intTypePromotion=1

Bài giảng Quản trị tác nghiệp - Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

0
35
lượt xem
3
download

Bài giảng Quản trị tác nghiệp - Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng Quản trị tác nghiệp - Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ" giúp sinh viên hiểu rõ về hoạt động dự trữ và lập kế hoạch nguyên vật liệu; nắm rõ và có khả năng ứng dụng các phương pháp và kỹ thuật quản trị hàng dự trữ và lập kế hoạch nguyên vật liệu.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị tác nghiệp - Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ

  1. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU VÀ QUẢN BÀI 6 TRỊ HÀNG DỰ TRỮ Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: Giáo trình Quản trị tác nghiệp – Trường Đại học Kinh tế quốc dân  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Trang Web môn học. Nội dung  Thực chất, nội dung và vai trò của hàng dự trữ;  Các phương pháp quản trị hàng dự trữ;  Thực chất của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu;  Kỹ thuật lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Mục tiêu  Giúp sinh viên hiểu rõ về hoạt động dự trữ và lập kế hoạch nguyên vật liệu;  Nắm rõ và có khả năng ứng dụng các phương pháp và kỹ thuật quản trị hàng dự trữ và lập kế hoạch nguyên vật liệu. 98 QTTN_Bai6_v1.0013111214
  2. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ Tình huống dẫn nhập Hàng dự trữ ở Amazon Khi triển khai hoạt động kinh doanh mang tính cách mạng vào năm 1995, trang web Amazon.com dự định phát triển thành một doanh nghiệp bán lẻ “ảo”- không có hàng tồn kho, không có kho chứa hàng, không có chi phí dự trữ - mà chỉ cần một hệ thống máy tính có nhiệm vụ nhận các đơn hàng và ủy quyền cho doanh nghiệp khác hoàn thành các đơn hàng đó. Tuy nhiên mọi thứ không diễn ra suôn sẻ và đơn giản như vậy. Hiện tại, Amazon lưu trữ trong kho hàng triệu mặt hàng (70% các mặt hàng xung quanh nước Mỹ và 30% là ở Châu Âu) cần gấp đôi mặt bằng của tòa nhà Empire State. Vậy tại sao lại tồn tại hàng dự trữ trong doanh nghiệp? QTTN_Bai6_v1.0013111214 99
  3. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ 6.1. Quản trị hàng dự trữ 6.1.1. Thực chất, vai trò của hàng dự trữ 6.1.1.1. Quan niệm về dự trữ và hàng dự trữ Hàng dự trữ là số lượng hàng hoá được tạo trong kinh doanh nhằm đáp ứng cho nhu cầu trong tương lai. Hàng dự trữ thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp (thông thường chiếm 40 - 50%). Chính vì vậy, việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành liên tục, có hiệu quả. Hàng dự trữ bao gồm nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, thành phẩm dự trữ… tuỳ theo các loại hình doanh nghiệp mà có các dạng hàng dự trữ khác nhau. Chẳng hạn như một ngân hàng sẽ có những phương pháp tiêu chuẩn riêng để kiểm soát đánh giá mức tồn quỹ về tiên mặt; một bệnh viện sẽ có những phương pháp để kiểm sát nguồn máu, thuốc men; một xí nghiệp may sẽ có phương pháp kiểm tra lượng nguyên vật liệu dự trữ. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, hàng dự trự chủ yếu là các dụng cụ, phụ tùng và phương tiện vật chất - kỹ thuật dùng vào hoạt động. Đối với lĩnh vực thương mại, doanh nghiệp mua bán kiếm lời, hàng dự trữ của họ chủ yếu là hàng mua về và hàng chuẩn bị chuyển đến tay người tiêu dùng. Đối với lĩnh vực sản xuất, sản phẩm trải qua một quá trình chế biến để biến dầu vào là nguyên vật liệu thành sản phẩm ở đầu ra nên hàng dự trữ bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm trên dây chuyền và thành phẩm cuối cùng. Trong lĩnh vực này người ta phân lại hàng dự trữ thành 4 loại:  Tồn kho nguyên vật liệu/bộ phận cấu thành  Tồn kho sản phẩm dở dang  Tồn kho sản phẩm hoàn chỉnh  Tồn kho các mặt hàng linh tinh khác để phục vụ sản xuất Bản thân vấn đề dự trữ luôn có hai mặt trái ngược nhau, người bán hàng mong muốn có nhiều hàng dự trữ để khách hàng không phải đợi lâu. Nhân viên phụ trách sản xuất mong muốn có mức dự trữ nguyên vật liệu lớn để dễ dàng lập kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên bộ phận tài chính thì mong muốn mức tồn kho nhất, vì hàng tồn kho thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp, mức tồn kho nhiều khiến chi phí tăng cao, mức rủi ro lớn... Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm cách xác định một mức độ cân bằng giữa lượng hàng dự trữ phục vụ sản xuất, phục vụ tốt yêu cầu của khách hàng nhưng có chi phí dự trữ ở mức tối ưu. Trong quản trị dự trữ thường đề cập đến các loại chi phí có liên quan sau đây:  Chi phí mua hàng: Là chi phí được tính từ khối lượng hàng của đơn hàng và giá mua một đơn vị. Chi phí này có thể được hưởng giảm giá nếu mua cùng một lúc với số lượng lớn. 100 QTTN_Bai6_v1.0013111214
