanchard, 1969, được trích • Sự tự chủ trong công việc<br /> dẫn trong Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Tự chủ là mức độ công việc cung cấp sự<br /> Lan Vy, 2011, trang 56). Trong nghiên cứu tự do, độc lập và quyền quyết định riêng cho<br /> này, thành phần thang đo “Được công nhận<br /> <br /> 42<br />  Xây dựng thang đo các yếu tố ...<br /> <br /> <br /> cá nhân trong quá trình lập kế hoạch công công việc lâu dài thể hiện nhân viên có công<br /> việc và quyết định các thủ tục được sử dụng việc ổn định, không phải lo lắng để giữ một<br /> để thực hiện nó (Hackman & Oldham, 1976). việc làm.<br /> Tự chủ trong công việc có thể được hiểu • Lương tốt<br /> là có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm;<br /> Lương tốt được thể hiện ở các khía cạnh<br /> được khuyến khích tham gia vào các quyết<br /> như được nhận tiền lương tương xứng với<br /> định liên quan đến công việc; được khuyến<br /> kết quả làm việc; lương đảm bảo cuộc sống<br /> khích đưa ra sáng kiến (Hersey & Blanchard,<br /> cá nhân; được thưởng hoặc được tăng lương<br /> 1969, được trích dẫn trong Trần Kim Dung &<br /> khi hoàn thành tốt công việc (Hersey &<br /> Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011, trang 56). Trong<br /> Blanchard, 1969, được trích dẫn trong Trần<br /> nghiên cứu này, sự tự chủ trong công việc<br /> Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011,<br /> thể hiện ở các khía cạnh có quyền kiểm soát,<br /> trang 56).<br /> • Công việc thú vị<br /> chịu trách nhiệm, được khuyến khích tham<br /> gia vào các quyết định liên quan đến công<br /> việc, được khuyến khích đưa ra sáng kiến, Sự yêu thích công việc sẽ giúp nhân viên<br /> hiểu rõ công việc thực hiện. có được động lực làm việc cao hơn. Vì vậy<br /> • Sự hỗ trợ của cấp trên công việc nên được thiết kế theo kỹ năng,<br /> khả năng và sự yêu thích của nhân viên<br /> Mối quan hệ tốt giữa cấp trên và người<br /> (Campion, 1988). Công việc được thiết kết<br /> lao động là một vấn đề có ý nghĩa quan trọng<br /> giúp nhân viên đạt được việc sử dụng nhiều<br /> để tạo ra sự thỏa mãn công việc. Sự hỗ trợ của<br /> kỹ năng và tài năng khác nhau (Hackman<br /> cấp trên là một nhu cầu về quan hệ của người<br /> & Oldham, 1976). Công việc thú vị trong<br /> lao động trong công việc (Maslow, 1970), nghiên cứu này thể hiện ở các khía cạnh như<br /> nếu không thỏa mãn nhu cầu này thì người sự đa dạng; sáng tạo và thách thức của công<br /> lao động sẽ thiếu động lực trong công việc. việc; cơ hội để sử dụng năng lực của bản thân<br /> Cảm nhận không tốt về sự hỗ trợ của cấp trên (Hersey & Blanchard, 1969, được trích dẫn<br /> tác động lên kết quả thực hiện công việc và trong Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan<br /> dẫn đến sự bất mãn và thiếu động lực của Vy, 2011, trang 56).<br /> • Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức<br /> nhân viên (Hossain & Hossain, 2012). Trong<br /> nghiên cứu này, sự quan tâm của cấp trên có<br /> thể là đưa ra những phản hồi, đưa ra những Sự phát triển kỹ năng, đào tạo, cơ hội<br /> phát triển và thăng tiến được xem là những<br /> góp ý và chia sẻ kinh nghiệm, thể hiện sự<br /> nhân tố thúc đẩy mạnh mẽ đối với nhân viên<br /> quan tâm và tạo sự linh động trong công việc<br /> để thỏa mãn nhu cầu tự trọng và tự thể hiện<br /> cho nhân viên, hỗ trợ trong việc giải quyết<br /> (Lai, 2009). Theo thuyết nhu cầu (Maslow,<br /> những vấn đề khó khăn của nhân viên.