Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần 3)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

102
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một thương hiệu kết nối sản phẩm đầu ra và danh tiếng của công ty với nhu cầu của khách hàng và sự kì vọng của các nhà đầu tư. Các nguyên tắc sau giải thích bằng cách nào phát triển một thương hiệu lãnh đạo. Cố định những yếu tố tiên quyết cho việc lãnh đạo. Bất cứ thương hiệu nào đều đòi hỏi một thời gian dài để xây dựng và bao gồm hai yếu tố chính: những yếu tố cơ bản và những yếu tố khác biệt. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần 3)

Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần 3) Một thương hiệu kết nối sản phẩm đầu ra và danh tiếng của công ty với nhu cầu của khách hàng và sự kì vọng của các nhà đầu tư. Các nguyên tắc sau giải thích bằng cách nào phát triển một thương hiệu lãnh đạo. Cố định những yếu tố tiên quyết cho việc lãnh đạo. Bất cứ thương hiệu nào đều đòi hỏi một thời gian dài để xây dựng và bao gồm hai yếu tố chính: những yếu tố cơ bản và những yếu tố khác biệt. Một sản phẩm chất lượng cao, ví dụ như một chiếc xe ôtô Lexus, có những yếu tố cơ bản của bất cứ một loại xe nào khác: bộ khung xe, bánh
lái và các bánh xe. Nó cũng có các yếu tố khác biệt thương hiệu - sự chuyển động rất êm của động cơ và khả năng duy trì dịch vụ chất lượng cao - thể hiện chất lượng rất cao của dòng xe Lexus. Cả hai yếu tố cơ bản và yếu tố khác biệt phải được điều chỉnh khéo léo, nhưng các yếu tố cơ bản phải được đặt lên cân nhắc đầu tiên. Là một yếu tố tiên quyết trong việc xây dựng thương hiệu lãnh đạo, tổ chức phải lĩnh hội cái mà chúng tôi gọi là mật mã lãnh đạo. Nói một cách đơn giản, mật mã gồm ba yếu tố: Đầu tiên, nhà lãnh đạo phải nắm chắc chiến lược, họ cần phải có quan điểm về tương lai của tổ chức và có khả năng định vị tổ chức để tiếp tục thành công với khách hàng. Tiếp đến, họ phải có khả năng thực hành, nghĩa là họ phải có khả năng xây dựng các hệ thống tổ chức có thể vận hành, cho ra kết quả, và đem lại những thay đổi. Thêm vào đó, họ phải quản lý những tài năng hiện có, biết cách để thúc đẩy, cuốn hút, và trò chuyện với nhân viên. Họ cũng phải tìm ra cách để phát triển các tài năng trong tương lai và lo lắng cho tương lai lãnh đạo của nhân viên. Cuối cùng, họ phải thể hiện
sự chuyên nghiệp của bản thân - thể hiện khả năng học hỏi, hành động với sự thống nhất, kỹ năng xã hội và khả năng thông minh xúc cảm, đưa ra các quyết định liều lĩnh, và xây dựng niềm tin. Các công ty thường đặt quá nhiều quan tâm vào một loại tiêu chuẩn cơ bản trong tương quan so sánh chi phí với những yếu tố khác. Một công ty mà chúng tôi làm việc cùng đã xác định ra 12 yêu cầu cho một nhà lãnh đạo thành công (những phẩm chất như là sự thống nhất cá nhân, sự sẵn sàng học hỏi, và lòng kiên trì), nhưng 9 trong số 12 phẩm chất của họ nằm ở lĩnh vực độ chuyên nghiệp cá nhân của mật mã chúng tôi đề ra. Một công ty khác lên danh sách 10 yêu cầu (ví dụ như khả năng ra quyết định nhanh chóng, điều hành khi điều kiện thay đổi, mang lại các kết quả, và làm việc nhóm hiệu quả), nhưng 8 trong số 10 yêu cầu thuộc lĩnh vực vận hành trong danh sách của chúng tôi. Một mô hình phát triển lãnh đạo thành công nên kết hợp tất cả các yếu tố trong mật mã lãnh đạo. Một cá nhân nhà lãnh đạo có thể có thiên hướng trong một vài lĩnh vực;