  4. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ  Chi phí đặt hàng: Là toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc thiết lập các đơn hàng. Nó bao gồm các chi phí tìm nguồn hàng, chi phí chuẩn bị, chi phí vận chuyển, chi phí giao nhận hàng, kiểm tra sai sót, nhập kho, các chi phí hành chính khác...  Chi phí lưu kho: Là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt động dự trữ. Nó bao gồm các chi phí: o Chi phí cơ hội: khi món hàng được dự trữ thì vốn đầu tư không dùng vào mục đích khác được hoặc lãi suất trả ngân hàng khi tồn đọng hàng. o Chi phí cất giữ: Chi phí thuê địa điểm lưu giữ hàng hoá, chi phí hao mòn cơ sở hạ tầng kho bãi, bảo hiểm, chi phí bảo quản. o Chi phí do lỗi thời, hư hỏng và mất mát: Chi phí do lỗi thời sẽ được phân bổ cho các món hàng có nhiều rủi ro bị lỗi thời, mà rủi ro càng cao thì chi phí càng lớn. Sản phẩm có thể bị hư hỏng, thối do để lâu như lương thực, hoa quả, sản phẩm tươi sống... Chi phí mất mát là chi phí có thể do hàng hóa bị lấy cắp, thất thoát hoặc đổ vỡ... Tổn thất khi phải bán sản phẩm mua về mà không sử dụng nữa (do chuyển hướng sản xuất kinh doanh, chất lượng sản phẩm giảm sút).  Chi phí thiếu hàng: là những tổn thất do thiếu hàng gây nên. Từ góc độ bán hàng, nếu thiếu hàng cung cấp, khách hàng sẽ chuyển sang đặt hàng của doanh nghiệp khác. Từ góc độ sản xuất, trong quá trình sản xuất, thiếu hàng dẫn đến việc ngừng sản xuất đợi nguyên liệu, ứ đọng bán thành phẩm, kéo dài thời gian giao hàng và dẫn đến ngưng ca… Khi nghiên cứu quản trị hàng dự trữ, chúng ta phải giải quyết hai vấn đề cơ bản là:  Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu;  Thời điểm đặt hàng vào lúc nào là thích hợp. 6.1.1.2. Vai trò của hàng dự trữ Trong sản xuất kinh doanh, dự trữ hàng hoá, nguyên vật liệu là cần thiết khách quan, vì duy trì hàng dự trữ có những vai trò sau:  Đảm bảo sự gắn bó, liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các giai đoạn của quá trình sản xuất. Khi cung và cầu về một loại hàng dự trữ nào đó không đều đặn giữa các thời kỳ, thì việc duy trì thường xuyên một lượng dự trữ nhằm tích lũy đủ cho thời kỳ cao điểm là một vấn đề hết sức cần thiết. Nhờ duy trì dự trữ, quá trình sản xuất sẽ được tiến hành liên tục, tránh được sự thiếu hụt đứt quãng của quá trình sản xuất.  Đảm bảo kịp thời nhu cầu của khách hàng, trong bất kỳ thời điểm nào. Đây cũng là cách tốt nhất để duy trì và tăng số lượng khách hàng của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, việc duy trì một khách hàng là rất khó khăn, ngược lại, để mất đi một khách hàng là rất dễ.  Phòng ngừa những yếu tố rủi ro trong sản xuất và cung ứng (những lúc máy hỏng hoặc nguyên liệu cung cấp chưa kịp thời). Sự thay đổi của thời gian sản xuất và vận chuyển trong suốt quá trình hoạt động cũng có thể sẽ dẫn đến sự không chắc chắn về thời gian đáp ứng đơn hàng. Dữ trữ có thể làm giảm tác động của sự biến đổi trên và giúp doanh nghiệp hoạt động một cách bình thường. QTTN_Bai6_v1.0013111214 101
  5. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ  Khai thác lợi thế do sản xuất và đặt mua với quy mô lớn. Doanh nghiệp có thể được hưởng tỷ lệ chiết khấu khi mua hàng với khối lượng lớn hoặc tiết kiệm được chi phí đặt hàng.  Dự tính trước sự tăng giá trong tương lai. Việc mua hàng trước liên quan đến mua thêm một khối lượng sản phẩm ở mức giá thấp hiện tại hơn là mua ở mức giá cao trong tương lai. Mua hàng với số lượng lớn hơn cần thiết sẽ dẫn đến mức dữ trữ nhiều hơn và tăng chi phí dự trữ. Tuy nhiên, nếu như dự đoán trong tương lai giá cả sẽ tăng, các chi phí của việc mua hàng trước sẽ có thể được bù đắp được khoản này.  Đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng. Nhu cầu không phải lúc nào cũng dự báo chính xác được, nó có thể thay đổi do yếu tố mùa vụ, tính chu kỳ hoặc những biến động bất thường có thể xảy ra ngoài dự báo. 6.1.2. Các phương pháp quản trị hàng dự trữ 6.1.2.1. Kỹ thuật phân tích ABC Kỹ thuật phân tích ABC được đề xuất dựa vào nguyên tắc Pareto (Pareto là một nhà kinh tế người Ý vào thế kỷ thứ 19). Ông ta quan sát và phát hiện ra rằng có một số ít người trong xã hội lại có thu nhập cao còn lại đa số là thu nhập thấp hoặc trung bình.Ta cũng có thể thấy là trong một cửa hàng bách hóa với nhiều chủng loại sản phẩm thì phần lớn doanh thu hoặc lợi nhuận phụ thuộc vào một vài mặt hàng; trong một doanh nghiệp hoặc một tổ chức trong số hàng trăm nhân viên thì chỉ có một số người có khả năng sáng tạo thực sự. Quy luật số ít quan trọng có thể áp dụng vào quản trị hàng dự trữ. Kỹ thuật phân tích ABC là nguyên tắc phân tích hàng hoá dự trữ thành 3 nhóm căn cứ và mối quan hệ giữa số lượng và giá trị của chúng. Nguyên tắc này là sự cải biến của quy luật 80:20 của Pareto. Khi áp dụng nguyên tắc Pareto cho việc quản lý hàng dự trữ kho, người ta thường chia hàng dự trữ thành 3 nhóm như sau: Nhóm A: Bao gồm những loại hàng dự trữ có giá tri hàng năm cao nhất, với giá trị từ 70 – 80% so với tổng giá tri hàng dự trữ, nhưng về mặt số lượng chúng chỉ chiếm 15% tổng số hàng dự trữ. Nhóm B: Bao gồm những loại hàng dự trữ có giá tri hàng năm ở mức trung bình, với giá trị từ 15% - 25% so với tổng giá tri hàng dự trữ, nhưng về sản lượng chúng chiếm khoảng 30% tổng số hàng dự trữ. Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, khoảng 5% tổng giá tri các loại hàng dự trữ, tuy nhiên số lượng chúng chiếm khoảng 55~ so với tổng số loại hàng dự trữ. Kỹ thuật phân tích ABC trong công tác quản trị hàng dự trữ có những tác dụng sau:  Thường xuyên kiểm tra và kiểm soát từng món hàng và đặc biệt là kiểm soát chặt chẽ những mặt hàng thuộc nhóm A. Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải được thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất. 102 QTTN_Bai6_v1.0013111214