<br /> • Công việc lâu dài<br /> 1970), sự thăng tiến và phát triển thể hiện<br /> ở nhu cầu tự thể hiện và nhu cầu tự trọng<br /> Trong thuyết nhu cầu của Maslow thông qua việc trao cho quyền tự chủ, phân<br /> (Maslow, 1970) nhu cầu an toàn cũng thể quyền, có địa vị và giao trách nhiệm. Đáp<br /> hiện qua công việc lâu dài, ổn định để họ ứng được nhu cầu này của nhân viên, nhà<br /> an tâm làm việc và có động lực trong công quản lý có thể thúc đẩy động lực nhân viên<br /> việc. Trong nghiên cứu này, khía cạnh mô tả lên mức cao hơn.<br /> <br /> <br /> 43<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> • Sự gắn bó của công ty hoặc cấp trên cao trong thuyết nhu cầu (Maslow, 1970). Sự<br /> với nhân viên tự hào về bản thân thể hiện trên nhiều phương<br /> Sự gắn bó của công ty hoặc cấp trên với diện, trong đó có sự tự hào về công ty mình<br /> nhân viên thể hiện ở các khía cạnh như nhân đang làm là một tổ chức lớn, có uy tín trên thị<br /> viên được tôn trọng và tin cậy; được coi là một trường lao động. Về phương diện lý luận cho<br /> thành viên quan trọng của công ty (Hersey & thấy nhân viên làm trong một tổ chức có uy<br /> Blanchard, 1969, được trích dẫn trong Trần tín và thương hiệu tốt sẽ thúc đẩy họ làm việc<br /> Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011, chăm chỉ để thành công tại đây. Về thực tiễn,<br /> trang 56). Theo thuyết nhu cầu (Maslow, nghiên cứu về tác động của thương hiệu công<br /> 1970), sự gắn bó của công ty hoặc nhân cấp ty đến động lực làm việc cho thấy mối quan<br /> trên với nhân viên thể hiện ở bậc nhu cầu quan hệ thuận chiều (Trần Kim Dung & Nguyễn<br /> hệ và tự trọng. Sự trao đổi, tôn trọng, tin cậy Ngọc Lan Vy, 2011), ba biến quan sát gồm<br /> lẫn nhau góp phần cho sự gắn kết tổ chức và (1) niềm tự hào về thương hiệu công ty, (2)<br /> qua đó tạo động lực cho nhân viên. sự tin tưởng vào tương lai phát triển của công<br /> <br /> • Điều kiện làm việc tốt<br /> ty, (3) đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ công<br /> ty. Nghiên cứu này tiếp tục sử dụng các biến<br /> Điều kiện làm việc tốt thể hiện ở những quan sát này để kiểm định trong môi trường<br /> khía cạnh như vấn đề an toàn công việc, vệ nghiên cứu khác.<br /> • Động lực làm việc<br /> sinh, thời gian làm việc (Hersey & Blanchard,<br /> 1969, được trích dẫn trong Trần Kim Dung &<br /> Động lực làm việc trong nghiên cứu này<br /> Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011, trang 56). Đây là<br /> là một khái niệm tiềm ẩn, là biến phụ thuộc<br /> một yếu tố có tác động đến động lực làm việc<br /> dựa trên sự tác động của 11 biến độc lập<br /> của nhân viên. Theo thuyết nhu cầu (Maslow,<br /> trong mô hình. Nhiều nghiên cứu về động lực<br /> 1970), điều kiện làm việc tốt thể hiện bậc nhu<br /> làm việc dựa trên nhiều khía cạnh (biến quan<br /> cầu an toàn, đây là nhu cầu bậc thấp trong<br /> sát) đo lường. Một nhân viên được xem là có<br /> cấp bậc nhu cầu của người lao động nhưng<br /> động lực khi họ có hứng thú và dồn tâm trí<br /> không thể không đáp ứng.<br /> trong công việc, tâm trạng làm việc tốt nhất<br /> • Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị và tổng thể chung thấy có động lực làm việc.