2 1 / 0 3 / 1 1
CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
S h T
1
h n A h n i M n ầ r T .
Nội dung chính
1. Mô hình chiến lược portfolio BCG 2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 3. Ma trận Mc Kinsey – General Electrics
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
2
h n A h n i M n ầ r T .
Mô hình quản trị
• công cụ được ứng dụng cho quy trình phân tích à tăng hiệu quả kinh doanh, giải quyết những vấn đề liên quan
2 1 / 0 3 / 1 1
• Không một mô hình quản lý nào có thể đảm bảo việc xử lý vấn đề một cách khách quan, với khả năng tốt nhất
S h T
h n A h n i M n ầ r T .
NHƯNG các mô hình cung cấp những góc nhìn thấu đáo và một cấu trúc phù hợp cho việc ra quyết sách đúng đắn trong kinh doanh.
3
Mô hình chiến lược portfolio BCG
• 1960s – nhóm tư vấn Boston • Phương pháp hoạch định danh mục sản phẩm dựa
trên đường cong kinh nghiệm
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
4
h n A h n i M n ầ r T .
Đường cong kinh nghiệm
• biểu thị kết quả quan sát: số giờ công để sản
xuất một đơn vị sản phẩm sẽ giảm khi số đơn vị sản phẩm được sản xuất nhiều hơn
• đặc trưng cho sự từng trải của doanh nghiệp
trong một lĩnh vực nào đó
2 1 / 0 3 / 1 1
• là sự tích hợp của hai yếu tố: thời gian và quy mô
S h T
(sản lượng)
5
h n A h n i M n ầ r T .
chi phí bình quân trên một sản phẩm sẽ giảm do tích lũy kinh nghiệm khi quy mô sản xuất tăng lên
Đường cong kinh nghiệm
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
6
h n A h n i M n ầ r T .
Mô hình chiến lược portfolio BCG
• Giả thiết:
• một công ty cần phải có danh mục sản phẩm bao
2 1 / 0 3 / 1 1
gồm cả những sản phẩm tăng trưởng nhanh để đáp ứng nhu cầu thu hồi tiền và những sản phẩm tăng trưởng chậm có thể tạo thêm tiền dư để đảm bảo thành công lâu dài.
S h T
à Việc sử dụng ma trận BCG giúp xác định và
h n A h n i M n ầ r T .
đánh giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng trong danh mục sản phẩm.
7
Mô hình chiến lược portfolio BCG
Thị$phần$tương$đối$
!
Cao$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$Thấp$
$
o a C
2 1 / 0 3 / 1 1
$
!
!
S h T
h n A h n i M n ầ r T .
g n ờ ư r t $ ị h t $ a ủ c $ g n ở ư r t $ g n ă t $ ộ đ $ c ứ M
!
8
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
!
p ấ h T
Mô hình chiến lược portfolio BCG
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
việc xác định vị trí trên mô hình khá linh hoạt do ít tham chiếu
phải duy trì các tiêu chí cho trước và chỉ thay đổi trong giai đoạn đánh giá sản phẩm
9
h n A h n i M n ầ r T .
Mô hình chiến lược portfolio BCG
• Ma trận BCG được
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
dùng như một công cụ chiến lược nhằm xác định lợi nhuận và tăng trưởng tiềm năng của mỗi đơn vị kinh doanh trong công ty.
10
h n A h n i M n ầ r T .
Mô hình chiến lược portfolio BCG
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
• Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính, mỗi loại liên quan đến một chiến lược nhất định. • Ngôi sao • Bò sữa • Dấu hỏi • Chó con
11
h n A h n i M n ầ r T .
Mô hình chiến lược portfolio BCG
• là những sản phẩm hưởng một thị phần tương đối lớn trong một thị trường tăng trưởng mạnh.
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
• có tiềm năng sinh lợi và có thể tăng trưởng tiếp.
12
đầu tư vào những sản phẩm này để duy trì và gia tăng thị phần cho dù có phải chịu đựng dòng tiền (cashflow) âm
h n A h n i M n ầ r T .
Mô hình chiến lược portfolio BCG
2 1 / 0 3 / 1 1
• tốc độ tăng trưởng thị trường của một sản phẩm giảm xuống nhưng thị phần của công ty lại duy trì ở mức cao và bền vững
S h T
13
cần phải bảo toàn được thị phần tương đối, đầu tư có tính chất bảo vệ vào nguồn lực và marketing, tập trung trọng điểm vào việc cực đại dòng tiền (cashflow).
h n A h n i M n ầ r T .
Mô hình chiến lược portfolio BCG
2 1 / 0 3 / 1 1
• là các sản phẩm có tốc độ tăng trưởng của thị trường cao nhưng thị phần tương đối nhỏ à tốc độ tăng trưởng không chắc chắn.
S h T
14
Đầu tư để tạo ra tăng trưởng có thể hoặc không đem lại lợi ích lớn trong tương lai. à tìm hiểu kỹ đầu tư như thế nào và khi nào.
h n A h n i M n ầ r T .
Mô hình chiến lược portfolio BCG
• là các sản phẩm nên giảm bớt hoặc bỏ qua khi
không sinh lời
• nếu có lời, đừng đầu tư mà nên tranh thủ giá trị
hiện tại • bán các hoạt động hay một thương hiệu sản phẩm
2 1 / 0 3 / 1 1
nếu dòng tiền âm
S h T
15
h n A h n i M n ầ r T .