  6. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ  Các nguồn vốn dùng mua hàng nhóm A cần phải nhiều hơn so với nhóm C, do đó cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A.  Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho tăng lên không ngừng, do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra, kiểm soát từng nhóm hàng. Cách tiến hành phương pháp ABC như sau:  Xác định khối lượng, chủng loại và giá trị các loại hàng dự trữ;  Xác định tỷ lệ % về giá trị của các loại mặt hàng dự trữ;  Sắp xếp theo thứ tự giảm dần về tỷ lệ % của giá trị hàng dự trữ;  Đánh số thứ tự từ trên xuống theo danh sách các mặt hàng dự trữ;  Xác định tỷ lệ % luỹ kế theo giá trị;  Xác định tỷ lệ tích luỹ mặt hàng;  Phân loại hàng dự trữ thành 3 nhóm A, B, C. Bằng đồ thị, chúng ta có thể biểu thị tiêu chuẩn của các nhóm hàng dự trữ theo kỹ thuật phân tích ABC như sau: % về giá trị hàng dự trữ 100 % Nhóm A 80% Nhóm B 50% Nhóm C 20% 15% 30% 55% % về số chủng loại Để minh họa cho vấn đề nêu trên, chúng ta xét ví dụ sau: Ví dụ 1: Công ty A có 10 loại nguyên vật liệu dự trữ; số lượng nhu cầu một năm, giá mua của mỗi chi tiết được thể hiện trong bảng sau: Ký hiệu A B C D E G H I K L NVL Nhu cầu 3.000 4.000 1.500 6.000 1.000 500 300 600 1.750 2.500 năm Giá NVL 50 12 45 10 20 500 1500 20 10 5 (USD) QTTN_Bai6_v1.0013111214 103
  7. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ Từ các loại các số liệu về nhu cầu hàng năm, giá một đơn vị hàng, giá trị hàng năm, tỷ lệ % của mỗi loại nguyên vật liệu này người ta có ứng dụng nguyên tắc phân tích A, B, C để chia nhóm và sắp xếp thành thứ tự ưu tiên như trong bảng dưới đây: Mặt Nhu cầu Giá mua một Giá trị các loại % về giá trị so với Sắp xếp thứ hàng hàng năm đơn vị mặt hàng tổng giá trị năm tự ưu tiên A 3.000 50 15.000 13,8 3 B 4.000 12 48.000 4,41 6 C 1.500 45 67.500 6,21 4 D 6.000 10 60.000 5,52 5 E 1.000 20 20.000 1,84 7 G 500 500 250.000 23 2 H 300 1500 450.000 41,4 1 I 600 20 12.000 1,1 10 K 1.750 10 17.500 1,61 8 L 2.500 5 12.500 1,11 9 1.087.500 100 Sau khi sắp xếp lại thứ tự và với kỹ thuật phân tích ABC, ta phân loại 10 loại dự trữ trên thành ba nhóm như sau: Giá trị hàng % về giá trị so với % so với tổng TT Mặ hàng Xếp loại năm tổng giá trị năm số loại hàng 1 H 450.000 41,4 10 A 2 G 250.000 23 20 3 A 15.000 13,8 30 4 C 67.500 6,21 40 B 5 D 60.000 5,52 50 6 B 48.000 4,41 60 7 E 20.000 1,84 70 8 K 17.500 1,61 80 C 9 L 12.500 1,11 90 10 I 12.000 1,1 100 1.087.500 100 6.1.2.2. Mô hình đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)  Mô hình EOQ - The Basic Economic Order Quantity Model Mô hình EOQ là một trong những kỹ thuật kiểm soát dự trữ phổ biến và lâu đời nhất, nó được nghiên cứu và đê xuất từ năm 1915 do ông Ford. W. Ham, đến ngày nay nó vẫn được nhiều các doanh nghiệp sử dụng. Kỹ thuật kiểm soát dự trữ theo mô hình này rất dễ áp dụng, tuy nhiên phải có những giả định cho trước, đó là: o Nhu cầu gần như cố định và được xác định trước. o Thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận là không đổi và được xác định trước. o Không cho phép có hiện tượng thiếu hàng. 104 QTTN_Bai6_v1.0013111214
  8. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ o Chi phí đặt hàng là cố định, không liên quan đến số lượng hàng đặt và không có chính sách triết khấu (giá mua giảm theo lượng bán tăng). o Hạng mục sản phẩm chỉ là chủng loại đơn nhất, không xét đến tình huống nhiều mặt hàng. Với giả định như trên sơ đồ biểu diễn sử dụng dự trữ theo thời gian có dạng như sau: Khối lượng hàng Q* Độ dốc D Q 0 A B C Thời gian Với giả thiết nhu cầu là cố định và được cho bằng D, thì D sẽ giảm dần khi sử dụng và được thể hiện bằng độ dốc là D. Mức tồn kho tối đa là Q* và sẽ được sử dụng hết đến khi mức tồn kho bằng 0. Tồn kho trung bình sẽ là Q*/2. Nếu ta đặt mỗi lần số lượng nhiều thì số lần đặt hàng sẽ giảm và chi phí đặt hàng sẽ thấp, ngược lại nếu đặt hàng mỗi lần với số lượng nhiều thì chi phí dự trữ sẽ tăng. Ta cần tìm một lượng đặt hàng Q* sao cho tổng chi phí về dự trữ là nhỏ nhất. Nếu ta gọi D = Lượng nhu cầu về nguyên vật liệu trong năm Q = Lượng đặt hàng mỗi lần S = Chi đặt hàng một lần H = Chi phí dự trữ nguyên vật liệu trong năm Thì chi chí lưu trữ kho hàng trong năm là chi phí dự trữ bình quân nhân với số Q lượng hàng dự trữ và bằng H 2 Chi phí đặt hàng trong năm là chi phí từng lần đặt hàng bình quân nhân với số lần D đặt hàng trong năm và bằng S Q Q D Tổng chi phí về hàng dự trữ sẽ là TC =  H  S 2 Q Để có TC min thì TC'Q = 0 H DS Ta có: TC' =  =0  Q2 = 2DS 2 Q2 H QTTN_Bai6_v1.0013111214 105
