intTypePromotion=3
Array
(
    [0] => Array
        (
            [banner_id] => 140
            [banner_name] => KM1 - nhân đôi thời gian
            [banner_picture] => 964_1568020473.jpg
            [banner_picture2] => 839_1568020473.jpg
            [banner_picture3] => 620_1568020473.jpg
            [banner_picture4] => 994_1568779877.jpg
            [banner_picture5] => 
            [banner_type] => 8
            [banner_link] => https://tailieu.vn/nang-cap-tai-khoan-vip.html
            [banner_status] => 1
            [banner_priority] => 0
            [banner_lastmodify] => 2019-09-18 11:11:47
            [banner_startdate] => 2019-09-11 00:00:00
            [banner_enddate] => 2019-09-11 23:59:59
            [banner_isauto_active] => 0
            [banner_timeautoactive] => 
            [user_username] => sonpham
        )

)

Bài giảng Chiến lược cấp kinh doanh - Phạm Xuân Lan, Đinh Thái Hoàng

Chia sẻ: Lavie Lavie | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:27

0
88
lượt xem
12
download

Bài giảng Chiến lược cấp kinh doanh - Phạm Xuân Lan, Đinh Thái Hoàng

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Chiến lược cấp kinh doanh trình bày về lợi thế cạnh tranh; chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng; các chiến lược cấp kinh doanh; chiến lược giá trên phạm vi rộng; chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp; chiến lược phản ứng nhanh.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Chiến lược cấp kinh doanh - Phạm Xuân Lan, Đinh Thái Hoàng