<br /> Yếu tố này được sử dụng trong nhiều Trong nghiên cứu này, động lực làm việc thể<br /> nghiên cứu để đo lường sự tác động của nó hiện ở 03 khía cạnh gồm, (1) cảm thấy hứng<br /> lên động lực làm việc của nhân viên (như thú làm việc, (2) hy sinh quyền lợi cá nhân để<br /> Kovach, 1987; Wiley, 1997). Chính sách xử hoàn thành công việc, (3) có động lực trong<br /> lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị thể hiện ở khía công việc.<br /> cạnh như sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong 2.2. Phương pháp nghiên cứu<br /> việc góp ý, sự tế nhị trong phê bình nhân viên<br /> Trong nghiên cứu này sử dụng hai phương<br /> (Hersey & Blanchard, 1969, được trích dẫn<br /> pháp là phương pháp nghiên cứu định tính và<br /> trong Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan<br /> phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên<br /> Vy, 2011, trang 56).<br /> • Thương hiệu công ty<br /> cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ<br /> thuật thảo luận tay đôi với 6 người lao động<br /> Sự khẳng định và tự hào bản thân trong đang làm việc trong các KCN tại BD để khám<br /> công việc được xem là yếu tố tạo động lực bậc phá những quan điểm, ý kiến của họ về động<br /> <br /> 44<br />  Xây dựng thang đo các yếu tố ...<br /> <br /> <br /> lực làm việc của người lao động nhằm điều có hiểu ý nghĩa của những câu hỏi và những<br /> chỉnh mô hình nghiên cứu và các khía cạnh điều gì cần bổ sung điều chỉnh trong bảng hỏi<br /> (thang đo nháp 1) đánh giá khái niệm nghiên này. Sau khi tổng hợp, một bảng câu hỏi hoàn<br /> cứu trong mô hình. Trong bước này, mô hình chỉnh được sử dụng cho bước nghiên cứu định<br /> mới được điều chỉnh (nếu có) và thang đo nháp lượng tiếp theo. Nghiên cứu định lượng được<br /> 2 với các câu hỏi được phác thảo từ thang đo thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp người<br /> nháp 1 để hình thành bảng thảo phiếu khảo lao động làm việc trong các KCN tại BD dựa<br /> sát. Bảng câu hỏi sau khi được phác thảo sẽ trên bảng câu hỏi có sẵn. Nghiên cứu này sử<br /> được gửi lại 6 người lao động đã tham gia thảo dụng đánh giá thang đo nghiên cứu thông qua<br /> luận tay đôi trước đó để thu thập ý kiến về tính hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích<br /> rõ ràng và đầy đủ ý nghĩa để đánh giá xem họ nhân tố khám phá EFA.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Hình 1.2: Quy trình nghiên cứu<br /> <br /> 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU động trong KCN tại BD. Năm yếu tố gồm là<br /> Kết quả nghiên cứu rút trích được 5 yếu (1) sự gắn bó, hỗ trợ và thăng tiến trong tổ<br /> tố với phương sai trích 69.86%. Nghĩa là các chức; (2) kỷ luật và công nhận đầy đủ việc<br /> thành phần thang đo trong mô hình sau khi đã làm; (3) điều kiện làm việc; (4) sự tự chủ<br /> được trích giải thích được 69.86% sự thay trong công việc; (5) thương hiệu công ty và 1<br /> đổi trong động lực làm việc của người lao biến phụ thuộc là Động lực làm việc.