  9. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ Vậy: Q* = Q 2  2DS H Từ lượng Q* này người ta cũng có thể tính được số đơn hàng tối ưu nên đặt trong năm và thời gian trung bình giữa các lần đặt hàng trong năm như sau: D Số lượng đơn hàng mong muốn trong 1 năm = Q* Khoảng cách trung bình giữa 2 lần đặt hàng là: Số ngày làm việc trong năm T= Số lượng đơn hàng mong muốn Ví dụ 2. Công ty An Thịnh có nhu cầu về sản phẩm A là 3000 sản phẩm/năm với chi phí đặt hàng mỗi lần là 100$ và chi phí dự trữ là 10$/sản phẩm/năm. Cho biết trong năm doanh nghiệp sẽ sản xuất 300 ngày. Vậy ta có thể tính toán được các chỉ tiêu về dự trữ như sau: 2 DS Lượng đặt hàng tối ưu = = 245 sản phẩm H D Số lượng đơn hàng mong muốn = = 13 đơn hàng Q* 300 Khoảng cách trung bình giữa 2 lần đặt hàng = = 23 ngày 13 HQ SD 10  245 100  3000 Tổng chi phí về dự trữ =  =  = 2.449$ 2 Q 2 245  Điểm đặt hàng lại Trong mô hình dự trữ EOQ chúng ta giả đinh rằng chúng ta sẽ chờ đến khi hàng trong kho hết hàng (mức = 0) thì mới tiến hành đặt hàng và khi đặt hàng sẽ nhận được ngay. Tuy nhiên trong thực tế thời gian giữa lúc đặt hàng và nhận hàng có thể dài hơn. Số lượng đơn vị hàng đặt Q* không phải đợi đến thời gian T mới đặt, mà phải đặt một thời gian trước đó để hàng về đúng lúc trước khi dự trữ hết ở thời điểm T. Vì vậy người ta phải xác định một điểm đặt hàng lại để tránh hiện tượng thiếu hụt. Điểm đặt hàng lại là lượng hàng đặt trước khi lượng sử dụng = 0 căn cứ vào thời gian vận chuyển đơn hàng để đảm bảo không gián đoạn trong quá trình sản xuất. Điểm đặt hàng lại (ROP) được xác định như sau: ROP = d  L Trong đó: d là nhu cầu tiêu dùng hàng ngày về hàng dự trữ. Nhu cầu về sản phẩm trong năm (D) d= Số ngày sản xuất trong năm (N) L là thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng (thời gian chờ đợi hàng). 106 QTTN_Bai6_v1.0013111214
  10. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ Điểm đặt hàng lại (ROP) được biểu diễn bằng hình vẽ sau đây: Lượng hàng Q* ROP 0 A L B Thời gian Ví dụ 3. Công ty Anh Thịnh có nhu cầu về sản phẩm A là 3000 sản phẩm/năm với chi phí đặt hàng mỗi lần là 100$ và chi phí dự trữ là 10$/sản phẩm/năm, giá mỗi sản phẩm là 50$. Cho biết trong năm doanh nghiệp sẽ sản xuất 300 ngày, thời gian từ khi đặt hàng đến khi hàng đến là 10 ngày, vậy điểm đặt hàng lại sẽ là: D ROP = × L =100 sản phẩm N 6.1.2.3. Mô hình sản lượng đặt hàng theo sản xuất POQ (Production Order Quantity Model) Là mô hình dự trữ được ứng dụng khi lượng hàng được đưa đến liên tục hoặc khi sản phẩm vừa được tiến hành sản xuất vừa tiến hành sử dụng hoặc bán ra. Trong mô hình EOQ chúng ta đã giả định toàn bộ lượng hàng củamột đơn hàng được nhận ngay trong một chuyến hàng. Tuy nhiên có những trường hợp doanh nghiệp sẽ nhận hàng dần dần trong một thời gian nhất định. Trong trường hợp này người ta phải tìm kiếm một mô hình đặt hàng khác với EOQ. Mô hình POQ thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của người đặt hàng nên nó được gọi là mô hình sản lượng đặt hàng theo sản xuất. Mô hình này sẽ được áp dụng trong trường hợp lượng hàng được đưa đến một cách liên tục, hàng được tích lũy dần cho đến khi lượng đặt hàng được tập kết hết. Mô hình này cũng được áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp vừa sản xuất vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để dùng. Trong những trường hợp như thế này, chúng ta phải quan tâm đến mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất hoặc mức cung ứng của nhà cung ứng. Trong mô hình này về cơ bản các giả thuyết khác giống như mô hình EOQ, điểm khác biệt đó là hàng được đưa đến làm nhiều lần và nhu cầu sử dụng hàng ngày phải nhỏ hơn mức cung ứng để tránh hiện tượng thiếu hụt. Bằng phương pháp giống như EOQ ta xác định đựoc sản lượng tối ưu Q* Gọi: p là mức sản xuất (mức cung ứng) hàng ngày d là nhu cầu sử dụng hàng ngày (d < p) t là thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho 1 đơn hàng (hoặc thời gian cung ứng) Q là sản lượng của đơn hàng H là chi phí dự trữ cho 1 đơn vị mỗi năm QTTN_Bai6_v1.0013111214 107
  11. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ Mô hình POQ có dạng như sau: Q* Sản xuất Sản xuất trừ Nhu cầu nhu cầu Thời gian t T HQ * SD Tổng chi phí về dự trữ của mô hình POQ là TC=  2 Q 1 d D Để có TC min thì TC'Q = 0 suy ra TC’ = - (1  )  H  S = 0 2 p Q2 1 d D  (1  )  H  S 2 p Q 2 2 DS 2 DS p 2 DS d  Q* = =  hoặc Q* p   d H pd H dp H (1  ) p D Q pd Tổng chi phí dự trữ sẽ là TC = S + ( ) H Q 2 p Ví du 4. Công ty A có khả năng sản xuất với tốc độ 500 chiếc một ngày và khả năng sử dụng 30.000 chiếc một năm. Cho biết một năm công ty làm việc 300 ngày, chi phí dự trữ là 2$/sản phẩm, chi phí mỗi lần đặt hàng là 30$. Vậy lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí về dự trữ sẽ được xác định như sau: Trước hết xác định d = D/N, sau đó xác định Q* ta có 2 DS 2 DS p Q* = =  =1061 d H pd H (1  ) p D Q pd TC = S + ( )  H = 1909$ Q 2 p 6.1.2.4. Mô hình khấu trừ theo số lượng (DQM) Mô hình khấu trừ theo số lượng là mô hình dự trữ có tính đến sự thay đổi của giá cả phụ thuộc vào khối lượng hàng trong mỗi lần đật hàng. Việc khấu trừ theo số lượng thực chất là giảm giá hàng hóa khi khách hàng mua loại hàng nào đó với một số lượng lớn. 108 QTTN_Bai6_v1.0013111214