  1. Chiến lược Cấp Kinh doanh Phạm Xuân Lan, Ph. D ­ Đinh Thái Hoàng, Ph.D Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Quản trị (CEMD) Email: cemd@ueh.edu.vn Web Page: www.cemd.ueh.edu.vn
  2. Giới thiệu  Những vấn đề chúng ta quan tâm:   Chúng ta phải làm gì để cạnh tranh thành công và giữ vững thị  phần của doanh nghiệp mình trong lĩnh vực kinh doanh cụ thể?   Lợi thế cạnh tranh của chúng ta là gì?   Làm sao duy trì và phát triển được lợi thế cạnh tranh của doanh  nghiệp mình?   Chiến lược cấp kinh doanh đề cập đến cách thức mà  công ty có thể cạnh tranh một cách có hiệu quả trong một  lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Center for Excellence in Management Development 2
  3. Giới thiệu Các nguồn lực và năng lực riêng có, đặc biệt là Năng lực cốt lõi nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh Một hệ thống các hành động và phương thức Chiến lược được sử dụng nhằm khai thác các năng lực cốt lõi và đạt được lợi thế cạnh tranh Cung cấp giá trị cho khách hàng và đạt được lợi Chiến lược cấp thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực kinh doanh cốt lõi ở một thị trường sản phẩm cụ thể Center for Excellence in Management Development 3
  4. Lợi thế cạnh tranh   Lợi thế cạnh tranh là năng lực phân biệt của công ty so với  đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được khách  hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.   Các dạng của lợi thế cạnh tranh   Chi phí thấp   Khác biệt hóa   Phản ứng nhanh Center for Excellence in Management Development 4
  5. Chiến lược cạnh tranh và các  yếu tố nền tảng Nhu cầu của khách hàng (cái gì cần được thỏa mãn ? ) CHIẾN LƯỢC CẤP  KINH DOANH Năng lực phân biệt Khách hàng (nhu cầu của khách hàng  sẽ được thỏa mãn như  (ai sẽ được thỏa mãn? ) thế nào ?) Center for Excellence in Management Development 5
  6. Các chiến lược cấp kinh doanh Lợi thế cạnh tranh Chi phí Riêng có, độc đáo Rộng Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Phạm vi cạnh tranh Hẹp Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa tập trung tập trung Center for Excellence in Management Development 6
  7. Chiến lược cạnh tranh và các yếu  tố nền tảng ÑAËC ÑIEÅM Thò tröôøng Saûn phaåm Tieáp thò Theá maïnh  LOAÏI  ñaëc tröng CHIEÁN LÖÔÏC Chieán löôïc giaù  Thò tröôøng ñaïi Cô caáu saûn Söû duïng chính Quaûn trò saûn trong phaïm vi  traø (phaân phaåm ñôn saùch tieáp thò xuaát vaø roäng khuùc thò giaûn, thoâng khoâng phaân nguyeân lieäu tröôøng lôùn duïng bieät nhaát Chieán löôïc khaùc  Toaøn boä thò Cô caáu saûn Söû duïng chính R &D, bieät hoùa trong  tröôøng phaåm ña daïng saùch tieáp thò marketing vaø phaïm vi roäng phuø hôïp vôùi phaân bieät baùn haøng. nhieàu phaân khuùc thò tröôøng Chieán löôïc giaù  Taäp trung vaøo 1 loaïi saûn Söû duïng chính Quaûn trò saûn taäp trung cho  phaân khuùc phaåm cho 1 saùch tieáp thò xuaát vaø phaàn thò tröôøng  thò tröôøng phaân khuùc taäp trung nguyeân lieäu thích hôïp nhaïy caûm vôùi giaù thaáp Chieán löôïc khaùc  Taäp trung vaøo 1 loaïi saûn Söû duïng chính R & D, bieät hoùa taäp  phaân khuùc thò phaåm ñoäc saùch tieáp thò marketing vaø trung cho phaàn  tröôøng nhaïy ñaùo cho 1 taäp trung baùn haøng Center for Excellence in Management Development caûm vôùi chaát phaân khuùcthò thò tröôøng thích  7 löôïng tröôøng
  8. Các phân khúc ngành và các phần thị trường thích hợp trong ngành công nghiệp xe hơi A: Phân khúc  ngành xe hơi thể  A B thao B: Phần thị  trường thích hợp  xe hơi thể thao  của Ý C: Phân khúc  ngành xe hơi lớn  C D hạng sang D: Phân khúc  ngành các  kiểu xe hơi  giá thấp Ngành công  Độ bao phủ thị  Độ bao phủ thị trường  nghiệp xe hơi trườngcủa General của Ferrari, Maserati &  Lamborgini Center for Excellence in Management Development 8
