Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược và xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Chương trình Sau đại học)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:73

Thêm vào BST

Báo xấu

24
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược và xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương này cung cấp cho học viên những nội dung về: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường; phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; phân tích tổ hợp kinh doanh; xác lập định hướng phân tích chiến lược kinh doanh;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược và xác lập định hướng phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Chương trình Sau đại học)

Chương 2 Phân tích môi trường chiến lược và xác lập định hướng phát triển CLKD của doanh nghiệp
Nội dung chương 2 2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 2.2. Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường 2.2.1. Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh 2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị 2.3. Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 2.3.1. Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị 2.3.2. Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh 2.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh 2.4.1. Mô hình BCG 2.4.2. Mo hình McKinsey 2.4.3. Mô hình ADL 2.5. Xác lập định hướng PTCLKD 2.5.1. Mục đích phân tích TOWS động 2.5.2. Các bước phân tích TOWS động 07/09/2022 53
2.1. Phân tích môi trường vĩ mô MT vĩ mô (Quốc tế, Quốc gia) MT ngành Nhóm chiến lược Doanh nghiệp Hình 2.1. Các cấp độ phân tích Cấu trúc môi trường bên ngoài 54
Hình 2.2. Cấu trúc môi trường bên ngoài của công ty CHÍNH TRỊ KINH TẾ LUẬT PHÁP Nhà phân phối Tổ chức tín dụng Nhà cung ứng Công đoàn Khách hàng Công chúng Công ty Cổ đông Đối thủ Nhóm quan tâm cạnh tranh đặc biệt VĂN HOÁ XÃ HỘI CÔNG NGHỆ Thời cơ nào /thách thức? 07/09/2022 55
Hình 2.3. Mô hình PESTEL phân tích MT vĩ mô Các yếu tố chính trị Các yếu tố Các yếu tố pháp luật kinh tế Doanh nghiệp Các yếu tố Các yếu tố MT văn hóa – xã hội sinh thái Các yếu tố công nghệ MT vĩ mô đã và đang có những tác nhân thay đổi chiến lược nào đáp ứng tiêu chí: Cường độ - Phạm vi – Dài hạn? 07/09/2022 56
Mô hình PESTEL phân tích MT vĩ mô • Sự ổn định của chế độ chính trị? • Các chính sách về thuế? Political •… • Sự tăng tưởng GDP? Economic • Lạm phát? • Lãi suất • Tỉ giá hối đoái • Xu hướng tiêu dùng? Socio-cultural • Sự thay đổi về nhân khẩu học? • Etc. • Mức độ quan tâm của CP cho nghiên cứu? Technological • Sự phát triển của công nghệ? • Etc. • Sự bảo vệ của luật pháp đối với quyền sở hữu trí tuệ, bản quyền? Legal • Các luật tiêu dùng có liên quan? • Etc. 57
Các lưu ý khi sử dụng mô hình PESTEL ❑ PESTEL không chỉ là một bản danh sách các yếu tố ❑ Cần hiểu các động lực chính của sự thay đổi ❑ Động lực thay đổi có những tác động khác nhau đến ngành KD, tổ chức KD ❑ Tập trung vào các ảnh hưởng tương lai của các yếu tố ❑ Tích hợp phân tích ảnh hưởng của những yếu tố có tác động lớn nhất
Nội dung chương 2 2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 2.2. Phân tích ngành và cấu trúc cạnh tranh thị trường 2.2.1. Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh 2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị 2.3. Phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 2.3.1. Phát triển LTCT qua phân tích chuỗi giá trị 2.3.2. Phân tích vị thế cạnh tranh SBU qua phân tích đường giá trị cạnh tranh 2.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh 2.4.1. Mô hình BCG 2.4.2. Mo hình McKinsey 2.4.3. Mô hình ADL 2.5. Xác lập định hướng PTCLKD 2.5.1. Mục đích phân tích TOWS động 2.5.2. Các bước phân tích TOWS động 07/09/2022 59
2.2.1. Phân tích ngành qua mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh Gia nhập tiềm năng 1. Đe doạ gia nhập mới 3. Quyền lực 4. Quyền lực thương thương Các đối thủ cạnh tranh lượng của trong ngành lượng của người người mua Người mua Nhà cung ứng 5. Cạnh tranh giữa các DN cung ứng hiện tại 2. Đe doạ của các sản phẩm / dịch vụ thay thế Sự thay thế Hình 2.4. Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành M.Porter: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh”. 07/09/2022 60
a. Đe dọa gia nhập mới Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập TT Các rào cản gia nhập: ◦ Tính kinh tế của quy mô. ◦ Chuyên biệt hoá sản phẩm. ◦ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu. ◦ Chi phí. ◦ Gia nhập vào các hệ thống phân phối. ◦ Chính sách của chính phủ. ◦ …. 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 61