  12. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ Ví dụ: nếu mua dưới 10 sản phẩm giá sẽ là 5$/sản phẩm, nếu mua từ mua từ 11-49 sản phẩm sẽ là 4,5$/sản phẩm và mua từ 50 sản phẩm trở lên sẽ được giảm giá chỉ còn 4$/sản phẩm. Để tăng doanh số bán hàng, nhiều công ty thường đưa ra chính sách giảm giá khi số lượng mua cao lên. Chính sách bán hàng như vậy được gọi là bán hàng khấu trừ theo lượng mua. Nếu chúng ta mua với số lượng lớn sẽ được hưởng giá thấp. Nhưng lượng dự trữ sẽ tăng lên và do đó, chi phí lưu kho sẽ tăng. Xét về mức chi phí đặt hàng thì lượng đặt hàng tăng lên, sẽ dẫn đến chi phí đặt hàng giảm đi. Mục tiêu đặt ra là chọn mức đặt hàng sao cho tổng chi phí về hàng dự trữ hàng năm là bé nhất. Trường hợp này ta áp dụng mô hình khấu trừ theo số lượng QDM. Tổng chi phí về hàng dự trữ được tính như sau: Tổng chi phí của hàng dự trữ = Chi phí mua hàng + Chi phí đặt hàng + Chi phí dự trữ D Q TC = Pr  D + S+ H Q 2 Để xác định được lượng hàng tối ưu trong 1 đơn hàng, ta tiến hành các bước sau đây:  Bước 1. Xác định mức sản lượng tối ưu ở từng mức khấu trừ 2DS Q* = I  Pr Trong đó: Pr là giá mua của một đơn vị hàng hoá I là tỷ lệ % chi phí dự trữ tính theo giá mua 1 đơn vị hàng hoá  Bước 2: Điều chỉnh sản lượng những đơn hàng không đủ điều kiện lên mức sản lượng phù hợp. Ở mỗi mức khấu trừ, nếu lượng hàng đã tính ở bước một thấp không đủ điều kiện để hưởng mức giá khấu trừ, chúng ta điều chỉnh lượng hàng lên đến mức tối thiểu để được hưởng giá khấu trừ. Ngược lại, nếu lượng hàng cao hơn thì điều chỉnh xuống bằng mức tối đa.  Bước 3. Tính tổng chi phí theo mức sản lượng đã điều chỉnh Sử dụng công thức tính tổng chi phí nêu trên để tính toán tổng chi phí cho các mức sản lượng đã được xác định ở bước 1 và bước 2  Bước 4. Chọn Q* có tổng chi phí của hàng dự trữ thấp nhất đã xác định ở bước 3. Ví dụ 5: Nhu cầu về máy khoan điện của một cửa hàng kinh doanh là 1.000 cái/năm. Chi phí đặt hàng là 100$/đơn hàng và chi phí lưu kho bằng 40% giá mua. Nếu đặt hàng ít hơn 120 cái thì giá của một cái khoan điện là 78$; nếu đặt hàng từ 120 cái trở lên, giá sẽ giảm xuống chỉ còn 50$/cái. Cửa hàng có nên áp dụng mô hình chiết khấu theo số lượng hay không? Bài giải Trước hết cần tính Q* đối với từng mức giá 2 DS 2 1000 100 Q *p (78$)= = = 80 sản phẩm I . Pr1 0, 4  78 2 DS 2 1000 100 Q *p (50$)= = = 100 sản phẩm; cần phải điều chỉnh mức sản I . Pr2 0, 4  50 lượng này bằng 120 mới được hưởng chiết khấu vì không thể đặt mua 100 cái khoan QTTN_Bai6_v1.0013111214 109
  13. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ điện tại mức giá 50$/cái; chính sách chiết khấu không áp dụng đối với đơn hàng dưới 120 sản phẩm. Sau đó tính tổng chi phí của 2 phương án này: D Q1* TC1(78$) = Pr1  D +  S +  I × Pr1 Q1* 2 1000 80 = 1000  78 +  100 +  0, 4  78 = 80.498$ 80 2 D Q2* TC2(50$) = Pr2  D + *  S +  I  Pr2 Q2 2 1000 120 = 1000  50 + 100 +  0, 4  50 = 52.033$ 120 2 So sánh 2 trường hợp trên ta thấy phương án 2 có chi phí nhỏ hơn, do đó doanh nghiệp nên đặt mua 120 cái khoan điện cho mỗi lần đặt hàng với giá mua được đã chiết khấu là 50$. Ví dụ 6. Một bệnh viện lớn sử dụng 500 chiếc bình ôxy một năm. Chi phí mỗi lần đặt hàng bình quân là 15$/đơn hàng. Chi phí dự trữ chiếm 20% giá mua. Gần đây công ty được hưởng chế độ mua hàng của nhà sản xuất theo phương pháp khấu trừ theo số lượng, cụ thể như sau: Giá thông thường là 48$/chiếc Với lượng mua từ 50 - 99, giá là 47$/chiếc Với lượng mua từ 100 chiếc trở lên, giá là 45$/chiếc Vậy lượng đặt hàng tối ưu là bao nhiêu? Bước 1: Xác định Q* theo các mức giá: 2  (2000)  (48) Q1* = = 79 chiếc (0,2) (15) 2  (2000)  (47) Q*2 = = 80 chiếc (0,2) (15) 2  (2000)  (45) Q3* = = 82 chiếc (0,2) (15) Bước 2: Xác định lượng đặt hàng điều chỉnh Q* theo các mức khấu trừ. Với Q1* = 79 chiếc, nằm trong vùng áp dụng giá 47$/chiếc từ 50 - 99 chiếc, nên phải điều chỉnh lượng mua xuống mức tối đa của trường hợp mua với khối lượng thông thường là 49 chiếc với mức giá là 48$/chiếc hoặc yêu cầu nhà cung cấp bán với mức giá 47$ và khối lượng mua sẽ là 79 chiếc.Giả sử trường hợp bệnh viện sẽ vẫn mua với khối lượng Q1* = 79 chiếc/1 đơn hàng. Với Q2* = 80 chiếc, nằm trong vùng áp dụng giá 47$/chiếc từ 50 - 99 chiếc nên không cần điều chỉnh. Lượng đặt hàng trường hợp này sẽ là Q2* = 80 chiếc/1 đơn hàng. 110 QTTN_Bai6_v1.0013111214
  14. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ Với Q3* = 82 chiếc, thấp hơn mức áp dụng giá khấu trừ 45$ nên ta phải điều chỉnh. Lượng đặt hàng điều chỉnh Q3* = 100 chiếc/1 đơn hàng. Bước 3: Xác định tổng chi phí về hàng dự trữ 2000 79 TC1 = (47) (2000) +  15 +  (0,2) (47) = 96.759 $ 79 2 2000 80 TC2 = (47) (2000) +  15 +  (0,2) (47) = 94.751 $ 80 2 2000 100 TC3 = (45) (2000) +  15 +  (0,2) (45) = 90.750 $ 100 2 Bước 4: Lựa chọn lượng đặt hàng tối ưu So sánh tổng chi phí về hàng dự trữ ở trên ta thấy mức Q3* = 1000 là mức đặt hàng tối ưu cho mỗi lần đặt hàng (tổng chi phí về hàng dự trữ nhỏ nhất) và đặt hàng theo giá 45$/chiếc là tốt nhất. 6.2. Hoạch định nguyên vật liệu 6.2.1. Thực chất và vai trò của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 6.2.1.1. Khái niệm hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố đầu vào đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp. Việc hoạch định chính xác và quản lý tốt nguồn nguyên vật liệu sẽ góp phần đảm bảo sản xuất diễn ra nhịp nhàng, ổn định, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong mọi thời điểm và là biện pháp quan trọng giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt các doanh nghiệp sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm thì việc xác định nhu cầu và dự trữ nguyên vật liệu ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí sản xuất. Để sản xuất mỗi loại sản phẩm lại đòi hỏi phải có