Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Các loại hình chiến lược (Năm 2022)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:33

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Các loại hình chiến lược. Chương này cung cấp cho học viên những nội dung về: các loại hình chiến lược cấp công ty; các loại hình chiến lược cấp kinh doanh; lựa chọn và ra quyết định chiến lược;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Các loại hình chiến lược (Năm 2022)

Chương 5 Các loại hình chiến lược Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy 122 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
Nội dung 5.1. Các loại hình chiến lược cấp công ty 5.2. Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh 5.3. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược 123 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
5.1.1. Chiến lược đa dạng hóa ❑ Nền tảng: Đa dạng hóa ❑ Thay đổi lĩnh vực h.động liên quan ❑ Tìm kiếm năng lực cộng sinh ❑ Công nghệ và thị trường Chiến lược Đa dạng hóa Đa dạng hóa không liên quan 124 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
a. Đa dạng hóa có liên quan ❑ Khái niệm: là CL mà DN mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của DN bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị. Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ… ❑ Các TH sử dụng: ▪ Khi những kỹ năng cốt lõi của DN có thể áp dụng vào đa dạng những cơ hội kinh doanh ▪ Khi chi phí quản trị không vượt quá giá trị có thể được tạo ra từ việc chia sẽ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng ▪ Khi bổ sung các SP mới nhưng có liên quan đến SP đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của SP hiện tại. ▪ Khi các SP mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao. ▪ Khi SP mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của DN. ▪ Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh… 125 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
b. Đa dạng hóa không liên quan ❑ Khái niệm: Là CL mà DN mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của DN. ❑ Các TH sử dụng: ▪ Khi những năng lực cốt lõi của DN được chuyên môn hóa cao ▪ Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể được tạo ra từ việc theo đuổi chiến lược tái cơ cấu ▪ Khi một ngành hàng cơ bản của DN đang suy giảm về doanh số và lợi nhuận hàng năm. ▪ Khi một DN có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới. ▪ Khi một DN có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác. 126 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
5.1.2. Chiến lược tích hợp ❑ Nền tảng: Tích hợp ▪ Giành được những nguồn lực phía trước mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. ▪ Giành được quyền kiểm soát Chiến lược Tích hợp đối với các nhà phân phối, các phía sau tích hợp nhà cung cấp và/hoặc các đối thủ cạnh tranh. Tích hợp hàng ngang 127 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
a. Tích hợp phía trước ❑ Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối/nhà bán lẻ ❑ Các TH sử dụng: ▪ Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN. ▪ Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước. ▪ Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao. ▪ Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng. ▪ Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao 128 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
b. Tích hợp phía sau ❑ Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN. ❑ Các TH sử dụng: ▪ Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN. ▪ Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn. ▪ Số lượng DN ở trong ngành phát triển nhanh chóng. ▪ Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào. ▪ Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định. ▪ Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao. ▪ DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng 129 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
c. Tích hợp hàng ngang ❑ Khái niệm: Là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh CL … ❑ Các TH sử dụng: ▪ DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của Chính Phủ về giảm cạnh tranh. ▪ DN kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng. ▪ Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu. ▪ Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới. ▪ Đối thủ cạnh tranh suy yếu 130 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
5.1.3. Chiến lược cường độ ❑ Nền tảng: Là những CL đòi hỏi sự nỗ lực cao độ Thâm nhập Thị trường nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các SP/DV hiện thời Chiến lược Phát triển Cường độ Thị trường Phát triển Sản phẩm 131 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
a. Thâm nhập thị trường ❑ Khái niệm: Là CL gia tăng thị phần của các SP & DV hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing ❑ Các TH sử dụng: ▪ Thị trường SP & DV hiện tại của DN chưa bão hòa. ▪ Tỷ lệ tiêu thụ của KH có khả năng gia tăng. ▪ Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng. ▪ Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing. ▪ Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu. 132 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
b. Phát triển thị trường ❑ Khái niệm: Là CL giới thiệu các SP & DV hiện tại của DN vào các khu vực thị trường mới. ❑ Các TH sử dụng: ▪ DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý. ▪ DN đạt được thành công trên thị trường hiện có. ▪ Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. ▪ Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng. ▪ Khi DN có công suất nhàn rỗi. ▪ Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu. 133 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
c. Phát triển sản phẩm ❑ Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các SP & DV hiện tại. ❑ Các TH sử dụng: ▪ SP & DV đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống. ▪ Ngành KD có đặc trưng CN-KT thay đổi nhanh chóng. ▪ Đối thủ đưa ra các SP nổi trội hơn với mức giá tương đương. ▪ DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao. ▪ DN có khả năng R&D mạnh. 134 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
5.1.4. Các chiến lược khác a. Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU: ▪ Tước bớt: CL bán một phần hoạt động của DN. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN. ▪ Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó 135 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
Nội dung 5.1. Các loại hình chiến lược cấp công ty 5.2. Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh 5.3. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược 136 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
Định nghĩa và các loại hình chiến lược cấp kinh doanh ❑ Các loại hình CL cấp kinh doanh NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH hay còn gọi là các CL cạnh tranh Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa tổng quát phản ánh những cách thức PHẠM VI CẠNH TRANH cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên Rộng Chi phí những thị trường của mình dựa trên 2 thấp nhất Khác biệt hóa đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. ❑ Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng Tập trung Tập trung quát: ✓ CL chi phí thấp nhất dựa vào dựa vào ✓ CL khác biệt hóa Hẹp chi phí thấp nhất khác biệt hóa ✓ CL tập trung hóa 137 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
5.2.1 CL dẫn đạo về chi phí ❑ Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với gía thấp ❑ Ví dụ: Ford, Dell, Viettel… ❑ Đặc điểm: dựa trên ❑ Đường cong kinh nghiệm ❑ Lợi thế kinh tế theo qui mô ❑ Điều kiện: ❑Thị phần lớn. ❑Năng lực sản xuất và đầu tư lớn. ❑Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ. ❑Chính sách giá linh hoạt 138 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
5.2.1 CL dẫn đạo về chi phí (tiếp) ❑ Ưu điểm: ❑ Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận ❑ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, DN với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn ❑ Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp ❑ Tạo ra rào cản gia nhập ❑ Rủi ro: ❑ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn. ❑ Thay đổi về công nghệ ❑ Do mục tiêu chi phí thấp, DN có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng. 139 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
5.2.2 CL khác biệt hóa ❑ Mục tiêu: khác biệt hóa các SP & DV của DN so với các đối thủ cạnh tranh khác. ❑ Ví dụ: Mercedes, Carings,… ❑ Điều kiện: ❑Năng lực marketing và R&D mạnh. ❑Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động. 140 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022
5.2.2 CL khác biệt hóa (tiếp) ❑ Ưu điểm: ❑ Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh. ❑ Tạo ra sự trung thành của khách hàng. ❑ Tạo ra rào cản gia nhập ❑ Nhược điểm: ❑ Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước ❑ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện ❑ DN dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP ❑ Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanh→DN khó đáp ứng ❑ Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của DN ❑ Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn 141 Bộ môn Quản trị chiến lược 9/7/2022