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu chính thức<br /> <br /> 45<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Thang đo các yếu tố trong mô hình nghiên sát thuộc các biến độc lập và 3 biến quan sát<br /> cứu chính thức về động lực làm việc của thuộc biến phụ thuộc động lực làm việc. Chi<br /> người lao động trong các KCN tại BD gồm tiết nội dung thang đo như trong bảng dưới<br /> 37 biến quan sát trong đó có 34 biến quan đây:<br /> <br /> Bảng 1.1: Thang đo các yếu tố trong mô hình nghiên cứu chính thức<br /> KÝ<br /> YẾU TỐ BIẾN CÁC BIẾN QUAN SÁT<br /> HIỆU<br /> Công ty tạo cảm hứng cho tôi trong công việc DL01<br /> Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành tốt công việc DL02<br /> Tôi thấy có động lực trong công việc DL03<br /> Tôi được tự do thảo luận đưa ra ý kiến đóng góp cá nhân GT01<br /> <br /> Động Biến Tôi được công ty tạo cơ hội ra nước ngoài học tập GT02<br /> lực làm phụ Cấp trên luôn đưa ra hướng giải quyết tích cực khi tôi chưa hoàn thành<br /> việc thuộc GT03<br /> được công việc<br /> Cấp trên luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên GT04<br /> Tôi có thể sáng tạo trong công việc khi làm việc tại công ty GT05<br /> Tôi luôn được coi là một nhân tố quan trọng trong tập thể GT06<br /> Công ty luôn tạo cơ hội cho tôi học hỏi nhiều hơn khi làm việc GT07<br /> Được cấp trên linh động đổi ca làm việc khi có việc riêng GT08<br /> Công ty luôn tổ chức các buổi dã ngoại cho nhân viên GT09<br /> Sự gắn<br /> bó, hỗ Tôi luôn nhận được sự chia sẻ kinh nghiệm làm việc từ cấp trên GT10<br /> trợ và Biến<br /> độc lập Công việc của tôi đang làm không nhàm chán GT11<br /> thăng<br /> tiến Tôi luôn nhận được sự động viên quan tâm từ cấp trên GT12<br /> trong tổ Tôi có nhiều cơ hội để phát triển trong tương lai khi làm việc tại công ty GT13<br /> chức<br /> Tôi được cấp trên tạo điều kiện để phát huy hết năng lực của bản thân GT14<br /> Các ý kiến hữu ích của nhân viên luôn được đánh giá cao GT15<br /> Công ty có chính sách xử lý rõ ràng, công khai với mọi người KN01<br /> Cấp trên của tôi luôn phê bình nhân viên một cách tế nhị, nhẹ nhàng, mang<br /> KN02<br /> tính xây dựng<br /> Kỷ luật<br /> Biến Công ty có chính sách xử lý công bằng với mọi nhân viên KN03<br /> và công<br /> nhận đầy độc lập<br /> Công ty luôn tuyên dương trước mọi người khi hoàn thành tốt công việc KN04<br /> đủ việc<br /> đã làm Công ty tôi làm có chính sách khen thưởng rõ ràng khi nhân viên đạt chỉ<br /> KN05<br /> tiêu trong công việc<br /> Tôi được công ty ghi nhận khi hoàn thành tốt công việc KN06<br /> Công ty tôi đang làm luôn đánh giá thành tích công việc công bằng KN07<br /> <br /> <br /> 46<br />  Xây dựng thang đo các yếu tố ...<br /> <br /> <br /> <br /> An toàn lao động là vấn đề được đảm bảo hàng đầu trong quá trình<br /> DK01<br /> làm việc<br /> Điều Chế độ làm việc của công ty tôi làm đảm bảo theo quy định của nhà nước DK02<br /> Biến<br /> kiện làm<br /> độc lập Được huấn luyện, trang bị kiến thức về an toàn lao động, vệ sinh<br /> việc DK03<br /> lao động<br /> Môi trường làm việc của công ty tôi đảm bảo vệ sinh lao động DK04<br /> Tôi tự giác thực hiện công việc được giao TC01<br /> Sự tự<br /> chủ Biến Tôi luôn biết được công việc mình cần làm TC02<br /> trong độc lập Tôi chịu trách nhiệm về công việc của mình TC03<br /> công việc<br /> Tôi luôn kiểm soát được công việc, tiến độ thực hiện TC04<br /> Công ty tôi đang làm là một công ty lớn, có uy tín và thu hút được nhiều<br /> TH01<br /> người lao động<br /> Thương<br /> Biến độc Công ty tôi làm luôn tạo ra được sản phẩm đạt chất lượng TH02<br /> hiệu<br /> lập Công ty tôi đang làm có thương hiệu và duy trì sự ổn định đảm bảo công<br /> công ty TH03<br /> việc lâu dài cho nhân viên<br /> Tôi có niềm tin về sự phát triển của công ty trong tương lai TH04<br /> <br /> <br /> 4. KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của<br /> CỨU TIẾP THEO người lao động trong các KCN ở BD. Nghiên<br /> 4.1. Hàm ý nghiên cứu cứu này đã đề xuất mô hình và thang đo các<br /> khái niệm trong mô hình động lực làm việc<br /> Nghiên cứu đã cho thấy sự khác biệt về<br /> của người lao động trong các KCN ở BD. Các<br /> kết quả nghiên cứu so với các nghiên cứu<br /> công ty trong các KCN tại BD có thể sử dụng<br /> trước đây. Nghiên cứu đã khám phá năm (05)<br /> thang đo và mô hình này để nghiên cứu cho<br /> biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc<br /> đơn vị mình để có giải pháp cụ thể cho việc<br /> động lực làm việc. Nghiên cứu này sẽ giúp<br /> tạo động lực cho nhân viên tại từng đơn vị.<br /> chủ doanh nghiệp, những người quản lý, cơ<br /> quan chính quyền địa phương có liên quan Nghiên cứu sẽ giúp nhà quản lý của công<br /> hiểu được yếu tố nào là then chốt tác động ty nằm trong KCN ở BD thấy rõ thành phần<br /> đến động lực làm việc, từ đó đưa ra các chính nào có vai trò quan trọng trong việc tạo ra<br /> sách phù hợp nhằm tạo động lực cho người động lực làm việc cho nguời lao động tại chính<br /> lao động của đơn vị mình quản lý. Việc hiểu công ty của mình. Để từ đó đưa ra những giải<br /> rõ chính xác yếu tố tác động giúp cho việc pháp cụ thể, phù hợp nhằm kích thích, khích<br /> đưa ra quyết định lên người lao động phù hợp lệ cũng như tạo động lực đi làm cho người<br /> và chính xác hơn, nhằm tránh lãng phí nguồn lao động giúp đạt các mục tiêu chung của<br /> lực vào các thành phần không quá quan trọng công ty. Nghiên cứu cũng góp phần bổ sung<br /> trong việc tạo động lực cho người lao động. hệ thống thang đo cho các về động lực làm<br /> việc của người lao động nói chung, bên cạnh<br /> 4.2. Những đóng góp chính của nghiên cứu<br /> đó nghiên cứu cũng hướng đến việc cung cấp<br /> Nghiên cứu này là một dạng nghiên cứu chỉ dẫn về đề xuất giải pháp phù hợp thông<br /> hàn lâm về việc xây dựng thang đo cho các qua kết quả nghiên cứu.<br /> <br /> 47<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Kết quả nghiên cứu là một tài liệu tham thời sự khác biệt về động lực theo nhóm các<br /> khảo cho các nhà nghiên cứu, giảng viên, biến kiểm soát chưa được đánh giá cụ thể.<br /> sinh viên trong lĩnh vực quản trị nói chung 4.3.2. Gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo<br /> và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Kết<br /> Từ những hạn chế trên của đề tài, nghiên<br /> quả nghiên cứu này cũng sẽ làm cơ sở cho<br /> cứu đề xuất một số gợi ý cho các đề tài tiếp<br /> các nghiên cứu chuyên sâu tiếp theo tại thị<br /> theo:<br /> trường BD. Các nghiên cứu tiếp theo có thể<br /> sẽ kiểm định sự tác động của các yếu tố trong Thứ nhất, các thang đo và các số liệu<br /> mô hình đến động lực làm việc của người lao quan sát thu thập trong nghiên cứu này tiếp<br /> động và so sánh sự khác biệt theo các biến tục được kiểm định giả thuyết trong mô hình<br /> kiểm soát. Nghiên cứu này có thể được xem nghiên cứu và đánh giá các yếu tố tác động<br /> là nghiên cứu sơ bộ cho bước nghiên cứu thông qua mối tương quan và ý nghĩa các hệ<br /> chính thức trong một nghiên cứu có phạm vi số trong mô hình. Thứ hai, có thể sử dụng<br /> rộng và sâu hơn. thang đo trong nghiên cứu để tiếp tục thực<br /> hiện thu thập số liệu trong một nghiên cứu<br /> 4.