một số lượng các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Thêm vào đó, lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác nhau và không cố định. Vì vậy, việc lập kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên liệu, đúng khối lượng và thời điểm là một vấn đề không hề đơn giản, đòi hỏi nhà quản trị phải tính toán sao cho nguyên vật liệu phải đầy đủ, kịp thời với chi phí nhỏ nhất. Trong quản trị hàng dự trữ người ta thường hay nói đến 2 dạng nhu cầu đó là nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc, nhu cầu độc lập là nhu cầu về những sản phẩm cuối cùng hoặc các chi tiết, bộ phận khách hàng đặt, nó được xác định thông qua công tác dự báo hoặc dựa trên những đơn hàng. Trong khi đó, nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu tạo ra từ các nhu cầu độc lập, nó được tính toán từ quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, chi tiết và nguyên vật liệu. Vì vậy việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu chính là việc lập kế hoạch đối với nhu cầu phụ thuộc. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là một nội dung cơ bản của quản trị sản xuất được xây dựng trên cơ sở trợ giúp của kỹ thuật máy tính được phát hiện và đưa vào sử dụng QTTN_Bai6_v1.0013111214 111
  15. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ lần đầu tiên ở Mỹ vào những năm 70. Cách tiếp cận MRP là xác định lượng dự trữ nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận là nhỏ nhất, không cần dự trữ nhiều, nhưng khi cần sản xuất là có ngay. Điều này đòi hỏi phải lập kế hoạch hết sức chính xác, chặt chẽ đối với từng loại vật tư, đối với từng chi tiết và từng nguyên liệu. Người ta sử dụng kỹ thuật máy tính để duy trì đơn đặt hàng hoặc lịch sản xuất nguyên vật liệu dự trữ sao cho đúng thời điểm cần thiết. Nhờ sự mở rộng ứng dụng máy tính vào hoạt động quản lý sản xuất, phương pháp MRP đã giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được công tác lập kế hoạch hết sức chính xác chặt chẽ và theo dõi các loại vật tư, nguyên liệu chính xác, nhanh chóng và thuận tiện hơn, giảm nhẹ các công việc tính toán hàng ngày và cập nhật thông tin thường xuyên, đảm bảo cung cấp đúng số lượng và thời điểm cần đáp ứng. Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tỏ ra rất có hiệu quả, vì vậy nó không ngừng được hoàn thiện và mở rộng ứng dụng sang các lĩnh vực hoạt động khác của doanh nghiệp. Một số phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu chính chủ yếu là:  MRP(Material Requirement Planning) hay còn gọi là MRP I mục đích là lập kế hoạch sản xuất không xét đến năng lực sản xuất, coi năng lực sản xuất của doanh nghiệp là vô hạn.  MRP II (Material Resource Planning) ra đời cuối những năm 70 trên cơ sở MRP I có điều chỉnh bằng cách đưa biến số năng lực sản xuất của doanh nghiệp vào mô hình.  MRP III: phát triển MRP II bằng cách đưa ra những chương trình phần mềm chuyên dụng cho một số loại hình doanh nghiệp với mục đích kiểm soát toàn bộ các nguồn lực của doanh nghiệp trong kế hoạch hóa sản xuất. Qua ứng dụng và triển khai thực tế người ta thấy được những lợi ích của MRP như sau:  Đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu đúng thời điểm, khối lượng và giảm thời gian chờ đợi.  Giảm thiểu lượng dự trữ mà không làm ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng và phục vụ khách hàng.  Nâng cao khả năng sử dụng một cách tối ưu các phương tiện vật chất và lao động  Tạo sự thỏa mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng.  Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp.  Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. 6.2.1.2. Các yêu cầu trong ứng dụng MRP Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu đem lại lợi ích rất lớn trong việc giảm mức dự trữ trong quá trình chế biến, mặt khác nó duy trì, đảm bảo đầy đủ nhu cầu nguyên vật liệu đúng thời điểm. Để MRP có hiệu quả cần thực hiện những yêu cầu và điều kiện sau:  Có chương trình phần mềm MRP và đủ hệ thống máy tính và để tính toán và lưu trữ thông tin. 112 QTTN_Bai6_v1.0013111214
  16. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ  Đào tạo cho đội ngũ cán bộ hiểu rõ về MRP và có khả năng ứng dụng được nó.  Nắm vững lịch trình sản xuất và đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật về lịch trình sản xuất. Lịch trình sản xuất cho biết thời điểm, khối lượng và chủng loại sản phẩm hoặc chi tiết cuối cùng cần có. Số liệu này có thể lấy từ các đơn đặt hàng, dự báo hoặc yêu cầu của kho hàng để dự trữ theo mùa vụ.  Có hệ thống danh mục nguyên vật liệu. Bảng danh mục nguyên vật liệu là danh sách của tất cả các bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu để tạo ra một sản phẩm hoặc chi tiết cuối cùng. Mỗi loại sản phẩm sẽ có bảng danh mục nguyên vật liệu riêng.  Có hệ thống hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu hoàn chỉnh. Đây là hồ sơ lưu trữ những thông tin về tình hình chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu như tổng nhu cầu, lượng tiếp nhận theo tiến độ và dự trữ sẵn có. Ngoài ra còn có những thông tin về nhà cung ứng, thời gian thực hiện đơn hàng và kích cỡ lô hàng, những đơn hàng bị huỷ và những sự cố khác… Cũng giống như danh mục nguyên vật liệu, hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu luôn được điều chỉnh và cập nhật chẳng hạn như những thay đổi về dự trữ sẵn có, thời gian thực hiện, thời hạn hoàn thành.  