đặc biệt xuất sắc ít nhất một lĩnh vực nhưng phải thể hiện khả năng nổi trội ở cả ba lĩnh vực. Canadian Tire vận hành để phát triển những nhà quản lý thể hiện tất cả các điều kiện tiên quyết nói trên của công việc lãnh đạo. Tập đoàn có trụ sở tại Toronto này năm ngoái có doanh thu khoảng 8,3 tỷ đôla Canada, thường xuyên đánh giá khả năng lên xuống của các giám đốc mỗi phân nhánh. Những giám đốc với tiềm năng cao nhất thường có khả năng vượt trội nhưng họ cần thiết phải được thử thách theo một cách hoàn toàn mới để trưởng thành trong cả những phân nhánh khác - hoặc để chứng minh sự sẵn sàng cho nấc phát triển tiếp theo. Công ty khuyến khích những sự phát triển như vậy bằng cách đẩy những nhà quản lý ra khỏi vùng trời êm ấm của họ và đưa họ đến những lãnh địa mới. Ví dụ như Canadian Tire gần đây đã đưa giám đốc điều hành tài chính trong phân mảng dịch vụ tài chính vào phụ trách mảng thử nghiệm ngân hàng bán lẻ. Tổ chức cũng đưa phó tổng giám đốc bán lẻ của dòng sản phẩm gia đình vào vị trí chủ tịch của phân khúc dầu mỏ.
Việc điều hành những địa phận lạ lẫm khiến các nhà quản lý học được các kỹ năng mới và thông thường không bị phụ thuộc vào các điểm mạnh cốt lõi trước đó của họ. Ví dụ như giám đốc điều hành tài chính người luôn tập trung vào kết quả đã thể hiện khả năng tiếp cảm hứng và chỉ đạo một nhóm lớn trong suốt dự án thử nghiệm đó. Phó tổng giám đốc bán lẻ có cơ hội để xây dựng chiến lược cho toàn thể một đơn vị kinh doanh độc lập và học cách khiến toàn bộ nhân viên kinh doanh cùng hợp tác. Qua thời gian, các nhà lãnh đạo tại Canadian Tire sẽ chuyển đến làm việc tất cả các nhiệm vụ để phát triển tất cả những kinh nghiệm cốt lõi để lãnh đạo. Nếu không có sự xuất sắc vượt trội trong tất cả các yêu cầu cơ bản trên, các nhà lãnh đạo có thể chỉ đạt mức độ tốt, nhưng họ sẽ không thể là nhà lãnh đạo nổi trội. Một khi những nền tảng này được thiết lập, các công ty có thể tiếp tục hình thành thương hiệu lãnh đạo cho tổ chức của mình. Kết nối các khả năng của các nhà quản lý với danh tiếng mà bạn
đang cố gắng thiết lập. Việc xây dựng thương hiệu lãnh đạo này bắt đầu với một thông báo rõ ràng, tương tự với thông báo sứ mệnh, thông báo này kết nối với hình ảnh tổ chức muốn xuất hiện trong tâm trí khách hàng trung thành - nhóm 20% khách hàng nhưng mang lại 80% giá trị cho tổ chức - với các kỹ năng lãnh đạo và cung cách ứng xử chuyên biệt. Ví dụ như Apple muốn xuất hiện trong tâm trí khách hàng về khả năng nổi bật trong việc đột phát và thiết kế những sản phẩm thân thiện cho người sử dụng; và với cái đích đến đó, Apple đã tìm những nhà kỹ thuật và nhà thiết kế tốt nhất và khuyến khích họ có ý tưởng đột phá. Wal- Mart muốn được biết đến với mức giá thấp mỗi ngày, bởi thế Wal-Mart thuê những giám đốc bản thân họ là những người tiết kiệm và khiêm nhường, những người có khả năng thương lượng tốt. Khi Teva, công ty dược phẩm lớn nhất thế giới có trụ sở tại Israel thành lập và phát triển một bản thông báo như vậy, những người lãnh đạo cao cấp nhất đã quyết định họ muốn công ty của mình được biết đến với 5