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo rộng hơn được gọi là nghiên cứu chính thức,<br /> 4.3.1. Hạn chế còn kết quả trong nghiên cứu này là nghiên<br /> Giống như hầu hết các nghiên cứu khác, cứu sơ bộ, một phần trong nghiên cứu rộng<br /> nghiên cứu này có một số hạn chế sau: hơn để kiểm định tính phù hợp của mô hình<br /> Thứ nhất, nghiên cứu chỉ thực hiện trong cho thị trường nghiên cứu là người lao động<br /> các KCN tại BD nên kết quả của nghiên cứu trong các KCN tại BD.<br /> sẽ không tránh khỏi tính tổng quát cho các TÀI LIỆU THAM KHẢO<br /> thị trường lao động ở các nơi khác. Thứ hai,<br /> nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu Tài liệu tiếng Việt:<br /> thuận tiện nên kết quả nghiên cứu chưa có [1]. Nguyễn Thị Phương Dung (2016). Động<br /> tính đại diện cao nhất cho tất cả các lao động cơ làm việc của khối nhân viên văn phòng ở<br /> làm việc trong các KCN ở BD. Nếu sử dụng Việt Nam. (Luận án Tiến sỹ), Đại học Kinh tế<br /> phương pháp chọn mẫu theo tỷ lệ phân nhóm TP.HCM, Thành phố Hồ Chí Minh. Retrieved<br /> thì kết quả nghiên cứu có thể sẽ có một số from http://sdh.ueh.edu.vn/wp-content/<br /> khác biệt. Thứ ba, mô hình nghiên cứu được uploads/LATS/NguyenThiPhuongDung/<br /> thực hiện với cơ sở dữ liệu là 302 quan sát TomTat-V.pdf<br /> nên số liệu thu thập được của nghiên cứu [2]. Trần Kim Dung, & Nguyễn Ngọc Lan Vy<br /> tương đối ít. Vì thế cần phải mở rộng khu (2011). Thang đo động viên nhân viên. Phát<br /> vực và số quan sát để giảm bớt sai số trong triển kinh tế, 2/2011, 55-61.<br /> mô hình. Thứ tư, nghiên cứu chỉ tập trung [3]. Trương Minh Đức (2011). Ứng dụng mô<br /> vào xây dựng thang đo các yếu tố, chưa thực hình định lượng đánh giá mức độ tạo động<br /> hiện kiểm định sự tác động của các yếu tố tới lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách<br /> động lực làm việc để từ đó xác định sự mạnh nhiệm Hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam.<br /> yếu về tác động của từng yếu tố. Thêm nữa Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và<br /> các giả thuyết trong mô hình chưa được thiết Kinh doanh, 27(2011), 240-247.<br /> lập và kiểm định chiều hướng tác động, đồng<br /> <br /> 48<br />  Xây dựng thang đo các yếu tố ...<br /> <br /> <br /> Tài liệu tiếng Anh: perspective. International Journal of<br /> [4]. Brun, J.-P., & Dugas, N. (2008). Commerce and Management, 18(4), 344-362.<br /> An analysis of employee recognition: doi: 10.1108/10569210810921960<br /> Perspectives on human resources practices. [14]. Kovach, K. A. (1987). What Motivated<br /> The International Journal of Human Employees? Workers and Supervisors Give<br /> Resource Management, 19(4), 716-730. Different Answers. Business Horizons, 30,<br /> [5]. Campion, M. A. (1988). Interdisciplinary 58-65.<br /> approaches to job design: A constructive [15]. Lai, C. (2009). Motivating employees<br /> replication with extensions. Journal of through incentive programs. School of<br /> Applied Psychology, 73(3), 467. Business Administration. Retrieved from<br /> [6]. Fisher, C. D., & Yuan, X. Y. (1998). https://publications.theseus.i/bitstream/<br /> What motivates employees? A comparison handle/10024/17561/jamk_1237444488_5.