Phải đảm bảo chính xác về báo cáo hàng tồn kho. Doanh nghiệp cần đảm bảo các báo cáo tồn kho phải chính xác vì đó là yếu tố quyết định việc hoạch định lượng vật liệu chính xác.  Biết thời gian cần thiết để cung ứng hoặc sản xuất nguyên vật liệu và phân bổ thời gian cho mỗi bộ phận cấu thành. Các nhà quản trị cần nắm vững thời điểm người tiêu dùng cần sản phẩm. Từ thời điểm đó nhà quản trị phải xác định được thời gian chờ đợi, di chuyển, sắp xếp, chuẩn bị và thực hiện cho mỗi bộ phận cấu thành sản phẩm. Sau đó tính toán và phân bổ thời gian phát lệnh sản xuất hoặc cung ứng để kịp trả hàng đúng tiến độ. 6.2.2. Các bước hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Xây dựng MRP bắt đầu đi từ lịch trình sản xuất đối với nhu cầu độc lập (sản phẩm cuối cùng) sau đó chuyển đổi thành nhu cầu về các bộ phận, chi tiết và nguyên liệu cần thiết trong những giai đoạn khác nhau. MRP tính số lượng chi tiết, bộ phận trong từng giai đoạn cho từng loại sản phẩm trong mối quan hệ chặt chẽ với lượng dự trữ hiện có và xác định chính xác thời điểm cần phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất đối với từng loại chi tiết, bộ phận đó. MRP tìm cách xác định mối liên hệ giữa lịch trình sản xuất, đơn đặt hàng, lượng tiếp nhận và nhu cầu sản phẩm. Mối quan hệ này được phân tích trong khoảng thời gian từ khi một sản phẩm được đưa vào phân xưởng cho tới khi rời phân xưởng đó để chuyển sang bộ phận khác. Để xuất xưởng một sản phẩm trong một ngày ấn định nào đó, cần phải sản xuất các chi tiết, bộ phận hoặc đặt mua nguyên vật liệu, linh kiện bên ngoài trước một thời hạn nhất định. Quá trình xác định MRP được tiến hành theo các bước sau:  Bước 1. Phân tích cấu trúc sản phẩm Như trên đã đề cập, phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành dựa trên việc phân loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. QTTN_Bai6_v1.0013111214 113
  17. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết bộ phận khách hàng đặt. Nhu cầu độc lập được xác định thông qua công tác dự báo hoặc dựa trên những đơn hàng. Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu tạo ra từ các nhu cầu độc lập, nó được tính toán từ các quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, chi tiết và nguyên vật liệu. Để tính tổng nhu cầu phụ thuộc, cần tiến hành phân tích cấu trúc của sản phẩm. Cách phân tích dùng trong MRP là sử dụng kết cấu hình cây của sản phẩm. Mỗi hạng mục trong kết cấu hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm. Sử dụng kết cấu hình cây có những đặc điểm sau: o Cấp 0 là cấp ứng với sản phẩm cuối cùng. Cứ mỗi lần phân tích thành phần cấu tạo của bộ phận là ta lại chuyển từ cấp i sang cấp i+1. o Mối liên hệ trong sơ đồ kết cấu: Đó là những đường liên hệ giữa hai bộ phận trong sơ đồ kết cấu hình cây. Bộ phận trên gọi là bộ phận hợp thành và bộ phận dưới là bộ phận thành phần. Mối liên hệ có ghi kèm theo khoảng thời gian (chu kỳ sản xuất, mua sắm...) và hệ số nhân. Số lượng các loại chi tiết và mối liên hệ trong sơ đồ thể hiện tính phức tạp của cấu trúc sản phẩm. Sản phẩm càng phức tạp thì số chi tiết bộ phận càng nhiều và mối quan hệ giữa chúng càng lớn. Để quản lý theo dõi và tính toán chính xác từng loại nguyên vật liệu, cần phải sử dụng máy tính để hệ thống hóa, mã hóa chúng theo sơ đồ cấu trúc thiết kế sản phẩm. Ví dụ 7. Để sản xuất ra một chiếc bàn, người ta đã mô tả chi tiết như sau: Mặt bàn Thanh ngắn Chân bàn Thanh dài Căn cứ vào hình vẽ trên ta có thể mô phỏng bằng sơ đồ dưới đây, sản phẩm hoàn chỉnh (chiếc bàn) được ghi ở cấp 0 trên đỉnh của cây. Sau đó là những bộ phận cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh ở cấp 1. Sau đó mỗi bộ phận này lại được cấu tạo từ những chi tiết khác và các chi tiết này được biểu diễn ở bậc cấp 2. Cứ như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu trúc sản phẩm như sau: Cấp 0 Chiếc bàn Cấp 1 Bộ khung Mặt bàn (1) (4) Thanh chân dài Thanh chân ngắn Chân bàn (4) (2) (4) 114 QTTN_Bai6_v1.0013111214
  18. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ Theo nguyên tắc này tất cả các bộ phận, chi tiết đó được chuyển về cấp thấp nhất. Nhờ đó tiết kiệm được thời gian và tạo ra sự dễ dàng trong tính toán. Nó cho phép chỉ cần tính nhu cầu của bộ phận, chi tiết đó một lần và xác định mức dự trữ đối với chi tiết, bộ phận cần sớm nhất chứ không phải với sản phẩm cuối cùng ở cấp cao nhất.  Bước 2. Xác định tổng nhu cầu và nhu cầu thực tế Tổng nhu cầu chính là tổng số lượng dự kiến đối với loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có. Tổng nhu cầu hạng mục cấp 0 được lấy ở lịch trình sản xuất. Đối với hạng mục cấp thấp hơn thì tổng nhu cầu được tính bằng lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch của cấp trước đó nhân với hệ số nhân của nó (nếu có). Nhu cầu thực tế là lượng nguyên vật liệu cần thiết trong từng khoảng thời gian nhất định và được xác định như sau: Nhu cầu Tổng Dự trữ Dự trữ an Hệ số phế phẩm = - + + thực tế nhu cầu hiện có toàn cho phép Trong đó: Dự trữ sẵn có = Lượng tiếp nhận theo tiến độ + Dự trữ còn lại của kì trước Dự trữ sẵn có là tổng dự trữ đang có ở thời điểm bắt đầu của từng thời kỳ. Dự trữ sẵn có theo kế hoạch là số lượng dự trữ dự kiến, có thể được sử dụng để thỏa mãn nhu cầu của sản xuất. Lượng tiếp nhận là tổng số bộ phận, chi tiết đã đưa vào sản xuất nhưng chưa hoàn thành hoặc là số lượng đặt hàng mong đợi sẽ nhận được tại điểm bắt đầu của mỗi giai đoạn. Đơn hàng phát ra theo kế hoạch là tổng khối lượng dự kiến kế hoạch đặt hàng trong từng giai đoạn. Lệnh đề nghị phản ánh số lượng cần cung cấp hay sản xuất để thỏa mãn nhu cầu thực. Lệnh đề nghị có thể là đơn đặt hàng đối với các chi tiết, bộ phận mua ngoài và là lệnh sản xuất nếu chúng được sản xuất tại doanh nghiệp. Khối lượng hàng hóa và thời gian của lệnh đề nghị được xác định trong đơn hàng kế hoạch. Tùy theo chính sách đặt hàng có thể đặt theo lô hoặc theo kích cỡ. Đặt hàng theo lô là số lượng hàng đặt bằng với nhu cầu thực tế. Đặt hàng theo kích cỡ là số lượng hàng đặt có thể vượt nhu cầu thực bằng cách nhân với một lượng cụ thể hoặc bằng đúng lượng yêu cầu trong thời điểm đó. Bất kỳ lượng vượt nào đều được bổ sung vào dự trữ hiện có của giai đoạn tiếp theo.  Bước 3. Xác định thời gian phát lệnh sản xuất hoặc đơn hàng theo nguyên tắc trừ lùi từ thời điểm sản xuất Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi, chuẩn bị, bốc dỡ, vận chuyển, sắp xếp hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ phận. Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ phải tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết bộ phận. Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản QTTN_Bai6_v1.0013111214 115
  19. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ xuất được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng lượng hàng yêu cầu. Theo ví dụ 7, thời gian cần thiết để cung cấp hoặc sản xuất các chi tiết bộ phận được cho như sau: Chi tiết Ký hiệu Cấp sản phẩm Tuần Chiếc bàn A 0 1 Bộ khung B 1 2 Mặt bàn C 1 3 Thanh chân dài E 2 1 Thanh chân ngắn F 2 1 Chân bàn G 2 2 Ta có sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian sau đây: Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 sản xuất E Lắp ráp B Sản xuất F Mua G Lắp ráp Mua C chiếc bàn Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, linh kiện được thể hiện trong biểu kế hoạch có dạng sau: Tuần 0 1 2 3 4 5 6 Hạng mục Tổng nhu cầu Lượng tiếp nhận theo tiến độ Dự trữ sẵn có Nhu cầu thực Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch Lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch là số lượng những chi tiết, nguyên vật liệu mong muốn nhận được tại đầu kì. Đối với đặt hàng theo lô, lượng nguyên vật liệu này sẽ bằng nhu cầu thực tế. Đối với đặt hàng theo kích cỡ, lượng nguyên vật liệu này sẽ vượt quá nhu cầu thực tế. Lượng nguyên vật liệu vượt quá nhu cầu thực tế sẽ được cộng vào lượng dự trữ sẵn có của giai đoạn tới. Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch là khối lượng dự kiến đặt ra trong từng giai đoạn. Nó được tính bằng lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch có xét tới yếu tố thời gian thực hiện. (Thời gian thực hiện là khoảng thời gian dự kiến để kết thúc một công việc nào đó). Lượng đơn hàng này sẽ được coi là tổng nhu cầu tại cấp thấp hơn trong chuỗi sản xuất. Ví dụ 8. Một công ty sản xuất đồ gỗ nhận được hai đơn đặt hàng làm cánh cửa: 150 chiếc sẽ giao vào tuần thứ 5 và 150 cái vào tuần thứ 8. Mỗi cánh cửa đều gồm 4 116 QTTN_Bai6_v1.0013111214
  20. Bài 6: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và quản trị hàng dự trữ thanh gỗ và hai khung. Các thanh gỗ được sản xuất tại công ty mất 1 tuần và khung gỗ sẽ được mua ngoài với thời gian cung ứng là 2 tuần. Sau khi có đầy đủ thanh gỗ và khung cửa, công ty sẽ phải tiến hành lắp ráp cánh cửa mất 1 tuần. Doanh nghiệp có lịch tiếp nhận vào tuần 1 là 100 thanh gỗ và 50 khung gỗ. Hãy xác định số lượng và thời gian biểu của lượng phát ra theo đơn hàng kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu trong những điều kiện sau: 1. Lượng đặt hàng theo nhu cầu thực tế 2. Lượng đặt theo kích cỡ là 200 khung gỗ và 100 thanh gỗ. Bài giải: Đầu tiên cần xác định cấu trúc của sản phẩm Cấp 0 Cánh cửa Cấp 1 Khung (2) Thanh gỗ (4) Xác định lịch trình sản xuất, tổng nhu cầu và nhu cầu thực tế như trong bảng sau 1. Đối với trường hợp đặt hàng theo nhu cầu thực tế: Tuần 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Số lượng 200 200   Tuần 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng nhu cầu 200 200 Cánh Lượng tiếp nhận cửa theo tiến độ Dự trữ hiện có 0 0 0 0 0 0 0 0 Thời Nhu cầu thực 0 0 0 0 200 0 0 200 gian lắp ráp Lượng tiếp nhận mất 1 đặt hàng theo kế tuần hoạch 0 0 0 0 200 0 0 200 Lượng đơn hàng phát ra theo kế 200 200 hoạch 0 0 0 0 0 0 Đối với tổng nhu cầu của cách cửa sẽ lấy từ lịch trình sản xuất là 200 ở tuần thứ 5 và 200 ở tuần thứ 8. Dự trữ hiện có và lượng tiếp nhận theo tiến độ không có nên nhu cầu thực tế sẽ bằng tổng nhu cầu. Đối với đặt hàng theo nhu cầu thực tế thì lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch bằng đúng nhu cầu thực tế. Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch sẽ phải lùi lại 1 tuần. QTTN_Bai6_v1.0013111214 117
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2