phẩm chất: dẫn đầu thị trường, quy mô toàn cầu, cộng tác, thống nhất, và sản phẩm có giá cả phải chăng. Các nhà điều hành của Teva sau đó cùng làm việc để biến những đặc tính mong muốn này thành một hệ các phẩm chất giúp các nhà lãnh đạo đáp ứng được kì vọng của khách hàng. Ví dụ như, trong mục quy mô toàn cầu, Teva muốn những nhà lãnh đạo có thể kết hợp sự nhạy cảm với văn hoá địa phương và tầm nhìn toàn cầu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng khắp mọi nơi trên toàn thế giới. Trong mục thống nhất, Teva muốn những nhà lãnh đạo có thể đảm bảo rằng các nhân viên sản xuất và cung cấp sản phẩm và dịch vụ đúng thời điểm, mọi lúc; theo đúng giao hẹn; và đạt được mục tiêu đề ra. Để xây dựng tinh thần hợp tác, tổ chức cần những nhà lãnh đạo biết cách tuyển dụng và phát triển tài năng, để các bác sỹ, các tổ chức chăm sóc sức khoẻ, và khách hàng coi đội ngũ nhân viên của Teva là các chuyên gia có thể giúp họ giải quyết các vấn đề rắc rối. Để giới thiệu sản phẩm ra thị trường với mức giá cạnh tranh, các nhà lãnh đạo của Teva phải tìm ra nguồn cung cấp một cách hiệu quả, tận dụng tối đa khả năng sản xuất
có thể từ các nguồn tài sản của công ty. Cuối cùng, khi nhắc đến việc dẫn đầu thị trường, Teva sẽ coi việc của các nhà lãnh đạo là giúp tổ chức cộng tác với các nhà khoa học hàng đầu trên toàn thế giới và áp dụng những ý tưởng và nghiên cứu tốt nhất trong công ty. Nhóm các nhà quản lý Teva cảm thấy những đặc điểm và khả năng này, nếu được phát triển bởi các lãnh đạo trong toàn thể công ty và trở thành một việc thường ngày, sẽ đem lại thương hiệu mong muốn của họ đến những người ủng hộ bên ngoài, và tạo ra một loại văn hoá nội bộ sau đó. Sau khi cân nhắc cẩn trọng Teva phát triển công bố về thương hiệu lãnh đạo, trong đó thiết lập một cách rõ ràng các ưu tiên hàng đầu của công ty: Các nhà lãnh đạo của Teva đặt ra các mục tiêu tham vọng dựa trên sự xuất sắc trong việc thực hiện, có hệ thức luận toàn cầu, chế ngự được sự phức tạp, và thúc đẩy tinh thần lãnh đạo nhóm để Teva tiếp tục duy trì những nhân viên tài năng nhất, tăng gấp đôi doanh số sau mỗi 5 năm, và cung cấp một rỏ mua hàng phong phú của các sản phẩm có chất lượng
mà khách hàng đặt niềm tin. Chú ý rằng sự công bố về thương hiệu lãnh đạo này phải thật sự đặc sắc trong nội dung - các công ty khác không cần thiết phải có những khả năng này để cung cấp những thành tựu nhất định. Nói một cách chính xác, sự công bố này hợp nhất kinh doanh và các mục tiêu hướng tới khách hàng (duy trì đội ngũ nhân viên, tăng gấp đôi doanh số trong mỗi 5 năm, cung cấp rỏ mua hàng phong phú của những sản phẩm đáng tin cậy) với một hệ thống các kỹ năng lãnh đạo đã được lên mục tiêu từ trước (xuất sắc trong việc thực hiện, thành thục chế ngự sự phức tạp, và tinh thần lãnh đạo nhóm). Sự tuyên bố này cũng đem lại cơ chế cho các đơn vị kinh doanh và điạ lý khác nhau của Teva để đảm bảo các nhà lãnh đạo trong toàn thể công ty có cùng cách tiếp cận và mục tiêu. Sự phát triển của tuyên bố này cho phép công ty đưa vào thực thi nguyên tắc tiếp theo. Dave Ulrich và Norm Smallwood
Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch)