Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - ĐH Phạm Văn Đồng

` `

TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG

KHOA KINH TẾ

BÀI GIẢNG MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

(Dùng cho đào tạo tín chỉ)

Người biên soạn: Th.S Nguyễn Hoàng Ngân

Lưu hành nội bộ - Năm 2017 1

` `

MỤC LỤC

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................. 1

1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ......................... 1

1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) (HRM - Human Resource

Management) ......................................................................................................... 1

1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ........................................... 2

1.2. Nội dung và chức năng của quản trị nguồn nhân lực .................................... 4

1.2.1. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 4

1.2.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực ............................................... 4

1.3. Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân lực ............................................ 5

1.3.1. Tiếp cận chiến lược ...................................................................................... 5

1.3.2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực ..................................... 5

1.3.3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực .......................................................... 5

1.3.4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực ......................................... 6

1.4. Công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Châu Á và Việt Nam ........ 6

1.4.1. Thực trạng và thách thức của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

Việt Nam ................................................................................................................ 6

1.4.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á .. 10

1.4.3. Năng lực yêu cầu và nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực ..................... 15

1.4.3.1. Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực ............................... 15

1.4.3.2. Nghề nghiệp nguồn nhân lực .................................................................. 15

1.4.3.3. Cơ hội nghề nghiệp ................................................................................. 16

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC .......................................................................17

2.1. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực ........................................................ 17

2.1.1 Khái niệm .................................................................................................... 17

2.1.2. Vai trò ........................................................................................................ 17

2.1.3. Chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . 18

2.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực .......................................................... 21

2.2.1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng ....................................... 23

2.2.2. Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ....................... 24

2.2.3. Dự báo cầu nhân lực .................................................................................. 25 2 i

` `

2.2.3. Dự báo cung nhân lực ................................................................................ 30

2.2.4. Cân đối cung - cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối cung -

cầu ........................................................................................................................ 34

2.2.5. Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện .................................................. 36

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC .............................................................................................37

3.1. Khái niệm, bản chất và ý nghĩa của phân tích công việc ............................. 37

3.2. Tiến trình phân tích công việc........................................................................ 38

3.3. Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc ................ 40

3.3.1. Phỏng vấn .................................................................................................. 40

3.3.2. Bản câu hỏi ................................................................................................ 41

3.3.3. Quan sát tại nơi làm việc ........................................................................... 43

3.4. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc ........................................ 44

3.4.1. Bản mô tả công việc ................................................................................... 44

3.4.2. Bản tiêu chuẩn công việc ........................................................................... 47

3.5. Phân tích công việc ở Việt Nam ..................................................................... 48

3.6. Thiết kế công việc ............................................................................................ 48

3.6.1. Khái niệm, nội dung của thiết kế công việc ............................................... 48

3.6.2. Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc .......................................... 49

3.6.3. Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân ............................................ 51

3.6.4. Các phương pháp thiết kế công việc theo nhóm ........................................ 54

Chương 4: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN ..............................................................................................56

4.1. Quá trình tuyển mộ ......................................................................................... 56

4.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực ................................... 56

4.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ ....................................................... 56

4.1.3. Quá trình tuyển mộ .................................................................................... 63

4.2. Tuyển chọn nhân lực ....................................................................................... 65

4.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực ............................ 65

4.2.2. Quá trình tuyển chọn.................................................................................. 66

4.3. Trắc nghiệm và phỏng vấn ............................................................................. 69

4.3.1. Trắc nghiệm ............................................................................................... 69

4.3.2. Phỏng vấn .................................................................................................. 73 ii 3

` `

4.4. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp ........................................................................................................................... 75

Chương 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN .............................................................................................80

5.1. Quan niệm về đào tạo và phát triển .............................................................. 80

5.1.1. Khái niệm ................................................................................................... 80

5.1.2. Mục đích .................................................................................................... 81

5.1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................... 81

5.1.4. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................... 83

5.2. Mô hình hệ thống về chu trình đào tạo ......................................................... 85

Hình 5.1. Mô hình hệ thống về chu trình đào tạo ............................................... 85

5.3. Phân loại các hình thức đào tạo ..................................................................... 85

5.3.1. Đào tạo trong công việc ............................................................................. 85

5.3.2. Đào tạo trong công việc ............................................................................. 87

5.4. Thứ tự ưu tiên trong đào tạo và phát triển nhân viên ở thế kỷ 21 ............. 87

5.5. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo .............................................. 88

5.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo ........................................................................... 88

5.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo ......................................................................... 88

5.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ....................................................................... 89

5.5.4. Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo ...................................... 89

5.5.5. Dự tính chi phí đào tạo .............................................................................. 89

5.5.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên ................................................................... 90

5.4.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ................................................. 90

Chương 6: ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN......................................................................................................93

6.1. Khái niệm và mục đích của công tác đánh giá nhân viên ........................... 93

6.1.1. Khái niệm ................................................................................................... 93

6.1.2. Mục đích .................................................................................................... 93

6.2. Nội dung và trình tự thực hiện ....................................................................... 93

6.2.1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá ................................................ 93

6.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá ............................................................... 94

6.2.3. Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác về kỹ năng

đánh giá năng lực của nhân viên .......................................................................... 94 4 iii

` `

6.2.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá ....................... 94

6.2.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu ................................................... 94

6.2.6. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên ...................................... 94

6.3. Các phương pháp đánh giá ............................................................................ 95

6.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá................................................................. 95

6.3.2. Phương pháp danh mục kiểm tra ............................................................... 97

6.3.2. Các phương pháp so sánh .......................................................................... 98

6.3.4. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng .......................................... 99

6.3.5. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi ............................. 99

6.3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu ........................................................ 101

6.3.7. Phương pháp mẫu tường thuật ................................................................. 101

6.3.8. Phương pháp định lượng .......................................................................... 101

6.4. Những khó khăn có thể gặp phải trong đánh giá nhân viên ..................... 103

6.5. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt ........................................... 103

6.6. Các lỗi thường gặp trong đánh giá .............................................................. 105

6.7. Phỏng vấn đánh giá ....................................................................................... 106

6.7.1. Mục đích của phỏng vấn .......................................................................... 106

6.7.2. Những điều cần tránh ............................................................................... 107

6.7.3. Trình tự thực hiện phỏng vấn .................................................................. 108

Chương 7: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG .................................................................................................. 111

7.1. Những vấn đề chung về tiền lương .............................................................. 111

7.1.1 Khái niệm ................................................................................................. 111

7.1.2. Ý nghĩa của tiền lương trong doanh nghiệp ........................................ 114

7.1.3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương ......................................................... 115

7.2. Các hình thức trả công lao động .................................................................. 117

7.2.1. Hình thức trả lương thời gian ............................................................... 117

7.2.2. Hình thức trả lương theo nhân viên ..................................................... 117

7.2.3. Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc ....................... 117

7.3. Tiền lương trong các thị trường lao động ................................................... 117

7.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động ............................................. 119

7.4.1. Các yếu tố từ bên ngoài ......................................................................... 119 5 iv

` `

7.4.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp ......................................... 120

7.4.3. Các yếu tố thuộc về công việc ............................................................... 120

7.4.4. Các yếu tố thuộc về cá nhân .................................................................. 121

7.5. Yếu tố luật pháp trong trả công lao động tại Việt Nam ............................ 122

7.5.1. Quy định lương tối thiểu ....................................................................... 122

7.5.2. Quy định về lao động trẻ em, phụ nữ ................................................... 123

7.5.3. Các quy định về phúc lợi xã hội ........................................................... 124

7.6. Tạo động lực làm việc cho người lao động .................................................. 124

Chương 8: QUAN HỆ LAO ĐỘNG ...................................................................................................... 127

8.1. Công đoàn ............................................................................................................................................... 127

8.2. Thỏa ước lao động tập thể ............................................................................ 127

8.2.1. Khái niệm ................................................................................................ 127

8.2.2. Nội dung chủ yếu của thoả ước lao động tập thể ở Việt Nam ........... 128

8.2.3. Quá trình ký kết thoả ước lao động tập thể ........................................ 128

8.2.4. Các chiến lược áp dụng trong thoả ước lao động ............................... 129

8.3. Tranh chấp lao động ..................................................................................... 129

8.3.1. Khái niệm ................................................................................................ 129

8.3.2. Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động ......................................... 131

8.3.3. Quyền và nghĩa vụ của các bên tranh chấp lao động ......................... 132

8.3.4. Trình tự giải quyết tranh chấp lao động ............................................. 132

8.4. Công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp ................................................ 134

8.4.1. Cơ chế ...................................................................................................... 134

8.5. Quan hệ lao động quốc tế ............................................................................. 136

8.6. Tìm hiểu quan điểm nhân viên .................................................................... 137

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 139

6 v

` `

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) (HRM - Human Resource

Management)

Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội

của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.

Hay nói cách khác, quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác.

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của

từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế… Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới

tính... Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng

khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người. Trong sản xuất

kinh doanh truyền thống, luôn tận dụng tối đa các tiềm năng về thể lực của con người

và có thể nói đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí

lực của con người mới còn ở mức sơ khai. Nhưng nguồn trí lực của con người là vô

hạn và sẽ không bị cạn kiệt.

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay

nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất

cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Với sự thay đổi nhanh chóng của

môi trường kinh doanh và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yếu tố

con người trong tổ chức ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực khác với các

nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Mỗi con người có

các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so

với quản trị các yếu tố khác của tổ chức.

Có nhiều cách hiểu về Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) (còn gọi là Quản trị nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nhân lực). Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực có

thể được trình bày ở nhiều góc độ, quan điểm khác nhau:

1

` `

Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: QTNNL bao gồm

việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng,

và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Xét ở mặt hoạt động của QTNNL, có thể hiểu QTNNL là việc tuyển dụng, sử

dụng, duy trì, phát triển, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.

Theo quan điểm truyền thống, QTNNL là quản lý con người về mặt hành chính;

là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu

trí, nhằm mục đích quản lý con người.

Theo quan điểm hiện đại, QTNNL là toàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán

bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của tổ chức. Trong bài giảng này, chúng ta sẽ sử dụng

khái niệm QTNNL theo quan điểm hiện đại.

Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,

công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các

quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.

1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh

cũng đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, vật lực và tài lực. Trong đó, nhân lực

đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của

doanh nghiệp. QTNNL là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh

doanh, thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản

xuất kinh doanh.

QTNNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần

thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát

triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản thân người lao động.

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, vai trò của QTNNL ngày càng tăng

vì:

• Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác

2

` `

động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình

này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản

xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị

trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu

cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.

• Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực

hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên

và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được

mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,

kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà

quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc

không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản

trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm

cho mình.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách

giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu

của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê

với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách

phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu

quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và

hiệu quả công tác của tổ chức.

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân

con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

3

` `

1.2. Nội dung và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quả của

cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu xã hội của tổ chức và của cá nhân.

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:

- Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình;

- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có hiệu quả;

- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ

mạnh mẽ;

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp;

- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động.

1.2.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Môi trường kinh doanh với những thay đổi hết sức sâu sắc đặt ra cho các nhà

quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết: từ việc đối phó với những thay

đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao

động hay những thay đổi của pháp luật về lao động… Tuy nhiên, có thể phân chia các

hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động

đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Trong chức

năng này cần phải tiến hành các hoạt động sau: phân tích, thiết kế công việc; kế hoạch

hóa nhân lực; tuyển dụng và bố trí nhân lực…

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này

chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho

nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi

mới. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển gồm các hoạt động: đào tạo, giáo dục và phát triển.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: liên quan đến các chính sách và các

hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên

4

` `

những công việc mang tính thách thức cao; cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh

đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối

với tổ chức; trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng

kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín

của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để duy trì đội ngũ lao động có chất lượng cao cho tổ chức. Các hoạt động quan trọng nhất của chức năng tạo duy trì

nguồn nhân lực bao gồm: Đánh giá thành tích, thù lao lao động, duy trì và phát triển

các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

1.3. Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân lực

Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn nhân

lực, sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.

1.3.1. Tiếp cận chiến lược

Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh

tranh với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị,

công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân

lực. Nguồn nhân lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho

công ty.

Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch

định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo

dựng thành tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục

tiêu chiến lược của tổ chức. Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản

trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực

nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh.

1.3.2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực

Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân

viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ. 1.3.3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực

Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn

5

` `

chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy nhất cuả kinh doanh và các nhà quản trị

và các công ty phải có những trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các

giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. Các giới hữu quan của

công ty gồm có khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và

thậm chí là những yếu tố môi trường.

Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự

tốt và chuẩn mực với nhân viên của mình và rằng những nhân viên này xử sự tốt với

nhau, với công ty và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các

trách nhiệm mà mỗi người có bổn phận với tổ chức và những người khác. Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là đối tượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ít nhất những trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và

làm hướng dẫn để ứng xử với các nhân viên và ứng viên của nó. 1.3.4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực

Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động

nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như là

một cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn là một

phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực

hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng

thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó. 1.4. Công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Châu Á và Việt Nam

1.4.1. Thực trạng và thách thức của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

Việt Nam

1.4.1.1. Thực trạng của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam

Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) của Việt Nam là loại hình doanh nghiệp

(DN) chiếm đa số và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cũng như tăng

thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát

triển, xóa đói giảm nghèo…. Hàng năm, các DN này tạo thêm hơn 500.000 lao động,

sử dụng tới 50% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP của cả nước. Chủ các

DNNVV thường là kỹ sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành doanh

nghiệp, họ vừa là người quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ

chuyên môn trong quản lý DN không cao. Ngoài ra, hầu hết những người chủ

DNNVV đều không tham gia vào các khóa đào tạo quản lý chính quy, chưa có đủ kiến

thức về quản trị DN; chỉ quản lý theo kinh nghiệm và ý kiến chủ quan.

6

` `

• Về hoạch định nguồn nhân lực

Hiện nay, có rất ít DNNVV lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn. Theo số liệu

thống kê, có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên

số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa

học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn,… Thêm vào đó, việc xác

định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng

công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự. Phòng nhân sự chỉ có

chức năng nhận chỉ tiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng.

Nhiều chủ DNNVV Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực

trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định. Chỉ

những DN có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề ra chiến lược nguồn

nhân lực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài.

Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa ra

dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo, hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói

chung và các DNNVV nói riêng vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì vậy công tác này

tại các DN còn rất đơn giản.

• Về phân tích công việc

Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng công tác phân tích

công việc, đặc biệt là những DN có quy mô từ 50 lao động trở lên. Mỗi DN đều có

những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của mình, gồm những nội dung chính

như: Tên công việc; Tên bộ phận chuyên trách công việc; Tên người giám sát; Phần

mô tả tóm tắt về công việc; Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc.

Tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ được tiến hành chi khi có chỗ trống

trong DN. Các DNNVV Việt Nam cũng không đưa ra một quy trình , hay một sự đánh

giá nào về công tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng

phòng của phòng ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự.

• Về tuyển dụng nhân sự

Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: khi công tác tuyển dụng được tiến hành thì

phòng tổ chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng

ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm

7

` `

nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực

tại các DNNVV thường có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển dụng nội bộ là

không nhiều.

Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới

thiệu việc làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là

một phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc. Hình thức

này chủ yếu áp dụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo

tuyển dụng qua Internet, báo chí. Theo thống kê thì có 25% DN tuyển dụng qua các

phương tiện thông tin đại chúng này, con số này là rất thấp so với các nước phát triển

cũng như một số nước trong khu vực.

Mỗi DN đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết các

DNNVV đều thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như sau: tiếp nhận hồ sơ và

nghiên cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn.

Khi tiến hành phỏng vấn, các DN lập hội đồng phỏng vấn gồm giám đốc, trưởng

phòng nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia phỏng vấn. Ứng viên vượt qua vòng

phỏng vấn sẽ được nhận vào thử việc trong vòng 3-6 tháng, sau đó DN sẽ ký hợp đồng

chính thức.

Trên thực tế, nhiều DNNVV do trình độ nhận thức và quản lý còn chưa cao nên

sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này thường kết thúc quá trình

tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là như thế nào, có đạt

được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không…. Chính vì vậy, công việc đánh giá

hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các DNNVV tiến hành.

• Về đánh giá thành tích

Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy

nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công

việc. Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít DN áp dụng.

Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiến nhiều nhà

quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân.

• Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động

8

` `

Đa số các DNNVV không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm

nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam

chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với

công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ

yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề.

Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị DN nói trên thì rất nhiều các

DNNVV hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương hoàn thiện cho người

lao động.

Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị

nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình

hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về

vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này

không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một các hiệu quả nguồn lao

động trong DN [15].

1.4.1.2. Thách thức của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam

Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của

nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân

viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công

tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN

ở Việt Nam hay gặp phải như là:

- Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt

của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của

DN.

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản

lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.

- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải giải quyết

tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có

trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những

yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.

9

` `

- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động

thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao

động.

- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm

minh.

- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN.

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc...

chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN

- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh

cao hơn.

1.4.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á

Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nguồn nhân lực trong các nước

hoặc thậm chí trong các công ty ở một nước là không giống nhau. Cán bộ quản lý

nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản lý nhân sự

phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và văn hoá của quốc gia

mình.

Nhìn chung, nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á vẫn chưa có các quan niệm rõ

ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy

nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất

của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức này. Việc quản lý các doanh nghiệp vừa

và nhỏ chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản

lý, có bốn loại hình quản lý nguồn nhân lực điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở

Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc truyền thống, cách quản lý theo kiểu

Trung Quốc hiện đại, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây.

• Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc truyền thống Nhiều trong số các doanh nghiệp của người Hoa ở Philipine đã bắt đầu từ các

hoạt động kinh doanh nhỏ. Các doanh nghiệp của người Hoa này có thiên hướng truyền thống, nhấn mạnh đến kiểu quản lý theo các cấp bậc và phi chính thức, trong đó đề cao lòng trung thành và tính trung thực. Ông chủ người Hoa có xu hướng quản lý và điều khiển mọi khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực với sự tham gia hạn chế của người lao động.

10

` `

Những doanh nghiệp của người Hoa thuộc loại này có xu hướng:

- Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức

- Áp dụng kiểu quản lý "mặc nhiên" trong công việc kinh doanh với kiểu phân

công công việc linh hoạt.

- Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức Nho giáo và phương Tây trong

quản lý nguồn nhân lực.

- Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người lao động mà trong đó

ông chủ là người quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động.

- Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc và đào tạo tại chỗ để phát triển các kỹ

năng của nhân viên.

- Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết

một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống.

- Các tiêu thức để thăng chức cho người lao động là mức độ đóng góp cho công

ty, lòng trung thành và tính trung thực.

• Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc hiện đại Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa của người Hoa

có xu hướng đổi mới lại quản lý nguồn nhân lực với các đặc trưng sau đây:

- Việc tuyển dụng và thuê lao động dựa trên sự cần thiết phải đáp ứng các sự

thiếu hụt về lao động. Các công ty thường xuyên quảng cáo trên báo cho tất cả các vị

trí lao động mà họ cần.

- Chính sách tuyển dụng lao động hoàn toàn dựa vào kỹ năng và khả năng thực

sự của những người xin việc chứ không dựa vào các mối quan hệ quen biết hay người

bảo trợ; việc tuyển dụng sẽ ưu tiên cho những người có kinh nghiệm hay có các kỹ năng được học trong hệ thống đào tạo chính qui.

- Tuy nhiên xu hướng cá nhân hoá trong tuyển dụng vẫn được duy trì. Các cuộc

kiểm tra vẫn đựơc tiến hành nhưng kết quả của nó chỉ thường được sử dụng như một tài liệu tham khảo thêm; Việc phỏng vấn sẽ quyết định các cá nhân có được tuyển vào công ty hay không.

- Mặc dù một số cán bộ quản lý được phát triển từ nội bộ công ty thông qua quá

trình đề bạt từ cơ sở, song rất nhiều nhân viên được thuê cho các vị trí quản lý thông qua các hình thức “săn nhân viên” hoặc qua các công ty tuyển dụng. Song tiêu chuẩn quan trọng nhất là những người xin việc phải phù hợp với các giá trị và cách tiếp cận của chủ công ty.

11

` `

- Mức lương trả cho các nhân viên mới tuyển dụng dựa vào kinh nghiệm làm

việc và mức lương trước đó mà các công ty khác trả cho họ. Tuy nhiên, trong một số

trường hợp khẩn cấp, các vị trí mới sẽ đựơc trả một mức lương hậu hĩnh để thu hút số

đông các ứng cử viên.

- Các công ty thường hứa hẹn những khoá đào tạo trong nội bộ công ty một cách rộng rãi. Đôi khi một số công nhân viên sẽ đựơc gửi ra nước ngoài để đào tạo một số

kỹ năng đặc biệt.

- Các công việc đựơc thiết kế phù hợp với từng cá nhân. Trong phân xưởng

nhiều công việc có thể được luân chuyển cho nhau.

• Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Nhật Bản Các công ty hay những doanh nhân Nhật Bản thành lập các công ty liên doanh ở

Philippine để sản xuất các sản phẩm kiểu Nhật. Các công ty liên doanh Nhật Bản có

xu hướng duy trì cách làm việc đặc trưng của người Nhật. Luân chuyển trong công

việc được áp dụng để nâng cao tính linh hoạt trong việc phân công công việc. Các

hoạt động đào tạo và sự phát triển các kỹ năng thực hành được coi trọng nhằm giữ

được đội ngũ lao động có năng suất và có kiến thức. Những nhà quản lý Nhật Bản có

xu hướng duy trì việc kiểm soát các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực.

Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng:

- Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua việc tổ chức các

khoá đào tạo theo nhóm.

- Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động

phát triển nguồn nhân lực.

- Các công việc được thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh

hoạt nhất định trong đội ngũ lao động.

- Luân chuyển trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến

khích việc pháp triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói

quen trong công việc.

- Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc để duy trì hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động và hoặc có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên được tham gia các khoá đào tạo ngoài doanh nghiệp.

• Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Phương Tây Các công ty Châu Á quản lý nguồn nhân lực theo kiêủ Phương Tây có xu hướng nhấn mạnh vào sự phát triển của mỗi cá nhân thông qua các kế hoạch nghề nghiệp và cung cấp các khoá đào tạo. Điểm đặc trưng của những nhà quản lý trong các công ty

12

` `

phương Tây là rất cởi mở để tạo điều kiện cho người lao động được tham gia vào quá

trình ra quyết định.

Những công ty kiểu Phương Tây có xu hướng:

- Coi trọng việc định hướng nhân viên theo bề dày lịch sử, các giá trị cũng như

các tiêu chí thực hiện công việc của doanh nghiệp.

- Khuyến khích lòng nhiệt tình của nhân viên thông qua việc xác định các định

hướng nghề nghiệp cho người lao động trong phạm vi của doanh nghiệp.

- Áp dụng phương pháp luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động

nhiều kỹ năng khác nhau.

- Đào tạo được sử dụng như là một biện pháp để truyền bá phong thái và văn

hoá công ty cho người lao động.

- Đào tạo trên công việc được áp dụng để phát triển các kỹ năng thực hành trong công việc. Ngoài ra, người lao động còn được kèm cặp để phát triển thêm một số các

kỹ năng như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết vấn đề.

Trong bối cảnh có rất nhiều sự khác biệt về văn hoá thì các doanh nghiệp Châu

Á có xu hướng quản lý nguồn nhân lực dựa vào lòng trung thành của mỗi cá nhân đối

với công ty, dựa vào bạn bè và gia đình, đồng thời cũng dần phát triển và sử dụng các

quy định nhất quán và chính thống. Rõ ràng, một tổ chức muốn lớn mạnh phải cần có

cả các giá trị được phát triển một cách vững chắc trên cơ sở các nền tảng văn hoá dân

tộc, và các chính sách quản lý chung, nhất quán. Điều rất quan trọng là nhận thức

được sự khác biệt về nền tảng văn hoá và các kinh nghiệm làm việc mà mỗi người lao

động thể hiện tại nơi làm việc. Việc một người từ đâu đến và những gì mà họ nếm trải

đều có ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận và cách thức áp dụng các biện pháp quản lý

nguồn nhân lực [16].

Bảng 1.1. Bảng so sánh các cách thức quản lý nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp Châu Á

Theo kiểu Trung Quốc

kiểu kiểu Các khía cơ cạnh của bản QLNNL Theo Nhật Bản Truyền thống Hiện đại Theo Phương Tây

thể,

Con người là nhân tố số 1; Quan hệ chủ thợ kiểu “trong Nhấn nhà”; mạnh yếu tố tập Ông chủ quản lý quán xuyến mọi việc; Nhấn mạnh lòng trung thành; Nhấn mạnh quan áp hệ; Không Nhấn mạnh trung lòng thành; Quan hệ; áp dụng linh hoạt qui trình quản lý thống, Chính chi cụ tiết; Nhấn mạnh vào kết Nhấn quả; mạnh tính cá Khái quát chung những điểm nổi bật

13

` `

chính thống nhân

trình lý chính dụng qui quản thống

thể; Nhấn mạnh thâm niên và sự ổn định của công việc

Thiết kế, bố trí công việc

Chung, rộng và linh hoạt; Luân công chuyển việc; Nhấn mạnh trình tự phát triển Không rõ ràng; Linh hoạt; bố trí người theo độ tin cậy Qui định rõ chức trách nhiệm vụ đối với công việc nhưng vẫn bảo đảm sự linh hoạt; Qui định rõ ràng chức trách nhiệm vụ, chi tiết cụ thể; Nhấn mạnh sự “làm giàu” công việc.

Thu hút, tuyển chọn lao động

Nhấn mạnh tư tiên chất; Ưu người mới rời nghế nhà trường; Tuyển đội”; “đồng Nhấn mạnh các nguồn bên trong. Nhấn mạnh yếu tố quan hệ; Thu hút từ các nguồn người quen, bạn bè; Không có qui định, chính sách chung về quá trình hút thu tuyển chọn Nhấn mạnh tố khả yếu năng; Có tính đến yếu tố quan hệ; Mở rộng các thu nguồn hút nhân khác viên ngoài nguồn từ người quen. Dựa vào khả năng; Dựa vào sự phù hợp với văn hoá công ty; Bài trong bản chọn; tuyển Thu hút từ nhiều nguồn

Đánh giá kết quả công việc

Khả năng hợp tác; Đánh giá theo hành vi; Đánh giá để phát triển trung Lòng thành; Đánh giá theo hành vi; mạnh Nhấn pháp phương thực hiện Nhấn mạnh hơn vào kết cuối quả cùng, song vẫn tính đến yếu tố hành vi. Đánh giá theo kết quả; Phương pháp rõ đánh giá ràng

Trả lương, trả công người lao động yếu

Dựa nhiều vào yếu thâm tố niên làm việc tại công ty; Không xác định cụ thể rõ ràng; Dựa nhiều vào sự thành và trung quan hệ; Nhấn mạnh tố thâm niên; Vai trò công đoàn ít Xác định cụ thể, rõ ràng; Có tính đến yếu tố trung thành song cũng trên cơ sở kết quả việc; công Trả lương theo công việc và kết quả công việc;

14

` `

Yếu tố thâm cũng niên được tính đến; Công đoàn có vai trò nhất định

Đào tạo và phát triển

Nhấn mạnh đào tạo trên cơ sở nhu cầu công ty. nhân Cá đóng vai trò chủ động; Công ty tạo điều kiện ủng hộ Công ty có vai trò chủ động. Cá nhân cũng có kế hoạch phát triển cá nhân mình. Nhu cầu cá nhân và yêu cầu của công ty luôn được xem xét cân đối Đào kỹ tạo năng cụ thể cho ty; Đào công suốt đời tạo nhiều bằng cách; Đào tạo qua công việc Xem xét đào tạo trên cơ sở: “Có ảnh hưởng đến lòng trung thành không?”

1.4.3. Năng lực yêu cầu và nghề nghiệp quản trị nguồn nhân lực

1.4.3.1. Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng nghề nghiệp nguồn nhân lực ngày nay

đóng góp cho định hướng chiến lược của tổ chức và người lao động đóng vai trò chủ

yếu trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những năng lực

cốt yếu được xác định đó là: - Năng lực kinh doanh - Những kiến thức về tài chính, tác nghiệp, chiến lược,

marketing, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng.

- Thực hành nguồn nhân lực – Cổ động và thúc đẩy các nhân viên của tổ chức

bằng việc thiết kế các chương trình phát triển, xây dựng các chương trình đánh giá và

quản lý thông tin phản hồi, xây dựng các chính sách nguồn nhân lực và tạo lập cơ chế

cho sự phối hợp các đơn vị khác nhau trong tổ chức. - Quản trị quá trình thay đổi – Xây dựng niềm tin, tạo dựng viễn cảnh, nhận diện vấn đề trong mối liên kết với các hệ thống lớn, xác định rõ các vai trò và trách nhiệm, kích thích khả năng sáng tạo, đi tiên phong trong quá trình thay đổi.

1.4.3.2. Nghề nghiệp nguồn nhân lực

Nghề nghiệp nguồn nhân lực có thể phân chia thành 3 nhóm: chuyên viên nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành.

15

` `

- Chuyên viên nguồn nhân lực là vị trí khởi sự cho nghề nghiệp nguồn nhân

lực. Họ làm việc trong những vai trò khác nhau như là nhân viên phỏng vấn, phân tích

thù lao, phân tích công việc và huấn luyện.

- Quản trị viên nguồn nhân lực là người có chức năng điều hành và phối hợp

các chương trình nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau. Quản trị viên nguồn nhân lực thuộc nhóm những những nhà quản trị chủ yếu trong doanh nghiệp, có kiến

thức rộng về tất cả các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực và nắm bắt những tiến bộ

về chính sách nguồn nhân lực để vận dụng vào quản trị doanh nghiệp, và là nhà tư vấn

cho các nhà quản trị trực tuyến về các vấn đề nguồn nhân lực.

- Quản trị viên nguồn nhân lực cấp điều hành là những nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Họ thường là phó giám đốc và có trách nhiệm

phối hợp các chính sách và chiến lược công ty với quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành còn hướng các hoạt động của các nhân viên vào mục

đích chung của tổ chức và tìm cách thức thích hợp để mục đích của tổ chức tác động

đến các hoạt động của các nhân viên.

1.4.3.3. Cơ hội nghề nghiệp

Nghề nghiệp nguồn nhân lực từng được xem là sáng giá nhưng có thể với

những cách hiểu khác nhau. Vị trí của họ được xem là sáng giá có thể do họ có những

quyền lực với con người trong tổ chức trong các quyết định khen thưởng, đề bạt, đánh

giá thành tích. Ngày nay nghề nghiệp nguồn nhân lực thực sự trở nên quan trọng do

các lĩnh vực nguồn nhân lực càng ngày có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các

chương trình đào tạo và phát triển, tích hợp nguồn nhân lực với tiến trình tái cấu trúc

và hướng nguồn nhân lực vào mục tiêu chung của tổ chức.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực là gì?

2. Phân tích vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực?

3. So sánh QTNNL theo quan điểm truyền thống và quan điểm hiện đại? 4. Trình bày các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực? 5. QTNNL đang phát triển theo những xu hướng nào? Những xu hướng này là do tác động của các thách thức nào từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong?

6. Đề tài tiểu luận 1: Thực trạng và thách thức của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam. 7. Đề tài tiểu luận 2: Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ ở

Châu Á

16

` `

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

2.1. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

2.1.1 Khái niệm

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực (hoạch định tài

nguyên nhân lực). Tuy nhiên hầu như tất cả đều có một điểm chung đó là đều bàn đến việc phân tích nhu cầu nhân lực trong tương lai và đề ra các kế hoạch cụ thể để có

nguồn tài nguyên nhân lực đó.

Hoạch định tài nguyên nhân lực (TNNL) là một tiến trình triển khai và thực hiện

các kế hoạch, các chương trình nhằm đảm bảo cho đơn vị sẽ có đủ số lượng, đúng người được bố trí đúng nơi và đúng lúc. Nói cách khác: Hoạch định TNNL là một tiến trình xét duyệt lại một cách có hệ thống những yêu cầu về TNNL để đảm bảo rằng cơ

quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng, kinh nghiệm theo đúng nhu cầu được đặt ra.

Hoạch định TNNL chính là việc dự báo một cách có hệ thống về nhu cầu nhân

sự cần thiết cho tổ chức trong tương lai và dự kiến các biện pháp cần thiết và hữu hiệu

nhằm đảm bảo đáp ứng cho nhu cầu đó. Bằng cách dự đoán một cách chính xác về số

lượng cũng như loại công nhân cần thiết, phòng nhân sự có thể sẽ có những kế hoạch

tốt hơn trong việc tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, định hướng nghề nghiệp và các hoạt

động khác. Tuy nhiên, hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc

dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.

Tóm lại, hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo

đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để

thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của

doanh nghiệp.

2.1.2. Vai trò

Các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của công ty muốn thực hiện đều được triển khai thông qua các nỗ lực của con người. Nếu một tổ chức không có một bộ phận quản lý nhân viên hoạt động hữu hiệu thì các kế hoạch hợp tác có thể sẽ thất bại. Các kế hoạch về tài chính, sản xuất và marketing là nền tảng cho kế hoạch chiến lược của

công ty và chúng đều phải được thực hiện thông qua nỗ lực của một đội ngũ các nhà quản trị và nhân viên. Ví dụ, khi một công ty công nghệ cao như Matsushita hay Samsung quyết định phát triển một sản phẩm mới và bán ra thị trường thì họ không

thể không căn cứ vào khả năng kỹ thuật, công nghệ hiện có cũng như tiềm năng về lao động của các kỹ sư, các chuyên gia và công nhân của họ. Nếu không có những kỹ sư

17

` `

tài năng, không có những công nhân lành nghề thì cơ hội thị trường có thể bị tụt khỏi

tầm tay.

Hoạch định TNNL có ý nghĩa sống còn đối với những công ty muốn mở rộng

kinh doanh ra thị trường quốc tế. Lúc này, hoạch định TNNL sẽ đóng vai trò như là

một tiến trình chuẩn bị nhân sự tại các quốc gia với sự khác nhau về văn hoá và sự đa dạng về chủng tộc. Một cách lý tưởng, mọi công ty đều có các kế hoạch ngắn hạn và

dài hạn về nhân sự. Một kế hoạch ngắn hạn chỉ ra nhu cầu nhân sự trong năm tới,

trong khi kế hoạch dài hạn lại phỏng đoán và ước tính về tình hình nguồn nhân lực

cho nhiều năm trong tương lai.

Về phương diện nguồn nhân lực, hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh

nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu

nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất

lượng công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình

nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các

chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các

phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu

quả cao.

2.1.3. Chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.3.1. Chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược nguồn nhân lực cần thể hiện ở hai khía cạnh nhằm đạt mục tiêu chiến

lược:

- Các mục tiêu chiến lược (strategy objectives);

- Kế hoạch hành động (action plan).

Có thể phân chia các chiến lược nguồn nhân lực thành các chiến lược chung và

các chiến lược cụ thể.

Chiến lược nguồn nhân lực hướng tới đạt được 2 mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là nâng cao hiệu quả của tổ chức và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cán bộ nhân viên. Tương ứng các chiến lược nguồn nhân lực chung có 2 nhóm: nâng cao

kết quả thực hiện và nâng cao mức độ thỏa mãn và gắn kết của cán bộ nhân viên (CBNV).

Theo Armstrong4, các chiến lược QTNNL cụ thể thường được thực hiện trong

các lĩnh vực sau:

18

` `

- Quản trị nguồn tài sản hay vốn con người: thu thập, phân tích, báo cáo dữ liệu

để hình thành đường lối quản trị các giá trị gia tăng, ra các quyết định có tính

chiến lược, đầu tư và tác nghiệp.

- Thực hiện trách nhiệm xã hội: cam kết quản trị kinh doanh theo các chuẩn mực

đạo đức xã hội nhằm tạo tác động tốt đến xã hội và môi trường. - Phát triển tổ chức: lập kế hoạch và thực hiện các chương trình nhằm tạo được

hiệu quả trong các hoạt động chức năng của doanh nghiệp và thích ứng với

những thay đổi.

- Nâng cao sự đam mê, gắn kết (engagement): phát triển và thực hiện các chiến lược chính sách nhằm gia tăng mức độ gắn kết của CBNV với tổ chức, doanh nghiệp.

- Quản trị tri thức: sáng tạo, chia sẻ, sử dụng các kiến thức để gia tăng học hỏi và hiệu quả thực hiện.

- Quản trị các nguồn lực: thu hút và duy trì nhân sự có chất lượng cao.

- Khen thưởng: phát triển và thực hiện chính sách, chương trình thực tiễn và quá

trình khen thưởng trong tương lai lâu dài nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược

và thỏa mãn các đối tượng hữu quan.

- Quản trị nhân tài: Bằng cách nào tổ chức bảo đảm có nhân tài cần thiết nhằm

đạt được thành tựu.

- Học tập và phát triển: tạo môi trường khuyến khích CBNV học tập và phát

triển.

- Quan hệ lao động: xác định những việc cần làm và thay đổi trong quan hệ giữa

cán bộ quản lí với CBNV và công đoàn.

- Đời sống CBNV: Đáp ứng nhu cầu CBNV về môi trường làm việc bảo đảm

sức khỏe, an toàn, hỗ trợ cho công việc.

2.1.3.2. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

Theo Torrington và Hall, trong thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp, có năm mức độ phối hợp của các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực vào với các chiến lược, chính sách của DN.

Ở mức độ A, không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các

chiến lược QTNNL của DN.

A Chiến lược kinh doanh Chiến lược QTNNL

19

` `

Ở mức độ B, vai trò của yếu tố con người trong DN được đánh giá quan trọng

ngang với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh như marketing, tài chính,

nghiên cứu phát triển … Nguồn nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản trong quá

trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của DN. Chiến lược nguồn nhân lực,cũng như các chiến lược chức năng khác trong DN, được xây dựng nhằm đáp ứng và phù

hợp với các chiến lược kinh doanh của toàn DN.

B

Chiến lược kinh doanh Chiến lược QTNNL

Ở mức độ C, đã bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược kinh

doanh với các chiến lược QTNNL trong DN. Các chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp có thể cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình

hìnhm đặc điểm phân công, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong DN.

C Chiến lược kinh doanh Chiến lược QTNNL

Ở mức độ D, các chiến lược kinh doanh và các chiến lược QTNNL trong DN có

mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau.

Nguồn nhân lực được coi là một lợi thế cạnh tranh then chốt của DN, không phải đơn

thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược kinh doanh.

D

Chiến lược kinh doanh Chiến lược QTNNL

Ở mức độ E, chiến lược nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong DN. Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của DN và các chiến lược kinh

doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược của doanh nghiệp.

20

` `

E

Chiến lược kinh doanh Chiến lược QTNNL

Chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh là hai nội dung có sự gắn

kết chặt chẽ và không thể thiếu được của một chiến lược phát triển doanh nghiệp

(DN). Nhờ vào việc xây dựng, định hướng đúng đắn hệ thống vận hành và hệ thống nhân sự, DN có thể duy trì, phát triển năng lực nội tại bền vững để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh. Trong thế giới phẳng và nền kinh tế ngày càng rộng mở

như hiện nay, có một chiến lược kinh doanh tương thích với chiến lược nhân lực là điều cần thiết, thậm chí mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên,

theo kết quả của cuộc khảo sát do Hiệp hội Nhân sự (HRA) thực hiện vào năm 2014

cho thấy, chỉ có khoảng 27% DN có chiến lược lãnh đạo kết nối với chiến lược nhân

lực, 43% nhân sự được tham gia vào quá trình phát triển chiến lược, ngoài ra có 13%

chiến lược lãnh đạo và chiến lược nhân lực không hoàn toàn liên kết với chiến lược

kinh doanh.

2.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật

thiết với quá trình xây dựng và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của

doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện

theo các bước sau đây:

1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển cho doanh

nghiệp.

2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến

lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.

3. Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). 3. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao

21

` `

4. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các

nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

5. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực đã

đề ra trong bước 5.

6. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện trong hình 2.1

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Dự báo khối lượng công việc

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh nguồn nhân lực

Thiết lập chính sách Xác định các chương trình hành động

Thực hiện các chương trình (thu hút, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công, khen thưởng,…

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện và cải tiến

Hình 2.1. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực.

22

` `

2.2.1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược của tổ chức

nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường kinh doanh của doanh

nghiệp bao gồm: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

2.2.1.1. Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp.

Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và

mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và

chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp. Giai đoạn này chúng ta gọi là hoạch định chiến lược nguồn nhân lực (strategic planning) do chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới.

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của Nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh

tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền/đoàn thể.

Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực trong

giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại,

khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống.

Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng đều có ảnh

hưởng tới nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, những thay đổi về xã

hội (như có chiến tranh đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu cầu của một tổ chức.

Những thay đổi về chính trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai

của một tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật mới về lao động sẽ có tác dụng động viên

hay hạn chế người lao động cung cấp sức lao động cho các doanh nghiệp) .

Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng lớn đến nhu cầu tương lai của

một tổ chức. Một khi công nghệ được cải tiến, bản chất công việc trở nên phức tạp

hơn, một số nghề mới xuất hiện và một số nghề cũ mất đi. Và như thế, nhu cầu về

nhân lực có sự thay đổi, các doanh nghiệp thường thiếu những công nhân có tay nghề cao và có nghề mới.

Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự cạnh tranh có tính chất toàn cầu tăng lên làm cho các doanh nghiệp, một mặt, phải không ngừng nâng cao

trình độ nghề nghiệp cho nhân viên của mình và mặt khác, phải giảm bớt chi phí cho lao động, phải tiết kiệm chi phí tiền lương để giảm giá thành sản phẩm và tăng sức mạnh cạnh tranh. Điều đó làm cho các doanh nghiệp có chiến lược sử dụng nhân lực

theo hướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn...

23

` `

2.2.1.2. Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích, chính sách và chiến lược

của tổ chức, đặc điểm nguồn nhân lực, bầu không khí văn hóa của tổ chức, các cổ

đông và sau cùng là công đoàn.

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và

trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công

tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm

để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.

Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến

hành một công việc mới, một sản phẩm mới... thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất - kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu

cầu về nhân lực sẽ giảm đi;

Một sự đầu tư mới về công nghệ hay một sự thu hẹp về tài chính cũng làm cho

các doanh nghiệp phải xem xét lại nhân lực của mình;

Hơn nữa, việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản phẩm cũng quyết định đến

nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp (ví dụ như nhu cầu về nhân lực tương lai của

doanh nghiệp sẽ phát triển lên hay thu hẹp đi sẽ tương ứng với giai đoạn phát triển hay

suy tàn của chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp).

Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng đến kế hoạch

hoá nhân lực. Kế hoạch hoá nhân lực có thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc

trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm, phụ thuộc vào các nhân tố từ

môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.

Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của doanh nghiệp. Theo thời gian, lực

lượng lao động của doanh nghiệp tất yếu sẽ thay đổi như có sự nghỉ hưu, có sự ra đi,

thay đổi, thuyên chuyển và kết thúc hợp đồng lao động... Các nhà quản lý nhân lực có thể dự báo trước được những thay đổi này. Còn những thay đổi do sự vắng mặt, sự thiếu năng lực và tai nạn hoặc chết thì khó có thể biết trước được. Việc theo dõi và cung cấp các thông tin về những thay đổi về lực lượng lao động trên là trách nhiệm

của Phòng nhân sự. 2.2.2. Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Phân tích hiện trạng QTNNL nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu,

những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. QTNNL trong DN vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình.

24

` `

Về phương diện hệ thống, QTNNL của một DN bao gồm các yếu tố:

- Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm,

khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình,

tận tâm, sáng kiến trong công việc.

- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn giữa cấc bộ

phận cơ cấu trong DN.

- Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo khen thưởng,…

Về phương diện quá trình, QTNNL là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo,

phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong DN.

Việc phân tích QTNNL trong DN đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động QTNNL vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố:

công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong DN. Kết quả hoạt động của QTNNL cần được phản ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức DN lẫn hiệu

qủa làm việc của các cá nhân trong DN. Có thể áp dụng phương pháp bảng câu hỏi

phỏng vấn để thu thập các thông tin, đánh giá của nhân viên về các vấn đề sau:

- Mức độ động viên, kích thích của DN và công việc đối với nhân viên.

- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.

- Môi trường văn hóa của tổ chức.

- Cách thức con người được quản lý trong DN.

- Sự cam kết thực hiện đối với công việc của công ty.

- Tính rõ ràng của các mục tiêu trong DN.

- Những vấn đề khó khăn và tồn tại trong DN.

- Cách thức giải quyết các khó khăn, tồn tại và hoàn thiện QTNNL trong DN.

Hiệu quả QTNNL trong DN thường được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao

động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời

gian lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc,…

2.2.3. Dự báo cầu nhân lực

Dự báo nhu cầu nhân lực là dự báo số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.

Dự báo nhu cầu nhân lực được chia làm hai loại: dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn và dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn. Đối với mỗi loại dự báo nhu cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp khác nhau.

25

` `

2.2.3.1. Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn

Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn là dự báo nhu cầu nhân lực trong khoảng thời

gian 1 năm. Tùy theo đặc điểm của mỗi tổ chức, khoảng thời gian dự báo có thể linh

hoạt hơn. Trong ngắn hạn cần phải xác định rõ số lao động cụ thể trong từng nghề,

từng loại lao động. Tùy theo đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm… để dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn có thể sử dụng các phương pháp định lượng căn

cứ vào thời gian lao động hao phí, năng suất lao động, căn cứ vào tiêu chuẩn định

biên. Quá trình dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn được thực hiện theo trình tự

sau:

- Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành - Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, thời gian lao động hao phí

cho một đơn vị sản phẩm… để tính tổng số giờ lao động cần thiết để hoàn thành mỗi loại công việc hoặc mỗi loại sản phẩm.

- Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công

việc, mỗi loại sản phẩm, xác định tổng số lao động của tổ chức.

a. Phương pháp dự báo cầu nhân lực theo thời gian lao động hao phí

Trong phương pháp này, nhu cầu nhân lực cho năm tới được xác định căn cứ vào

thời gian lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, khối lượng công việc,

nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 lao động năm kế

hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính của năm kế hoạch.

Trong đó:

DL - Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức

ti – Thời gian lao động hao phí để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm

Qi – Tổng số sản phẩm i cần sản xuất trong năm kế hoạch Tn – Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 lao động năm kế hoạch Km – Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch n - Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

Phương pháp này thường áp dụng để dự báo nhu cầu nhân lực cho những công việc, những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học.

b. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực theo năng suất lao động

26

` `

Trong phương pháp này nhu cầu nhân lực năm kế hoạch được xác định theo

công thức sau:

Trong đó:

DL – Cầu lao động năm kế hoạch Q - Tổng sản lượng năm kế hoạch

W – Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

c. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm

nhiệm. Ví dụ: Số sinh viên/giảng viên, số máy điện thoại/lao động.

2.2.3.2. Dự báo cầu nhân lực dài hạn

Dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm,

có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.

Để dự báo nhu cầu nhân lực dài hạn cần căn cứ mục tiêu và chiến lược kinh

doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác

động của môi trường… Sau đây là một số phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực trong

dài hạn.

a. Dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị, bộ

phận

Căn cứ vào mục tiêu hoạt động, khối lượng công việc cần hoàn thành trong kỳ

kế hoạch, mỗi đơn vị dự đoán nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng

công việc đó. Cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch của tổ chức được tổng hợp từ cầu nhân

lực của các đơn vị.

b. Phương pháp ước lượng trung bình

Cầu nhân lực của tổ chức trong kỳ kế hoạch được dự báo trên cơ sở nhu cầu

nhân lực bình quân của tổ chức trong các kỳ trước đó.

c. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn thời gian lao động hao phí của một đơn vị

sản lượng

Cầu nhân lực năm kế hoạch được xác định theo công thức sau:

Trong đó:

DL – Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q - Tổng sản lượng cần sản xuất năm kế hoạch

27

` `

t – Tiêu chuẩn thời gian lao động hao phí của một đơn vị sản lượng năm kế

hoạch

T - Tổng số giờ làm việc bình quân của 1 lao động năm kế hoạch

Ngoài ra để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn có thể sử dụng các phương

pháp dự báo theo đường xu hướng, hồi quy tương quan, phương pháp chuyên gia.

Trong thực tế các tổ chức thường áp dụng các phương pháp dự báo nhu cầu nhân

viên sau:

- Phương pháp phân tích xu hướng:

Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới. Mục đích là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai. Phương pháp này mang tính chất định hướng, kém

chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.

- Phương pháp phân tích tương quan:

Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy

mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng...và

số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự

báo mức độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân sự. Phương

pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên

cũng như những thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.

- Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia.

Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng

trong dự báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở

phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp

trong việc nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Dự báo chuyên gia dựa trên ý

kiến của các chuyên gia am hiểu trong lĩnh vực này. Kể từ khi các quyết định thuê

mướn nhân công được thực hiện bởi các nhà quản trị, nhà hoạch định nguồn nhân lực lựa chọn phương pháp để dự báo nhu cầu nhân sự. Trong các tổ chức nhỏ, giám đốc sản xuất hoặc nhà quản trị nhân sự sẽ thực hiện việc ước đoán nhu cầu nhân sự cho tổ chức. Trong các tổ chức lớn, phương pháp đơn giản nhất là khảo sát các nhà quản trị,

những chuyên gia quyết định về nhu cầu nhân sự trong tương lai của phòng ban họ.

- Kỹ thuật Delphi. Chính vì những thay đổi khó lường được mà nhiều nhà quản trị đã sử dụng

phương pháp Delphi do công ty Rand (Rand Corporation) đưa ra, mục đích ban đầu của phương pháp này là nhằm dự báo, tiên đoán mức độ trầm trọng ảnh hưởng đến

28

` `

nước Mỹ nếu có cuộc tấn công bằng nguyên tử xảy ra. Kỹ thuật Delphi là một thủ tục

chính quy nhằm đạt được sự nhất trí giữa một số chuyên gia qua việc sử dụng một loạt

bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn. Theo lý tưởng thì các chuyên viên sẽ không biết ai

sẽ tham gia loạt phỏng vấn này. Các bước đi như sau:

+ Vấn đề được đưa ra cho một nhóm chuyên viên dưới dạng bảng vấn lục, yêu

cầu họ cho biết các giải pháp.

+ Mỗi chuyên viên điền lại mẫu và nộp lại cho ban tổ chức.

+ Kết quả được thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo bảng

vấn lục mới được hiệu đính lại và rõ ràng hơn.

+ Các chuyên gia sẽ điền vào bảng vấn thứ hai. Tiến trình cứ như thế tiếp tục

cho đến khi họ đạt được sự nhất trí.

Kỹ thuật này rất tốn kém và mất nhiều thời gian và chỉ nên áp dụng hạn chế đối

với các vấn đề quan trọng.

- Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên.

Cách tiếp cận phức tạp nhất trong dự báo nhu cầu nhân lực liên quan đến máy

tính. Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực

hiện... theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống

chương trình lập sẵn trên máy vi tính, doanh nghiệp có thể dự báo được nhu cầu nhân

viên tương ứng cần thiết cho tương lai.

Có bốn giai đoạn phức tạp trong dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Các giai đoạn

này được minh họa trong bảng sau.

Giai đoạn một Giai đoạn hai Giai đoạn ba Giai đoạn bốn

- Các nhà quản trị - Tiến trình ngân - Sử dụng hệ thống - Dùng mẫu trực

thảo luận về mục sách và kế hoạch máy tính để phân tuyến và máy vi

tiêu, kế hoạch và cả hàng năm bao gồm tích tìm ra cội tính phỏng đoán

số lượng cũng như nhu cầu nguồn nguồn của vấn đề nhu cầu nhân lực,

loại nhân lực cần nhân lực. và các khuynh nguồn cung cấp và

trong ngắn tương

thiết hạn. - Các dự báo - Số lượng và chất lượng cụ thể về kỹ năng và năng lực hướng lai ảnh hưởng đến khả năng cung cấp. cả chi phí hỗ trợ về các vấn đề liên quan như là các kế

không chính quy và phần nào mang tính chủ quan.

- Sử dụng máy tính trợ giúp nhà để quản trị trong việc dự báo công việc.

của nguồn nhân lực cần thiết đến chừng mực có thể được. - Xác định những vấn đề cần có hành hoạch nhân viên, cơ hội nghề nghiệp... - Cung cấp những thông tin tốt nhất có thể được cho các

29

` `

động của cá nhân quyết định quản trị.

và của chung. - Thực hiện việc

trao đổi thông tin

với các công ty

khác hoặc với các tổ chức của chính

phủ (như là các dữ

kiện về kinh tế,

nhân lực và xã hội.)

(Nguồn: James W. Walker, Human Resource Management, Spring 1974, 21).

Qua các thông tin trên bảng ta có thể nhận thấy là các giai đoạn trên khá phức

tạp. Kỹ thuật phức tạp trên được khám phá ra trong các tổ chức lớn có nhiều kinh

nghiệm trong hoạch định nguồn nhân lực. Những tổ chức nhỏ hoặc mới bắt đầu dự

báo nguồn nhân lực thường bắt đầu với giai đoạn 1 và tiếp tục các giai đoạn khác về

sau. Tuy nhiên kỹ thuật dự báo trên cũng phải được sử dụng cho phù hợp với nhiều

quốc gia khác nhau đặc biệt là nước ngoài. Sự khác biệt về văn hóa có thể dẫn đến những thúc ép cơ bản khác nhau. Chẳng hạn như tại các quốc gia Ả Rập phụ nữ bị

cấm không làm việc ở một vài công việc.

2.2.3. Dự báo cung nhân lực

Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chức

trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao

nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai

thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức (tức là

phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức.

2.2.3.1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/ Phân tích nhân lực hiện

có của tổ chức

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có

của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động.

Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây:

Bước 1: Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: Giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo công nhân, tiềm năng cho phát triển và đề bạt… làm cơ sở cho phân tích.

30

` `

Bước 2: Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức

Khi phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức cần thực hiện các nội dung sau:

- Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong tổ chức. Phân tích

cơ cấu nhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công

việc.

- Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc.

- Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc

(chẳng hạn: bậc 1; bậc 2; bậc 3; bậc 4…) so với nhu cầu. Hoặc phân tích so sánh trình

độ (bằng cấp đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý, lãnh đạo với yêu cầu của công việc.

- Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của

công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề, từng bậc biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nhân lực thích

ứng cho thời kỳ kế hoạch.

- Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỷ lệ

thay thế lao động cao; vắng mặt nhiều; vi phạm kỷ luật lao động hoặc hoàn thành

công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động.

Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có kế hoạch

thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế một cách

chủ động.

Để phân tích tình hình nhân lực của tổ chức, có thể sử dụng phương pháp so

sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công

việc mà họ đang đảm nhận, hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công

việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ

chức.

(1) Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong doanh nghiệp

Đảm bảo nhu cầu lao động theo từng nghề trong doanh nghiệp chẳng những đảm bảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất mà còn tạo điều kiện để sử dụng lao động hợp lý theo các nghề, tận dụng năng lực máy móc thiết bị hiện có. Bởi vì nếu một nghề nào đó bị thừa lao động so với nhu cầu

sẽ dẫn đến bố trí lao động không đúng ngành nghề, trong khi đó nghề nào bị thiếu lao động sẽ không đảm bảo tính đồng bộ trong dây chuyền sản xuất. Phương pháp phân tích: So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh

doanh, phục vụ kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc, từng chức danh.

31

` `

Ví dụ: Phân tích cơ cấu lao động của một Công ty Viễn thông, ta có bảng sau:

(Đơn vị tính: người)

Loại lao động Số lao động theo Số lao động Thừa / thiếu lao

nhu cầu kế hoạch hiện có động (+/-)

Lao động công 375 364 - 11

nghệ

Lao động quản lý 68 68 0

Lao động bổ trợ 82 93 +11

Tổng hợp 525 525 0

Số liệu trong biểu cho thấy: tổng số nhân lực hiện có của doanh nghiệp cân đối với nhu cầu nhân lực năm kế hoạch. Nhưng phân tích sâu từng nghề lại có tình

trạng thiếu lao động công nghệ và thừa lao động bổ trợ. (2) Phân tích tình hình sử dụng công nhân sản xuất theo trình độ lành nghề

Bằng việc so sánh cấp bậc công việc bình quân và cấp bậc công nhân bình quân

của từng nghề, từng bộ phận và toàn tổ chức.

(3) Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo ngành nghề

đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề…

So sánh tình hình thực tế (số người hiện có) với yêu cầu công việc (số người cần

có theo nhu cầu) nhằm đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu thức: ngành nghề

đào tạo; trình độ chuyên môn; thâm niên nghề; trình độ ngoại ngữ…

Để đánh giá mức độ phù hợp giữa các chức danh theo các tiêu thức ta có bảng

sau:

Chức danh Trình độ thực tế Yêu cầu công việc

Ngành Trình Thâm Trình Ngành Trình Thâm Trình

đào độ niên độ đào độ niên độ

tạo chuyên nghề ngoại tạo chuyên nghề ngoại

môn ngữ môn ngữ

Giám đốc

PGĐ kinh doanh

Trưởng phòng nhân sự

…

32

` `

(4) Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển

để thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu

phân tích tình hình lực lượng lao động của tổ chức. Các thông tin, số liệu này

được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như hồ sơ của người lao động như: các đơn xin việc; bản đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người

lao động; những bổ sung thay đổi của cá nhân người lao động; tình hình khen

thưởng, kỷ luật; lịch sử về đào tạo, tiền lương; hồ sơ sức khỏe của người lao

động… Hệ thống thông tin nguồn nhân lực không chỉ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân lực hiện có trong tổ chức để lập kế hoạch nhân lực mà còn là nguồn thông tin quan trọng cho việc lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài

chính, phát triển thị trường...

2.2.3.2. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhân lực

của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chức nhưng

lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luật

buộc thôi việc… Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung cho số

này phải đi tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và

mở rộng sản xuất nên tổ chức cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất.

Do đó, dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép tổ chức thấy

rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho tổ chức và có biện

pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của tổ chức khi cần thiết.

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở

tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu

nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào qui mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số.

Do đó các yếu tố: kinh tế, văn hóa, xã hội, tâm lý, phong tục, tập quán… lại ảnh

hưởng đến mức sinh. Việc tăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đến tăng giảm các nguồn nhân lực. Chẳng hạn, xu hướng giảm sinh ở các nước phát triển trong các thập kỷ vừa qua đã và đang dẫn đến thiếu nhân lực hiện tại và tương lai cho các nước này. Từ đó các chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức như: tuyển mộ, tuyển

chọn, đào tạo, phát triển, thù lao lao động, các quan hệ lao động… cũng phải được xem xét, điều chỉnh, giải quyết căn cứ vào tình hình khan hiếm các nguồn lao động của xã hội.

33

` `

2.2.4. Cân đối cung - cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối cung -

cầu

Sau khi dự đoán được cung và cầu nhân lực cho thời kỳ kế hoạch, tổ chức cần

phải tiến hành cân đối cung và cầu nhân lực trong tổng thể và chi tiết đến từng nghề,

từng loại công việc… Kết quả so sánh cung và cầu nhân lực có thể xảy ra ba trường hợp sau:

- Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực

- Cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực

- Cầu nhân lực bằng cung nhân lực Trong mỗi trường hợp, tổ chức phải có các biện pháp cụ thể nhằm khắc phục sự

mất cân đối giữa cầu và cung nhân lực.

2.2.4.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực

Trong trường hợp này, tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp nhằm khai thác và

huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài tổ chức, đó là:

- Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động

hiện có để họ đảm nhận những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn

thành nhiệm vụ kế hoạch mà không cần tuyển thêm nhân viên mới từ thị trường bên

ngoài.

- Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có thể đảm

nhận được công việc ở vị trí cao hơn.

- Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý: thu thập và nắm các thông tin về các

chức vụ/vị trí công việc sẽ bị trống do người lao động muốn chuyển đi nơi khác hoặc

sẽ được thăng chức, về hưu trong thời gian tới. Tiếp theo cần lựa chọn người có đủ tài,

đức thực hiện công việc, hoặc người có tiềm năng cho chức vụ đang trống để đào tạo,

bồi dưỡng, phát triển, thay thế từng bước và đảm nhận được công việc.

- Tuyển dụng lao động từ bên ngoài tổ chức.

- Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để gia công sản phẩm cho công

ty mình.

- Thuê lao động làm việc bán thời gian hoặc sử dụng lao động tạm thời để khắc

phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt.

- Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ, nhưng phải đảm bảo quy định của Bộ luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam: “Người sử dụng lao động và người lao động có thể thỏa thuận làm thêm giờ nhưng không được

quá 4 giờ trong ngày, 200 giờ trong một năm”.

34

` `

2.2.4.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực

Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) xảy ra trong trường hợp nhu

cầu thị trường về sản phẩm của tổ chức bị giảm sút so với thời kỳ trước, hoặc do tổ

chức làm ăn thua lỗ nên phải thu hẹp sản xuất…

Trong trường hợp thừa lao động, doanh nghiệp cần áp dụng những biện pháp

sau:

- Thuyên chuyển nhân lực trong nội bộ tổ chức

- Tạm thời không thay thế, bổ sung lao động vào những vị trí có người lao động

chuyển đi.

- Giảm giờ lao động trong ngày, trong tuần, trong tháng, nhưng phải thảo luận

với người lao động và thông báo cho người lao động biết.

- Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc - Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời, khi cần lại huy động. Biện pháp

này trước hết thường được áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm niên

nghề thấp hoặc những công nhân có năng suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật lao động

kém. Còn đối với cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn kỹ thuật, biện pháp tạm nghỉ

không lương hoặc nghỉ luân phiên chỉ áp dụng với các đối tượng có năng lực kém

hoặc khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao thường ở mức thấp.

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Đưa lao động của tổ chức đi làm việc cho

các tổ chức khác có nhu cầu thuê lao động, nhưng vẫn giữ tên họ trong danh sách

bảng lương của tổ chức. Biện pháp này thường áp dụng đối với đội ngũ lao động có

trình độ chuyên môn, tay nghề cao trong giai đoạn tổ chức gặp khó khăn.

- Vận động nghỉ hưu sớm: thường áp dụng đối với những nhân viên còn từ 1 đến

5 năm nữa sẽ đến tuổi nghỉ hưu nhưng đã có đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội theo

quy định. Người lao động có thể chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu được thêm khoản phụ

cấp nào đó ngoài tiền lương hưu.

- Vận động nhân viên về mất sức, tự thôi việc…: Áp dụng đối với nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức nhưng bản thân và gia đình họ có thể tự tạo được việc làm hoặc có thể tìm được việc làm phù hợp tại tổ chức khác.

2.2.4.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm trong kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của tổ chức.

Tổ chức cần phải:

- Sắp xếp, bố trí lại nhân lực trong tổ chức cho hợp lý

35

` `

- Thực hiện quy hoạch cán bộ kế cận

- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có

thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh.

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào khả năng thực hiện công việc, tiến

bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc.

-Tuyển dụng nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển

đi nơi khác…

2.2.5. Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá bằng định lượng thường có

tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân

viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên

mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với

công việc...

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hoạch định nguồn nhân lực là gì?

2. Tại sao phải dự báo nguồn nhân lực/tài nguyên nhân lực (TNNL)?

3. Bạn hãy mô tả tiến trình hoạch định nguồn nhân lực?

4. Bằng cách định nghĩa và cho ví dụ, bạn hãy phân biệt giữa dự báo các yêu cầu về

TNNL và khả năng sẵn có TNNL.

5. Hãy trình bày các kỹ thuật dự báo TNNL và theo bạn kỹ thuật nào có thể thực hiện

tại Việt Nam.

6. Trình bày ưu nhược điểm của các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên cho

doanh nghiệp.

7. Các doanh nghiệp làm gì khi xảy ra tình trạng dư thừa nhân viên? 8. Trong trường hợp thiếu nhân viên công ty sẽ phải làm gì?

36

` `

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

3.1. Khái niệm, bản chất và ý nghĩa của phân tích công việc

Để nghiên cứu và hoàn thiện việc bố trí công việc tại các vị trí công tác trong tổ

chức, các nhà quản trị nguồn nhân lực thường sử dụng một công cụ rất hữu hiệu đó là

phân tích công việc.

Phân tích công việc được định nghĩa là một tiến trình nhằm xác định một cách có

hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc được chỉ ra

tại một vị trí công tác trong tổ chức. Nói cách khác, phân tích công việc là một tiến

trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà người công nhân cần phải có để thực hiện tốt công việc đó.

Đa phần phân tích công việc được thực hiện là do sự thay đổi của bản thân công việc. Thông tin phân tích công việc được sử dụng để chuẩn bị cho bản mô tả công việc

và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ

trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn

cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu

được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực

hiện công việc.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào

để thực hiện công việc tốt nhất.

Mục đích của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi sau đây:

1. Nhân viên thực hiện những công tác gì?

2. Khi nào công việc được hoàn tất? 3. Công việc được thực hiện ở đâu? 4. Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào? 5. Tại sao phải thực hiện công việc đó?

6. Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tương quan của công việc đó với các công

việc khác; những kiến thức và kỹ năng cần thiết của người thực hiện công việc đó, các điều kiện làm việc cần thoả mãn để thực hiện công việc đó có hiệu quả. Để làm điều

37

` `

này, các nhà quản trị cần thu thập, phân tích và ghi chép lại các yếu tố liên quan đến

công việc đúng như nó đang hiện hữu trong thực tế, chứ không phải đi mô tả công

việc đó nên như thế nào. Việc xác định công việc như thế nào là nhiệm vụ được giao

cho các chuyên gia thiết kế công việc, họ có thể là kỹ sư công nghệ hoặc các nhà phân

tích phương pháp. Phân tích công việc thường được tiến hành sau khi công việc đã được thiết kế, người công nhân đã được đào tạo và công việc cũng đã từng được thực

hiện hoàn chỉnh.

Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau đây:

1. Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến

hành lần đầu tiên.

2. Khi cần có thêm một số công việc mới.

3. Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các

phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.

Ý nghĩa của phân tích công việc

- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển nhân viên.

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và

trách nhiệm của công việc.

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp

nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình

độ của họ.

- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

3.2. Tiến trình phân tích công việc

Thành phần tham gia phân tích công việc tối thiểu phải có nhà phân tích, công

nhân, và cấp quản trị trực tiếp như quản đốc hay trưởng phòng. Trong các tổ chức lớn,

thường có một hay nhiều nhà phân tích, nhưng đối với cơ quan nhỏ thì cấp quản đốc chịu trách nhiệm việc phân tích này. Các công ty thiếu chuyên viên có thể nhờ các chuyên viên tư vấn ở bên ngoài giúp.

Trước khi thực hiện phân tích công việc, nhà phân tích phải nghiên cứu kỹ các

công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, nói chuyện với cá nhân quen thuộc công việc đó. Trước khi bắt đầu, các quản đốc hay trưởng phòng nên giới thiệu chuyên viên phân tích với công nhân, và giải thích lý do của phân tích công việc. Mặc dầu thái độ

của công nhân không ảnh hưởng gì nhiều đến nhà phân tích, nhưng nhà phân tích phải

38

` `

cố gắng tạo sự tin tưởng và hỗ trợ tương tác từ phía công nhân. Thất bại trong việc

này có thể dẫn đến sự trì trệ trong công việc.

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong

các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước

đây:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc và các loại

thông tin nào để từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin chủ yếu nhất. Thông

thường, để có thể xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện

công việc chính xác, nhà phân tích cần thu thập được các loại thông tin sau đây:

1. Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như: điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công

việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc...

2. Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc

như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức

làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách

thức thu thập, xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang

bị kỹ thuật.

3. Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như

trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại

hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực

hiện công việc...

4. Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng,

chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách

thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.

5. Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên,

bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ

đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cụ thể nếu có.

Bước 3: Chọn lựa vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong khi phân tích các công

việc nhất là khi các công việc tương tự như nhau.

39

` `

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập các thông tin phân

tích công việc. Tùy yêu cầu cụ thể về độ chính xác, khả năng nguồn tài chính thời gian

mà có thể lựa chọn một hoặc nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát

trực tiếp, bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc, phỏng vấn, bản câu hỏi...Thông dụng nhất

hiện nay là phương pháp phỏng vấn và dùng bản câu hỏi.

Bước 5: Kiểm tra xác minh lại tính chính xác của các thông tin bằng cách phối

hợp kiểm tra từ nhiều nguồn tin khác nhau và thông báo thông tin phản hồi lại cho

công nhân để điều chỉnh kết quả lại cho chính xác.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công

việc. 3.3. Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc

3.3.1. Phỏng vấn

Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với

từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ

trách nhân viên thực hiện công việc. Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi

mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực

hiện của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng

vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan

trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Đồng thời

phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc.

Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn

có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của

người phỏng vấn. Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích công việc được sử

dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao định

mức...do đó họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn

trong công việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công

việc của người khác. Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên.

Để nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc, nên chú ý: - Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn sao cho có thể đưa ra

đúng các câu hỏi cần thiết.

- Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tả

quyền hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc giỏi nhất.

- Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn và giải thích

cho họ rõ ràng về mục đích của phỏng vấn.

40

` `

- Đặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người bị phỏng vấn dễ trả lời.

- Cơ cấu của các thông tin cần thu thập phải hợp lý sao cho khi phỏng vấn không

bị bỏ sót những thông tin quan trọng.

- Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn. Thông

thường nhà phân tích tiến hành phỏng vấn công nhân trước tiên, giúp đỡ công nhân trong việc mô tả những nhiệm vụ phải hoàn thành. Sau đó nhà phân tích tiếp xúc với

người giám sát, quản lý họ để thu thập những thông tin phụ thêm, và để kiểm tra lại

tính chính xác của thông tin thu thập được.

3.3.2. Bản câu hỏi

Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiện nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng từ

trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc

thực hiện trong doanh nghiệp. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bản câu hỏi không

được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc.

Nhìn chung, bản câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với

hình thức phỏng vấn.

* Nội dung của các câu hỏi: Thường bao gồm các vân đề sau:

+ Những chi tiết cơ bản như tên, tuổi, chức vụ, phòng ban, bộ phận công tác..

+ Những chi tiết về mục đích và nhiệm vụ mà họ đảm nhận.

+ Khối lượng công việc trong khoảng thời gian nhất định.

+ Các trang thiết bị phải sử dụng và mức độ sử dụng chúng.

+ Trình độ học vấn cần thiết để thực hiện công việc đó.

+ Những kinh nghiệm cần thiết cho những người mới bắt đầu công việc này.

+ Mức độ giám sát công việc.

+ Những vấn đề phải độc lập quyết định lấy, nêu bản chất, mục đích của chúng.

+ Các lỗi thường mắc phải. + Mức độ yêu cầu của thị giác và phản xạ. + Mức độ nguy hiểm. + Những điều kiện bất lợi.

+ Trách nhiệm về công việc của người khác nếu có. + Các đề bạt của cá nhân. * Ưu điểm của bản câu hỏi:

- Thích hợp với những công việc liên quan đến óc phán đoán cá nhân và trí

thông minh.

41

` `

- Có thể khảo sát một số lượng lớn cá nhân một cách kinh tế thông qua thư.

- Có thể thu thập được một số lượng lớn thông tin trong giai đoạn ngắn.

- Bản câu hỏi có thể được hoàn tất ở nơi làm việc hoặc ở nhà sao thuận tiện cho

người trả lời.

- Thành kiến có thể được loại bỏ trong bản câu hỏi mà khó có thể né tránh hoặc

thường gặp phải trong phỏng vấn.

- Tất cả các cá nhân cùng được hỏi những câu hỏi giống nhau trong cùng một

cách thức.

- Các câu trả lời có thể được lưu trữ, vận dụng, phân tích và tổng hợp bởi máy

điện toán. * Nhược điểm của bản câu hỏi:

- Đòi hỏi kỹ năng, thời gian, và nỗ lực lớn trong việc đặt câu hỏi, biên soạn các chỉ dẫn về cấu trúc, hướng dẫn trả lời và sắp xếp, tổng hợp các thông tin thu thập

được.

- Một bản câu hỏi thì không bao giờ cũng có thể liệt kê và giải quyết đầy đủ các

tình huống phát sinh trong việc thu thập thông tin.

- Một số cá nhân có rất ít kinh nghiệm với bản câu hỏi và có thể không thích việc

trả lời.

- Một số câu hỏi có thể bị hiểu nhầm và dẫn đến những câu trả lời không đúng sự

thật.

- Có tỷ lệ trả lời thấp đặc biệt trong những trường hợp không có sự khuyến khích

về tiền bạc hoặc những chỉ dẫn tiếp theo.

- Đòi hỏi phải có một máy tính để vận dụng và tổng hợp những thông tin thu

thập được.

- Không thích hợp với những loại câu hỏi thăm dò.

- Bản câu hỏi có thể không hoàn tất.

Để nâng cao chất lượng thông tin thu thập qua bản câu hỏi, cần lưu ý các vấn đề sau:

- Cấu trúc của bản câu hỏi: Ngoài các câu hỏi về các chức năng, nhiệm vụ chính, trong bản câu hỏi cần thiết phải có những câu hỏi về các nhiệm vụ phụ mà nhân viên phải thực hiện thêm tại nơi

làm việc. Tuy nhiên các câu hỏi cần xoay quanh trọng tâm các vấn đề phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên ngắn gọn.

Thông thường, không ai thích trả lời một bản câu hỏi dài. Một bản câu hỏi càng

dài thì người trả lời càng ít chú ý đến nội dung của các câu hỏi.

42

` `

- Cách thức đặt bản câu hỏi: Các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản, dễ hiểu,

dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn. Ở những nơi nào có thể, nên thiết kế các câu hỏi

đóng.

- Nơi thực hiện: Nên để cho nhân viên thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc.

Những bản câu hỏi thực hiện ở nhà thường được trả lời kém trung thực và ít chính xác. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp,

do đó, việc trả lời bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc sao cho nhân

viên không cảm thấy khó chịu vì phải mất thêm thời gian cá nhân của họ.

3.3.3. Quan sát tại nơi làm việc

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực

hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc.

Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có tính chất đo

lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống như công

việc của các y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân

viên phòng kế toán. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp các thông tin

thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình đang được quan sát, nhân viên

có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện

công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân

tích vừa quan sát vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc.

*Ưu điểm của phương pháp quan sát:

- Khám phá ra được công việc và chức vụ cụ thể nhân viên thực hiện, không phải

là những điều họ bảo là họ làm.

- Được hoàn tất trực tiếp thông qua người quan sát hoặc gián tiếp qua chụp ảnh

ngày làm việc hoặc các kỹ thuật ghi âm ghi hình khác.

- Chỉ có ít người liên quan. - Thuận lợi đối với những công việc mang tính chất hoạt động. - Thích hợp cho những công việc đòi hỏi trí óc và sự nhạy bén quan sát đặc biệt

những công việc không được mô tả như nó diễn ra nếu không có sự trợ giúp.

* Bất lợi của phương pháp quan sát: - Không thể quan sát tất cả các công việc đặc biệt là đối với những công việc

mang tính chất không thường xuyên.

- Tốn kém về thời gian và tiền bạc cho việc quan sát cũng như chuẩn bị lịch trình

phân tích công việc.

43

` `

- Sự xuất hiện của người quan sát và các phương tiện ghi hình, ghi âm có thể gây

căng thẳng hoặc cản trở (chủ yếu về mặt tâm lý) cho việc thực hiện.

- Không hiệu quả đối với những công việc cần đến óc phán đoán cá nhân và trí

thông minh.

- Sự quan sát nên được kiểm tra và xác minh bất cứ khi nào có thể bằng cách lặp

lại hoặc so sánh kết quả với những người quan sát thông thạo.

- Đòi hỏi phải là những người quan sát đã được đào tạo và có kiến thức, những

người này phải kiên trì.

Để nâng cao chất lượng công việc thu thập thông tin, nên áp dụng: - Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, Video, đèn chiếu hoặc đồng hồ bấm giây ghi lại các hao phí thời gian trong quá trình thực hiện

công việc.

- Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh. (Lưu ý, chu kỳ của công việc

là thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc)

- Nói chuyện trực tiếp với nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều

chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát.

3.4. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

3.4.1. Bản mô tả công việc

Các thông tin lấy từ phân tích công việc sẽ được dùng để mô tả công việc. Mô tả

công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các

nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.

Bản mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà công

nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết công nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và

các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực hiện. Do đặc thù về quy mô, trình độ và

cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau

nên trong thực tế không có biểu mấu thống nhất cho bản mô tả công việc. Tuy nhiên,

bản mô tả công việc thường bao gồm các điểm sau đây:

- Nhận diện công việc gồm có: tên công việc; mã số của công việc; cấp bậc công việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc; mức tiền lương trả cho nhân viên thực hiện công việc; người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công

việc.

- Chức năng, trách nhiệm trong thực hiện công việc: nên liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ chính, sau đó nên giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm

vụ, trách nhiệm chủ yếu đó.

- Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ.

44

` `

- Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác. Nên chỉ rõ người thực hiện công việc cần

đạt được các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng công việc cần thực

hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vật liệu, chất lượng sản

phẩm...

- Các điều kiện làm việc và các rủi ro có thể xảy ra: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như làm ca ba, thêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong

công việc...

- Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ tường trình báo

cáo. Nên ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp.

- Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó.

- Quyền hành của người thực hiện công việc: nên xác định rõ giới hạn hay phạm

vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.

Ví dụ về bản mô tả công việc cụ thể của một trưởng ca tại công ty Cơ khí cổ

phần Khương Đình

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Tiến hành tại: Công ty cơ khí cổ phần KHƯƠNG ĐÌNH

Chức danh công việc: Trưởng ca

Người hiện tại đang thực hiện công việc này: Nguyễn Thái X

Bản mô tả này được hoàn thành vào Ngày ...... tháng...... năm.......

I. TÓM TẮT CÔNG VIỆC

Đảm bảo vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản lý một cách có hiệu

quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức, sắp xếp dây chuyền sản

xuất và các chức năng quản lý với tư cách là người giám sát.

II. BẢN CHẤT CÔNG VIỆC

1. Chỉ đạo các hoạt động nhân sự trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động

nhân sự trong bộ phận bảo dưỡng máy móc thiết bị.

2. Bảo đảm truyền đạt thông tin và giải thích cho nhân viên về các chính sách

nhân sự và sản xuất.

3. Quản lý chương trình bảo dưỡng cần thiết thông qua việc thu thập các thông

tin về yêu cầu bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép các hoạt động bảo dưỡng.

4. Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất. 5. Thực hiện việc tập huấn và đào tạo các chương trình an toàn lao động và nâng

cao chuyên môn cho nhân viên cấp dưới.

45

` `

6. Lên lịch làm việc cho các ca và phân công người đảm nhiệm cũng như chịu

trách nhiệm giải quyết cho nhân viên cấp dưới nghỉ phép.

7. Đảm bảo các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật

các thông tin liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong bộ phận mình chịu

trách nhiệm.

8. Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về việc đảm bảo dự trữ nguyên vật liệu

trong khu vực sản xuất được giao phụ trách.

9. Đánh giá kết quả công việc định kỳ của công nhân dưới quyền.

10. Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc liên quan

đến công tác của họ.

III. CÁC MỐI QUAN HỆ TƯỜNG TRÌNH, BÁO CÁO

1. Trưởng ca phải có trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng 2. Trưởng ca trực tiếp chỉ đạo và nhận báo cáo của 02 nhân viên kiểm tra và vận

hành thiết bị điện, nước và những công nhân được phân công làm việc trong ca

3. Phải phối hợp cùng trao đổi thông tin qua lại với các bộ phận khác cùng hoạt

động trong phân xưởng.

IV. NHỮNG YÊU CẦU VỀ THỂ LỰC VÀ TRÌNH ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN

1. Thể lực: Phải có sức khoẻ tương đối tốt để có thể đi lên, xuống cầu thang lầu 1

& 2 mỗi ngày từ 10 đến 12 lần

2. Học vấn: Tối thiểu phải có trình độ trung cấp kỹ thuật hoặc công nhân kỹ

thuật bậc 3/7

3. Kinh nghiệm: Phải làm việc trên 2 năm tại công ty đồng thời đã có kinh

nghiệm làm việc trong phân xưởng và ít nhất phải có 1 năm làm tổ trưởng sản xuất.

Ngoài ra còn cần phải biết rõ về nghề tiện, gò hàn, cơ khí sữa chữa máy cắt gọt kim

loại

4. Các kỹ năng và hiểu biết khác

- Hiểu biết về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. - Hiểu biết về các vấn đề vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị

trong phân xưởng.

- Có khả năng tính toán ở mức giải được thành thạo các phương trình bậc 2.

- Có kỹ năng giao tiếp và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên. - Có khả năng giám sát nhân viên dưới quyền về mặt thời gian, chất lượng sản

phẩm, chi phí...

46

` `

3.4.2. Bản tiêu chuẩn công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân

viên thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh

nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng,

phong phú. Những nội dung chủ yếu của bản tiêu chuẩn công việc bao gồm:

- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo

- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết

- Kỹ năng, kinh nghiệm - Tuổi đời, sức khoẻ, ngoại hình - Hoàn cảnh gia đình, tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.

- Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân…

BẢN MÔ TẢ CHI TIẾT TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

(TIẾN HÀNH TẠI BREVARD GENERAL HOSPITAL)

Tên công việc : Nhà phân tích công việc Mã công việc : 166.088

Ngày : 3-2-1993 Tác giả : John Doakes

Vị trí công tác : Phòng nhân sự Điểm công việc :

Người giám sát : Harold Grantinni Tình trạng

1. Các nhân tố kỹ năng:

- Trình độ học vấn: Yêu cầu tốt nghiệp cao đẳng.

- Kinh nghiệm: Ít nhất có một năm kinh nghiệm trong việc đào tạo nhà phân tích,

người tuyển chọn hoặc các công việc chuyên môn khác trong lĩnh vực nhân sự.

- Khả năng truyền thông: Có kỹ năng nói và viết thông thạo để diễn đạt dữ liệu

liên quan đến công việc một cách ngắn gọn và cô đọüng. Có khả năng truyền thông

một cách hữu hiệu với lực lượng lao động đa dạng bao gồm cả nhân công nước ngoài.

2. Các nhân tố thuộc về nỗ lực: - Những đòi hỏi về sức khỏe: Chỉ hạn định đối với những người có liên quan đến

công việc văn phòng: ngồi, đứng và đi lại.

- Những đòi hỏi về trí tuệ: có khả năng quan sát tốt. Óc sáng kiến và tài khéo léo

là cần thiết đối với công việc của nhà giám sát chung. Tính công bằng và suy đoán được nhấn mạnh, công việc phải được nghiên cứu kỹ lưỡng cũng như sử dụng các phương pháp để thu thập thông tin. Phải hết sức thận trọng trong việc ra quyết định.

Phải có khả năng phân tích và tổng hợp một số lượng lớn thông tin để xây dựng bản mô tả công việc, bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

47

` `

3. Điều kiện làm việc

- Triển khai đi thực hành ở bệnh viện trong vùng từ một đến ba ngày mỗi tháng.

- Tiến hành thu thập thông tin xung quanh nơi làm việc.

- Công việc phần lớn là giải quyết các vấn đề văn phòng.

3.5. Phân tích công việc ở Việt Nam

Đối với các quốc gia phát triển, việc sử dụng các bản mô tả công việc và bản tiêu

chuẩn công việc đã trở nên rất phổ biến. Còn ở Việt Nam, việc sử dụng các bản này

chỉ mới ở giai đoạn bắt đầu.

Một số văn bản, tài liệu quan trọng do Nhà nước ban hành có liên quan đến nội

dung phân tích công việc là:

- Bảng phân loại ngành nghề: được xây dựng trên cơ sở xác định ảnh hưởng của

các yếu tố điều kiện vệ sinh lao động, hao phí năng lượng trong quá trình làm việc đối với người lao động. Bảng này được sử dụng chủ yếu để làm cơ sở trả lương, phụ cấp

cho cán bộ, công nhân viên chức nhà nước.

- Bảng tiêu chuẩn nghiệp vụ công chức nhà nước: xác định các vấn đề về trách

nhiệm, nhiệm vụ cụ thể, những yêu cầu về hiểu biết và trình độ cần có đối với tất cả

các công chức nhà nước.

- Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc

- Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân: được xây dựng cho hầu hết các công

việc phổ biến của công nhân, qui định công nhân ở một bậc nào đấy phải biết gì về lý

thuyết kỹ thuật sản xuất và kỹ năng thực hành. Bảng này là cơ sở để xét xếp bậc, trả

lương cho công nhân trong khu vực quốc doanh.

3.6. Thiết kế công việc

3.6.1. Khái niệm, nội dung của thiết kế công việc

Công tác tổ chức sẽ được khởi đầu bằng việc xác lập một cấu trúc tổ chức thích

hợp, nó là nền móng của tổ chức, là bộ xương xác định các thông số cơ bản của tổ

chức. Sau đó nhà tổ chức tiến hành thiết lập các điều lệ và tiêu chuẩn hóa nhằm khởi tạo những nguyên tắc vận hành hoạt động cơ bản của tổ chức làm cơ sở cho việc thiết kế công việc và bố trí nhân viên.

Thiết kế công việc là một bước quan trọng của tiến trình tổ chức nói chung, đó là

quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và

các phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc với các công việc khác trong tổ chức.

48

` `

Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau:

(1) Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các

nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các trang thiết bị, máy

móc, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện. Có năm đặc trưng

cơ bản để tạo nên nội dung công việc:

- Tập hợp các kỹ năng: Là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các

hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử

dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người.

- Tính xác định của công việc: Là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến khi kết thúc với một kết quả cụ thể.

- Tầm quan trọng của công việc: Là mức độ ảnh hưởng của công việc tới

những người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội.

- Mức độ tự quản: Là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động

khi thực hiện công việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện

công việc…

- Sự phản hồi: Là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được đòi

hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả của các

hoạt động đó.

(2) Các trách nhiệm đối với tổ chức: Bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên

quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. Ví dụ: tuân

thủ các quy định và chế độ làm việc.

(3) Các điều kiện lao động: Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vật chất của

công việc như nhiệt độ, ánh sáng, các điều kiện an toàn…

3.6.2. Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc

Việc lựa chọn kiểu thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái hiện tại của các

biến số sau:

- Tính thông lệ của công việc: Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mức độ xuất hiện của các công việc, một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi mà công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời

gian dài. Ngược lại một công việc được gọi là tính phi thông lệ thấp khi mà nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn định.

- Dòng công việc: Dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm hay dịch vụ thường gợi ý trình tự

49

` `

hoặc sự cân đối giữa các công việc nếu công việc muốn hoàn thành hiệu quả. Sau khi

trình tự công việc được phận định, sự cân đối giữa các công việc mới được thiết lập.

- Chất lượng cuộc sống lao động (Quality Working Of Life): Chất lượng cuộc

sống lao động là một khái niệm khá mới mẻ. Chất lượng cuộc sống lao động của một

người nào đó chính là mức độ thỏa mãn các cấp độ nhu cầu khác nhau của họ trong cuộc sống hàng ngày. Vì trong thời đại ngày nay, cuộc sống riêng tư của mỗi cá nhân

và công việc mà họ đang làm không còn có một ranh giới rõ ràng, nó có xu hướng

càng ngày càng xóa nhòa đi ranh giới đó cho nên khi nghiên cứu chất lượng cuộc

sống, người ta phải quan tâm đến chất lượng toàn diện đó là “chất lượng cuộc sống lao động”.

- Khả năng của người lao động: Khả năng của người lao động ảnh hưởng rất lớn

đến thiết kế công việc. Khi Henry Ford sử dụng dây chuyền sản xuất, ông nhận thấy rằng các công nhân tiềm năng thiếu vắng kinh nghiệm hoạt động các dây chuyền tự

động hóa. Vì thế công việc được thiết kế đơn giản và đòi hỏi ít công tác đào tạo.

- Tính chất của môi trường: Theo quan điểm hệ thống, mỗi doanh nghiệp được

xem như là một hệ thống hoạt động trong môi trường của nó, đó là tập hợp các hệ

thống, phân hệ khác có mối quan hệ tác động qua lại với doanh nghiệp.

Doanh nghiệp tác động với môi trường thông qua đầu ra còn môi trường tác

động lên doanh nghiệp thông qua đầu vào. Khi môi trường thay đổi, trạng thái ổn định

của doanh nghiệp trong môi trường cũng bị phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng

mới, các doạnh nghiệp phải có những phản ứng thích đáng trước sự thay đối của môi

trường nhằm thay đổi trạng thái hiện tại của doanh nghiệp cho phù hợp với trạng thái

của môi trường đã thay đổi. Theo quan điểm này, việc thiết kế công việc cũng phải

phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi trường, khi môi trường ổn định thì

các kiểu thiết kế công việc thiên về kết cấu chặt chẽ, ngược lại thiết kế có xu hướng

thiên về kiểu linh hoạt khi môi trường nhiễu loạn.

Hình 3.1. Sơ đồ thiết kế công việc đầu vào – đầu ra

50

` `

3.6.3. Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân

3.6.3.1. Chuyên môn hóa công việc

Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc thành các động

tác, thao tác, bước công việc sau đó giao phó cho mỗi cá nhân chỉ phải thực hiện một

bước công việc hoặc một vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện công việc đã được xây dựng một cách tối ưu. Bản chất của kiểu thiết kế này là chia nhỏ công việc,

giao cho mỗi cá nhân ít việc nhưng khối lượng cho mỗi phần việc tăng lên. Với cách

tiếp cận này, người thiết kế sẽ phân loại mỗi phần việc trong công việc thành những

thao tác, động tác được sắp xếp nhằm tối thiểu thời gian và những nỗ lực của người lao động. Một khi công việc đã được phân loại, một khối lượng phần việc được nhóm gộp trong công việc. Kết quả đó là chuyên môn hóa. Chuyên môn hóa công việc nhằm

làm giảm phạm vi công việc, phân chia thời gian để hoàn thành công việc. Chuyên môn hóa giúp tiết kiệm thời gian, cần ít đầu tư và cho phép người công nhân học việc

nhanh chóng. Chi phí đào tạo tạm giữ ở mức thấp nhất vì người công nhân chi cần

thạo một việc.

Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến tính hiệu quả trong sự nỗ lực, thời gian, chi

phí lao động, đào tạo và thời gian học việc. Ngày nay, kỹ thuật này còn rất hữu hiệu

và được sử dụng trong các hoạt động dây chuyền. Điều này đặc biệt hữu ích khi phải

đối phó với tình trạng công nhân thiếu kiến thức hoặc người công nhân có ít kinh

nghiệm trong hoạt động công nghiệp (dây chuyền).

* Những ưu điểm của chuyên môn hoá

- Phát huy cao độ khả năng lao động của người lao động trên cơ sở hợp lý hóa

các động tác, thao tác.

- Nâng cao trình độ tay nghề người công nhân góp phần gia tăng năng suất lao

động.

- Tiết kiệm thời gian lao động đặc biệt là thời gian lao động chuẩn bị và kết thúc

(thời gian chuẩn-kết).

- Phát huy hiệu quả cao độ việc sử dụng máy móc thiết bị nhờ chuyên môn hóa

máy móc thiết bị nên chi phí máy móc thiết bị thấp.

- Tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo nhân công

* Những hạn chế của chuyên môn hoá

- Nhàm chán công việc gây căng thẳng cho người lao động và làm giảm năng

suất.

- Tính cơ động kém, khả năng thích ứng với sự thay đổi kém do đó khi môi

trường biến động thì kiểu tổ chức này không hiệu quả.

51

` `

- Rủi ro do các trục trặc cao do ảnh hưởng của dây chuyền.

3.6.3.2. Luân chuyển công việc

Đây là kiểu thiết kế công việc chuyên môn hóa trượt ngang. Về nguyên tắc, mỗi

công việc vẫn được thiết kế theo chuyên môn hóa như đã trình bày trên, song sự

chuyên môn hóa chỉ áp dụng cho công việc còn người lao động lại thay đổi bằng cách chuyển chỗ làm việc theo một quy trình nhất định. Thường thì nhân viên làm việc ở

mỗi vị trí công tác không quá 2-3 năm còn nhà quản trị thì khoảng 4-5 năm sẽ được

chuyển đổi vị trí công tác một lần, việc chuyển đổi vị trí này được thực hiện chủ yếu

trong phạm vi nhóm công việc có chuyên môn giống hoặc gần nhau.

* Ưu điểm của luân chuyển công việc - Thỏa mãn được những ưu điểm cơ bản của CMH

- Làm giảm sự căng thẳng, nhàm chán, cải thiện chất lượng cuộc sống lao động

(QWL) cho người lao động nên tạo được sự hứng thú trong lao động.

- Tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ nghề nghiệp một cách toàn

diện nên tạo điều kiện cho công ty có thể linh hoạt sử dụng lao động trong tương lai

* Hạn chế của luân chuyển công việc

- Dễ làm rối loạn sản xuất do luân chuyển, khi luân chuyển công việc thì ngưòi

lao động chưa làm quen kịp.

- Phức tạp việc kiểm soát, tổ chức.

3.6.3.3. Mở rộng công việc

Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng phạm vi thực hiện công

việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi

phần việc. Kiểu thiết kế công việc này là hậu quả của quá trình phát triển nhanh chóng

của trình độ sản xuất xã hội khiến cho môi trường hoạt động của các doanh nghiệp

biến đổi không ngừng, chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, tính thông lệ hóa giảm

xuống. Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm

nhiệm tốt nhiều công việc khác nhau cùng lúc do đó việc thiết kế công việc theo hướng mở rộng công việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi đồng thời khai thác triệt để khả năng lao động của nhân viên.

* Ưu điểm của mở rộng công việc

- Thỏa mãn người lao động tốt nhất, luôn tạo ra tính hấp dẫn trong công việc. - Tính linh hoạt và cơ động cao, nhanh chóng thích ứng với những chuyển biến

của môi truờng.

* Hạn chế của mở rộng công việc - Sử dụng thời gian và các nguồn lực kém hiệu quả.

52

` `

3.6.3.4. Làm phong phú hóa công việc

Đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách mở rộng công việc theo chiều sâu.

Người ta gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo

điều kiện cho người lao động được tự quyết định nhiều hơn trong phạm vi công việc

của họ đồng thời mức độ tự chịu trách nhiệm cũng tăng lên tương ứng.

Ví dụ: Trước đây một nhân viên bưu điện chuyên làm nhiệm vụ phân loại và

đóng dấu các loại bưu phẩm, giấy tờ nay chuyển sang vừa chịu trách nhiệm tiếp nhận,

phân loại, đóng dấu và phân phát bưu phẩm giấy tờ trong phạm vi một khu vực dân cư

nào đó.

Trong hai thập niên qua, nhiều tổ chức khác nhau đã cân nhắc đến kỹ thuật làm phong phú công việc. Phong phú hóa công việc tạo sự thỏa mãn cao hơn đối với công

việc. Nó gia tăng trách nhiệm, sự tự do cá nhân và mức độ tự kiểm soát, chú trọng phát triển công việc theo chiều dọc. Người chủ trương ủng hộ phong trào này là

Fredrick Herzberg, phong phú hóa công việc là tiến trình thay đổi nội dung của công

việc làm cho người công nhân cảm thấy thử thách hơn trong công việc. Phong phú hóa

công việc không liên quan, chú trọng đến việc thăng thưởng nhưng mở rộng phạm vi

và trách nhiệm của người công nhân trong việc thực hiện công việc, điều mà còn hạn

chế ở nhiều công ty. Người công nhân có cơ hội dành quyền chủ động sáng tạo, được

công nhận, có trách nhiệm và sự phát triển cá nhân. Mặc dầu không phải lúc nào

phong phú hóa công việc cũng thành công nhưng nó mang lại những cải tiến đáng kể

trong việc thực hiện công việc và thỏa mãn tốt hơn cho người lao động.

Theo Fredrick Herzberg, khi tiếïn hành phong phú hóa công việc cần tuân theo 5

nguyên tắc sau:

1. Gia tăng những đòi hỏi về công việc: Công việc nên thay đổi trong cách thức

gia tăng mức độ khó khăn và trách nhiệm.

2. Gia tăng trách nhiệm giải trình của người công nhân: Cho phép phân chia

nhiều quyền hành trong thực hiện công việc, và gia tăng sự kiểm soát cá nhân trong khi trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về người quản lý.

3. Tạo một thời gian biểu làm việc tự do và hợp lý: Trong giới hạn cho phép,

những cá nhân cũng có thể thực hiện công việc theo thời gian biểu riêng của mình.

4. Cung cấp thông tin phản hồi: Tốt hơn là người công nhân báo cáo trực tiếp

tình hình thực hiện công việc một cách thường xuyên lên người giám sát.

5. Cung cấp những kinh nghiệm mới: Vị trí và hoàn cảnh làm việc nên bao gồm

cả những kinh nghiện mới và tạo sự phát triển cá nhân.

53

` `

Phong phú hóa công việc vẫn dựa trên nền tảng của chuyên môn hóa nhưng có

sự cải tiến cơ bản bằng cách giao cho người lao động nhiều quyền quyết định hơn

trong công việc của mình, qua đó làm phong phú hóa công việc của họ, tăng nhiệt tình

lao động, giảm nhàm chán và căng thẳng.

* Những ưu điểm của phong phú hoá công việc - Đảm bảo CMH theo từng công việc.

- Tính linh hoạt cơ động cao nên khả năng chuyển hóa tốt.

- Phát huy cao độ khả năng làm việc của người lao động trên cơ sở phát huy tính

chủ động sáng tạo.

* Những hạn chế của phong phú hoá công việc - Các nguồn lực bị chia nhỏ nên giảm lợi thế quy mô.

- Khả năng kiểm soát hệ thống giảm. 3.6.3.5. Thiết kế công việc theo Modul

Thiết kế công việc theo môđun là một phương pháp thiết kế rất mới mẻ. Theo

phương pháp thiết kế này, nhà thiết kế cần nghiên cứu kỹ lưỡng về các công việc cần

phải thực hiện sau đó họ tìm cách chia nhỏ công việc thành các phần việc nhỏ cố gắng

sao cho mỗi phần việc như vậy có thể được một người lao động hoàn thành trong

vòng 2 giờ. Các phần việc phân chia phải mang tính đồng nhất. Sau đó người ta cho

phép người lao động được tự do lựa chọn phần việc của mình theo ý thích. Nếu có

những phần việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai thích làm thì nhà quản trị sẽ tiến

hành chia đều cho mọi người.

* Ưu điểm của kiểu thiết kế này: Tính linh hoạt và tính cơ động rất cao. Hoàn

toàn thỏa mãn người lao động, hoàn toàn bình đẳng. Luân chuyển công việc nhanh.

* Hạn chế của kiểu thiết kế này: Trình độ tổ chức quản lý phải rất cao mới có

thể thực hiện được. Trình độ người lao động cao và có ý thức lao động cao.

3.6.4. Các phương pháp thiết kế công việc theo nhóm

Hiện nay trên thế giới đang có xu hướng chuyển sang thiết kế công việc theo nhóm, đây là kiểu thiết kế được xem là hiện đại nhất, nó phù hợp với xu thế gia tăng sự hợp tác lao động trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và thông tin hiện nay. Sau đây là các phương pháp thiết kế công việc theo nhóm thông

dụng:

3.6.4.1. Nhóm lao động hội nhập

Áp dụng cho các công việc đòi hỏi sự hợp tác ở cấp nhóm. Nhóm được tổ chức

bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau để có khả năng thực hiện được một khối lượng công việc hoàn chỉnh nhất định. Đứng đầu mỗi nhóm là nhóm trưởng có nhiệm vụ

54

` `

điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của nhóm, nhóm được giao quyền lực rất lớn

từ việc tổ chức sản xuất, mua bán nguyên vật liệu cho đến việc lựa chọn nhân sự và trả

lương cho nhân viên.

3.6.4.2. Nhóm lao động tự quản

Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong phú hóa công việc theo chiều sâu. Các nhóm lao động hỗn hợp được giao cho các mục tiêu phải thực hiện trong

những khoảng thời gian nhất định với mức chi phí cho trước, nhóm có trách nhiệm tự

xác định các nhiệm vụ phải làm và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó. Nhóm được

giao toàn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý để thực hiện mục tiêu. Đặc điểm của nhóm lao động hội nhập là không có người phụ trách chung, mọi công việc của nhóm sẽ do tất cả mọi thành viên của nhóm cùng nhau thảo luận và quyết định.

3.6.4.3. Nhóm chất lượng

Đây là dạng của nhóm xung kích thu hút toàn những người tình nguyện, được

huấn luyện kỹ để khắc phục các nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, khó khăn khi cần thiết.

Nhóm chất lượng không phải là một cấu trúc ổn định mà nó chỉ được hình thành khi

có nhu cầu, lúc đó các thành viên của nhóm liên quan đến vấn đề cần giải quyết sẽ

được triệu tập để tham gia giải quyết vấn đề, khi công việc hoàn thành nhóm sẽ tự giải

tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận làm việc chính của mình. Nhóm này

chủ yếu hoạt động ngoài giờ, các thành viên của nhóm thường không đòi hưởng thù

lao mà là tự nguyện, họ được doanh nghiệp cấp kinh phí để nghiên cứu.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hãy mô tả các phương pháp phân tích công việc.

2. Liệt kê và mô tả những điểm chính về loại dữ liệu cần thu thập khi tiến hành phân

tích công việc.

3. Những yếu tố cơ bản của bản mô tả công việc là gì?

4. Những yếu tố cơ bản của bản tiêu chuẩn công việc là gì?

5. Đánh giá ưu nhược điểm của các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc khác nhau. 6. Tại một công ty nước ngoài, giả sử bạn được giao việc viết bản mô tả công việc tại một nhà máy sản xuất áo sơ mi tại Đồng Nai và nhân công hầu hết là những người địa

phương và nói rất ít tiếng Anh. Phương pháp nào bạn sẽ sử dụng để thu thập thông tin phân tích công việc?

55

` `

Chương 4: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN

4.1. Quá trình tuyển mộ

4.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực

Khi nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi hoặc quy mô kinh doanh

của doanh nghiệp tăng lên đến một mức nhất định thì áp lực về việc đổi mới hoặc gia tăng số lượng nhân viên để thực hiện hết các công việc theo của tổ chức bắt đầu trở

nên nặng nề. Với lực lượng lao động như cũ, họ khó có thể thực hiện được các công

việc được giao đúng hạn mà không có sự giảm sút về chất lượng. Lúc này các doanh

nghiệp thường phải xem xét đến khả năng tuyển thêm người. Tuy nhiên không nhất thiết mọi sự thiếu hụt lao động đều tất yếu phải dẫn đến việc tuyển chọn thêm người. Nhiều khi nhu cầu thiếu hụt chỉ mang tính chất tạm thời trong một khoảng thời gian

ngắn thì người ta cần phải xem xét các giải pháp khắc phục sự thiếu hụt đó trên cơ sở các nguồn lực nhân sự hiện có trước khi xem xét tuyển chọn mới. Nếu bất cứ sự thiếu

hụt nào cũng được bù đắp bằng việc tuyển thêm người mà không cân nhắc kỹ thì hậu

quả là quy mô tổ chức cứ phình lên, chi phí cho nguồn nhân lực tăng cao làm cho việc

kinh doanh càng ngày càng kém hiệu quả.

Về mặt khái niệm, tuyển mộ nhân viên được hiểu là một tiến trình tìm kiếm và

thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau nhằm phục vụ cho công

việc. Tiến trình này bắt đầu từ khi những ứng viên được tìm thấy và kết thúc khi đơn

xin việc của họ được chấp nhận.

Thực ra việc tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà

quản trị nhân sự phải phân tích công việc và hoạch định nguồn nhân lực một cách cụ

thể.

4.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ

Tuyển mộ nhân viên được thực hiện theo hai hướng: nội bộ và bên ngoài.

4.1.2.1. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ DN

Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong DN. Hình thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ DN tthường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau đây so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài:

- Nhân viên của DN đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,

trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

- Nhân viên của DN sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong công việc, nhất là trong thời

gian đầu ở cương vị mới, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu.

56

` `

Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng

sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họ làm việc

tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Một thuận lợi khác nữa là sẽ thu được

lợi ích cao từ những đầu tư trong quá khứ cho một cá nhân, khi công nhân làm việc

lâu trong công ty thì họ sẽ có những đóng góp nhiều hơn.

Tuy nhiên, chính sách thăng tiến từ bên trong cũng có khiếm khuyết. Sự cải cách

phải được tiến hành nếu công ty muốn giữ vững vị thế cạnh tranh. Hơn nữa, việc

tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội

bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy

hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả. Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những

người ứng cử vào chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có

tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn

kết, khó làm việc.

Việc đề bạt nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp không chỉ mang lại những giá trị

tích cực gắn với đạo đức và danh tiếng của doanh nghiệp mà nó còn cho phép tận

dụng được những tiềm năng sẵn có về những người quản lý giỏi tiềm tàng trong số

những nhân viên của hãng. Tuy vậy, cho dù những giá trị tích cực và không thể đánh

giá được này có quan trọng đến đâu, việc theo đuổi chúng cũng không được che mắt

những ủy viên quản trị về mối nguy hiểm được đề cao quá đáng hay quá tin tưởng vào

nguồn cán bộ này.

Phương pháp sử dụng trong tuyển mộ từ nội bộ

Tuyển người theo cách này thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành

(present employees), nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công ty. Tuyển nhân viên

trong nội bộ công ty là một thủ tục phức tạp. Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức.

Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển. Trong biểu đồ thuyên chuyển nhân viên thường chỉ rõ các yếu tố: khả năng thực hiện công việc hiện tại, khả năng thăng tiến của ứng viên cho các chức vụ quan

trọng.

57

` `

Hình 4.1. Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên

Chú thích các ký hiệu: Mỗi khối là sơ đồ của một phòng chức năng. Nhân viên

trong mỗi phòn được sắp xếp lần lượt từ chức vụ cao nhất đến chức vụ thấp nhất theo

thứ tự từ trên xuống. Các số trong ngoặc là tuổi đời của nhân viên. Ví dụ A (48) nghĩa là ông (bà) A, 48 tuổi.

Ý nghĩa của các ký hiệu như sau:  Xuất sắc  Đạt yêu cầu * Cần cố gắng thêm ® Có khả năng đề bạt ngay  Cần bồi dưỡng thêm © Chưa có khả năng thăng

tiến.

Phiếu thăng chức là loại phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ quan trọng còn trống

trong doanh nghiệp, trong đó chỉ rõ chất lượng và đặc điểm cá nhân của tất cả ứng

viên vào một chức vụ nhất định, khả năng thăng tiến, yêu cầu cần đào tạo thêm để

được thăng chức của ứng viên.

Đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn, các công ty thường sử dụng

phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là

niêm yết công việc còn trống (Job posting). Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ

công khai để mọi người đều biết. Đó là thủ tục thông báo cho công nhân viên trong

toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc (chỗ làm) nào

đó. Trong bảng thông báo này, thường người ta ghi rõ chỗ làm đang còn trống (Job posting), các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể - kể cả tuổi tác lẫn sức khỏe, lương bổng và các quyền lợi. Trong bảng thông báo này,

nhà quản trị khuyến khích mọi người hội đủ điều kiện này đăng ký tham gia. Kỹ thuật này gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ làm còn trống (Job bidding). Nhờ các hồ sơ lưu trữ dưới dạng bảng tóm tắt (Inventories), nhà quản trị dễ dàng tuyển chọn những người có khả năng. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn.

58

` `

Khi yếu tố thời gian là nổi bật - nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào đó

mà không có thời gian - thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ cơ quan. Ngoài

ra đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Như đã đề cập ở trước, công nhân bao giờ

cũng muốn cơ hội thăng tiến. Đây là cơ hội cho họ, các công ty lớn của các nước Âu-

Mỹ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ.

Hình 4.2. Phiếu thăng chức

4.1.2.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Nhà quản trị nguồn nhân lực phải lưu tâm và tìm kiếm các ứng viên từ bên

ngoài, cụ thể khi:

- Mở rộng lực lượng lao động; - Tìm kiếm những kỹ năng đặc biệt;

- Điền khuyết những công việc có trình độ sâu; - Tìm kiếm những nhân công với kinh nghiệm khác nhau để có thể tìm tòi những

ý tưởng mới.

Những người quản lý phải quyết định xem lợi ích của một chính sách chỉ đề bạt trong nội bộ liệu có bù lại được thiếu sót của nó không. Có những lý lẽ rất chắc chắn để vận dụng chính sách ganh đua mở hay tuyển dụng từ bên ngoài, những vị trí còn trống là dành cho những người có trình độ tốt nhất có thể tuyển được, bất kể từ nội bộ

59

` `

hay từ bên ngoài doanh nghiệp. Nó tạo cho doanh nghiệp cơ hội chắc chắn có được

những ứng cử viên có chất lượng nhất. Chính sách này khắc phục được những thiếu

sót của chính sách chỉ đề bạt nội bộ, nó cho phép doanh nghiệp có thể tiến hành những

biện pháp tốt nhất để tuyển chọn nhân sự đặc biệt là người quản lý và thúc đẩy sự kế

thừa thỏa đáng.

Tùy thuộc vào loại và cấp độ năng lực mà công ty có thể thu hút ứng viên từ

nhiều nguồn khác nhau.

a. Bạn bè của nhân viên

Các công nhân đang làm việc trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và chất lượng. Nếu công nhân thích công việc ở

công ty, họ có thể sẽ muốn bạn bè của mình vào làm việc chung.

Tuyển mộ theo kiểu này có khả năng dẫn tới sự thiên vị và cảm tưởng không tốt

trong công nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào

làm việc. Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu công ty giải thích cho mỗi công

nhân ý thức được rằng họ có trách nhiệm đối với những người mà họ giới thiệu và cho

họ thấy rõ rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ được cứu xét như những người nộp đơn

thông qua hệ thống tuyển mộ khác. Tuy nhiên, một thực tế ở Việt Nam là số lượng

những ứng viên được tuyển mộ bằng nguồn này là có nhiều khả năng được nhận hơn

do có những ưu tiên và tâm lý của người Á Đông.

b. Nhân viên cũ

Nhiều trường hợp một số công nhân đang có thể đứng tốt ở công ty, lại rời bỏ

công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc ở

hãng mới này, họ thấy rằng công việc mới đó lại kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng

cá nhân đã thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ. Rất nhiều công ty ở các nước phát triển đã

khám phá ra rằng những người trở về làm việc lại là những công nhân làm việc tốt

hơn. Tuy nhiên, việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho nhiều nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ lúc nào họ muốn. Nhà quản trị phải luôn thận trọng tránh để cho công nhân có tư tưởng như thế. c. Ứng viên tự nộp đơn xin việc

Những người đến văn phòng công ty một cách tự ý để nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện. Trong trường hợp này, công ty nên lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên để khi cần thiết, công ty có thể tiến hành tuyển mộ lựa chọn và tiến

đến mời họ vào làm việc. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời

60

` `

gian cho công ty khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người. Tuy

nhiên không phải tất cả các ứng viên tự nguyện là loại người mà công ty cần tuyển.

d. Nhân viên của các hãng khác

Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan Nhà

Nuớc, của các trung tâm nghiên cứu.. là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo - dù là ngắn hạn - và gần như không

phải qua thời kỳ tập sự. Đây là phương pháp phổ biến ở phương Tây, nhất là tại Mỹ vì

nhân viên thường được tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn.

Hơn nữa, các công nhân hiện tại của các doanh nghiệp cạnh tranh và doanh nghiệp khác có thể không hài lòng về công ty và họ muốn sự thay đổi. Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng có đến 5% trong lực lượng lao động muốn tìm công việc mới hoặc ít nhất là

chấp nhận sự thay đổi. Mặc dù vấn đề này còn đang tranh cãi, nhưng nhiều quản trị gia thường để mắt tới những nhân viên tốt nhất của các hãng cạnh tranh cho những vị

trí then chốt.

e. Các trường đại học và cao đẳng

Các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng

đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Các tổ chức, doanh nghiệp thường chọn một

số trường đại học được cho là nơi thích hợp để cung cấp các ứng viên phù hợp cho

mình. khi đó, các doanh nghiệp thực hiện việc trao giải thưởng, quà tặng, tài trợ cho

một số dự án, chương trình nghiên cứu khoa học... Các hoạt động này có tác dụng làm

cho uy tín, sản phẩm của doanh nghiệp trở nên quen thuộc đối với sinh viên trong

trường. Đồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển

nhân viên mới, các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc giúp cho việc

tuyển chọn những sinh viên tốt nghiệp đạt được kết quả tốt.

f. Những người thất nghiệp

Những người thất nghiệp cũng là nguồn tuyển mộ có giá trị. Có nhiều ứng viên

có khả năng tham gia vào lực lượng thất nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là các công ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên, hoặc bị hãng khác sát nhập lại. Cũng có thể họ là những người bị cho nghỉ việc vì cá tính xung khắc với cấp trên. Cũng có thể họ chán với phong cách lãnh đạo, hoặc chính sách của một công ty nào

đó...Nếu biết khai thác nguồn này, công ty cũng có thể tuyển mộ người giỏi vào làm việc.

g. Công nhân làm nghề tự do

Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên vào những công việc đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao.

61

` `

Các quản trị gia phải tìm cách thu hút những tài năng này tham gia vào làm việc tại

công ty.

Phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài

Một khi nguồn tuyển mộ tốt nhất đã được xác định, các nhà quản trị phải tìm

cách thu hút những ứng viên này tham gia vào công ty thông qua các phương pháp tuyển mộ mục tiêu. Phương pháp sử dụng tùy thuộc vào nguồn và loại nhân công cần

tìm. Trong khi quảng cáo, các trung tâm dịch vụ việc làm... lại hiệu quả trong việc thu

hút những cá nhân với mọi kỹ năng thì dùng chuyên viên tuyển mộ và sinh viên thực

tập được sử dụng để thu hút những sinh viên đặc biệt là từ các trường đại học và cao đẳng. Các cơ quan nghiên cứu hành pháp và các tổ chức chuyên gia lại đặc biệt hữu ích trong tuyển mộ quản trị gia và công nhân chuyên môn.

Quảng cáo Quảng cáo truyền đạt nhu cầu về nhân công thông qua các phương tiện truyền

thông như radio, báo chí, truyền hình và các ấn phẩm công nghiệp. Quảng cáo cần

được trình bày một cách kỹ lưỡng. Trước hết, các chuyên gia nhân lực nên cung cấp

cho các ứng viên triển vọng một bức tranh cụ thể về công việc, trong khi vẫn lôi kéo

những ứng viên có triển vọng thông qua việc nhấn mạnh tính duy nhất và mức độ

thích thú của công việc. Thông điệp quảng cáo cần giới thiệu cho các ứng viên thấy

cách thức trả lời: trực tiếp cá nhân, thông qua điện thoại hoặc nộp bản tóm tắt. Tuy

nhiên, quảng cáo còn truyền đạt nhiều điều không hơn chỉ là những thông tin đặc biệt

về công việc. Nó còn có tác dụng giới thiệu tổ chức cho các ứng viên và công chúng.

Các nhà quản trị nguồn nhân lực phải quyết định về loại hình mà họ muốn hướng đến.

Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

Sử dụng văn phòng cung ứng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm được thời gian

tìm kiếm, phòng vấn chọn lựa ứng viên và thường được áp dụng trong các trường hợp

như: doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng, có những yêu cầu bất thường đối

với ứng viên, cần tuyển gấp số lượng lao động đông đảo… Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường đại học Các công ty Mỹ, Nhật, Canada...thường có các chuyên viên tuyển mộ đến các trường Kỹ thuật và hướng nghiệp, trường đại học cộng đồng, các đại học, và các viện

đại học. Phương pháp này được gọi là phương pháp chuyên viên tuyển mộ (Recruiters). DN sẽ lựa chọn một số trường đại học được cho là nơi thích hợp để cung cấp các ứng viên phù hợp cho mình. Sau đó tiến hành các hoạt động tài trợ, trao học

bổng, tuyển các chương trình thực tập, hay phỏng vấn…

62

` `

4.1.3. Quá trình tuyển mộ

Để đạt hiệu quả, quá trình tuyển mộ cần phải được tiến hành có kế hoạch và

mang tính chiến lược rõ ràng. Thông thường quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:

4.1.3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Bộ phận nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Hội đồng quản trị,

Ban Giám đốc,…) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu

tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Bộ

phận nhân lực chịu trách nhiệm về hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người

xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để thu hút được những người có đủ phẩm chất đáp ứng các yêu cầu công việc. Đồng thời bộ phận nhân lực cũng chịu

trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy

trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.

Các “Bản mô tả công việc” và “Bản tiêu chuẩn công việc ” có vai trò rất quan

trọng trong quá trình tuyển mộ. Đây chính là cơ sở để xác định các kỹ năng, kỹ xảo

cần thiết mà người xin việc cần có, là cơ sở để xây dựng nội dung quảng cáo và thông

báo tuyển mộ. Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

a. Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao

nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định

được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể

hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển

chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ,

doanh nghiệp phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc

có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:

- Thị trường lao động (cung – cầu lao động ) - Chất lượng nguồn tuyển mộ

- Mức độ phức tạp của công việc - Tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động - Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Sau khi xác

63

` `

định số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì phải xác định các nguồn tuyển mộ, thời

gian và phương pháp tuyển mộ.

b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc

làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi

kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao, doanh nghiệp tập trung vào các địa chỉ sau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc

biệt.

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước

ngoài.

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau

đây:

- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà

ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những

người lao động tốt nhất.

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của tổ chức là

xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong

chiến lược tuyển mộ, tổ chức cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (<1

năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).

4.1.3.2. Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí rất quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Có rất

nhiều phương pháp thu hút người xin việc, việc sử dụng các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút: quảng cáo, thông qua

64

` `

các công ty dịch vụ lao động, thông qua các trường đại học… Trong điều kiện thị

trường cạnh tranh gay gắt, tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn

để tuyển được những người có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công việc với

mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.

4.1.3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển

mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá

thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Cần chú ý tới các vấn đề sau đây:

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? - Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. - Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển

mộ với các mục tiêu của tổ chức

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển

chưa.

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao

quát hết các trường hợp phải loại bỏ chưa.

4.2. Tuyển chọn nhân lực

4.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía

cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp

với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

Cơ sở tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã được đề ra trong bản mô tả công việc và

bản tiêu chuẩn công việc.

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Việc tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch

nguồn nhân lực;

- Tuyển chọn được những người có năng lực và phù hợp với công việc; - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với tổ chức.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân

lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ

năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như

65

` `

tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn

đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp

thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

4.2.2. Quá trình tuyển chọn

Tỉ lệ tuyển chọn là tỉ lệ giữa số ứng viên được tuyển và tổng số ứng viên thu hút được. Tỉ lệ tuyển một trên 25 ứng viên hay 1:25, là một ví dụ của tỉ lệ cao; tỉ lệ

tuyển chọn thấp ví dụ 1:2. Trong nhiều trường hợp tỉ lệ tuyển chọn phản ảnh chất

lượng tuyển mộ.

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước. Mỗi bước trong quá trình tuyển chọn được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ các ứng viên không đủ các điều kiện đi vào các bước sau. Số lượng các bước và trình tự thực hiện

các bước trong quá trình tuyển chọn không cố định mà phụ thuộc vào các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của tổ chức.

Ra QĐ tuyển dụng

Quá trình tuyển chọn nhân lực được thể hiện trong hình 4.3.

Bước 8

Tham quan CV Bước 7

Khám sức khỏe Bước 6

Thẩm tra thông tin Bước 5

Phỏng vấn tuyển chọn Bước 4

Kiểm tra Bước 3

Phỏng vấn sơ bộ Bước 2

Xem xét hồ sơ xin việc Bước 1 Hình 4.1. Quy trình tuyển chọn nhân lực.

Hình 4.3. Quá trình tuyển chọn nhân lực

Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc

Xem xét hồ sơ xin việc nhằm kiểm tra sự phù hợp với các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng, nhằm loại bớt các ứng viên không đủ điều kiện hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho tổ chức và cả ứng viên.

Hồ sơ xin việc bao gồm: - Đơn xin việc

66

` `

- Bản khai lý lịch có chứng nhận của Ủy ban nhân dân xã, phường

- Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp

- Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

Để hỗ trợ hiệu quả cho quá trình tuyển dụng, đơn xin việc cần được thiết kế một

cách khoa học và hợp lý đảm bảo tính chính xác và đầy đủ các thông tin cần thu thập. Trong đơn xin việc thường gồm 4 loại thông tin điển hình sau:

- Các thông tin thiết yếu như họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ,…

- Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các loại văn bằng, chứng chỉ…

- Lịch sử quá trình công tác: các công việc, mức thu nhập, kinh nghiệm công tác,

các chức vụ thành tích đã đạt được, lý do bỏ việc…

- Các thông tin về thói quen, sở thích, đặc điểm tâm lý cá nhân, các vấn đề thuộc

về công dân và các vấn đề xã hội khác.

Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển chọn, mỗi tổ chức nên hình thành

bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau:

công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính và cán bộ chuyên môn, quản lý.

Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám sức khỏe, các kết quả tương ứng sẽ được bổ

sung vào hồ sơ.

Việc xem xét hồ sơ của ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ

sơ cá nhân, đơn xin việc, so sánh với tiêu chuẩn công việc theo quy định để đảm bảo

ứng viên phù hợp với yêu cầu.

Khi xem xét hồ sơ cần phải tìm ra những điểm không rõ ràng hoặc không nhất

quán để xem xét rõ hơn. Ví dụ: Lịch sử quá trình làm việc không rõ ràng; thay đổi

công việc liên tục hay có sự thay đổi định hướng công việc; sở trường cá nhân… Bộ

phận nhân sự cần chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết

quả xem xét hồ sơ.

Kết quả của bước này cho phép loại bớt các ứng viên không đáp ứng các tiêu

chuẩn công việc, do đó có thể giảm bớt các chi phí tuyển dụng cho tổ chức.

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ nhằm xác lập mối quan hệ giữa các ứng viên và người tuyển dụng. Phỏng vấn sơ bộ thường được thực hiện bởi nhân viên tuyển dụng của phòng

nhân sự. Đây là lần gặp đầu tiên giữa tổ chức và ứng viên vì thế tổ chức và cả ứng viên cần có sự chuẩn bị chu đáo. Phỏng vấn sơ bộ nhằm:

- Đề nghị ứng viên hoàn tất hồ sơ xin việc (nếu chưa hoàn chỉnh).

- Điền phiếu đăng ký tuyển dụng tại doanh nghiệp để làm cơ sở so sánh giữa các

ứng viên và cung cấp thông tin rất cần thiết cho việc phỏng vấn các vòng sau.

67

` `

- Tìm hiểu những điểm còn nghi ngờ, chưa rõ ràng trong hồ sơ xin việc

- Tạo điều kiện cho ứng viên có thể hiểu biết hơn về doanh nghiệp và vị trí dự

tuyển

- Gặp gỡ trực tiếp để nhìn nhận hình dáng, tướng mạo, giọng nói của ứng viên.

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bớt các ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn công việc, hoặc yếu kém rõ rệt so với những ứng

viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm

Các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn được áp dụng nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn, về khả năng lập luận, trình bày.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và

câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những

phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp

phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá

trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ

không nêu hết được.

Bước 5: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, ta

phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều

cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã

làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các

thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định

cuối cùng.

Bước 6: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ, bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần

cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó đánh giá thể lực của ứng viên. Bước 7: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về

68

` `

công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo

điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm,

doanh nghiệp có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về

các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người

lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác...

Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương

lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.

Bước 8: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra, hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định

tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng

vấn và trắc nghiệm.

4.3. Trắc nghiệm và phỏng vấn

4.3.1. Trắc nghiệm

Trắc nghiệm được áp dụng trong tuyển chọn nhân viên lần đầu tiên ở Mỹ vào

năm 1918. Đây là một công cụ tuyển chọn rất hữu hiệu, một mặt nó có thể giúp cho

các nhà quản trị chọn được đúng người cho đúng việc, mặt khác nó còn giúp cho mỗi

người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công

việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như trí

thức hiểu biết, sự khéo léo...bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so

sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá

trình tuyển chọn.

4.3.1.1. Mục đích

- Giúp tiên đoán được các ứng viên có thể thành công trong việc làm tới mức độ

nào.

- Tạo cơ hội để khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng

viên, mà đôi lúc ứng viên cũng không hay biết.

- Kết quả khách quan hơn phương pháp phỏng vấn vì nó loại bỏ được phần nào

những thành kiến tiêu cực, chủ quan của người phỏng vấn.

- Giúp cho người tuyển dụng tìm hiểu được các sắc thái đặc biệt về cá tính, cũng

như phát hiện được những năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.

- Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giống nhau, hoặc ít ra không dị biệt quá để xếp họ làm việc chung cùng một lĩnh vực. Chính việc sắp xếp này sẽ tạo ra cơ

69

` `

hội giúp cho các nhân viên trong nhóm có dịp phát triển nhanh các mối quan hệ hợp

tác nhóm, một phương pháp tổ chức lao động hữu hiệu đang ngày càng được các nhà

quản trị lưu tâm và phát triển.

- Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có năng suất lao động

cao.

4.3.1.2. Những ích lợi của trắc nghiệm

Tuỳ theo mục đích của người sử dụng trắc nghiệm mà việc áp dụng phương

pháp này có thể mang lại những ích lợi không giống nhau. Tuy nhiên nếu xét một

cách tổng quát thì việc sử dụng trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên có khả năng mang lại những ích lợi như sau:

- Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, công ty chỉ việc

phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện người mà ta không biết họ có năng khiếu gì.

- Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên.

- Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên.

- Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý.

- Nhân viên được giao cho việc đúng khả năng.

- Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do

không thích hợp với công việc.

4.3.1.3. Các hạn chế của trắc nghiệm

Ngoài những lợi ích rất lớn mà trắc nghiệm mang lại cho người tuyển chọn nhân

viên, trắc nghiệm trong thực tế cũng tồn tại rất nhiều hạn chế, cụ thể là các hạn chế

sau đây:

- Kết quả tùy thuộc nhiều vào chương trình và việc chuẩn bị cán bộ, nhân viên

đảm trách.

- Kết quả chỉ mang tính chất định lượng chứ chưa chắc chắn về mặt định tính.

- Không cho biết vì sao ứng viên đã đạt được một số điểm nào đó. - Rất khó đánh giá khi câu trả lời của ứng viên chưa đủ thông tin hoặc chưa rõ

ràng, chính xác.

4.3.1.4. Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm

Các hình thức trắc nghiệm khác nhau thường có giá trị và mức độ tin cậy khác nhau trong việc dự đoán tính cách, năng lực của ứng viên. Những bài trắc nghiệm về trí thông minh của ứng viên, về khả năng thực hành của ứng viên như: soạn thảo văn

bản trên máy vi tính, thực hành may trên vải... sẽ thường có độ chính xác cao hơn so với những bài trắc nghiệm đánh giá tính cách của ứng viên thông qua chữ ký, hoặc

70

` `

phát biểu cảm tưởng sau khi xem một bức hình. Để có được những bài trắc nghiệm có

giá trị, đáng tin cậy, đánh giá đúng vấn đề cần tìm hiểu ở ứng viên và đánh giá chính

xác về ứng viên, quá trình xây dựng các bài trắc nghiệm cần theo nội dung, trình tự

sau:

Bước 1: Phân tích công việc Phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công

việc. Căn cứ vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để dự đoán những

đặc điểm cá nhân và những kỹ năng nghề nghiệp ứng viên cần có để thực hiện công

việc tốt nhất. Ví dụ, công nhân trong các dây chuyền lắp ráp điện tử hoặc thợ may thường cần phải có sự khéo léo của đôi tay và tính kiên nhẫn, còn nhân viên bán hàng cần có khả năng giao tiếp tốt, linh hoạt, tính toán nhanh, trung thực, đáng tin cậy.

Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm Lựa chọn được bài trắc nghiệm có các nội dung sát thực và phù hợp với yêu cầu

đánh giá nhân viên là quan trọng nhất đối với việc xây dựng bài trắc nghiệm. Việc lựa

chọn này phải dựa trên cơ sở kinh nghiệm thực tiễn; các nghiên cứu và những dự đoán

tốt nhất. Thông thường, các bài trắc nghiệm không thực hiện theo kiểu riêng lẻ, mà

được phối hợp lại thành một bài tổng hợp nhắm đánh giá ứng viên về nhiều mặt theo

yêu cầu của công việc.

Bước 3: Tổ chức thực hiện thử bài trắc nghiệm

Trong thực tiễn có thể áp dụng hai cách tổ chức thực hiện thử bài trắc nghiệm:

Áp dụng đối với các nhân viên đang thực hiện công việc và đối chiếu kết quả

thực hiện công việc hàng ngày của nhân viên với kết quả trắc nghiệm. Hình thức này

dễ thực hiện nhưng kết quả có thể không chính xác do các nhân viên đang làm việc có

thể không đặc trưng cho các ứng viên mới vì họ đã được tuyển, đào tạo và làm việc

một thời gian trong doanh nghiệp, đã thích ứng với các điều kiện làm việc và đã được

chọn lọc, đánh giá theo cách chọn lọc của doanh nghiệp.

Áp dụng đối với các ứng viên trước khi tuyển chọn chính thức. Sau khi đạt được kết quả tốt trong các bài trắc nghiệm, ứng viên sẽ làm việc thử một thời gian trong doanh nghiệp. Khi đó, đối chiếu kết quả trắc nghiệm với kết quả thực hiện công việc chúng ta sẽ rút ra được những kết luận cần thiết cho bài trắc nghiệm.

Bước 4: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh Trước khi đưa các bài trắc nghiệm vào áp dụng để tuyển ứng viên, cần áp dụng thử như trong bước 3, từ đó, rút kinh nghiệm để điều chỉnh, sửa đổi bài trắc nghiệm

cho hợp lý, đáng tin cậy hơn.

71

` `

4.3.1.5. Các loại trắc nghiệm thường dùng

a. Trắc nghiệm kiến thức tổng quát

Trắc nghiệm này được sử dụng nhằm kiểm tra một cách tổng quát nhất mức độ

và tầm hiểu biết của một ứng viên về tất cả các lĩnh vực kiến thức. Vì vậy trắc nghiệm

này chỉ nên sử dụng trong việc đánh giá để tuyển chọn các ứng viên vào làm việc ở cương vị các cấp quản trị. Trắc nghiệm này thường được tiến hành dưới dạng một bản

câu hỏi liên quan đến kiến thức tổng quát của mọi lĩnh vực tri thức của xã hội loài

người như toán học, văn học, địa lý, lịch sử, kinh tế, giáo dục, nghệ thuật, thể thao…

b. Trắc nghiệm trí thông minh Đầu tiên loại trắc nghiệm này được áp dụng trong trường học để dự đoán khả năng thành công trong học tập của học sinh, sinh viên. Sau đó, loại trắc nghiệm này

được áp dụng vào trong lĩnh vực tuyển dụng nhằm lựa chọn những ứng viên thông minh cho các chức vụ quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo chuẩn bị cho các chức vụ

quan trọng sau này. Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ

số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic,

óc phán đoán, nhanh nhạy tìm ra vấn đề…

c. Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên

Đánh giá khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự

khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động… Trắc nghiệm

đánh giá sự khéo léo của ứng viên thường được áp dụng để tuyển chọn nhân viên thực

hiện các công việc ở dây chuyền lắp ráp thiết bị điện tử, các công việc của thợ thủ

công…

d. Trắc nghiệm tâm lý

Trắc nghiệm tâm lý là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển

chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản

trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên như hướng nội – hướng ngoại,

rụt rè, nhút nhát, ích kỷ, ít nói, sự trung thực, linh hoạt, cẩn thận trong công việc… Ngoài ra, trắc nghiệm xúc cảm (EQ – Emotional Quotient) được sử dụng khá phổ biến nhằm đánh giá trạng thái tình cảm và khả năng xử lý vấn đề trong những hoàn cảnh khác nhau của ứng viên.

e. Trắc nghiệm về tính trung thực Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề

cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật

72

` `

thà trong công việc... Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi

không trung thực trong tương lai của người dự tuyển

4.3.2. Phỏng vấn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và

câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp

phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá

trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ

không nêu hết được.