<br /> of US and Chinese responses. International pdf?sequence=2<br /> Journal of Human Resource Management, [16].Maslow, A. H. (1970). Motivation<br /> 9(3), 516-528. and Personality. from http://s-f-walker.<br /> [7]. Gautam, M., Mandal, K., & Dalal, R. org.uk/pubsebooks/pdfs/Motivation_and_<br /> (2006). Job satisfaction of faculty members Personality-Maslow.pdf<br /> of veterinary sciences: an analysis. Age, [17]. McClelland, D. C., Atkinson, J.<br /> 36(5.91), 0.92. W., Clark, R., & Lowell, E. (1961). The<br /> [8]. Gupta, B., & Subramanian, J. (2014). Achievement Motive (New York: Appleton-<br /> Factors affecting motivation among Century-Crofts, 1953); and The Achieving<br /> employees in consultancy companies. Society: Princeton, NJ: D. Van Nostrand.<br /> International journal of engineering science [18]. McGregor, D. (1966). The human side<br /> invention, 3(11), 59-66. of enterprise. [Leadership and Motivation,<br /> [9]. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Essays of Douglas McGregor]. Relections,<br /> Motivation through the design of work: Test 2(1), 6-15.<br /> of a theory. Organizational behavior and [19]. Njambi, C. (2014). Factors inluencing<br /> human performance, 16(2), 250-279. employee motivation and its impact on<br /> [10]. Hersey, P., & Blanchard, K. (1969). Employee Performance: a case of AMREF<br /> Management of Organizational Behavior. health Africa in Kenya. United States<br /> Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. International University-Africa.<br /> [11]. Herzberg, F., Mausner, B., & [20]. Robbins, S. P., & Coulter, M. (2016).<br /> Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Management (13th ed.). USA: Pearson<br /> Work. New York, NY: Wiley. Education<br /> [12]. Hossain, M. K., & Hossain, A. (2012). [21]. Saiullah, A. B. (2015). Employee<br /> Factors affecting employee’s motivation Motivation and its Most Inluential Factors:<br /> in the fast food industry: The case of KFC A study on the Telecommunication Industry<br /> UK LTD. Research Journal of Economics, in Bangladesh. World Journal of Social<br /> Business and ICT, 5(2012), 21-30. Sciences, 5(1), 79-92.<br /> [13]. Islam, R., & Ismail, A. Z. H. (2008). [22]. Sanyal, M. K., & Biswas, S. B. (2014).<br /> Employee motivation: a Malaysian Employee Motivation from Performance<br /> <br /> 49<br /> Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật<br /> <br /> Appraisal Implications: Test of a Theory in comparison. Journal of Applied Social<br /> the Software Industry in West Bengal (India). Psychology, 22(20), 1631-1639.<br /> Procedia Economics and Finance, 11, 182- [24]. Vroom, V. (1964). Work and<br /> 196. doi: http://dx.doi.org/10.1016/S2212- Motivation, NY: John Willey & Sons: Inc.<br /> 5671(14)00187-7 [25]. Wiley, C. (1997). What motivates<br /> [23]. Silverthorne, C. P. (1992). Work employees according to over 40 years of<br /> motivation in the United States, Russia, motivation surveys. International Journal of<br /> and the Republic of China (Taiwan): A Manpower, 18(3), 263-280.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> 50<br />