b. Đe dọa từ các SP/DV thay thế KN: Là những SP từ ngành/lĩnh vực KD khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của KH Các nguy cơ thay thế: ◦ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng SP, ◦ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của KH, ◦ Tương quan giữa giá cả và c.lượng của các mặt hàng thay thế. Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế: ◦ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể. ◦ Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 62
c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ) Các yếu tố ảnh hưởng: ◦ Mức độ tập trung ngành ◦ Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ ◦ Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ ◦ Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng ◦ Khả năng tích hợp về phía sau (trước) 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 63
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng Tỉ lệ % của lượng cung Các nhà bán lẻ Kim cương trên thị trường Kim cương Các nhà 50 Cung cấp khác Khi DN trong ngành cung ứng có quyền lực DeBeers trong các điều khoản giao dịch, 50 họ sẽ kiếm được lợi nhuận lớn hơn 64
Quyền lực thương lượng của khách hàng Ngành A Ngành B Nhà cung cấp Khách hàng Nhà cung cấp Khách hàng Trong những ngành có nhiều nhà cung cấp và ít KH, KH thường có lợi hơn Profits Profits 65
d. Cạnh tranh giữa các ĐTCT hiện tại Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở: - Các rào cản rút lui khỏi ngành, - Mức độ tập trung của ngành, - Mức độ tăng trưởng của ngành, - Tình trạng dư thừa công suất, - Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ, - Các chi phí chuyển đổi, - Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, - Tình trạng sàng lọc trong ngành. 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 66
e. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng Cổ đông Giá cổ phiếu Lợi tức cổ phần Công đoàn Tiền lương thục tế Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ Củng cố các Quy định và Luật Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy Trung thành với các điều khoản giao ước Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của Hội Dân chúng Việc làm cho dân địa phương Đóng góp vào sự phát triển của xã hội Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực Các nhóm quan tâm đặc biệt Việc làm cho các nhóm thiểu số Đóng góp cải thiện thành thị 9/7/2022 BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 67
Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh cho Apple Inc. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành (Cường độ cạnh tranh cao) ◦ Nhiều DN với tham vọng lớn (cạnh tranh cao): Samsung, Huawei… ◦ Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thấp (cạnh tranh cao) Quyền lực thương lượng của người mua (Mức trung bình) ◦ Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thấp (quyền lực thương lượng cao) ◦ Người mua thường là các khách hàng cá nhân nhỏ lẻ (quyền lực thương lượng thấp) Quyền lực thương lượng của Nhà cung cấp (Mức yếu) ◦ Có rất nhiều nhà cung cấp muốn cung cấp cho Apple (qlực thương lượng thấp): gần 200 nhà CC các bộ phận khác nhau cho Iphone ◦ Cung cấp qui mô lớn (qlực thương lượng thấp) Đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế (Mức yếu) ◦ Mức độ sẵn có của các SP thay thế (Trung bình): ĐT cố định, ứng dụng di động (Zalo, facebook,…) ◦ Hiệu suất của các SP thay thế thấp (Yếu) Đe dọa từ đối thủ gia nhập tiềm năng (Mức yếu → Trung Bình) ◦ Yêu cầu về vốn đầu tư cao (Yếu) ◦ Chi phí phát triển thương hiệu cao (Yếu) ◦ Năng lực của gia nhập tiềm năng (Mạnh) 2 | 68
2.2.2. Phân tích cấu trúc cạnh tranh thị trường qua phân tích mạng giá trị -Đưa ra các quyết định chiến lược: tối ưu hóa lợi ích cá nhân. -Tư duy chiến lược: Cạnh tranh / Hợp tác (Win – Win). Trò chơi: Nghịch lý người tù (Dilemme Prisoners) Đọc thêm cuốn “Tranh- Hợp hay lý thuyết trò chơi trong kinh doanh” của A.M. Brandenburger và B.J. Nalebuff, do Nguyễn Tiến Dũng và Lê Ngọc Liên dịch, NXB Thống kê ấn hành (quý I/2005) 07/09/2022 69
Tối đa hóa giá trị cá nhân hay lợi ích của nhóm??? Adam Smith (TK XVIII): Kết quả tốt nhất sẽ đến nếu mỗi cá nhân theo đuổi tối đa lợi ích cá nhân mình John Nash (Lý thuyết trò chơi): Để có kết quả tốt nhất, ngoài lợi ích cá nhân, người ta phải quan tâm đến lợi ích của nhóm mà mình nằm trong đó
Cấu trúc mạng giá trị (Brandenburger & Nalebuff) Khách hàng Công ty Đối thủ Người bổ Người khởi cạnh tranh trợ xướng cuộc chơi Nhà cung cấp Nếu kinh doanh doanh là một cuộc chơi thì những ai là người chơi và vai trò của họ là gì? 07/09/2022 71