4.3.2.1. Mục tiêu của phỏng vấn trong tuyển chọn

- Để thu thập các thông tin về người xin việc: Các thông tin thu thập được từ các

công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng. Qua quá trình phỏng vấn, các thông tin sẽ được thu thập đầy đủ, giải thích rõ ràng và cặn kẽ hơn. Thông qua phỏng

vấn tổ chức có thể thu thập được các thông tin liên quan đến ứng viên như: mức độ

hiểu biết về công việc; nhiệt tình, tận tâm trong công việc; kỹ năng, năng khiếu; động

cơ, quá trình công tác; tài năng, óc thông minh, trí phán đoán; diện mạo, tác phong;

tính tình, khả năng hòa đồng với người khác; các hạn chế…

- Giới thiệu về tổ chức: Qua phỏng vấn các nhà tuyển chọn có thể giới thiệu về

tổ chức mình, làm cho người xin việc hiểu rõ hơn về mặt mạnh, ưu thế của tổ chức.

Đồng thời trong quá trình phỏng vấn các nhà tuyển chọn cung cấp cho ứng viên các

thông tin về tổ chức như: Mục tiêu của tổ chức, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách

về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, thách thức tiềm tàng, điều kiện làm việc…

4.3.2.2. Các loại phỏng vấn

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin

của các ứng viên. Nhưng về cơ bản, có hai loại phỏng vấn thường được áp dụng trong

tuyển chọn nhân viên đó là phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn không hướng dẫn trước

hay còn gọi là phỏng vấn không theo bài bản soạn sẵn.

a. Phỏng vấn theo mẫu Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trướctheo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều

được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựachọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình. Phỏng

vấn theo mẫu rất hữu ích khi tổ chức muốn tuyển nhiều ứng viên vào cùng một công việc.

73

` `

b. Phỏng vấn không chỉ dẫn

Là loại phỏng vấn kiểu nói chuyện không có bản câu hỏi kèm theo. Sau khi

nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên,

người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên và những điểm

chưa rõ cần được làm sáng tỏ trong phỏng vấn. Phỏng vấn viên có thể hỏi những câu hỏi chung chung như: “Anh chị có thể cho biết những kinh nghiệm của mình trong

công việc cũ?”… Ứng viên được trình bày tự do, hầu như không bị gián đoạn, ngắt

quãng, phỏng vấn viên thường lắng nghe chăm chú, không tranh luận, ít thay đổi đề

tài một cách đột ngột và thường có những câu hỏi để khuyến khích ứng viên nói thêm như:”Thực ra sự việc như thế nào?” “Anh chị nghĩ gì về việc đó?”... Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để đặt câu hỏi tiếp theo nên nội dung

của các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau. Phỏng vấn viên có thể đặt ra nhiều câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng viên khác nhau của cùng một

công việc.

Loại hình phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính

xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn và thường áp

dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao trong tổ chức.

4.3.2.3. Các phương pháp phỏng vấn

a. Phỏng vấn hội đồng

Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng

viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí

quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan

khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng

thời của các ứng viên.

b. Phỏng vấn căng thẳng

Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa

ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập. Loại phỏng vấn này được sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm của tâm lý, lòng độ lượng, khoan dung, cách thức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng trong công việc. Tuy nhiên, nếu thực hiện hình thức phỏng vấn

này không khéo có thể dẫn tới tình trạng xúc phạm ứng viên quá đáng, hoặc gây ra những giận dữ, xung đột không kiểm soát được. Trong loại phỏng vấn này đòi hỏi các phỏng vấn viên có trình độ và nghiệp vụ chuyên môn cao và chỉ áp dụng trong những

trường hợp thật cần thiết theo yêu cầu của công việc.

74

` `

c. Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm

Phỏng vấn cá nhân là chỉ có một người phỏng vấn một người. Đây là phương

pháp khá phổ biến. Tuy nhiên có công ty vừa áp dụng phỏng vấn cá nhân vừa phỏng

vấn nhóm.

Phỏng vấn nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông

tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi

riêng từng người một. Với phương pháp phỏng vấn này, phỏng vấn viên sẽ có dịp

quan sát dễ dàng và khách quan từng ứng viên. Mặt khác, ứng viên sẽ cảm thấy tự nhiên hơn và có dịp đưa ra những quan niệm những ý tưởng cùng những nhận xét của họ. Đây là dịp phỏng vấn viên có thể rà soát xem những nhận xét của mình về ứng

viên trong lần phỏng vấn cá nhân có chính xác không và đồng thời cũng là dịp để so sánh đối chiếu xem ai là người có khả năng hơn.

4.4. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hệ thống thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong DN liên quan chủ yếu

đến dòng cung ứng nguồn nhân lực và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng

trách, chức vụ, công việc trong DN. Dòng cung ứng nguồn nhân lực cho DN cung cấp

nhân lực cho DN từ thị trường lao động hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp. Dòng

cung ứng nguồn nhân lực cho DN đánh giá mức độ “mở” cho hệ thống tuyển chọn

nguồn nhân lực của DN đối với thị trường lao động. Nó phản ánh mức độ thuyên

chuyển nhân viên, mức độ an toàn nghề nghiệp, và mức độ trung thành của nhân viên

đối với doanh nghiệp. Dòng phân công bố trí nhân lực miêu tả các tiêu thức phân

công, bố trí, đề bạt nhân viên trong DN. Nó phản ánh tốc độ và áp lực thăng tiến, phát

triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ các chức vụ trống trong

DN. Các cá nhân được tuyển chọn cho các chức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở

mức độ hoàn thành thực hiện công việc hoặc đóng góp của cá nhân đối với tổ chức.

Điều này được quyết định bởi các yếu tố như: trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng cá nhân, sự sáng tạo, linh hoạt, nhiệt tình, tích cực trong công việc.

Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong DN phản ánh ba vấn

đề cơ bản:

- Cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ DN được thu hút, bổ

nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong DN;

- Cách thức duy trì, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

- Cách thức các nhân viên rời khỏi DN.

75

` `

Trong thực tế có bốn loại mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực cơ

bản trong các DN, xem hình 4.4. Những nét đặc trưng và các chiến lược về QTNNL

của các mô hình thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực có thể được tóm tắt như

sau.

Thành trì Bên ngoài ( Tinh giản) Đội banh (Tuyển)

Dòng cung ứng

Câu lạc bộ Học viện

( Duy trì) (Phát triển)

Dòng phân công, bố trí Nội bộ

Đóng góp cá nhân

Đóng góp nhóm

Hình 4.4. Những nét đặc trưng và các chiến lược về QTNNL của các mô hình thu

hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực

Nguồn: Theo Jefferey R. Sonnenfeld, Maury A. Peiperl, 1990, Staffing policy as

a strategic response: a typology of career systems.

- Mô hình “Câu lạc bộ”: mô hình này rất quan tâm đến việc đối xử công bằng

với mọi thành viên, yếu tố trung thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công tác. Mô hình câu lạc bộ chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ

nhưng lại quan tâm nhiều đến yếu tố nhóm, tập thể khi phân công bố trí công việc. An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là cơ sở của sự cam kết của các thành viên đối với DN. Trình độ học vấn trước khi tuyển dụng được đánh giá rất cao. Nhân viên thường

coi DN là tổ chức có sứ mạng phục vụ lợi ích của nhân dân, ví dụ như các tổ chức chính quyền, các nhà bảo tàng, ngân hàng… Vấn đề phát triển nghề nghiệp được coi

là mục tiêu cá nhân và trách nhiệm đối với cộng đồng. Nhân viên cảm thấy dường như họ là các thành viên của các phường hội. Các kỹ năng của tổ, nhóm được đánh giá cao hơn các hoạt động cá nhân. Các DN thuộc mô hình câu lạc bộ thường áp dụng chiến lược của “nhà bảo vệ” trong kinh doanh nhằm chú trọng lên tính liên tục và sự ổn

76

` `

định, các sản phẩm, thị trường hẹp và áp dụng chiến lược “duy trì” trong QTNNL.

Các nhà lãnh đạo chú ý duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với DN.

- Mô hình “đội banh”: Mô hình “ đội banh” rất mở đối với thị trường bên ngoài

ở tất cả các cấp. Nhân viên được giao nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá

nhân. Sáng tạo cá nhân được trọng thưởng. Tính chất không ổn định trong nghề nghiệp tạo ra áp lực lớn kích thích tính sáng tạo và thành tích cá nhân. Mỗi thành viên

của tổ chức thường tự cho mình là có khả năng nổi danh và hết sức cố gắng để trở

thành ngôi sao thực thụ. Mức độ cam kết trung thành của các thành viên đối với DN

thường thấp hơn so với mô hình học viện và mô hình câu lạc bộ. Mô hình này thường gặp trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giải trí công cộng, các đội bóng… Các doanh nghiệp thuộc mô hình đội banh thường áp dụng chiến lược “nhà

thăm dò” với việc chú trọng cải tiến sản phẩm và phát triển các thị trường mới trong kinh doanh và áp dụng chiến lược “tuyển” trong QTNNL. Các nhà lãnh đạo trong mô

hình này sẵn sàng hi sinh hiệu quả nội bộ để giữ được tính sáng tạo, đổi mới trong

hoạt động của doanh nghiệp.

- Mô hình “học viện”: Mô hình này có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định và

luôn chú trọng phát triển các kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các

thành viên, khen thưởng dựa trên các thành tích cá nhân.Mô hình này thực hiện các

chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ và thường “đóng cửa” đối với thị trường

bên ngoài. Mô hình học viện được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp IBM,

P&G, General Motor, Johnson & Johnson. Các doanh nghiệp thuộc mô hình này

thường áp dụng chiến lược của “nhà phân tích” trong kinh doanh, chiến lược “phát

triển” trong QTNNL.

- Mô hình “thành trì”: áp dụng khi tổ chức, DN đang bị bao vây, phải vật lộn

cho sự sinh tồn của mình hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng. Mô hình này thể

hiện sự cam kết rất thấp đối với các cá nhân. DN có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân

viên theo phản ứng đối với thị trường. Mô hình này không giới hạn kênh cung ứng nguồn nhân lực, cũng không giao nhiệm vụ trên cơ sở các đóng góp của các cá nhân. Mục tiêu chính của tổ chức này là tồn tại, sống sót được mặc dù có phải hi sinh quyền lợi của các thành viên trong tổ chức. Nhân viên trong DN có thể đã bị thu hút bới ánh

hào quang, danh tiếng của DN, cũng có thể nhân viên đã tham gia doanh nghiệp khi DN làm ăn phát đạt. Các DN thuộc mô hình này thường áp dụng chiến lược của “nhà phản ứng” trong kinh doanh, và chiến lược tinh giản trong QTNNL. Các DN này

thường chỉ có được rất ít sự kiểm soát đối với các nguồn lực chủ yếu hoặc không dự

77

` `

đoán được những thay đổi trên thị trường. DN thường phải chú trọng tinh giản biên

chế đồng thời hạn chế tuyển các chuyên gia mới.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Vai trò của tuyển mộ? Tóm tắt quá trình tuyển mộ?

2. Phân tích các nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ đối với từng nguồn? 3. Phân biệt tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực? Tóm tắt quá trình tuyển chọn

nhân lực?

4. Nếu trưởng phòng tuyển dụng yêu cầu anh chị phát triển một quá trình tuyển

chọn để xác định và lựa chọn ứng viên nội bộ, anh chị sẽ thay đổi những bước nào trong quá trình tuyển chọn đã được mô tả trong chương này?

5. Các loại phỏng vấn sử dụng trong tuyển chọn nhân lực?

6. Nếu bạn đang phỏng vấn một ứng viên có triển vọng nhưng ứng viên có vẻ rất

căng thẳng, bạn sẽ làm gì để ứng viên bình tĩnh?

7. Cho ví dụ về một công ty và phân tích mô hình thu hút, phân công bố trí

nguồn nhân lực mà công ty đó đang thực hiện.

8. Bài tập tình huống:

Ông Dũng, Trưởng phòng Tổ chức cán bộ và cô Hoa, cán bộ phụ trách tuyển

dụng của một Công ty phải thực hiện cuộc phỏng vấn sơ bộ nhằm tuyển người cho

chức vụ trợ lý giao tiếp nhân sự của Công ty. Người giữ chức vụ trợ lý giao tiếp nhân

sự này sẽ phải thực hiện các hoạt động giao tiếp với công chúng, khách hàng, đôi khi

phải thay mặt cho Công ty giải quyết một số vấn đề về quan hệ lao động trong Công

ty. Do đó ứng viên được tuyển vào công việc này phải có khả năng giao tiếp tốt, hiểu

biết tâm lý lao động và khách hàng, đồng thời cũng phải biết làm việc dưới áp lực cao.

Ông Dũng và cô Hoa quyết định phỏng vấn riêng biệt sau đó sẽ đối chiếu kết quả

phỏng vấn.

Cô Hoa đã tốt nghiệp đại học ngành Quản trị kinh doanh, mới được tuyển vào

Công ty được 3 tháng. Hoa là người lịch sự, tế nhị, nhưng tính tình hơi lặng lẽ, nhút nhát. Trong các cuộc phỏng vấn, Hoa tỏ ra thích một ứng viên tên là Phương. Lúc mới bắt đầu phỏng vấn, Phương tỏ ra không được mạnh dạn. Vì bản thân cô Hoa cũng mới trải qua một loạt các cuộc phỏng vấn gay go trong quá trình xin việc làm nên Hoa tỏ

ra rất thông cảm với Phương. Hoa đã khuyến khích Phương nói về sở thích của mình và cảm thấy Phương là một người khá thú vị. Phương cũng thích học ngoại ngữ, thích du lịch, có năng khiếu văn nghệ giống như Hoa. Khi Hoa hỏi về công việc, Phương trả

lời là thích giao tiếp với khách hàng và cô cảm thấy rất thích hợp với công việc mới. Hoa ghi nhận xét về Phương:

78

` `

- Thông minh, ăn mặc lịch sự, tính cách dễ chịu.

- Có kiến thức và kinh nghiệm cần thiết phù hợp cho công việc.

- Thể hiện nhiệt tình với công việc.

- Có khả năng giao tiếp tốt.

Theo Hoa, Phương hoàn toàn phù hợp với công việc đang cần tuyển, những ứng viên khác không tỏ ra nhiệt tình, thanh lịch và ít kinh nghiệm hơn so với Phương. Khi

ông Dũng và cô Hoa bàn về kết quả phỏng vấn bước 1, cô Hoa muốn đề nghị Phương

nhưng ông Dũng lại nói: “ Không được, khi tôi hỏi cô Phương mô tả lại kinh nghiệm

tiếp xúc với những khách hàng khó tính, cô ấy trả lời là cô chỉ làm việc trong bộ phận văn phòng, chưa bao giờ tiếp xúc với khách hàng khó tính”. Theo ông Dũng, có một số ứng viên khác còn tỏ ra có kinh nghiệm phù hợp hơn so với cô Phương.

a. Hãy phân tích cô Hoa đã làm đúng hay sai trong phỏng vấn? Nếu sai thì cô

Hoa đã mắc phải sai lầm gì?

b. Ông Dũng cần làm gì để giúp cô Hoa tránh được các sai lầm trên?

79

` `

Chương 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

5.1. Quan niệm về đào tạo và phát triển

5.1.1. Khái niệm

DeCenzo và Robbins (1994) cho rằng các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển

đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kĩ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả

năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo,

phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và

quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”. Tuy nhiên, trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo phát triển và về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.

Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến

việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn.

Carrel và cộng sự (1995) tán thành quan điểm cho rằng có hai loại đào tạo: đào

tạo chung và đào tạo chuyên. Đào tạo chung được áp dụng để nhân viên có được

những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Ví dụ như nâng cao khả năng đọc, viết, tính

toán có thể ích lợi cho nhân viên trong mọi công việc. Đào tạo chuyên được áp dụng

giúp cho nhân viên có được các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công

việc của mình ở nơi làm việc. Theo quan điểm này, đào tạo và phát triển có cách tiếp

cận khác nhau. Khái niệm đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên

(không phải là quản trị gia) học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng kỹ thuật.

Khái niệm phát triển quản trị liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng

cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc

nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia tương lai. Trong

khi các chương trình đào tạo chỉ chú trọng lên một số vấn đề, hoặc các kỹ năng kỹ

thuật thuần túy thì các chương trình phát triển quản trị chú trọng lên nhiều nhóm kỹ năng hoặc nhiều vấn đề rộng hơn.

Tong bài giảng này, định nghĩa về đào tạo và phát triển theo quan điểm của DeCenzo và Robbins (1994). Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng

đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay

những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tưong lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một

80

` `

người thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo

yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân

chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng đó.

Bảng 5.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tiêu chí so sánh Đào tạo Phát triển

1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về Chuẩn bị cho tương lai

kiến thức và kỹ năng hiện

tại

5.1.2. Mục đích

Với xu thế toàn cầu hoá, việc kinh doanh của một doanh nghiệp không còn bó

hẹp trong một vùng, một quốc gia mà được mở ra trên phạm vi thế giới. Để đảm bảo

cho khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng được một lực luợng lao

động có đủ trình độ, đủ khả năng để thực thi hữu hiệu và nhanh chóng mọi quyết định

mang tính chiến thuật cũng như chiến lược của mình.

Thế giới đang ở vào giai đoạn bùng nổ thông tin, trình độ giáo dục, học vấn, kiến

thức tổng quát của xã hội ngày càng nâng cao dẫn đến việc phải đào thải các nhân

viên không theo kịp thời đại. Điều này đã buộc các công ty ngày càng phải quan tâm

hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Nhiều công ty

trên thế giới đã xem chiến lược phát triển nhân sự như là một cấu thành không thể

thiếu trong chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.

Một chương trình đào tạo và phát triển nhân viên tốt sẽ thỏa mãn được các mục

đích sau đây:

1) Làm cho nhân viên mới hội nhập vào doanh nghiệp

2) Làm cho nhân viên có đủ kiến thức để hoàn thành công việc 3) Làm cho nhân viên thích ứng với sự thay đổi của môi trường 4) Đáp ứng yêu cầu phong phú hóa công việc của nhân viên 5) Thỏa mãn nhu cầu được học tập của nhân viên

6) Để đảm bảo cho hiệu quả của việc thay đổi và cải tiến tổ chức

5.1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh nghiệp

và người lao động.

81

` `

5.1.3.1. Đối với doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh

doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp.

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ

thuật và môi trường kinh doanh.

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà

quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương

trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với

môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển

giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay

thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

5.1.3.2. Đối với người lao động

- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên

thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận

công việc mới.

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng

thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,

đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

82

` `

5.1.4. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.1.4.1. Nguyên tắc về sự tham gia

Sự tham gia nói lên sự tích cực tham gia của các học viên vào quá trình đào tạo.

các học viên học được nhiều hơn từ các chương trình đào tạo đòi hỏi nhiều sự tham

gia của học viên so với các chương trình đòi hỏi ít sự tham gia đó. Việc học sẽ hiệu quả hơn nếu người học muốn học, tốt nhất là người học nên thấy nhu cầu về những kỹ

năng mới và thấu hiểu sự thành công của đào tạo sẽ đem lại lợi ích cho họ như thế

nào.

5.1.4.2. Nguyên tắc củng cố

Củng cố là việc áp dụng những kết quả có ích sau một thói quen làm việc mong muốn được hình thành. Các chương trình đào tạo thường dùng kỹ thuật “rèn luyện” để

củng cố một kết quả ngày càng cao. Chương trình củng cố có thể được thay đổi để tạo thuận lợi cho các mục tiêu đào tạo khác nhau. Củng cố liên tục (củng cố sau mỗi kết

quả mong muốn) là cách tốt nhất để tạo thói quen làm việc mới; Củng cố gián đoạn

(chỉ củng cố sau khi có những kết quả nhất định) là cách tốt nhất để giữ hành vi nghề

nghiệp sau khi học được. Quá trình củng cố cần cho các học viên để học và duy trì

một hành vi nghề nghiệp sẽ được chuyển từ các nguồn bên ngoài vào nguồn bên trong

theo thời gian.

5.1.4.3. Nguyên tắc thực hành

Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặc cải thiện một phản xạ,

một thói quen làm việc. Việc thực hành một cách chủ động các kỹ năng hoặc phần

việc được học có thể gia tăng việc học và giúp người học xuyên suốt các giai đoạn. Vì

vậy nhân tố then chốt trong việc thiết kế đào tạo là liệu rằng công việc có được học và

thực hành như là một đơn vị hay là phải chia nhỏ thành từng phần công việc. Nếu

công việc đơn giản, nó có thể được học và thực hành ở góc độ chung. Nếu công việc

phức tạp thì nên được chia nhỏ để người học có thể học nó một cách riêng biệt. Mỗi

một cấu thành được thực hành lặp đi lặp lại và người học sau một thời gian thuần thục sẽ kết nối lại với nhau. Chú ý rằng, một vài công việc đặc biệt phức tạp với nhiều bước độc lập không thể chia nhỏ thành các bộ phận có ý nghĩa và phải được học ở góc độ tổng thể.

5.1.4.4. Nguyên tắc về ứng dụng những điều học được

Các chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ được chủ động thiết kế để tạo thuận lợi cho việc ứng dụng những điều học được vào công việc. Nếu nội dung học không được

chuyển đổi vào công việc thì chương trình đào tạo có thể sẽ lãng phí nguồn lực của công ty. Nhiều chương trình đào tạo bị phê bình về việc thiếu hụt tác động của nhân

83

` `

viên vào thực hiện công việc thực tế. Có thể tạo thuận lợi cho áp dụng có hiệu quả

những điều học được bằng cách tối đa hóa sự đồng nhất giữa những điều đã học với

hoàn cảnh công việc hiện tại; bằng quá trình thực hành tích cực; bằng cách phân biệt

những yếu tố quan trọng của kiến thức và hành vi nghề nghiệp và xác định mối liên

quan của những yếu tố này với công việc; bằng sự cung cấp thông tin ngược và sự củng cố quá trình ứng dụng vào công việc.

5.1.4.5. Nguyên tắc phản hồi

Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho học viên biết kết quả của họ.

Thông tin ngược cung cấp cho học viên các thông tin như kết quả của họ có đúng hay không và họ có tiến bộ hay không. Thông tin ngược cũng có thể củng cố những kết quả mong muốn hoặc những thay đổi về kết quả. Phản hồi là tiêu biểu cho cả việc

động viên và việc học. Nếu phản hồi không được cung cấp, học viên có thể học những kỹ thuật sai hoặc đánh mất sự động viên để học. Phản hồi làm cho tiến trình học trở

nên thích thú hơn, tối đa hoá sự sẵn sàng của học viên. Phản hồi cũng cần thiết cho

mục tiêu duy trì hoặc cải thiện thành tích. Người đào tạo nên lập kế hoạch để đưa ra

những thông tin phản hồi chính xác, thân thiện và khuyến khích ở giai đoạn đầu của

chương trình đào tạo. Đầu tiên, người đào tạo nên đánh giá cao bất cứ cải thiện nào.

Dần dần khi mà kỹ năng của học viên được gia tăng, người đào tạo nên tăng mức độ

thành tích để được động viên, nhận được thông tin phản hồi. Vào cuối chương trình,

người đào tạo nên dạy cho người học làm thế nào đánh giá thành tích của họ, và người

học nên dịch chuyển sang hướng phản hồi từ chính những gì mà họ xây dựng hơn là

phản hồi từ người khác. Điều này gia tăng khả năng của học viên có thể tiếp tục thực

hiện một cách chính xác khi trở lại công việc.

84

` `

5.2. Mô hình hệ thống về chu trình đào tạo

Hình 5.1. Mô hình hệ thống về chu trình đào tạo

5.3. Phân loại các hình thức đào tạo

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau. Bài

giảng phân loại theo tiêu thức địa điểm (hoặc nơi đào tạo). Có các hình thức: đào tạo

tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.

5.3.1. Đào tạo trong công việc

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá

trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp ở các chức vụ khác nhau, từ

thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm

làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu của Carrel và cộng sự1 cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc. Các dạng đào tạo tại nơi làm việc phổ biến nhất như:

5.3.1.1. Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

Phương pháp này được áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật, nhân viên văn

phòng, các quản trị gia.

Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình được thực hiện như sau:

85

` `

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.

- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức

thực hiện tốt hơn.

- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt

được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc.

Khi đào tạo các quản trị gia, các chuyên viên, học viên sẽ làm việc trực tiếp với

người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho các quản trị gia giảm bớt được một số trách nhiệm, đồng thời có người thay

thế trong trường hợp quản trị gia đi công tác vắng hay nghỉ hưu, thăng chức… Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cao cấp cho công

ty.

Ở Việt Nam, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt trong các doanh nghiệp

nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến như mộc, cơ khí, may, dệt…

5.3.1.2. Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức

Các khóa đào tạo trong tổ chức được thực hiện theo kế hoạch đào tạo. Sau khi

xác định nhu cầu, đối tượng cho mỗi khóa đào tạo, bộ phận đào tạo của doanh nghiệp

cần trả lời được các câu hỏi trong bảng 5.2.

Bảng 5.2. Những nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo

Khía cạnh Câu hỏi Trả lời

Mục đích Mục đích đào tạo là gì?

Đánh giá Đánh giá kết quả, chất lượng đào tạo như thế nào?

Ai chịu trách nhiệm và chi phí đào tạo?

Trách nhiệm Ai có thẩm quyền quyết định đào tạo và chi phí

cho đào tạo?

Nguyên tắc, tiêu chí tuyển chọn cán bộ nhân viên tham gia đào tạo?

Các thủ tục cạnh tranh công bằng để tuyển người Tuyển chọn người tham gia cho đào tạo là gì?

Quy định của công ty

Nguồn kinh Cung cấp kinh phí đào tạo và chỉ rõ khi nào nguồn

phí kinh phí này được sử dụng?

Chỉ rõ thủ tục để được cấp kinh phí, điều chỉnh

86

` `

kinh phí, và các hoạt động khác?

Các thủ tục bảo vệ quyền lợi của công ty khi nhân

viên không hoàn thành khóa học hoặc nghỉ việc?

Công ty có lưu giữ thông tin về các nội dung:

• Chi phí cho các khoản: học phí, đi lại, lưu Hệ thống trú,… cho từng học viên thông tin • Thời gian, nội dung đào tạo

• Kết quả đào tạo

Ai tham gia tuyển chọn, ai có quyền quyết định?

Tuyển chọn nhà cung ứng Quy trình tuyển chọn?

dịch vụ đào Tiêu chí tuyển chọn?

tạo

Thời gian tổ chức?

Tổ chức khóa Người chịu trách nhiệm về các dịch vụ hậu cần

đào tạo (liên hệ giảng viên, tài liệu khóa học, nước uống,

ăn ở nếu có )

Đánh giá kết Tiêu chí đánh giá

quả đào tạo Cách thức thực hiện đánh giá

5.3.2. Đào tạo trong công việc

Tổ chức gởi cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại

các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo. Các trường đại học, các trung tâm tư

vấn, đào tạo có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như các

chương trình đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh..., các chương

trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng

lĩnh vực tài chính, kế toán, các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp…

5.4. Thứ tự ưu tiên trong đào tạo và phát triển nhân viên ở thế kỷ 21

Từ những năm 1980, các chương trình đào tạo và phát triển trong các doanh nghiệp đã chuyển từ hình thức đào tạo theo quá trình sản xuất – chú trọng cung cấp các kỹ năng kỹ thuật cần thiết để thực hiện theo yêu cầu công nghệ, kỹ thuật của công

việc sang hình thức đào tạo để nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiẹp. Ba vấn đề ưu tiên quan trọng hàng đầu trong đào tạo và phát triển trong những năm đầu thế kỉ 21 sẽ là: nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ và phục vụ khách hàng.

Chương trình nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của

khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong kinh tế toàn cầu. Nhân viên được huấn luyện

87

` `

về cách thức làm việc và cách thức phối hợp thực hiện công việc theo nhóm, đội, cách

thức tham gia vào việc ra quyết định và giải quyết vấn đề,… Nâng cao khả năng thủ

lĩnh, xây dựng tổ nhóm, xếp đặt mục tiêu giải quyết vấn đề, ra quyết định, sử dụng

máy tính hỗ trợ trong các mô hình là những bộ phận quan trọng trong chương trình

quản trị chất lượng nội bộ.

Các chương trình đổi mới công nghệ, kỹ thuật vẫn tiếp tục thách thức đối với các

doanh nghiệp trong thế kỉ 21. Tốc độ phát triển nhanh chóng của các công nghệ kỹ

thuật trong cuộc cách mạng công nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiếp tục đào

tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật và máy tính cho nhân viên của mình để họ không bị trở nên lạc hậu trong công việc.

Yêu cầu cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú ý đặc biệt tới các hoạt

động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình. Kinh tế càng phát triển, tỷ trọng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành

dịch vụ càng tăng. Càng ngày, càng có nhiều doanh nghiệp thấy cần thiết phải nâng

cao khả năng cạnh tranh trên cơ sở nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Chương

trình đào tạo định hướng phục vụ khách hàng trở nên đặc biệt quan trọng và chiếm vị

trí ưu tiên hàng đầu trong các doanh nghiệp. Nhân viên của doanh nghiệp được đào

tạo, huấn luyện.

5.5. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

5.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo

Bước đầu tiên quan trọng trong phát triển các chương trình đào tạo là xác định

được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Có ít nhất hai lý do cơ bản cho việc cần phải

thực hiện cẩn thận bước đầu tiên này. Thứ nhất, đào tạo là một hoạt động rất đắt. Đào

tạo tốt, thì các chi phí đầu tư cho đào tạo sẽ phát huy được hiệu quả, nếu việc đào tạo

thực hiện không đúng, sẽ làm tăng chi phí mà không mang lại lợi ích. Thứ hai, nếu

đào tạo không đảm bảo chất lượng, không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp và các

thành viên của nó, thì thực tế có thể dẫn đến nhiều bất lợi lớn. Làm cho doanh nghiệp không thích ứng với môi trường kinh doanh. Các khóa đào tạo kém hiệu quả có thể gây ra tâm lý chán nản, lo lắng cho người lao động. 5.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo

Một khi các nhu cầu đào tạo đã được xác định, cán bộ quản trị nhân lực phải chuyển những nhu cầu này thành các mục tiêu đào tạo hay các kết quả mong muốn của hoạt động đào tạo. Các mục tiêu đào tạo phải bao gồm các vấn đề như các kỹ năng

cụ thể sẽ học, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào và các khóa học diễn ra vào thời

88

` `

điểm nào. Ngoài ra, các mục tiêu cũng bao gồm những vấn đề liên quan đến cơ hội để

phát triển nghề nghiệp, các hướng dẫn về bảo vệ sức khỏe, an toàn lao động…

5.5.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Việc lựa chọn các cá nhân cho đi đào tạo là quyết định rất quan trọng đối với cả

doanh nghiệp và cá nhân người lao động. Trên góc độ doanh nghiệp, việc tổ chức đúng khóa đào tạo cho đúng người có thể tạo ra và duy trì ổn định đội ngũ lao động có

trình độ, nhiệt huyết và nhiệt tình với doanh nghiệp. Ngược lại sẽ là sự lãng phí về chi

phí của doanh nghiệp và lãng phí về thời gian, sức lực của nhân viên. Trên góc độ cá

nhân người lao động, những người được lựa chọn đào tạo sẽ có nhiều cơ hội để phát triển cao hơn, được nhận lương tốt hơn và những người không được đào tạo sẽ mất đi cơ hội đó.

5.5.4. Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo phải đảm bảo thực hiện được các mục tiêu đào tạo đã được

xác định ở bước thứ hai. Sau khi đã xác định rõ các mục tiêu, các nhà quản trị cần tiến

hành lựa chọn các phương pháp và phương tiện đào tạo huấn luyện thích hợp để đảm

bảo thực hiện được các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả và hợp lý nhất.

Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học

nhằm đạt được mục tiêu đào tạo. Hiện nay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào

tạo và phát triển được sử dụng tùy vào từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Tuy có thể ở

những nơi khác nhau, tên gọi của các phương pháp đào tạo huấn luyện có khác nhau

nhưng cách đào tạo và nội dung lại thường rất giống nhau. Những năm gần đây các

phương pháp đào tạo đã phát triển nhanh chóng và người ta nhấn mạnh tới phương

pháp phát triển đối lại với phương pháp nhồi sọ. Việc quản lý đào tạo đặt trọng tâm

vào phương pháp làm việc theo nhóm, học hành động phát hiện và tập trung vào

người học hơn là người dạy.

Các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học gồm: giảng bài, thuyết trình,

động não, phân tích tình huống, trò chơi quản trị, phương pháp thảo luận, phương pháp đóng vai, mô phỏng, phương pháp giải quyết vấn đề,…

Các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc như đào tạo tại chỗ (cầm tay

chỉ việc), cố vấn, huấn luyện, thực tập, luân phiên thay đổi công việc,…

5.5.5. Dự tính chi phí đào tạo

Các chi phí đào tạo bao gồm các khoản: - Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như xây dựng trường sở,

trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.

- Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.

89

` `

- Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có).

- Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được

các công việc hàng ngày của họ.

Khi các chi phí này vượt quá kinh phí cho phép, thì cán bộ phụ trách đào tạo

phải có các điều chỉnh, như giảm người học, áp dụng hình thức đào tạo khác cho phù hợp…

5.5.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Không thể có các chương trình đào tạo hiệu quả nếu không có những cán bộ đào

tạo tốt. Các doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng những người đào tạo bên trong từ nhân viên của mình hoặc những người đào tạo bên ngoài, hoặc kết hợp cả hai cho phù hợp.

Cán bộ đào tạo bên trong: Việc lựa chọn cán bộ đào tạo bên trong thường có ưu điểm là rẻ và chủ động hơn so với chuyên gia bên ngoài. Tuy nhiên, vấn đề là phải lựa

chọn đúng người và tạo cho họ các điều kiện tốt để thực hiện hoạt động đào tạo có

hiệu quả. Thực tế, việc lựa chọn cán bộ đào tạo bên trong không phải là dễ. Trong

thực tế thường có xu hướng lựa chọn cán bộ đào tạo là những nhân viên làm việc tốt,

nhưng nhiều khi cán bộ làm việc tốt chưa hẳn đã có khả năng đào tạo tốt. Hơn nữa,

năng suất công việc chung sẽ giảm đáng kể khi những người làm việc tốt tham gia các

khóa đào tạo. Cán bộ đào tạo được lựa chọn phải là người hiểu rõ về quá trình đào tạo

của doanh nghiệp nói chung và các chương trình cụ thể mà họ sẽ tham gia. Đồng thời

họ cũng phải hiểu về người học và các phương pháp học tập của họ. Cán bộ quản trị

nhân sự và đặc biệt là cán bộ phụ trách đào tạo sẽ có vai trò rất hữu ích trong quá trình

tổ chức phối hợp với cán bộ đào tạo.

Cán bộ đào tạo bên ngoài: Khi tìm kiếm cán bộ đào tạo bên ngoài cần bảo đảm

chắc chắn về chất lượng của cá nhân người đào tạo cũng như tổ chức mà họ đang làm

việc. Đặc biệt, phải cung cấp đầy đủ các thông tin về mục tiêu, đối tượng và các đặc

điểm khác của các khóa đào tạo cho họ trước khi chúng được bắt đầu. Sử dụng nguồn đào tạo bên ngoài sẽ có một số ưu điểm. Thứ nhất, những cán bộ làm việc tốt không phải rời công việc của họ. Thứ hai, cán bộ đào tạo bên ngoài thường là những người đào tạo chuyên nghiệp, hiểu biết về công nghệ đào tạo và có phương pháp truyền đạt,

giải thích tốt. Thứ ba, doanh nghiệp có thể lựa chọn trong số rất nhiều các tổ chức đào tạo bên ngoài khác nhau để chọn người đào tạo phù hợp nhất. 5.4.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Kết quả của tất cả các khóa đào tạo phải được đánh giá vì năm mục tiêu cơ bản

sau:

90

` `

- Xác định liệu các chương trình đào tạo có đạt được những mục tiêu đã đặt ra

hay không.

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu của quá trình đào tạo

- Tính toán tỉ số chi phí/lợi ích của chương trình đào tạo

- Xác định những ai thu được lợi nhiều nhất trong khóa đào tạo và tại sao - Thiết lập các cơ sở dữ kiện cho các khóa đào tạo tương lai.

Các chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều phương pháp khác

nhau. Một trong những phương pháp được sử dụng nhiều nhất là thiết kế các phiếu

điều tra đề nghị học viên nhận xét về khóa học khi kết thúc hay vào một thời điểm nào đó thuận lợi trong khoá học. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể tổ chức các hội nghị tổng kết lấy ý kiến của học viên, của cán bộ quản lý người vừa được đi đào tạo,

và cả của các cán bộ thực hiện các khóa học với tư cách là người giảng dạy. Đây là những thông tin phản hồi quan trọng về kết quả của khóa học và rút kinh nghiệm cho

các khóa học lần sau.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hãy cho biết vai trò của công tác đào tạo huấn luyện nhân viên trong các doanh

nghiệp là gì? Phân biệt giữa đào tạo, và phát triển.

2. Trình bày các hình thức đào tạo và phát triển?

3. Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo?

4. Tại sao doanh nghiệp cần phân tích nhu cầu đào tạo, các nội dung cần phân tích?

5. Trình bày các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo?

6. Các phương pháp đào tạo, ưu nhược điểm của từng phương pháp?

7. Bài tập tình huống:

Ông Đ. và ông K. là hai phó giám đốc của hai Công ty Viễn thông. Cả hai ông

đều có nhiều năm làm công tác phụ trách công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên.

Trong nhiều năm họ đã gửi những cán bộ nhân viên xuất sắc, được tuyển lựa kỹ càng,

tham dự các hội thảo, hoặc các lớn bồi dưỡng quản lý kinh tế ngắn ngày, hoặc học tại chức để lấy bằng cử nhân. Trong đơn vị cũng đã tổ chức những khoá học ngắn ngày do chính các cán bộ nghiệp vụ hoặc cán bộ quản lý của đơn vị phụ trách. Sau đây là cuộc trao đổi ý kiến của ông Đ và ông K. về tính hiệu quả trong công tác đào tạo và

nâng cao năng lực quản trị cho cán bộ nhân viên của đơn vị do họ phụ trách: Ông Đ. cho rằng khi tổng kết công tác đào tạo ở đơn vị cho thấy là đã chi phí quá lớn về thời gian và tiền bạc mà hiệu quả chẳng là bao. Những gì được hướng dẫn trên lớp rất khó

áp dụng hoặc hầu như không giống với những gì thực tế đang làm trong đơn vị. Ông K. thì cho rằng trước đây tình hình ở đơn vị ông cũng tương tự. Cán bộ nhân viên cho

91

` `

rằng các chương trình đào tạo có khối lượng và yêu cầu quá lớn, khó có điều kiện

đánh giá được về chất lượng và hiệu quả đào tạo. Nội dung chương trình đào tạo

không sát với công việc thực tế. Tuy nhiên bây giờ tình hình đã được thay đổi.

- Thứ nhất, cho ngừng ngay các chương trình đào tạo có nội dung chung chung,

các khoá học mang tính chất lý luận dài dòng.

- Thứ hai, quyết định phải chỉ ra các điểm yếu kém cụ thể trong kỹ năng quản lý

tại đơn vị mà thấy cần thiết phải sửa đổi. Ví dụ, phải huấn luyện cán bộ lãnh đạo cấp

dưới về cách sử dụng thời gian làm việc, cách xử sự với nhân viên trong những tính

huống điển hình cách tổ chức các cuộc họp....

Ông Đ. tán thành và khẳng định lãnh đạo đơn vị chỉ quan tâm đến công tác đào tạo thôi chưa đủ, họ phải thực sự bắt tay vào việc đào tạo cán bộ, nhân viên cấp dưới

của mình.

Ông K. cũng kết luận chính cán bộ lãnh đạo là người sẽ phải thực hiện công tác

đào tạo. Khi cần thiết, sẽ mời thêm các giảng viên, các chuyên gia để hỗ trợ, giúp đỡ.

Tuy nhiên, người thầy giáo lớn trong các doanh nghiệp có tổ chức phải là những cán

bộ lãnh đạo của doanh nghiệp.

a. Tìm hiểu quan điểm về đào tạo và nâng cao năng lực quản trị trong một doanh

nghiệp, tổ chức.

b. Nếu anh (chị) là một cán bộ lãnh đạo phụ trách công tác đào tạo tại một cơ quan

lớn, anh (chị) sẽ chọn loại hình đào tạo nào? Tại sao?

c. Theo anh (chị) cần phải làm gì để thu hoạch được nhiều nhất từ chương trình đào

tạo của các trường đại học?

d. Cho ý kiến nhận xét về suy nghĩ của ông Đ và ông K?

92

` `

Chương 6: ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

6.1. Khái niệm và mục đích của công tác đánh giá nhân viên

6.1.1. Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

Việc đánh giá thực hiện công việc nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút,

duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát

triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn

kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.

6.1.2. Mục đích

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích

khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc

của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi

nhận và hỗ trợ.

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen

thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v...

- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch

định nghề nghiệp.

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.

6.2. Nội dung và trình tự thực hiện 6.2.1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện

các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí thể hiện các yêu cầu hoàn thành công việc cả về số lượng và chất lượng. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế

thực hiện công việc của người lao động. Để đảm bảo hệ thống đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan. Thông thường, tiêu

93

` `

chuẩn thực hiện công việc được xây dựng trên cơ sở bản mô tả công việc và bao gồm

cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc cả về số

lượng và chất lượng.

6.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong

nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các

bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ

phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính 6.2.3. Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác về kỹ năng đánh giá năng lực của nhân viên

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc

làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh

đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

cần được huấn luyện về kỹ năng này.

6.2.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi

đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế

nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả

doanh nghiệp lẫn nhân viên.

6.2.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên

với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết

quả đánh giá.

6.2.6. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Toàn bộ những bước trên, cuối cùng cần phải đạt được các kết quả sau: - Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ

nhân sự và nhân viên về: Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì? Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

94

` `

- Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc

của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp

đánh giá thực hiện công việc khác nhau.

- Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực

hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc

điểm của công việc

6.3. Các phương pháp đánh giá

6.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá

Sử dụng các thang đo đánh giá là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực

hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao.

Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc

và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc.

Để xây dựng phương pháp cần thực hiện 2 bước quan trọng là lựa chọn các tiêu

thức và đo lường các tiêu thức. Tùy theo đặc điểm của từng loại công việc mà các tiêu

thức được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng công việc hay tinh thần hợp tác, nỗ

lực làm việc, yêu cầu kiến thức, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, khả năng lãnh

đạo... Việc lựa chọn các tiêu chuẩn trên cơ sở hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để

đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời

rạc.

Bảng 6.1. Mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm

Tên nhân viên:..................................................................................................

Chức danh công việc: .......................................................................................

Tên người đánh giá: .........................................................................................

Bộ phận: .......................................................................................................... Ngày đánh giá: ...............................................................................................

Tiêu chí đánh giá Khá

Xuất sắc Đạt yêu cầu Dưới mức Mức tối thiểu

yêu cầu

1. Khối lượng công việc 5 2 3 1 4

2. Chất lượng công việc 5 2 3 1 4

3. Khả năng hiểu biết 5 2 3 1 4

4. Tinh thần hợp tác 5 2 3 1 4

95

` `

5. Hành vi, tác phong trong 5 4 3 2 1

công việc

6. Khả năng giải quyết vấn 5 4 3 2 1

đề

Tổng hợp kết quả

Để đánh giá, người đánh giá xác định xem mức độ hoàn thành công việc của đối

tượng thuộc thứ hàng nào theo từng tiêu thức. Kết quả đánh giá cuối cùng có thể tính

điểm bình quân hoặc tính tổng điểm theo các tiêu thức. Để giúp người đánh giá cho điểm chính xác và dễ dàng, mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô

tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng. Khi đó mẫu phiếu có thể

được thiết kế như sau:

Bảng 6.2. Mẫu phiếu đánh giá theo thứ hạng

Tên nhân viên:.................................................................................................. Chức danh công việc: .......................................................................................

Tên người đánh giá: .........................................................................................

Bộ phận: ..........................................................................................................

Ngày đánh giá: ...............................................................................................

Tiêu thức đánh giá Thứ hạng Giải thích

1. Khối lượng công việc 5. Số lượng sản phẩm rất cao,

Đánh giá qua số lượng sản thường xuyên vượt mức tiêu

phẩm được chấp nhận chuẩn

4. Số lượng sản phẩm thường

đạt mức tiêu chuẩn, đôi khi

vượt mức tiêu chuẩn

3. Số lượng sản phẩm thường

đạt mức tiêu chuẩn 2. Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả năng tăng năng suất

1. Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn, không có khả năng tăng năng suất

2.......

96

` `

Phương pháp sử dụng thang đo đánh giá có ưu điểm: dễ hiểu, xây dựng đơn

giản, sử dụng thuận tiện, dễ cho điểm, lượng hóa được tình hình thực hiện công việc

của người lao động. Bên cạnh đó còn một số nhược điểm như dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi

chủ quan như thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá, việc

lựa chọn các tiêu thức có thể không chính xác... 6.3.2. Phương pháp danh mục kiểm tra

Trong phương pháp này cần thiết kế một danh mục các mô tả về các hành vi và

các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Bộ phận nhân

sự có thể thiết kế trọng số cho từng mục phụ thuộc vào tầm quan trọng của nó.

Bảng 6.3. Mẫu phiếu đánh giá theo danh mục kiểm tra

Ví dụ:

Tên nhân viên:.............................................................................. Chức danh công việc:...................................................................

Tên người đánh giá:......................................................................

Bộ phận:........................................................................................

Ngày đánh giá:...............................................................................

Trọng số

6,5 1. Làm việc ngoài giờ khi có yêu cầu

4,0 2. Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, sạch sẽ

3,9 3. Hợp tác hỗ trợ người khác khi cần

4,3 4. Lập kế hoạch trước khi làm việc

5,0 5. Hoàn thành công việc đúng thời hạn

…. ……….

0,2 6. Nghe lời khuyên của người khác nhưng

hiếm khi làm theo

100 Tổng trọng số

Người đánh giá được nhận mẫu phiếu đánh giá và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Điểm số được tính bằng cách công các câu hoặc trọng số của các câu.

Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình

hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện bằng điểm nên thuận tiện cho việc ra

các quyết định quản lý. Tuy nhiên, đối với các công việc khác nhau cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho phù hợp với từng loại công việc. Trong trường hợp các câu mô tả mang tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. Nhược điểm tiếp theo của phương

97

` `

pháp này là dễ bị sai lệch (hiệu ứng halo), việc xác định trọng số phức tạp, khi đánh

giá không phân biệt được các mức khác nhau. Ví dụ trong mục 1, những người sẵn

sàng làm việc ngoài giờ cũng có điểm bằng với người làm việc ngoài giờ miễn cưỡng.

6.3.2. Các phương pháp so sánh

6.3.2.1. Xếp hạng luân phiên

Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi

nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công

việc... Cách thực hiện: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá; Trên biểu mẫu, đối

với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất.

6.3.2.2. So sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần

lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ

được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được

đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1

điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so

sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.

Xem minh họa bảng 6.4.

Bảng 6.4. Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

A B C D Tổng hợp

3 4 3 10 A

1 3 1 5 B

0 1 0 1 C

1 3 4 8 D

Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C  B  D  A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất.

6.3.2.3. Phương pháp phân phối bắt buộc

Trong phương pháp này, các nhân viên được chia thành các nhóm và mỗi nhóm

chiếm một tỉ lệ cố định.

Ví dụ: - Chiến sĩ thi đua cơ sở 10%

- Lao động tiên tiến 60% - Hoàn thành nhiệm vụ 20%

98

` `

- Không hoàn thành nhiệm vụ 10%

Việc xác định tỉ lệ từng nhóm được căn cứ vào “phân phối chuẩn” trong thống

kê. Phương pháp này hạn chế các lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dài, quá nghiêm

khắc.

6.3.2.4. Phương pháp cho điểm

Trong phương pháp này, người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho

các nhân viên trong bộ phận.

Ví dụ:

Bảng 6.5. Bảng đánh giá nhân viên theo phương pháp cho điểm

Nhân viên Điểm số

Thủy 15

Mai 25

Hà 16

Trung 24

Kiên 20

Tổng hợp 100

Phương pháp này cho thấy mức điểm khác nhau tương đối giữa các nhân viên,

nhưng bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên kiến, sự kiện gần nhất.

6.3.4. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc

thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không ghi lại. Do

đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem

nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng sẽ

nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện

pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.

6.3.5. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng, trong đó các thang đánh giá được mô tả chính xác bởi các hành vi cụ thể.

Bảng 6.6. Thang điểm đánh giá thực hiện công việc của giao dịch viên Tên nhân viên: ................................................................................................. Chức danh công việc: Giao dịch viên Tên người đánh giá: ......................................................................................... Bộ phận: ..........................................................................................................

99

` `

Ngày đánh giá: ...............................................................................................

1. Quan hệ khách hàng Hành vi

5 Xuất sắc Giao dịch viên niềm nở, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng

Tốt 4 Giao dịch viên kìm nén bực tức khi khách hàng giận dữ

Khá 3 Giao dịch viên hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ

2 Trung bình Giao dịch viên trả lời khi khách hàng hỏi

Kém 1 Giao dịch viên không chú ý đến khách hàng

…

Ưu điểm của phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi là: ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; tạo ra sự nhất trí

giữa những người đánh giá vì các thang đo được dùng để đánh giá các hành vi quan

sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan.

Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế các thang đo tốn thời gian và

chi phí; việc cho điểm tốn nhiều thời gian; kết quả đánh giá sẽ bị ảnh hưởng nếu các

đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận; khó khăn trong việc

xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo.

Thang điểm quan sát hành vi, một dạng tương tự của BARS ( Behaviorally

Anchored Rating Scales) giúp khắc phục một số nhược điểm bằng cách đưa ra một

bức tranh rõ ràng hơn về các khía cạnh của thực hiện công việc. Thang điểm quan sát

hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi ( liên tục, thường

xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần quyết định xem

chúng là tốt hay xấu.

Bảng 6.7. Thang điểm quan sát hành vi của giao dịch viên về quan hệ khách hàng

Tên nhân viên: .................................................................................................

Chức danh công việc: Giao dịch viên

Tên người đánh giá: .........................................................................................

Bộ phận: .......................................................................................................... Ngày đánh giá: ............................................................................................... 1. Giao dịch viên niềm nở, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng

Không bao giờ Luôn luôn

1 2 3 4 5

100

` `

2. Giao dịch viên kìm nén bực tức khi khách hàng giận dữ

Không bao giờ Luôn luôn

1 2 3 4 5

6.3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân

viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được - Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng

đến các mục tiêu được lượng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể

đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.

6.3.7. Phương pháp mẫu tường thuật

Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việc thực

hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành

động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu.

Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân

viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực

hiện công việc. 6.3.8. Phương pháp định lượng

Các nhà quản trị thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá thực hiện công

việc của các nhân viên, nhất là đối với những nhân viên làm việc tại các bộ phận hành

chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian. Trong

nhiều đơn vị doanh nghiệp, không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá thực hiện công việc,

hoặc nếu có, cũng không rõ ràng, mang tính chất chung chung. Điều này khiến cho

các nhân viên dễ gây thắc mắc, mỗi khi cần bình bầu tuyển chọn, xét nâng lương,

khen thưởng,v.v... Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng định

lượng sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát, chính xác và rõ ràng về việc thực hiện công việc của nhân viên.

Trình tự thực hiện:

Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu

cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ,... Số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.

101

` `

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và

kém. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt

đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh hoạ cụ

thể cho nhân viên.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực

hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện

công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau. Ví dụ, giám đốc của các doanh nghiệp sẽ

có những yêu cầu khác nhau về ngoại hình, khả năng chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ... của người thư ký. Do đó, các kết quả đánh giá về tầm quan trọng của

các yêu cầu chủ yếu đối với hoạt động của người thư ký cũng sẽ thay đổi.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh

giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm

số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công

thức:

Trong đó: Gtb: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem

bước 1).

Ki: Hệ số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân

viên với mức độ phân loại trong bước 2.

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên

dựa theo nguyên tắc sau:

• Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị

đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.

102

` `

• Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b nhân

viên sẽ được đánh giá như sau:

- Nếu Gt/b > 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc.

- Nếu 7<= Gt/b < 8,5: nhân viên được đánh giá là khá. - Nếu 5,5 <= Gt/b < 7: nhân viên được đánh giá là trung bình. - Nếu Gt/b < 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu.

6.4. Những khó khăn có thể gặp phải trong đánh giá nhân viên

• Phản kháng của nhân viên Trong thực tế, có khá nhiều nhân viên, kể cả cấp quản lý, e ngại và không thích

việc đánh giá, chủ yếu do các nguyên nhân sau:

- Không tin cấp trên đủ năng lực để đánh giá họ.

- Lo ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong đánh giá.

- Sợ bị áp dụng các biện pháp kỉ luật.

- Sợ rằng các thông tin đánh giá sẽ không được bảo mật.

- Lo ngại một số nội dung khó có thể đo lường được.

- E ngại việc thừa nhận sai sót sẽ dẫn đến việc khó được tăng lương và khen

thưởng.

• Phản ứng tiêu cực của người đánh giá Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên vì

một số lý do sau:

- Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ

và nhân viên.

- E ngại nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất đoàn kết nội bộ.

- Họ cho rằng đo lượng hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó, đặc biệt có

những yếu tố không thể đo lường chính xác.

- Họ không thích phải là người phán xử và đưa ra kết luận.

• Do hạn chế của hệ thống đánh giá - Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng. - Chuẩn mực đánh giá không tin cậy. - Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức.

- Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến tới mọi nhân viên.

6.5. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt

• Tính hiệu lực Hiệu lực là phạm vi trong đó hệ thống đánh giá thành tích đánh giá tất cả mọi thứ liên quan và chỉ những thứ liên quan đến các khía cạnh của thành tích. Điều này

103

` `

thường liên quan đến “phù hợp nội dung”. Để một biện pháp thực hiện trở nên có hiệu

lực, nó phải không thiếu hụt hoặc bị hỏng.

Một biện pháp hiệu quả sẽ không hoàn thiện nếu nó không đo lường hết tất cả

các khía cạnh của thành tích. Một ví dụ là một hệ thống tại một trường đại học lớn mà

đánh giá giảng viên dựa nhiều hơn vào nghiên cứu hơn là giảng dạy, do đó gần như là bỏ qua các khía cạnh liên quan đến thành tích.

Một biện pháp không đúng đắn không liên quan đến các khía cạnh thành tích

hoặc các khía cạnh không liên quan đến công việc. Biện pháp thực hiện nên tìm cách

giảm thiểu tính không hợp lý, nhưng để loại bỏ nó hoàn toàn là điều khó có thể. Một ví dụ về sự đánh giá thiếu hợp lý là sử dụng số liệu bán hàng thực tế để đánh giá nhân viên bán hàng trên các vùng lãnh thổ khác nhau. Tuy nhiên, doanh số bán hàng lại phụ

thuộc nhiều hơn vào vùng lãnh thổ (số lượng khách hàng tiềm năng, số lượng đối thủ cạnh tranh, các điều kiện kinh tế) hơn là thành tích thực tế của nhân viên bán hàng.

Một nhân viên bán hàng làm việc chăm chỉ và tốt hơn những người khác có thế không

có được tổng doanh thu cao nhất, đơn giản chỉ vì khu vực đó không có nhiều tiềm

năng kinh doanh như các vùng khác. Do vậy, các số liệu độc lập cần được xem xét

trong bối cảnh có sự tác động của nhiều yếu tố vượt quá sự kiểm soát của nhân viên.

• Độ tin cậy Độ tin cậy liên quan đến tính kiên định của một phương pháp đánh giá. Một

mẫu quan trọng của độ tin cậy là độ tin cậy liên thành viên đánh giá: tính kiên định

giữa các cá nhân đánh giá thành tích nhân viên. Một phép đánh giá kết quả được coi là

đạt độ tin cậy mỗi khi có 2 thành viên đánh giá cùng đưa ra sự đánh giá giống nhau

(hoặc là gần giống) vể hiệu quả công việc của một nhân viên. Những bằng chứng

dường như chỉ ra rằng hầu hết các phương pháp giám sát chủ quan thành tích công việc biểu lộ độ tin cậy thấp. Với một vài biện pháp, phạm vi mà tất cả các hệ thống

đánh giá là rất quan trọng trong nội bộ.

Ngoài ra, phép đánh giá phải đảm bảo tính tin cậy qua thời gian (thử nghiệm kiểm tra lại độ tin cậy). Ví dụ, nếu người bán hàng được đánh giá dựa trên doanh thu mỗi tháng, thì thật là quan trọng để cân nhắc tính ổn định của doanh thu hàng tháng của họ theo thời gian.

• Tính chấp nhận Chấp nhận liên quan đến việc liệu những người sử dụng hệ thống đánh giá thành tích có chấp nhận nó. Nhiều biện pháp thực hiện phức tạp cực kì hợp lý và đáng tin cậy, nhưng chúng làm mất rất nhiều thời gian của nhà quản lý nên họ từ chối sử dụng. Ngoài ra, nhiều người được đánh giá bởi một phương pháp không thê chấp nhận nó.

104

` `

Việc chấp nhận bị ảnh hưởng bởi mức độ mà các nhân viên tin vào hệ thống

đánh giá thành tích là công bằng. Như bảng dưới chỉ ra, có ba loại công bằng: công

bằng hệ thống, công bằng giữa các cá nhân và kết quả công bằng. Các nhà nghiên cứu

cho rằng hệ thống đánh giá kết quả mà bị hiểu là không công bằng thì gần như là

thách thức về phương diện pháp lý và làm giảm động lực của nhân viên trong việc cải thiện thành tích.

• Tính cụ thể Tính cụ thể là phạm vi mà một biện pháp thực hiện cho nhân viên biết những gì

được mọng đợi từ họ và làm thế nào để họ có thể đáp ứng được những kỳ vọng này.

Tính cụ thể có liên quan đến cả chiến lược và mục tiêu phát triển của đánh giá thành

tích. Nếu một biện pháp không chỉ ra những gì một nhân viên phải làm để giúp được

mục tiêu chiến lược, nó sẽ không đạt được mục đích chiến lược của mình. Ngoài ra,

nếu biện pháp không chỉ ra những vấn đề thành tích của nhân viên, thì gần như là

không thể để nhân viên có thể sửa chữa thành tích của họ.

6.6. Các lỗi thường gặp trong đánh giá

• Tiêu chuẩn không rõ ràng Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực

hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân

viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.

Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm

được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác

nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình

và kém. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ

ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm

giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

• Tính định kiến (hiệu ứng Halo) Hiệu ứng Halo là việc người đánh giá tự giới hạn mình bằng một hình ảnh duy nhất gắn với một ưu điểm lớn hoặc một nhược điểm lớn của người bị đánh giá. Hình ảnh này dần dần che lấp tất cả các đặc điểm khác của người bị đánh giá dưới tác dụng

của “hiệu ứng Halo”, chẳng hạn cho rằng “một người rất thông minh”, hoặc “một người có những khó khăn trong quan hệ”. Nói cách khác, người đánh giá sẵn có chủ kiến về đối tượng được đánh giá. Và đối tượng được đánh giá sẽ chỉ được nhìn nhận thông qua lăng kính méo mó theo phép suy diễn này. Ví dụ: nhân viên được nhìn nhận là “rất thông minh” đương nhiên sẽ được đánh giá rất tích cực trong tất cả các khía

105

` `

cạnh khác, như về năng lực và động cơ làm việc. Nhân viên bị nhìn nhận là “có những

khó khăn trong quan hệ” sẽ đương nhiên kém cỏi trên các phương diện khác, kể cả

phương diện trí tuệ.

• Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một số yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn

nghệ,v.v... của nhân viên.

• Xu hướng thái quá: Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất

cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.

• Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau. Điều

này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân

viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi. 6.7. Phỏng vấn đánh giá

6.7.1. Mục đích của phỏng vấn

Một trong những vấn đề quan trọng nhất của tiến trình đánh giá việc thực hiện

công việc của nhân viên là thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc của

họ. Nhân viên sẽ được biết lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực

hiện công việc tốt hơn. Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là một trong những

phương pháp quan trọng nhất nhằm kích thích, động viên họ tự hoàn thiện và làm việc

tốt hơn.

Thông thường nhân viên thường rất thận trọng với những điều nhận xét, thái độ

và hành vi của nhà lãnh đạo. Tùy theo mục đích của phỏng vấn và đối tượng nhân

viên, nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một trong ba hình thức phỏng vấn:

- Thỏa mãn- thăng tiến Hình thức phỏng vấn này được áp dụng đối với những nhân viên có tiềm năng, thường được đánh giá là có mức độ thực hiện công việc hiện nay tốt. Nhà lãnh đạo sẽ thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các chương trình hành động cụ

thể để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng lực quản lý...tạo điều kiện cho nhân viên có đủ khả năng để có thể thực hiện những công việc hoặc các chứ vụ có yêu cầu cao hơn trong doanh nghiệp.

- Thỏa mãn - không thăng tiến

106

` `

Hình thức phỏng vấn này được áp dụng đối với những nhân viên đã hoàn thành

tốt công việc hiện tại nhưng không có khả năng, điều kiện thăng tiến do các nguyên

nhân:

- Doanh nghiệp không có chức vụ trống

- Nhân viên bị hạn chế vì trình độ giáo dục, đào tạo. - Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến

Trong trường hợp này, nhà lãnh đạo cần tìm ra các biện pháp khuyến khích nhân

viên tiếp tục duy trì và nâng cao kết quả thực hiện công việc như tạo môi trường làm

việc thuận lợi hơn, tặng quà, tặng thêm thời gian nghỉ phép...

- Không thỏa mãn - thay đổi: Hình thức phỏng vấn này được áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng

được các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Khi đó nhà lãnh đạo có hai cách giải quyết:

- Hướng dẫn nhân viên cách thức sửa chữa, điều chỉnh những sai sốt của họ

trong thực hiện công việc.

- Chuyển nhân viên sang thực hiện công việc khác, có yêu cầu thấp hơn, thậm

chí có thể phải cho nhân viên nghỉ việc nếu nhân viên không thể sửa chữa, điều chỉnh

các sai sót, yếu kém trong thực hiện công việc.

6.7.2. Những điều cần tránh

Các nhà lãnh đạo có thể gặp một số khó khăn khi thảo luận với nhân viên về

đánh giá thực hiện công việc như sau:

- Không có khả năng phê bình

Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy rất khó khăn khi phải phê bình nhân viên, ngược

lại nhân viên cảm thấy rất khó chấp nhận phê bình của cấp trên. Các nghiên cứu cho

thấy, có khoảng một nửa số nhân viên sẽ trở nên phòng ngự khi bị phê bình và phần

lớn nhân viên cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là nhà đạo đánh giá về họ.

- Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi Một số người lãnh đạo không biết cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Họ

thường đưa ra nhận xét có tính chung chung kiểu:

- Chất lượng sản phẩm của anh (chị) chưa được cao.

- Anh (chị) cần thay đổi quan điểm. - Công việc của anh (chị) chưa được tốt lắm, cần thực hiện tốt hơn. - Anh (chị) cần cởi mở, chan hòa hơn...

Với những nhận xét, đánh giá như vậy, nhân viên sẽ gặp khó khăn trong việc sửa

đổi các sai sót trong thực hiện công việc của mình.

107

` `

- Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể

Nhiều nhà lãnh đạo đã phê phán cá nhân thay vì cần phê phán các sự việc, vấn

đề cụ thể. Một số người lãnh đạo tự cho mình là các nhà tâm lý và cố gắng đạt được

những sự thay đổi về cá nhân của nhân viên và hy vọng những sự thay đổi này sẽ làm

cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, đấy không phải là cách giải quyết thông minh.

6.7.3. Trình tự thực hiện phỏng vấn

• Chuẩn bị các nội dung phỏng vấn nhân viên

Trước khi tiến hành thảo luận với nhân viên, lãnh đạo cần có sự chuẩn bị các

thông tin cần thiết về nhân viên như: khối lượng và chất lượng công việc được thực

hiện, mức độ tuân thủ kỹ luật lao động... Mọi chỉ tiêu đặt ra trong thực hiện công việc

của nhân viên, người lãnh đạo cần xem xét kỹ lưỡng, nhân viên đã đạt được các chỉ

tiêu nào, chỉ tiêu nào chưa đạt được, mức độ đạt được cụ thể là bao nhiêu? Nhà lãnh

đạo nên ghi lại những điểm cần phải thảo luận với nhân viên trong phỏng vấn. Cuối

cùng nhà lãnh đạo nên thông báo cho nhân viên biết trước thời gian và nội dung

phỏng vấn để nhân viên có thể chuẩn bị trước các câu hỏi hoặc các vấn đề cần thảo

luận với nhà lãnh đạo.

• Thông báo cho nhân viên về những quyền lợi của phỏng vấn

Nhân viên cần được thông báo trước về những quyền lợi của họ có thể liên quan đến phỏng vấn như phỏng vấn có đề ảnh hưởng như thế nào đến các vấn đề về lương

thưởng, thuyên chuyển hoặc thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên.

• Chỉ rõ những thành công và hạn chế của nhân viên

Các nhà lãnh đạo nên bắt đầu thảo luận bằng việc đưa ra những lời nhận xét

đánh giá tốt về những công việc mà những nhân viên đã thực hiện tốt. Ghi nhận những

có gắng và tiến bộ của nhân viên là phần rất quan trọng trong phỏng vấn đánh giá việc

thực hiện công việc của nhân viên. Sau đó, nhà lãnh đạo mới đi vào phân tích để chỉ ra

những điểm còn yếu kém cần khắc phục của nhân viên đồng thời thảo luận với nhân viên để tìm hiểu về nguyên nhân của sự yếu kém cũng như cùng tìm kiếm phương hướng khắc phục.

• Khuyến khích sự hợp tác của nhân viên

Trong suốt qúa trình phỏng vấn, nhà lãnh đạo cần khuyến khích để nhân viên hợp tác tham gia thảo luận thông qua việc trình bày ý kiến và quan điểm cá nhân của họ. Điều này cho phép nhà lãnh đạo tìm hiểu được nguyên nhân thực sự của những

vấn đề tồn tại trong thực hiện công việc của nhân viên. Hơn nữa, đây còn là cơ hội để lãnh đạo và nhân viên có được sự hiểu biết và cảm thông với nhau qua đó mà xóa đi

108

` `

những sai lệch trong nhận thức hoặc các thành kiến tiêu cực có thể có giữa hai bên về

các tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc.

• Đề ra chương trình phát triển

Bước cuối cùng trong quá trình phỏng vấn mà nhà lãnh đạo phải làm là đề ra được một chương trình phát triển cho nhân viên. Nhà lãnh đạo cần chỉ ra các chương trình huấn luyện, các phương pháp cụ thể mà nhân viên cần phải áp dụng để nâng cao

kỹ năng của mình và mối liên hệ của các chương trình phát triển với sự thành công trong công việc của nhân viên.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Mục đích, vai trò của hoạt động đánh giá thực hiện công việc?

2. Các chủ thể tham gia đánh giá thực hiện công việc?

3. Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc?

4. Trình bày quy trình đánh giá thực hiện công việc?

5. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc?

6. Mô tả bạn có thể thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá như thế nào?

7. Kết quả đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị

nguồn nhân lực khác như thế nào?

8. Những lỗi thường mắc khi đánh giá thực hiện công việc?

9. Bài tập tình huống:

Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến đều tốt nghiệp đại học, đã đi

làm được hai năm và vẫn còn giữ được thói quen từ thời sinh viên là tụ tập, vui chơi ở

nhà Tiến vào ngày nghỉ. Lúc này họ đang bàn tán về chuyện khen thưởng thi đua cuối

năm ở nơi mà họ đang công tác. Ngọc, công tác tại phòng kế hoạch của Bưu điện tỉnh

nói:

- Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức. Sếp của mình đánh giá tất cả mọi

nhân viên trong phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có con nhỏ, suốt ngày thấy con

ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo ngày công, bị loại C còn lại ai cũng được loại A tất. Thực tế, trong phòng chỉ có một số người tích cực, làm việc có hiệu quả: Những người khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về thôi.

Lâm công tác tại Công ty Viễn thông:

- Với mình, mọi thứ đều đơn giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể thao. Là hạt nhân văn nghệ của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên bao giờ mình cũng được đánh giá tốt. Hồi cuối năm, chúng mình có đợt giảm biên chế. Mình lẽ ra phải bị nằm trong danh sách những người bị cho nghỉ đầu tiên. Chỉ vì có tài văn nghệ mà mình thoát đấy.

109

` `

Tiến công tác tại Công ty Thông tin di động mỉm cười nói:

- Lâm may thật đấy. Chúc mừng nhé. Ở chỗ mình thì toàn chỉ có các sĩ quan thi

đua thôi, chẳng bao giờ có chiến sĩ thi đua cả. Tất cả các sếp đều đạt chiến sĩ thi đua

cả, thưởng loại A, còn nhân viên, dù tích cực mấy, cũng chỉ đạt lao động giỏi và chỉ

được thưởng loại B thôi.

Thuận, trưởng phòng kinh doanh của công ty thiết bị nói:

- Ở công ty mình có tất cả hơn 200 nhân viên. Cuối năm ban giám đốc họp bàn

tự quyết định vấn đề khen thưởng. Mỗi người được khen thưởng tuỳ theo hiệu quả

thực hiện công việc trong năm và được nhận một bao thư riêng. Không ai được biết người khác lãnh bao nhiêu. Nếu ai thấy có điều gì không thoả đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày. Không ai được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ.

a. Anh (chị) hãy phân tích ưu, nhược điểm và ảnh hưởng của cách đánh giá thi

đua ở bốn đơn vị nói trên?

b. Nếu là lãnh đạo doanh nghiệp, anh (chị) sẽ chọn cho mình cách đánh giá thi

đua như thế nào?

110

` `

Chương 7: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

7.1. Những vấn đề chung về tiền lương

7.1.1 Khái niệm

7.1.1.1. Tiền lương

Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế

giới. Tiền lương có thể có tên gọi khác nhau như thù lao, thu nhập từ lao động…

Theo tổ chức Lao động quốc tế (ILO) (1996), “tiền lương là sự trả công hoặc

thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc

bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động viết hay bằng miệng, cho một công việc đã được

thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm. ”.

Ở Việt Nam, theo Bộ Luật Lao Động (2012), “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa

thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương

và các khoản bổ sung khác. Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức

lương tối thiểu do Chính phủ quy định”. “Tiền lương trả cho người lao động căn cứ

vào năng suất lao động và chất lượng công việc”.

Trong bài giảng này, để thống nhất với cách hiểu về tiền lương trên thế giới, các

khái niệm tiền lương, trả công lao động hoặc thu nhập của người lao động sẽ được

dùng thay đổi cho nhau. Còn khái niệm tiền lương mà trong thực tế ở Việt Nam vẫn

dùng để gọi lương cơ bản sẽ được ghi rõ là lương cơ bản.

7.1.1.2. Tiền lương tối thiểu

Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của luật Lao động

nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinh tế thị trường

và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu. Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm

nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học. Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động. Theo tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) (1996), những yếu tố cần thiết để xác định ức lương tối thiểu phải bao gồm những nhu cầu của người lao động và gia đình họ, có chú ý đến các mức lương trong nước, giá

sinh họa, các khoản trợ cấp an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố kinh tế, kể cả những đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao

động và mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao.

Mức lương tối thiểu có thể được quy định thống nhất trong cả nước hoặc phân biệt

111

` `

theo các vùng, các ngành. Ở Việt Nam, lương tối thiểu được phân biệt theo vùng,

ngành.

c. Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế

Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh

nghĩa. Cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hóa dịch vụ khác nhau ở các cùng khác nhau hoặc trong cùng một vùng nhưng ở các thời điểm khác

nhau, do giá cả hàng hóa dịch vụ thay đổi. Do đó, khái niệm tiền lương thực tế được

sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động có

được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: số lượng tiền lương danh nghĩa và chỉ số giá cả hàng hóa dịch vụ.

Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện theo công

thức:

Trong đó: WR: Tiền lương thực tế Wm: Tiền lương danh nghĩa

CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ

Muốn cho thu nhập của người lao động tăng lên thì chỉ số tiền lương danh nghĩa

phải tăng nhanh hơn chỉ số hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.

d. Cơ cấu thu nhập

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản,

phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng

tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp.

• Tiền lương cơ bản: được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả

thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức

tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường.

• Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định

112

` `

lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ… Lưu ý có 1 số

loại phụ cấp không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương

của người lao động như phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường… Về bản chất, phụ cấp

điện thoại, phụ cấp xăng… là chi phí hoạt động của doanh nghiệp chứ không phải là

phụ cấp cho người lao động. Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự

thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích

người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn

bình thường.

• Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có nhiều

loại. Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các

loại thưởng sau đây: thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng

kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng tìm

được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết được hợp đồng mới; thưởng bảo đảm ngày công;

thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành vi xuất sắc áp

dụng khi người lao động có những hoạt động làm tăng lợi ích hoặc uy tín của DN…

• Phúc lợi: Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của

DN. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của DN đến đời sống của người lao động, có tác

dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với DN. Phúc lợi của DN gồm có: bảo

hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa

do DN đài thọ, quà tặng của DN cho nhân viên vào sinh nhật, cưới hỏi…

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ

văn hóa chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động đi làm mong

muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng, trợ cấp, phúc lợi mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị… Ở một số nước công nghiệp phát triển trên

thế giới đã áp dụng khái niệm trả công lao động để bao hàm cả các yếu tố vật chất lẫn

các yếu tố phi vật chất đã mang lại sự thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc. Như vậy, theo quan niệm này, hệ thống trả công lao động sẽ có cơ cấu trình bày trong hình 7.1.

113

` `

LƯƠNG CƠ BẢN

PHỤ CẤP

THÙ LAO VẬT CHẤT THƯỞNG

PHÚC LỢI

CƠ CẤU HỆ THỐNG TRẢ CÔNG

CƠ HỘI THĂNG TIẾN

CÔNG VIỆC THÚ VỊ THÙ LAO PHI VẬT CHẤT

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Hình 7.1. Cơ cấu hệ thống trả công trong các DN

7.1.2. Ý nghĩa của tiền lương trong doanh nghiệp

7.1.2.1. Đối với chủ doanh nghiệp

Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, mục đích sản xuất kinh

doanh của chủ doanh nghiệp là để thu lợi nhuận tối đa, muốn vậy người sử dụng lao

động cần phải cực tiểu hóa chi phí tiền lương. Tuy nhiên điều này không hoàn toàn

đúng vì tiền lương ngoài bản chất là chi phí, nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị

mới. Với một mức chi phí tiền lương thấp, các doanh nghiệp sẽ không huy động được

sức lao động cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Điều này dẫn đến việc giảm

quy mô hoạt động của doanh nghiệp đồng thời làm giảm lợi nhuận. Mặt khác với mức

tiền lương thấp, người lao động sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ nên năng

suất lao động thấp, làm cho tỷ lệ chi phí tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm.

Với một mức lương cao, doanh nghiệp sẽ có khả năng lôi kéo thêm lao động giỏi để mở rộng sản xuất, tăng quy mô hoạt động làm tăng quy mô lợi nhuận. Việc mức

lương cao sẽ có tác dụng tích cực trong việc tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ cho người lao động nhờ đó mà nâng cao năng suất, cải thiện tỷ suất lợi nhuận. Tuy nhiên việc trả lương cao có thể ảnh hưởng trực tiếp đến việc gia tăng quy mô chi phí, đặc

biệt là trường hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động.

114

` `

Tóm lại, đối với chủ doanh nghiệp tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được

kiểm soát song tiền lương cũng lại vừa là phương tiện kinh doanh nên cần được mở

rộng, để giải quyết mâu thuẫn này doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách

tiền lương đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp.

7.1.2.2. Đối với người lao động

Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà họ đã bỏ ra, đó là

nguồn thu nhập của họ, ở khía cạnh này họ mong muốn được trả lương cao. Tiền

lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên, nhờ đó tạo điều kiện

tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động.

Tiền lương thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, làm hạn chế nhiệt

tình lao động của họ, điều này dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, đình công hoặc làm việc uể oải năng suất thấp kết quả là lợi nhuận doanh nghiệp giảm, thua lỗ.

Người lao động cũng không thể đòi hỏi tăng lương quá cao vì điều đó sẽ làm cho

doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động khi chi phí sử dụng lao

động cao lên như cắt giảm quy mô sản xuất hoặc ngưng sản xuất, đầu tư chiều sâu để

tăng năng suất lao động... tất cả điều này đều dẫn đến kết quả là giảm quy mô sử dụng

lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc làm ổn định của người lao động bị

mất đi.

Xét ở khía cạnh khác, tiền lương còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận, giá

trị của lao động được đo lường thông qua tiền lương, đồng thời nó cũng thể hiện sự

công bằng thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân.

7.1.3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương

- Thu hút nhân viên

Hệ thống tiền công phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao vào làm

việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức. Ứng viên đi tìm việc thường không

thể biết chính xác mức thù lao cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau, không thể hoặc rất khó so sánh tất cả các lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, thách thức… của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên mức thù lao cơ bản, kích thích… thường là một trong những yếu tố

cơ bản nhất để ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Thường mức thù lao càng cao thì doanh nghiệp càng có khả năng thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường lao động.

- Duy trì được những lao động giỏi

115

` `

Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, mức thù lao cao chưa

đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên

nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm

thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng

trong hệ thống thù lao lao động không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, màu da,

nguồn gốc gia đình… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan

trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữ những nhân

viên làm việc trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.

- Kích thích, động viên nhân viên Tất cả các yếu tố cấu thành trong thù lao lao động: tiền lương, tiền công, tiền

thưởng, phúc lợi… cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng thực hiện công

việc và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng

đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ nhân viên cần

đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị của doanh nghiệp,

đặc biệt là chính sách thù lao lao động để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng,

vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ

sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất

cả nhân viên của doanh nghiệp.

- Hiệu quả về mặt chi phí

Trả lương và khen thưởng cần tương ứng với giá trị và mong muốn của tổ chức

và tương xứng với đóng góp của người lao động. Tiền lương không nên vượt quá cao

so với thị trường, nhằm đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức. Tổ chức cũng cần phân

tích cơ cấu chi phí nhân sự (tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và các khoản đầu tư

của DN cho nhân viên như đào tạo, phát triển,…)

- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật Thù lao lao động của tổ chức phải tuân thủ các điều khoản của Bộ luật Lao động

của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, đó là:

• Quy định về lương tối thiểu

• Quy định về thời gian và điều kiện làm việc

• Quy định về lao động trẻ em

• Các khoản phụ cấp trong lương

• Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…

116

` `

7.2. Các hình thức trả công lao động

Thông thường, có ba hình thức tiền lương chủ yếu áp dụng trong các DN: tiền

lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện

công việc.

7.2.1. Hình thức trả lương thời gian

Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng hoặc

năm. Tiền lương thời gian thường được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc

của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính

xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. Trên cơ sở của bảng định giá công việc, các công việc sẽ được xếp vào một số ngạch và bậc lương

nhất định. Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.

7.2.2. Hình thức trả lương theo nhân viên

Khi các nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ năng khác nhau thực hiện cùng một

loại công việc thì những nhân viên này nên được trả lương như thế nào? Những DN

muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh

hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc

này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương theo nhân viên. Khi đó, nhân

viên trong DN sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục

và sử dụng. Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn, hoặc có các bằng

chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc, họ đều được tăng

lương.

7.2.3. Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc

Nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ. Có

nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản

phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoản tiền lương theo nhóm…. Hình thức trả lương này có tác dụng kích thích, động viên nhân viên rất tốt. 7.3. Tiền lương trong các thị trường lao động

Về khía cạnh thu nhập của người lao động, đội ngũ nhân viên trong DN có thể

chia thành 3 loại thị trường lao động.

- Thị trường lao động của những người công nhân và nhân viên văn phòng. - Thị trường lao động của các cán bộ chuyên môn, kỹ thuật.

- Thị trường lao động của các nhà quản trị.

117

` `

Việc phân chia này rất có ích đối với việc phân tích tiền lương vì các thị trường

này khác nhau về quy mô, phương pháp tính lương, khoảng cách giữa các mức lương,

yêu cầu học vấn và các yếu tố ảnh hưởng đến mức lương.

Tóm tắt những nét đặc trưng về cách thức trả lương trong ba thị trường trên được

trình bày trong bảng 7.2.

Bảng 7.2. Những nét đặc trưng về cách thức trả lương trong ba thị trường

lao động

CN, NV văn CB chuyên môn Nhà quản trị

phòng

1. Quy mô của thị Địa phương Quốc gia Vùng hoặc quốc gia

trường

2. Cách thức trả Mức lương thời Lương thời gian Lương thời gian và các

thông gian hoặc sản phẩm loại thưởng

lương thường

3. Khoảng cách Từ 1:2 đến 1:3 Từ 1:4 đến 1:5 1:10 hoặc nhiều hơn

trung bình giữa

mức lương thấp

nhất và cao nhất

4. Yêu cầu về giáo Đào tạo tại nơi làm Từ 6 đến 10 năm Thường có bằng đại

dục, đào tạo việc từ 1 ngày đến sau khi tốt nghiệp học, sau đại học.

vài năm, hoặc đào PTTH

tạo tại trường kỹ

thuật, dạy nghề

5. Yếu tổ ảnh - Yêu cầu về đào - Bằng cấp trong - Cấp bậc quản trị

hưởng đến trả tạo và kỹ năng giáo dục, đào tạo trong DN.

lương - Kinh nghiệm - Thâm niên - Quy mô của DN

- Xác nhận giá trị nghề nghiệp và uy tín cá nhân

- Môi trường làm việc - Hiệu quả làm việc - Thỏa thuận giữa - Ngành kinh tế hoặc khu vực SXKD - Khả năng cá nhân trong việc ra quyết

công đoàn và lãnh đạo

định, giải quyết vấn đề - Kết quả thực hiện - Yêu cầu trách nhiệm

Nguồn: Cherrington. 1995. The management of human resources. Tr 407.

Prentice Hall. A Simon & Schuster Com. Englewood Cliffs, New Jersey.

118

` `

Ở Việt Nam, trước đây quy định hệ số lương cơ bản của các Giám đốc điều hành

DN trong khu vực quốc doanh của Việt Nam trong khoảng từ 5,3 đến 8,2 tùy theo quy

mô DN và mức phụ cấp trách nhiệm tương ứng theo cấp bậc quản lý, không quy định

các mức lương cho nhà quản trị cấp thấp và cấp trung. Theo Bộ luật lao động 2012, tất

cả các DN hoạt động theo Luật doanh nghiệp được tự xây dựng thang, bảng lương riêng phù hợp với yêu cầu DN. Tuy nhiên, Nghị định 52/2016 NĐ-CP có quy định

tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với người quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn

một thành viên do nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ.

7.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động 7.4.1. Các yếu tố từ bên ngoài - Thị trường lao động

Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường lao động là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến mức tiền lương/tiền công mà người chủ sử dụng

sức lao động sẽ đưa ra để thu hút và gìn giữ người lao động có trình độ. Sự thay đổi cơ

cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo cũng ảnh hưởng đến mức

tiền lương của doanh nghiệp.

- Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý mà tổ chức/doanh nghiệp đang cư

trú.

- Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán

Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán tại nơi doanh nghiệp

đang kinh doanh cũng cần được lưu tâm xem xét khi xác định mức tiền lương vì tiền

lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt của vùng địa lý.

- Các tổ chức công đoàn

Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh mà các cấp quản trị phải thảo luận với

họ về các tiêu chuẩn được sử dụng để xếp lương; các mức chênh lệch về tiền lương;

các hình thức trả lương… Nếu doanh nghiệp được công đoàn ủng hộ thì các kế hoạch

đề ra rất dễ giành được thắng lợi.

- Luật pháp và các quy định của Chính phủ Các điều khoản về tiền lương, tiền công và các phúc lợi được quy định trong Bộ luật Lao động đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ khi xác định và đưa ra các mức tiền

lương.

- Tình trạng của nền kinh tế Tình trạng của nền kinh tế đang suy thoái hay tăng trưởng nhanh sẽ tạo cho

doanh nghiệp có khuynh hướng hạ thấp hoặc tăng lương cho người lao động. Bởi vì,

119

` `

trong điều kiện kinh tế suy thoái nguồn cung về lao động tăng lên, còn trong điều kiện

nền kinh tế tăng trưởng thì việc làm được tạo ra và cầu về lao động lại tăng lên.

7.4.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp

Các yếu tố sau trong tổ chức, doanh nghiệp có tác động đến việc trả công lao

động:

- Ngành sản xuất hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh;

- Tổ chức công đoàn;

- Lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao lao động của tổ chức. Các tổ chức kinh

doanh thành công thường có khuynh hướng trả lương cao hơn mức lương trung bình của thị trường lao động bên ngoài và ngược lại;

- Quy mô của doanh nghiệp;

- Trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp; - Quan điểm, triết lý của tổ chức trong việc trả lương: Tổ chức đặt mức lương

cao, thấp hay theo các mức lương trên thị trường.

Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn công ty khác. Các

công ty này muốn thu hút nhân tài, bởi vì họ cho rằng trả lương cao hơn các tổ chức

khác sẽ thu hút được nhân lực với chất lượng cao. Trả lương cao cũng thúc đẩy người

lao động làm việc tốt hơn, năng suất lao động tăng và vì thế chi phí lao động của một

đơn vị sản phẩm sẽ giảm.

Một số công ty khác lại áp dụng mức lương thịnh hành trên thị trường, nghĩa là

mức lương trung bình mà hầu hết các công ty khác đang trả cho người lao động. Họ

cho rằng với mức lương đó vẫn thu hút được người lao động có trình độ lành nghề

phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời vẫn duy trì được vị thế cạnh tranh của công

ty bằng cách không nâng giá sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.

Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành trên

thị trường bởi vì: hoặc là tổ chức đang gặp khó khăn về tài chính; hoặc là ngoài tiền

lương người lao động còn nhận được các khoản trợ cấp khác. Nhưng các công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được chi phí, ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn bởi vì người lao động làm việc không có năng suất và những người lao động giỏi sẽ rời bỏ công ty.

7.4.3. Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc là một yếu tố chính có ảnh hưởng quyết định đến thù lao lao động. Khi xác định mức lương, các công ty rất chú trọng đến giá trị thực của từng công việc

cụ thể. Các đặc trưng chung nhất cần được phân tích và đánh giá đối với mỗi công việc gồm: Kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng và điều kiện làm việc.

120

` `

7.4.3.1. Kỹ năng

- Mức độ phức tạp của công việc; yêu cầu kỹ năng lao động trí óc và lao động

chân tay.

- Yêu cầu về kiến thức giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc.

- Khả năng ra quyết định, đánh giá. - Sự khéo léo tay chân, khả năng sáng tạo, tính linh hoạt… mà công việc đòi hỏi.

- Khả năng quản lý, khả năng hội nhập mà công việc đòi hỏi.

7.4.3.2. Trách nhiệm

Công việc đòi hỏi trách nhiệm với các vấn đề sau đây: - Tiền, tài sản, sự cam kết trung thành… - Ra quyết định.

- Giám sát công việc của người khác hoặc của người dưới quyền. - Kết quả tài chính.

- Quan hệ với cộng đồng, với khách hàng và với các đối tượng khác bên trong và

bên ngoài tổ chức.

- Vật tư, trang thiết bị, tài sản, máy móc thiết bị.

- Ra quyết định về các chính sách của doanh nghiệp.

- Thông tin có độ tin cậy cao.

- Mức độ phụ thuộc và độ chính xác, chất lượng của công việc.

7.4.3.3. Sự cố gắng

- Yêu cầu về thể lực và trí lực.

- Sự căng thẳng của công việc.

- Quan tâm đến những điều cụ thể, chi tiết.

- Những mối quan tâm khác được yêu cầu khi thực hiện công việc.

7.4.3.4. Điều kiện làm việc

- Các điều kiện của công việc như ánh sáng; tiếng ồn; độ rung chuyển; nồng độ

bụi…

- Độc hại ảnh hưởng đến sức khoẻ người lao động.

7.4.4. Các yếu tố thuộc về cá nhân

Cá nhân người lao động là yếu tố có tác động rất lớn đến việc trả lương. Mức

tiền lương, tiền công tùy thuộc vào sự hoàn thành công việc của người lao động, trình độ, kinh nghiệm, thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng.

- Sự hoàn thành công việc: Người lao động giỏi, có thành tích xuất sắc, năng

suất cao thường được trả lương cao hơn.

121

` `

- Thâm niên công tác: Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề cũng

thường được nhận mức lương cao hơn.

- Kinh nghiệm: Hầu hết các cơ quan tổ chức trên thế giới dựa vào yếu tố này để

tuyển chọn và xem xét mức thù lao. Tuy nhiên không phải mọi kinh nghiệm đều là

những kinh nghiệm hay. Do vậy, khi xem xét yếu tố kinh nghiệm cần phải thận trọng. - Thành viên trung thành: Thành viên trung thành có nghĩa là người đó làm việc

lâu năm hơn những người khác trong tổ chức, đặc biệt trong những giai đoạn khó

khăn và thăng trầm của tổ chức. Khi xác định mức thù lao cần xem xét yếu tố này.

- Tiềm năng: Nhiều công ty tại Mỹ, nhất là tại Nhật, rất chú trọng tới tiềm năng. Họ là những người chưa có kinh nghiệm hoặc chưa có khả năng làm được những công việc khó ngay, nhưng trong tương lai họ có tiềm năng thực hiện được. Ví dụ, các sinh

viên tốt nghiệp đại học loại giỏi có thể được trả lương cao bởi vì họ có tiềm năng trở thành các nhà quản trị giỏi trong tương lai.

7.5. Yếu tố luật pháp trong trả công lao động tại Việt Nam

7.5.1. Quy định lương tối thiểu

Mức lương tối thiểu là mức thấp nhất trả cho người lao động làm công việc giản

đơn nhất, trong điều kiện lao động bình thường và phải bảo đảm nhu cầu sống tối

thiểu của người lao động và gia đình họ.

Mức lương tối thiểu được xác định theo tháng, ngày, giờ và được xác lập theo

vùng, ngành.

Căn cứ vào nhu cầu sống tối thiểu của người lao động và gia đình họ, điều kiện

kinh tế - xã hội và mức tiền lương trên thị trường lao động, Chính phủ công bố mức

lương tối thiểu vùng trên cơ sở khuyến nghị của Hội đồng tiền lương quốc gia.

Mức lương tối thiểu ngành được xác định thông qua thương lượng tập thể ngành,

được ghi trong thỏa ước lao động tập thể ngành nhưng không được thấp hơn mức

lương tối thiểu vùng do Chính phủ công bố.

Nghị định 153/2016/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng áp dụng đối với người lao động làm việc theo hợp đồng lao động theo quy định của Bộ luật lao động. Nghị định này có hiệu lực thi hành từ ngày 01 tháng 01 năm 2017. Trong đó quy định mức lương tối thiểu vùng áp dụng đối với người lao động làm việc ở doanh nghiệp

như sau:

• Mức 3.750.000 đồng/tháng, áp dụng đối với doanh nghiệp hoạt động trên địa

bàn thuộc vùng I.

• Mức 3.320.000 đồng/tháng, áp dụng đối với doanh nghiệp hoạt động trên địa

bàn thuộc vùng II.

122

` `

• Mức 2.900.000 đồng/tháng, áp dụng đối với doanh nghiệp hoạt động trên địa

bàn thuộc vùng III.

• Mức 2.580.000 đồng/tháng, áp dụng đối với doanh nghiệp hoạt động trên địa

bàn thuộc vùng IV.

7.5.2. Quy định về lao động trẻ em, phụ nữ

7.5.2.1. Lao động trẻ em

Bộ Luật lao động 2012 có quy định cụ thể từ điều 161 đến điều 165, mục I – Lao

động chưa thành niên - chương IX.

Điều 161 ghi rõ người lao động chưa thành niên là người lao động dưới 18 tuổi.

Điều 162 qui định Sử dụng người lao động chưa thành niên trong những công việc phù hợp với sức khoẻ để bảo đảm sự phát triển thể lực, trí lực, nhân cách và có

trách nhiệm quan tâm chăm sóc người lao động chưa thành niên về các mặt lao động,

tiền lương, sức khoẻ, học tập trong quá trình lao động.

Điều 163 ghi rõ thời giờ làm việc của người lao động chưa thành niên từ đủ 15

tuổi đến dưới 18 tuổi không được quá 08 giờ trong 01 ngày và 40 giờ trong 01 tuần.

Thời giờ làm việc của người dưới 15 tuổi không được quá 4 giờ trong 01 ngày và 20

giờ trong 01 tuần và không được sử dụng làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm.

Ngoài ra đối với sử dụng lao động chưa thành niên dưới 15 tuổi cần tham khảo

thêm Thông tư số 11/2013/TT-BLĐTBXH ngày 11/6/2013 của Bộ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội về danh mục công việc nhẹ được sử dụng người dưới

15 tuổi làm việc.

7.5.2.2. Lao động nữ

Quyền lợi của người lao động nữ được Quốc hội quy định tại các điều từ 153

đến 160, chương X bộ luật Lao động năm 2012. Nhà nước bảo đảm quyền làm việc

của phụ nữ bình đẳng với nam giới. Người sử dụng lao động không được sa thải hoặc

đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động đối với người lao động nữ vì lý do kết hôn,

có thai, nghỉ thai sản, nuôi con dưới 12 tháng tuổi, trừ trường hợp doanh nghiệp chấm dứt hoạt động theo điều 156.

Theo điều 157, lao động nữ được nghỉ trước và sau khi sinh con là 06 tháng.

Trường hợp lao động nữ sinh đôi trở lên thì tính từ con thứ 02 trở đi, cứ mỗi con,

người mẹ được nghỉ thêm 01 tháng. Thời gian nghỉ trước khi sinh tối đa không quá 02 tháng.

Luật cũng quy định phụ nữ được hưởng trợ cấp khi nghỉ để chăm sóc con ốm, khám thai, thực hiện các biện pháp tránh thai (điều 159), đồng thời quy định một số công việc không được sử dụng lao động nữ (điều 160).

123

` `

Cụ thể cần tham khảo thêm Nghị định số 85/2015/NĐ-CP, ngày 1-10-2015 quy

định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về chính sách đối với lao động

nữ, có hiệu lực từ ngày 15-11-2015.

7.5.3. Các quy định về phúc lợi xã hội

Nhà nước qui định bảo hiểm xã hội bắt buộc được áp dụng cho những doanh nghiệp sử dụng từ 10 lao động trở lên, ở những doanh nghiệp đó, người lao động được

hưởng các chế độ trợ cấp bảo hiểm xã hội, ốm đau, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí,

bệnh nghề nghiệp và tiền tử tuất. Ngoài BHXH, người lao động còn được doanh

nghiệp đóng các khoản phí bắt buộc khác như bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, kinh phí công đoàn, bảo hiểm tai nạn, bệnh nghề nghiệp. Theo qui định này, người sử dụng lao động phải đóng cho cơ quan BHXH là 21,5% cho các khoản bảo hiểm cho

người lao động, và thêm 2% kinh phí công đoàn nộp cho Liên đoàn Lao động ở địa phương (cấp quận, huyện); người lao động phải đóng 10,5% tiền lương. Người lao

động được hưởng chế độ hưu trí hàng tháng khi đã đóng BHXH đủ 20 năm trở lên và

đủ tuổi nghỉ hưu. Trong thời gian thai sản, lao động nữ đã đóng BHXH sẽ được trợ

cấp bảo hiểm bằng 100% tiền lương và thêm một tháng lương đối với trường hợp sinh

con thứ nhất, thứ hai. Trong thời gian làm việc, nếu người lao động chết do tai nạn lao

động, bệnh nghề nghiệp thì người thân sẽ được hưởng chế độ tử tuất và được quỹ bảo

hiểm xã hội trợ cấp thêm một lần bằng 24 tháng tiền lương tối thiểu theo qui định của

Chính phủ.

7.6. Tạo động lực làm việc cho người lao động

7.6.1. Khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động

Một tổ chức chỉ đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc tích cực và

sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý

sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của người lao động. Do đó, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức, và các

chính sách về nhân lực cũng như việc thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động cho người đó, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị....

124

` `

7.6.2. Các phương hướng tạo động lực trong lao động

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của

mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:

- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

• Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ

mục tiêu đó;

• Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc

đóng vai trò quan trọng;

• Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của

người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

• Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động;

• Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc;

• Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.

- Kích thích lao động

• Sử dụng tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động. Tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu trong

thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do

đó, nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích

thích người lao động. Tiền lương/ tiền công phải được trả thỏa đáng và

công bằng;

• Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng với việc thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công, khuyến

khích... để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động;

• Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như khen ngợi, tổ chức thi đua, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, tạo cơ hội học tập nâng cao trình độ....

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khái niệm về tiền lương? Phân tích cơ cấu thu nhập của người lao động? 2. Giải thích ý nghĩa của tiền lương trong doanh nghiệp? Mục tiêu của hệ thống

tiền lương là gì?

3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến trả công lao động? 4. Trình bày hình thức trả công theo sản phẩm?