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin cần
thiết để từ đó có sự lựa chọn chiến lược đúng đắn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
16
h n A h n i M n ầ r T .
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của doanh nghiệp.
2 1 / 0 3 / 1 1
Bước 1
S h T
• Lựa chọn các yếu tố quan trọng có ảnh
hưởng tới khả năng cạnh tranh
• Đánh giá điểm quan trọng của mỗi yếu tố
h n A h n i M n ầ r T .
Bước 2
17
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• Xác định điểm ảnh hưởng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh
2 1 / 0 3 / 1 1
Bước 3
• Điểm đánh giá = điểm quan trọng * điểm
S h T
ảnh hưởng
• Cộng tất cả các điểm đánh giá à tổng số
h n A h n i M n ầ r T .
Bước 4
điểm đánh giá của doanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh.
18
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các$yếu$
Điểm$
Doanh$nghiệp$
Đối$thủ$1$
Đối$thủ$2$
tố$ảnh$
quan$
Điểm%ảnh%
Điểm%
Điểm%
Điểm%
Điểm%
Điểm%
hưởng$
trọng$
hưởng%
đánh%giá%
ảnh%
đánh%
ảnh%
đánh%giá%
hưởng%
giá%
hưởng%
2 1 / 0 3 / 1 1
Yếu$tố$1$ Q1%
H1%%
%
Q1%*%H1%%
%
%
%
H2%%
Q2%%
$
%
Q2%*%H2%%
%
%
%
H3%%
Q3%%
h n A h n i M n ầ r T .
$
%
Q3%*%H3%%
%
%
%
S h T
…%
…%
$
%
…%
%
%
%
Yếu$tố$n$$ Qn%%
Hn%%
Qn%*%Hn%%
%
%
%
%
!
!
Tổng$$
%
%
%
%
%
!" ∗ !"
!" = 1 %
%
19
!!!
!!!
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• Nếu tổng số điểm đánh giá của doanh nghiệp cao hơn các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có thể có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngược lại.
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
20
h n A h n i M n ầ r T .
Ma trận McKinsey – General Electrics
• Boston Consulting Group và McKinsey and Co. • General Electric: mô hình “lưới chiến lược kinh
doanh”
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
• Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của ngành. • Trục hoành biểu thị sức mạnh của công ty hoặc khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
21
h n A h n i M n ầ r T .
Ma trận McKinsey – General Electrics
• Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
mức độ hấp dẫn của ngành: • Quy mô thị trường • Tỷ lệ tăng trưởng của ngành • Môi trường ngành • Mật độ đầu tư vốn: giá trị vốn đầu tư trung bình
22
cho một đầu doanh thu • Sự ổn định của công nghệ • Cường độ cạnh tranh • …
h n A h n i M n ầ r T .
Ma trận McKinsey – General Electrics
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
23
• Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định sức mạnh của công ty hoặc khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành bao gồm: • Thị phần tương đối • Chất lượng sản phẩm • Dịch vụ sau bán hàng • Bí quyết công nghệ • Chi phí sản xuất • Năng suất • …
h n A h n i M n ầ r T .
Ma trận McKinsey – General Electrics
Sức!mạnh!kinh!doanh!
!
!!!!!!!Mạnh!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Trung!bình!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Yếu!
2 1 / 0 3 / 1 1
!
!
!
!
!
!
o a C
!
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
h n A h n i M n ầ r T
!
!
!
S h T
.
!
!
!
!
h n ì b g n u r T
!
!
!
h n à g n ! a ủ c ! n ẫ d p ấ h ! c ứ S
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
!
!
p ấ h T
24
Ma trận McKinsey – General Electrics
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
25
h n A h n i M n ầ r T .
Ma trận McKinsey – General Electrics
có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn à bật “đèn xanh” để lãnh đạo đầu tư
2 1 / 0 3 / 1 1
mức độ hấp dẫn trung bình à cần thận trọng khi xem xét việc đầu tư bổ sung vào các doanh nghiệp thuộc vùng này
S h T
không có vị thế hấp dẫn à phải đề ra kế hoạch để rút khỏi ngành kinh doanh này
26
h n A h n i M n ầ r T .
Sức hấp dẫn
Sức mạnh kinh doanh
Yếu
của ngành Cao
Mạnh Đầu tư để tăng trưởng
Trung bình Đầu tư để tăng trưởng
Đầu tư một cách có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập
2 1 / 0 3 / 1 1
Trung bình
Bảo toàn để thu hoạch
Đầu tư để tăng trường
S h T
Đầu tư một cách có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập
h n A h n i M n ầ r T .
Thấp
27
Cơ cấu lại: thu hoạch hoặc thu lại vốn đầu tư
Thu hoạch hoặc thu lại vốn đầu tư
Đầu tư một cách có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập
Ma trận McKinsey – General Electrics
2 1 / 0 3 / 1 1
S h T
Xây dựng lưới cho hiện tại
các vấn đề và phương án chiến lược chủ đạo
Xây dựng lưới triển vọng cho tương lai
28
h n A h n i M n ầ r T .
“It isn’t that they can’t see the solution. It is that they can’t see the problem.”
2 1 / 0 3 / 1 1
G.K.Chesterton Writer and philosopher
S h T
29
h n A h n i M n ầ r T .