  9. Chiến lược Giá trên phạm vi rộng   Nội dung: tập trung giảm giá thành của các sản phẩm và dịch vụ  xuống mức thấp nhất và định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh.   Những yếu tố giúp giảm chi phí:   Phát huy lợi thế kinh tế theo quy mô (đầu vào, vận hành và đầu ra).   Phát huy hiệu ứng của đường cong kinh nghiệm.   Cơ cấu sản phẩm đơn giản, thông dụng hướng đến thị trường rộng lớn.   Sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao, thuận lợi cho việc áp dụng quy trình sản  xuất hàng loạt.   Sử dụng chính sách tiếp thị không phân biệt   Chú trọng nghiên cứu phát triển quy trình hơn phát triển sản phẩm.   Xây dựng một văn hóa theo định hướng chi phí Center for Excellence in Management Development 9
  10. Chiến lược Giá trên phạm vi rộng   Những lưu ý:    Giá thấp chỉ mang lại ưu thế cạnh tranh khi nhà sản xuất đạt mức cạnh  tranh giống hoặc gần giống những điểm mấu chốt của tính khác biệt.   Tuyệt đối tránh việc giảm chi phí bằng cách loại bỏ những đặc tính mà  người tiêu dùng đánh giá cao hoặc cho là quan trọng.   Nhận xét:   Về phạm vi áp dụng: chiến lược này thường được áp dụng thành công  trong các  thị trường mà đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm  có chất lượng chuẩn và nhạy cảm với giá. Center for Excellence in Management Development 10
  11. Chiến lược Giá trên phạm vi rộng   Những thuận lợi và khó khăn của chiến lược:   Thuận lợi: chi phí thấp sẽ giúp nhà sản xuất đối phó được với các áp lực  của môi trường cạnh tranh (5 áp lực  của môi trường cạnh tranh).   Khó khăn:   Khả năng tìm ra và bắt chước phương pháp sản xuất với chi phí thấp của đối  thủ cạnh tranh (nguồn tạo ra chi phí thấp).   Aùp lực của công nghệ mới làm vô hiệu hóa những đầu tư & kinh nghiệm  trong quá khứ.   Sự  thay đổi thị hiếu của khách hàng.   Người có chi phí thấp nhất sẽ nắm quyền định giá.   Khả năng duy trì vị trí dẫn đầu về chi phí là rất khó vì gặp phải sự cạnh tranh  gay gắt từ các nhà sản xuất khác.   Tốt nhất là giá thấp phải gắn với sự khác biệt Center for Excellence in Management Development 11
  12. Chiến lược Khác biệt hoá  trên phạm vi rộng   Nội dung: làm cho các sản phẩm và dịch vụ của hãng có những điểm  độc đáo được khách hàng đánh giá cao và giúp phân biệt với các sản  phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.   Nguồn của sự khác biệt:   Sản phẩm, các yếu tố của sản phẩm như bao bì, chất lượng, độ tin cậy  của sản phẩm, công nghệ.   Mạng lưới bán hàng, cách thức bán hàng.   Dịch vụ hậu mãi (bảo hành, bảo hiểm, cung cấp phụ tùng thay thế, mua  lại sản phẩm, huấn luyện khách hàng,…).   Hình ảnh, danh tiếng, biểu tượng về địa vị. Center for Excellence in Management Development 12
  13. Chiến lược Khác biệt hoá  trên phạm vi rộng    Đặc điểm của chiến lược khác biệt:   Thường gắn với chiến lược tiếp thị phân biệt.   Cơ cấu sản phẩm đa dạng đáp ứng cho nhiều phân khúc thị trường khác  nhau.   Thường tạo ra một tổng mại lớn hơn so với tiếp thị không phân biệt, tuy  nhiên chi phí có thể cao hơn.   Những lưu ý:   Không được xem nhẹ yếu tố chi phí:   Không nên “mạ vàng” đưa vào những đặc tính tốn kém chi phí mà khách hàng  không coi trọng.   Mức độ chênh lệch giá do sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ mang lại  phải lớn hơn chi phí cần thiết để tạo ra sự khác biệt đó.   Chiến lược khác biệt thường hấp dẫn cho những sản phẩm có độ phức  tạp kỹ thuật cao. Center for Excellence in Management Development 13
  14. Chiến lược Khác biệt hoá  trên phạm vi rộng    Xác định biến số để tạo ra sự khác biệt (cần hiểu biết chuỗi giá trị của công  ty, nhà cạnh tranh và chuỗi giá trị của khách hàng).   Là yếu tố được khách hàng coi trọng và khách hàng dễ nhận biết.   Phù hợp với điểm mạnh có tính đặc thù của hãng mà đối thủ cạnh tranh khó có thể  bắt chước được.   Hai phương pháp để tạo ra sự khác biệt:   Thông qua các thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ.   Thông qua hoạt động truyền thông (quảng cáo, chiêu thị, quan hệ cộng đồng (PR),  và thông qua các cuộc giao tiếp cá nhân với khách hàng,…) Thông thường người ta theo đuổi chiến lược hổn hợp: kết hợp các khác biệt nhỏ về sản  phẩm, dịch vụ với những nỗ lực truyền thông tiếp thị một cách thông minh. Center for Excellence in Management Development 14
  15. Chiến lược Khác biệt hoá  trên phạm vi rộng Nhận xét:   Thuận lợi:   Tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng, giảm được các áp lực của môi  trường cạnh tranh.   Khó khăn:   Sự dễ dàng bắt chước của đối thủ cạnh tranh (tùy thuộc nguồn lực để tạo sự khác  biệt).   Khi khách hàng có đầy đủ thông tin về đối thủ cạnh tranh.   Sự thay đổi nhu cầu thị hiếu của khách hàng Center for Excellence in Management Development 15
  16. Chiến lược Tập trung cho Phần Thị  trường thích hợp (Niche Market)   Nội dung: chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một vài phân khúc thị  trường nào đó.   Lý do tồn tại: các công ty theo đuổi chiến lược nhắm vào toàn bộ  thị trường không thể đáp ứng tất cả các phân khúc với cường độ  như nhau, vì vậy sẽ có những phân khúc chưa được đáp ứng tốt  hoặc không có lợi thế.   Hai dạng chiến lược tập trung:   Chiến lược giá tập trung cho phần thị trường thích hợp.   Chiến lược khác biệt hóa tập trung cho phần thị trường thích hợp. Center for Excellence in Management Development 16
  17. Chiến lược Tập trung cho Phần Thị  trường thích hợp (Niche Market)   Những lưu ý quan trọng:   Rủi của chiến lược này là khi theo đuổi một phân khúc thị trường thích  hợp không thật, cụ thể là:   Các yêu cầu về sản phẩm không đủ đặc trưng.   Trong các quyết định mua hàng của khách hàng bao gồm cả các sản phẩm  trong các phân khúc ngành khác.   Các nhà cung cấp có cả các nhà cung cấp theo đuổi chiến lược trong phạm vi  rộng.   Phần thị trường thích hợp chỉ tồn tại thật sự khi có một phân khúc  ngành được tách biệt ra (ví dụ phần thị trường thích hợp cho xe hơi thể  thao của Ý)   Những thay đổi trong công nghệ và trong nhu cầu của khách hàng có  thể tạo ra những phần thị trường thích hợp mới hoặc phá hủy những  thị trường thích hợp hiện hữu.. Center for Excellence in Management Development 17
  18. Chiến lược Phản ứng nhanh   Nội dung: phát hiện nhu cầu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất.   Điều kiện bên trong:   Marketing phải nhanh nhạy nhằm phát hiện sớm nhu cầu.   Năng lực thiết kế sản phẩm mới phải nhanh.   Tổ chức sản xuất nhanh và linh hoạt.   Hệ thống phân phối nhanh.   Phạm vi của phản ứng nhanh:   Phát triển sản phẩm mới.   Hoàn thiện sản phẩm hiện hữu.   Cá nhân hóa sản phẩm (thiết kế và sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng).   Đáp ứng nhanh chóng những yêu cầu của khách hàng.   Giải quyết nhanh chóng những khiếu nại của khách hàng.   Thu hút nhanh chóng những ý kiến đóng góp của khách hàng. Center for Excellence in Management Development 18
  19. Chiến lược Phản ứng nhanh   Lợi ích:   Tránh được sự đối đầu trong cạnh tranh.   Khách hàng sẳn lòng trả giá cao hơn.   Giảm áp lực của sản phẩm thay thế và nguy cơ xâm nhập mới.   Giảm chi phí tồn kho do quá trình sản xuất được rút ngắn lại.   Nhận xét:   Phản ứng nhanh có thể đắt nhưng vẫn tốt hơn so với chậm trễ và giá  hợp lý.   Không phải mọi doanh nghiệp đều có khả năng phản ứng nhanh.   Phản ứng nhanh không phải luôn luôn là cần thiết (những sản phẩm cơ  bản, thị trường ổn định không hấp dẫn với phản ứng nhanh). Center for Excellence in Management Development 19
  20. Tình trạng không có Chiến  lược   Định nghĩa: tình trạng không có chiến lược xuất hiện khi không có  sự tương hợp giữa các yếu tố nền tảng (nhu cầu khách hàng, nhóm  khách hàng và thế mạnh đặc trưng của doanh nghiệp)   Khó khăn:   Thị phần sẽ mất dần và mức lời thấp nhất trong ngành.   Khắc phục:   Phát triển năng lực phân biệt.   Mở rộng quy mô, hiện đại hóa công nghệ,..nhằm đạt chi phí thấp.   Tăng cường sự khác biệt.   Phân khúc lại thị trường và thực hiện chiến lược trọng tâm hóa.   Kết hợp hai phương án trên.   Rút khỏi ngành. Center for Excellence in Management Development 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

AMBIENT
Đồng bộ tài khoản