125

` `

5. Giải thích các điều kện để đảm bảo trả công theo sản phẩm có hiệu quả?

6. Trình bày các yếu tố pháp luật trong trả công tại Việt Nam? Anh/ chị có nhận

xét gì về các yếu tố này?

126

` `

Chương 8: QUAN HỆ LAO ĐỘNG

8.1. Công đoàn

Công đoàn cơ sở thực hiện vai trò đại diện, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp,

chính đáng của đoàn viên công đoàn, người lao động; tham gia, thương lượng, ký kết và giám sát việc thực hiện thỏa ước lao động tập thể, thang lương, bảng lương, định

mức lao động, quy chế trả lương, quy chế thưởng, nội quy lao động, quy chế dân chủ

ở doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức; tham gia, hỗ trợ giải quyết tranh chấp lao động; đối

thoại, hợp tác với người sử dụng lao động xây dựng quan hệ lao động hài hoà, ổn định, tiến bộ tại doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức.

Công đoàn cấp trên trực tiếp cơ sở có trách nhiệm hỗ trợ công đoàn cơ sở thực

hiện các chức năng, nhiệm vụ theo quy định; tuyên truyền giáo dục, nâng cao hiểu biết

về pháp luật về lao động, pháp luật về công đoàn cho người lao động.

Tổ chức công đoàn các cấp tham gia với cơ quan quản lý nhà nước cùng cấp và tổ chức đại diện người sử dụng lao động để trao đổi, giải quyết các vấn đề về lao

động.

Nhiều tổ chức tư nhân không có công đoàn. Nơi mà công đoàn tồn tại, nó trở

thành nhân tố quan trọng của môi trường công ty. Một ví dụ điển hình là khi các quản

trị gia cấp cao tiến hành thương lượng với công đoàn để đi đến các thỏa thuận về lao

động và quản lý thì nhà quản trị trong tổ chức phải tuân thủ theo các thỏa thuận đó.

Trong rất nhiều trường hợp những thỏa thuận, hiệp ước này hạn chế luôn cả hành

động của nhà quản trị. Ví dụ như nhà quản trị muốn luân phiên công tác đối với những

công nhân vận hành có thể sẽ gặp phải áp lực từ thỏa thuận về lao động/quản lý mà đã

phân công phần việc cho từng công việc cụ thể. Tóm lại công đoàn ảnh hưởng không

nhỏ đến quản trị tài nguyên nhân sự. Vũ khí của họ là đình công nếu các cuộc thảo

thuận của họ với ban giám đốc, cụ thể nhất là giám đốc nhân sự, không đi đến kết quả

mong đợi. Các vấn đề của họ là tiền lương, phúc lợi, thăng thưởng, thăng chức, tuyển

chọn, tuyển mộ không bình đẳng, kỷ luật, thuyên chuyển, nghỉ tạm thời và sa thải. 8.2. Thỏa ước lao động tập thể

8.2.1. Khái niệm

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động mà hai bên đã đạt được thông qua thương lượng tập thể.

127

` `

Thỏa ước lao động tập thể gồm thỏa ước lao động tập thể doanh nghiệp, thỏa

ước lao động tập thể ngành và hình thức thỏa ước lao động tập thể khác do Chính phủ

quy định.

Nội dung thoả ước lao động tập thể không được trái với quy định của pháp luật

và phải có lợi hơn cho người lao động so với quy định của pháp luật. 8.2.2. Nội dung chủ yếu của thoả ước lao động tập thể ở Việt Nam

Thỏa ước lao động tập thể gồm những cam kết về việc làm và đảm bảo việc làm;

thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp lương, định

mức lao động; an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội đối với người lao động. Ngoài ra tùy theo tình hình cụ thể của doanh nghiệp, có thể bổ sung các nội dung khác như: khen thưởng và kỷ luật lao động, hiếu hỉ, sinh nhật của người lao

động... 8.2.3. Quá trình ký kết thoả ước lao động tập thể

• Hiệu lực Thỏa ước lao động tập thể có hiệu lực kể từ ngày được Sở Lao động - Thương

binh và Xã hội đăng ký. Chậm nhất 15 ngày, kể từ ngày nhận được bản thỏa ước lao

động tập thể, Sở Lao động - Thương binh và Xã hội phải thông báo việc đăng ký. Hết

thời hạn nói trên mà không có thông báo thì thỏa ước tập thể đương nhiên có hiệu lực.

Khi thỏa ước lao động tập thể có hiệu lực, người sử dụng lao động phải thông báo cho

mọi người lao động trong doanh nghiệp biết để thực hiện, kể cả những người vào làm

việc sau này.

• Thời hạn Thỏa ước lao động tập thể được ký kết với thời hạn từ một năm đến ba năm. Đối

với doanh nghiệp lần đầu ký kết thỏa ước lao động tập thể, thì có thể ký kết với thời

hạn dưới một năm. Trong trường hợp phân chia doanh nghiệp, chuyển quyền sở hữu,

quyền quản lý hoặc quyền sử dụng tài sản của doanh nghiệp, thì người sử dụng lao

động kế tiếp phải chịu trách nhiệm tiếp tục thực hiện thỏa ước lao động tập thể cho tới khi hết hạn hoặc ký kết thỏa ước tập thể mới.

• Chi phí Người sử dụng lao động phải chịu mọi chi phí cho việc thương lượng, ký kết,

đăng ký, sửa đổi, bổ sung, công bố thỏa ước lao động tập thể. Các đại diện tập thể người lao động là người lao động do doanh nghiệp trả lương, thì vẫn được trả lương trong thời gian tham gia thương lượng, ký kết thỏa ước tập thể.

128

` `

8.2.4. Các chiến lược áp dụng trong thoả ước lao động

Các bên tham gia ký kết Thỏa ước Lao động có thể áp dụng nhiều chiến lược

khác nhau nhằm mặc cả và đạt được mục đích thỏa ước. Các chiến lược này có thể

phân thành hai loại: chiến lược phân biệt và chiến lược phối hợp. Chiến lược phân biệt

được áp dụng trong những tình huống xung đột, hai bên đại diện đều đấu tranh quyết liệt nhằm đạt được phần lợi ích lớn nhất. Trong những tình huống như vậy, giữa hai

bên có quan hệ thắng thua, đôi khi các bên tham dự phải dùng đến mọi thủ đoạn, kể cả

dọa dẫm, che dấu thông tin, lừa gạt để đạt được mục đích. Chiến lược phối hợp được

áp dụng khi hai bên đều nhất trí phối hợp giải quyết các vấn đề trong thỏa ước. Hai bên cùng nghiên cứu vấn đề và cùng cố gắng đạt được giải pháp chung có lợi nhất. Quan hệ làm việc là cởi mở, trung thực, tin cậy, tôn trọng lẫn nhau. Kết quả cuối cùng

không được coi là số cố định cho mỗi bên mà là các biến số có thể thay đổi, cả hai bên đều có thể tăng thêm phần lợi ích trong suốt quá trình hợp tác làm việc. Ngoài ra,

trong những tình huống đặc biệt, khi doanh nghiệp phải vật lộn với những khó khăn

về tài chính, có nguy cơ phải đóng cửa hoặc phải sa thải hàng loạt công nhân, giữa đại

diện công đoàn và lãnh đạo có thể áp dụng hình thức thỏa ước nhượng bộ. Công đoàn

nhất trí để tạm thời giảm lương của công nhân nhằm cứu giúp tình trạng khó khăn về

tài chính hoặc để cho công nhân khỏi bị nghỉ việc. Các thỏa ước nhượng bộ có tác

dụng nhanh chóng nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp

trở lại hoạt động bình thường, các chế độ lương bổng, đãi ngộ cho công nhân lại được

khôi phục như cũ, hoặc có thể nâng cao hơn, ngoài ra công nhân còn có thể được

hưởng thêm một phần lợi trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo hình

thức chia lời.

8.3. Tranh chấp lao động

8.3.1. Khái niệm

8.3.1.1. Khái niệm

Tranh chấp lao động là những tranh chấp về quyền và lợi ích của các bên liên

quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác.

Như vậy, tranh chấp lao động không phải là một nội dung của quan hệ lao động mà nó là một vấn đề nảy sinh do vi phạm các nội dung quan hệ lao động của bên này

hay bên kia dẫn đến bất đồng mâu thuẫn xung đột.

Tùy thuộc vào các chủ thể tham gia quan hệ lao động, có thể là tranh chấp lao động cá nhân giữa người lao động với người sử dụng lao động và tranh chấp (giữa tập

thể người lao động với người sử dụng lao động).

129

` `

8.3.1.2. Các loại tranh chấp lao động

Theo quy định tại mục 2, mục 3, chương XIV Bộ luật Lao động 2012, tranh chấp

lao động được chia làm 2 loại: Tranh chấp lao động cá nhân và tranh chấp lao động

tập thể.

- Tranh chấp lao động cá nhân là tranh chấp giữa người lao động với người sử dụng lao động. Tranh chấp này chỉ mang tính chất đơn lẻ, cá nhân giữa người lao

động với người sử dụng lao động chứ không có tính tổ chức, không có sự liên kết tập

thể giữa những người lao động với nhau và không có sự tham gia của tổ chức công

đoàn. Nội dung của tranh chấp lao động cá nhân chỉ liên quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích của một nhóm người lao động hay người sử dụng lao động.

- Tranh chấp lao động tập thể là tranh chấp giữa tập thể người lao động với

người sử dụng lao động. Tranh chấp này có thể xảy ra trong phạm vi một bộ phận doanh nghiệp, trong toàn bộ doanh nghiệp hoặc thậm chí ở phạm vi rộng hơn như

trong một ngành. Dấu hiệu đặc trưng cơ bản của loại tranh chấp này chính là tập thể.

Yếu tố tập thể không chỉ được thể hiện trong nội dung của tranh chấp mà còn được thể

hiện thông qua chủ thể tham gia tranh chấp.

Về phía người lao động, chủ thể tham gia tranh chấp với người sử dụng lao động

bao giờ cũng là tập thể người lao động mà đại diện là ban chấp hành công đoàn cơ sở.

Nội dung của tranh chấp lao động tập thể bao giờ cũng liên quan đến quyền và lợi ích

của cả một tập thể người lao động.

8.3.1.3. Đình công

Đình công là sự ngừng việc tập thể có tổ chức của người lao động, nhằm gây áp

lực buộc người sử dụng lao động phải thỏa mãn một hoặc một số yêu cầu của tập thể

lao động.

Đình công có những đặc điểm sau:

- Sự ngừng việc tập thể của những người lao động trong một doanh nghiệp hoặc

bộ phận của doanh nghiệp: Sự ngừng việc đó chỉ xảy ra ở trong phạm vi một doanh nghiệp, trước hết là liên quan tới tập thể lao động đang có tranh chấp. Nếu vượt ra khỏi phạm vi doanh nghiệp, không phát sinh từ tranh chấp lao động thì cuộc đình công đó là bất hợp pháp.

- Nghỉ việc có tổ chức: Đình công bao giờ cũng phải có người đứng ra tổ chức và lãnh đạo đình công. Theo Bộ luật Lao động thì Công đoàn cơ sở là người duy nhất có quyền khởi xướng và lãnh đạo đình công. Khi đã khởi xướng, tổ chức, lãnh đạo

đình công tức là công đoàn đã lãnh về mình quyền năng rất lớn và nghĩa vụ cũng rất nặng nề. Tính tổ chức của cuộc đình công còn thể hiện ở chỗ trước khi đình công phải

130

` `

lấy ý kiến của tập thể lao động, yêu sách phải được lập thành văn bản, phải báo trước

và tập thể lao động cùng ngừng việc. Tính tổ chức của đình công là nhân tố đảm bảo

cho thắng lợi của đình công, làm cho cuộc đình công được tiến hành theo đúng trình

tự, thủ tục luật định.

- Đình công phát sinh trực tiếp từ tranh chấp lao động tập thể: Pháp luật chỉ cho phép người lao động được thực hiện quyền đình công khi tập thể người lao động

không đồng ý với quyết định của hội đồng trọng tài về việc tranh chấp lao động tập

thể. Điều đó cũng có nghĩa là mọi cuộc đình công của người lao động đều phải phát

sinh từ tranh chấp lao động tập thể.

Đình công là một trong những cách thức góp phần giải quyết tranh chấp lao động tập thể, nhưng không phải tất cả các tranh chấp lao động tập thể đều dẫn đến

đình công. 8.3.2. Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động

Có tranh chấp lao động phải có việc giải quyết nó bởi vì tiến trình thương lượng

tập thể có thể đổ vỡ vì nhiều lý do khác nhau như sự bất đồng về một vài điểm nào đó

hay thông tin bị sai lệch, hoặc do có sự khác biệt về mục đích giữa các bên thương

lượng, phong cách đàm phán hay thái độ cự tuyệt không chấp nhận tất cả mọi giải

pháp.

Giải quyết tranh chấp lao động ở mỗi quốc gia thực hiện một cách thống nhất,

theo cơ chế hoàn chỉnh được pháp luật quy định. Cụ thể:

- Bộ máy giải quyết tranh chấp lao động gồm: Ban hòa giải tranh chấp lao động

(cấp cơ sở); tòa án lao động. Ngoài ra trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động

còn có sự tham gia của hòa giải viên thuộc thanh tra lao động, hoặc của bộ máy quản

lý quan hệ lao động các cấp. Tuy nhiên, tùy thuộc đặc điểm tình hình về tranh chấp

mà các nước có sự tổ chức bộ máy chuyên trách phù hợp với nước mình.

- Trình tự thủ tục giải quyết tranh chấp lao động thuộc tổ chức bộ máy các nước

có tổ chức bộ máy khác nhau do đó trình tự giải quyết cũng khác nhau.

Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động: Tranh chấp lao động thường được giải quyết theo những nguyên tắc sau đây: - Thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp giữa hai bên tranh chấp tại nơi phát sinh

tranh chấp.

- Thông qua hòa giải, trọng tài bên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên,

tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật.

- Giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật.

131

` `

- Có sự tham gia của đại diện công đoàn và của đại diện người sử dụng lao động

trong quá trình giải quyết tranh chấp.

Việc giải quyết tranh chấp lao động tại các cơ quan, tổ chức giải quyết tranh

chấp lao động được tiến hành khi một bên từ chối thương lượng hoặc hai bên đã

thương lượng mà vẫn không giải quyết được và một hoặc hai bên có đơn yêu cầu giải quyết tranh chấp lao động.

8.3.3. Quyền và nghĩa vụ của các bên tranh chấp lao động

8.3.3.1. Quyền

Trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động các bên tranh chấp có quyền: - Trực tiếp hoặc thông qua người đại diện của mình để tham gia quá trình giải

quyết tranh chấp.

- Rút đơn hoặc thay đổi nội dung tranh chấp. - Yêu cầu thay người trực tiếp tiến hành giải quyết tranh chấp, nếu có lý do

chính đáng cho rằng người đó không thể bảo đảm tính khách quan, công bằng trong

việc giải quyết tranh chấp.

8.3.3.2. Nghĩa vụ

Trong quá trình tranh chấp lao động, các bên tranh chấp có nghĩa vụ:

- Cung cấp đầy đủ tài liệu, chứng cứ theo yêu cầu của cơ quan, tổ chức giải

quyết tranh chấp lao động.

- Nghiêm chỉnh chấp hành các thỏa thuận đã đạt được của biên bản hòa giải

thành, quyết định đã có hiệu lực của cơ quan, tổ chức giải quyết tranh chấp lao động,

bản án hoặc quyết định đã có hiệu lực của toà án nhân dân.

Cơ quan, tổ chức giải quyết tranh chấp lao động trong phạm vi nhiệm vụ quyền

hạn của mình có quyền yêu cầu các bên tranh chấp lao động, các cơ quan, tổ chức, cá

nhân hữu quan cung cấp tài liệu, chứng cứ, trưng cầu giám định, mời nhân chứng và

người có liên quan trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động.

8.3.4. Trình tự giải quyết tranh chấp lao động

8.3.4.1. Quy định về trình tự giải quyết tranh chấp lao động cá nhân

- Hội đồng hoà giải lao động cơ sở tiến hành hòa giải chậm nhất 7 ngày, kể từ ngày nhận được đơn yêu cầu hòa giải. Tại phiên họp hòa giải, phải có mặt hai bên

tranh chấp hoặc đại diện được ủy quyền của họ.

- Hội đồng hoà giải lao động cơ sở đưa ra phương án hòa giải để các bên xem xét. Nếu hai bên chấp nhận phương án hòa giải thì lập biên bản hòa giải thành, có chữ

ký của hội đồng hòa giải lao động cơ sở. Hai bên có nghĩa vụ chấp hành các thỏa thuận ghi trong biên bản hòa giải thành.

132

` `

- Trong trường hợp hòa giải không thành thì Hội đồng hoà giải lao động cơ sở

lập biên bản hòa giải không thành, ghi ý kiến của hai bên tranh chấp và của hội đồng,

có chữ ký của hai bên tranh chấp, của thư ký và của chủ tịch Hội đồng. Bản sao biên

bản phải được gửi cho hai bên tranh chấp trong thời hạn 3 ngày kể từ ngày hòa giải

không thành. Mỗi bên tranh chấp đều có quyền yêu cầu toà án nhân dân cấp huyện xét xử tranh chấp. Hồ sơ gửi tòa án nhân dân phải kèm theo biên bản hòa giải không

thành.

Những tranh chấp lao động cá nhân sau đây có thể yêu cầu toà án nhân dân cấp

huyện giải quyết, không nhất thiết phải qua hòa giải tại cơ sở:

- Tranh chấp về xử lý kỷ luật lao động theo hình thức sa thải hoặc về trường hợp

bị đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động.

- Tranh chấp về bồi thường thiệt hại cho người sử dụng lao động. Trong trường hợp là tranh chấp lao động tập thể, các cơ quan, tổ chức có thẩm

quyền giải quyết tranh chấp lao động tập thể bao gồm:

- Hội đồng hòa giải lao động cơ sở hoặc hòa giải viên lao động của cơ quan lao

động cấp huyện, nơi không có hội đồng hòa giải lao động cơ sở.

- Hội đồng trọng tài lao động cấp tỉnh

- Tòa án nhân dân.

8.3.4.2. Trình tự giải quyết tranh chấp lao động tập thể

- Hội đồng hòa giải lao động cơ sở hoặc hòa giải viên lao động tiến hành hòa

giải chậm nhất 7 ngày, kể từ ngày nhận đơn yêu cầu hòa giải. Tại phiên họp hòa giải,

phải có mặt hai bên tranh chấp hoặc đại diện ủy quyền của họ.

- Hội đồng hòa giải lao động cơ sở đưa ra phương án hòa giải để các bên xem

xét. Nếu hai bên chấp nhận phương án hòa giải thì lập biên bản hòa giải thành, có chữ

ký của hội đồng hòa giải lao động cơ sở. Hai bên có nghĩa vụ chấp hành các thỏa

thuận ghi trong biên bản hòa giải thành.

- Trong trường hợp hòa giải không thành thì hội đồng hòa giải cơ sở lập biên bản hòa giải không thành, ghi ý kiến của hai bên tranh chấp và của hội đồng, có chữ ký của hai bên tranh chấp, của thư ký và chủ tịch hội đồng hoặc của hòa giải viên lao động. Mỗi bên tranh chấp hoặc cả hai bên tranh chấp đều có quyền yêu cầu hội đồng

trọng tài lao động cấp tỉnh giải quyết. Trình tự cụ thể như sau: - Tại các phiên họp giải quyết tranh chấp lao động tập thể phải có mặt các đại

diện được ủy quyền của hai bên tranh chấp. Trường hợp cần thiết, hội đồng trọng tài

133

` `

mời đại diện công đoàn cấp trên của công đoàn cơ sở và đại diện cơ quan nhà nước

hữu quan tham dự phiên họp.

- Hội đồng hòa giải lao động cơ sở đưa ra phương án hòa giải để các bên xem

xét. Nếu hai bên chấp nhận phương án hòa giải thì lập biên bản hòa giải thành, có chữ

ký của hai bên tranh chấp, của chủ tịch hội đồng trọng tài lao động. Trong trường hợp hòa giải không thành thì hội đồng trọng tài lao động giải quyết tranh chấp, nếu hai bên

không có ý kiến thì quyết định đương nhiên có hiệu lực thi hành.

- Trong trường hợp hai bên không đồng ý với quyết định của hội đồng trọng tài

lao động thì có quyền yêu cầu Tòa án nhân dân giải quyết hoặc đình công.

- Trong trường hợp người sử dụng lao động không đồng ý với quyết định của hội đồng trọng tài lao động thì có quyền yêu cầu Tòa án nhân dân xét lại quyết định của

hội đồng trọng tài. Việc người sử dụng lao động yêu cầu toà án nhân dân xét lại quyết định của hội đồng trọng tài không cản trở quyền đình công của tập thể lao động.

Trong khi hội đồng hòa giải, hội đồng trọng tài lao động đang tiến hành việc giải

quyết tranh chấp lao động thì không bên nào được hành động đơn phương chống lại

bên kia.

8.4. Công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp

8.4.1. Cơ chế

Tại Việt Nam, trong doanh nghiệp nhà nước, người lao động tham gia quản lý

qua:

- Tham gia Công đoàn,

- Tham gia trong các Hội đồng doanh nghiệp

- Tham dự và có ý kiến trong các Đại hội Công nhân viên chức

- Được bầu vào Ban thanh tra nhân dân.

- Biện pháp tăng cường sự tham gia quản lý của nhân viên:

8.4.2. Tìm hiểu sự thỏa mãn của nhân viên

Nhằm tăng cường mối quan hệ, sự gắn bó, kích thích sự nhiệt tình, năng động

của người lao động, các doanh nghiệp định kỳ cần phải khảo sát xem xét mức độ thỏa

mãn của nhân viên, với các yếu tố:

- Lãnh đạo doanh nghiệp: có tầm chiến lược, phong cách lãnh đạo phù hợp, gần

gũi, hỗ trợ cấp dưới, phân biệt rõ tình cảm và hiệu quả công việc.

- Tính chất công việc: sáng tạo, thách thức, tạo cơ hội thể hiện năng lực cá nhân,

tăng thu nhập và thăng tiến,

134

` `

- Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp tạo nhiều cơ hội đào tạo, thử thách, phát triển và thăng tiến.

- Quan hệ đồng nghiệp vui vẻ, chân thành, hợp tác, hỗ trợ, quan tâm,

- Văn hoá doanh nghiệp thu hút người lao động đoàn kết, chia sẻ khó khăn, vượt

qua trở ngại

- Tiền lương: công bằng và sòng phẳng.

- Phúc lợi: đảm bảo theo yêu cầu luật pháp như bảo hiểm xã hội, y tế, ăn trưa, ..

và hơn nữa như nghỉ mát, trại hè cho con em, quà sinh nhật, …

- Điều kiện làm việc như an toàn, vệ sinh, trang bị bảo hộ, môi trường làm việc

8.4.3. Tìm hiểu sự gắn bó của nhân viên

Sự gắn bó của nhân viên thể hiện qua:

- Cố gắng hết mình thực hiện công việc, hiệu quả cao, chất lượng tốt, hi sinh cá

nhân như làm thêm giờ, công tác xa nhà, đưa ra ý tưởng mới hoàn thiện công việc, tiết

kiệm năng lượng, chi phí, cải tiến năng suất, …

- Tự hào, yêu mến, phát triển thương hiệu, uy tín doanh nghiệp, nâng cao ưu thế

cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Trung thành, gắn bó dù có khó khăn trước mắt, nơi khác đề nghị lương trả cao

hơn.

8.4.4. Sự khác biệt vai trò lao động trong công ty giữa các quốc gia

Sự khác biệt về vai trò lao động trong công ty giữa các quốc gia trên thế giới là

do:

- Lịch sử phát triển văn hóa, xã hội, kinh tế, chính trị, pháp luật của mỗi quốc

gia,

- Cơ cấu doanh nghiệp,

- Chức năng công đoàn ở mỗi quốc gia,

- Phương pháp người lao động tham gia quản lý doanh nghiệp ở mỗi quốc gia,

- Thỏa ước lao động tập thể,

- Cách thức giải quyết tranh chấp lao động,

- Vai trò các cơ quan nhà nước trong việc quản lý các mối quan hệ lao động.

135

` `

8.5. Quan hệ lao động quốc tế

Quan hệ lao động rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Các mối quan hệ giữa các

nhà quản trị, nhân viên và công đoàn thường là kết quả của quá trình lịch sử lâu dài. Ở

Mỹ, có cách tiếp cận kinh doanh đối với Công đoàn và chú trọng đặc biệt đến các vấn

đề kinh tế. Ở châu Âu, Mỹ Latinh và những nơi khác, Công đoàn có thể thể hiện như một đảng phái chính trị của người lao động và có thể tham gia vào các cuộc đấu tranh

giai cấp. Cùng một khái niệm, có thể có nhiều ý nghĩa khác nhau, ví dụ: Thỏa ước tập

thể ở Mỹ là sự thỏa thuận giữa Công đoàn lao động và giới quản trị, ở Thụy Điển và Đức, đó lại là thỏa thuận giữa tổ chức của các nhà chủ sử dụng lao động và Công đoàn

trong một ngành công nghiệp cụ thể. Không chỉ mỗi quốc gia có một lịch sử riêng về

Công đoàn mà mỗi Chính phủ cũng có quan điểm riêng về vai trò của Chính phủ trong

các mối quan hệ lao động. Điều này được phản ánh thông qua các hình thức và bản chất của các điều luật, các qui định.

Những điểm khác biệt cơ bản trong quan hệ lao động ở châu Âu và Mỹ:

- Mức độ tập trung hóa: Ở Tây Âu, Thỏa ước Lao động (TƯLĐ) có xu hướng

theo ngành công nghiệp hoặc vùng lãnh thổ, còn ở Mỹ thì thường được thực hiện ở

cấp xí nghiệp;

- Cơ cấu công đoàn: các TƯLĐ có xu hướng tập trung hóa trong phần lớn các

nước Tây Âu, do đó, so với Công đoàn ở Mỹ, các Công đoàn địa phương ở các nước

Tây Âu có ít quyền hành và sức mạnh trong việc ra quyết định. Các Công đoàn địa

phương thường tập trung vào các vấn đề hành chính và các chức năng phục vụ;

- Tổ chức của người chủ: Ở Tây Âu, vai trò của TƯLĐ của người chủ có xu

hướng thực hiện thông qua hiệp hội những người chủ. Ở Mỹ, những người chủ sử

dụng lao động thường thể hiện quyền lợi của riêng mình khi thỏa ước với các Công

đoàn;

- Vai trò của Công đoàn trong TƯLĐ: Vai trò của Công đoàn trong TƯLĐ ở các

nước Tây Âu thể hiện rất thấp so với Mỹ.

- Hợp đồng giữa người lao động và giới quản trị: Ngoại trừ ở Anh, nơi các hợp đồng lao động được thực hiện theo kiểu ngầm hiểu, ở các nước khá, hợp đồng lao động giữa người chủ và giới quản trị được ký kết có tính chất luật pháp rõ ràng;

- Vai trò của chính quyền: Các chính phủ Tây Âu thường không quy định quá trình thỏa ước nhưng lại trực tiếp đề ra các yêu cầu và một số điều khoản cụ thể trong vấn đề việc làm. Ở Mỹ, những trường hợp như thế rất ít;

- Nội dung và phạm vi của TƯLĐ: Ở Mỹ, các TƯLĐ chú trọng đến các vấn đề: lương bổng, giờ làm việc và điều kiện làm việc. Ở Tây Âu, các thỏa ước thường

136

` `

chung chung. Mặt khác, Chính phủ có xu hướng can thiệp rất mạnh vào các điều

khoản trong việc làm như nghỉ phép năm, điều kiện làm việc... thông qua các chính

sách của mình, do đó các TƯLĐ ở Tây Âu có xu hướng đơn giản hươn, chỉ đề ra mức

lương tối thiểu và một số các điều kiện làm việc;

- Giải quyết tranh chấp lao động: Ở Tây Âu, tranh chấp, khiếu tố lao động thường ít xảy ra hơn ở Mỹ. Mỗi khi có tranh chấp, khiếu tố, những vấn đề này thường

được thực hiện bằng một bộ phận ở bên ngoài sự kiểm tra và quyền lực của Công

đoàn. Nhìn chung, ở Tây Âu, ít có bãi công như ở Mỹ.

8.6. Tìm hiểu quan điểm nhân viên

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện

pháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu

quan điểm, mức độ thỏa mãn nhân viên và ý thức gắn kết đối với tổ chức thông qua việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp.

Tổ chức có thể định lượng khảo sát, nhận xét của cán bộ nhân viên về mức độ

thỏa mãn của họ đối với các chế độ chính sách, về cảm nhận gắn kết của cán bộ nhân

viên đối với tổ chức.

8.6.1. Thỏa mãn với công việc

Thể hiện thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau

trong công việc của họ. Khi đi làm, nhân viên thường mong muốn được thỏa mãn về:

- Hình ảnh, uy tín của công ty trên thị trường, trong cộng đồng; - Bản chất công việc, thể hiện : những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc; - Cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân; - Cơ hội được thăng tiến trong tổ chức; - Lãnh đạo, thể hiện: các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực

hiện các chức năng quản trị trong tổ chức; - Đồng nghiệp, thể hiện: các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc; - Tiền lương, thể hiện: tính công bằng trong trả lương; - Phúc lợi, thể hiện: các yếu tố thuộc về bảo hiểm xã hội, y tế, bữa ăn ... - Điều kiện làm việc như trang thiết bị, môi trường làm việc, điều kiện vệ sinh lao động.

8.6.2. Mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên

Thể hiện thông qua ba tiêu thức:

137

` `

- Nỗ lực, cố gắng của nhân viên đối với công việc: Nhân viên trong tổ chức nỗ

lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng

hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công;

- Niềm tự hào, yêu mến công ty;

- Trung thành với tổ chức: nhân viên có ý định làm việc lâu dài cùng tổ chức/ doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác đưa ra những

đều nghị tốt hơn.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Trình bày khái niệm công đoàn? 2. Phân tích nội dung của Thỏa ước Lao động? 3. Các hình thức tranh chấp lao động? Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao

động?

4. Thẩm quyền và trình tự giải quyết tranh chấp lao động cá nhân?

5. Thẩm quyền và trình tự giải quyết tranh chấp lao động tập thể?

6. Trình bày khái niệm hợp đồng lao động, điều kiện đối với các bên tham gia ký

kết hợp đồng lao động?

138

` `

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Anh:

[1] Carrell, M.R., Elbert N.F.& Hatfield.R.D. (1995). Human resource management

Global strategies for managing a diverse work force, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, New Jersey.

[2] Cherrington D.A & Robbins S.P. (1994). Human Resource Management.Concept

and practices. Canada.

[3] Dessler G. (1997). Human resource Management. (Seven edition). Prentice Hall

International. London.

[4] Michael Armstrong. (2009). Armstrong’s handbook of Human Resource

Management Practice.

Tiếng Việt:

[5] Bộ Luật Lao Động (2012).

[6] Nghị Định 153/2016/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng đối với người

lao động làm việc theo hợp đồng lao động.

[7] Nghị Định 05/2015/NĐ-CP quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số nội

dung của Bộ Luật Lao Động.

[8] Nghị định số 85/2015/NĐ-CP, ngày 1-10-2015 quy định chi tiết thi hành một số

điều của Bộ luật Lao động về chính sách đối với lao động nữ, có hiệu lực từ

ngày 15-11-2015

[9] Nghị định 153/2016/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng áp dụng đối với

người lao động làm việc theo hợp đồng lao động có hiệu lực thi hành từ ngày 01

tháng 01 năm 2017.

[10] Quyết định số 595/2017/QĐ-BHXH qui định tỷ lệ đóng BHXH, BHYT, BHTN,

KPCĐ có hiệu lực từ ngày 01/06/2017

[11] Thông tư số 11/2013/TT-BLĐTBXH ngày 11/6/2013 của Bộ trưởng Bộ Lao

động - Thương binh và Xã hội về danh mục công việc nhẹ được sử dụng người

dưới 15 tuổi làm việc

[12] Thông tư số 11/2014/TT-BNV Quy định chức danh, mã số ngạch và tiêu chuẩn

nghiệp vụ chuyên môn các ngạch công chức chuyên ngành hành chính

139

` `

[13] Nguyễn Thị Minh An (2013), Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Công

nghệ Bưu chính viễn thông.

[14] Trần Kim Dung (2016). Quản trị nguồn nhân lực (Tái bản lần thứ 9 có sửa đổi và

bổ sung). NXB Kinh tế TPHCM.

[15] Nguyễn Thị Lê Trâm (2016). Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp nhỏ và

vừa: Thực trạng và một số kiến nghị. Tạp chí Tài chính kỳ 2.

[16] Vũ Văn Tuấn (2013). Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa

và nhỏ ở Châu Á. http://www.tc-consulting.com.vn/vi/thu-vien/bai-viet-chuyen-

gia/kinh-nghiem-quan-ly-nguon-nhan-luc-trong-cac-cong-ty-vua-va-nho-o-chau

140