Bài học thành công từ công ty thương mại điện tử số 1 Nhật Bản – Rakuten

Chia sẻ: Phượng Cửu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

177
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nếu có một cụm từ để tóm lược về cách kinh doanh của Hiroshi Mikitani, ông chủ sàn mua sắm trực tuyến lớn nhất ở Nhật Rakuten, cụm từ đó có thể là khẩu hiệu nổi tiếng của hãng Nike: “Cứ làm đi” (Just do it). Khi được hỏi về một loạt thương vụ thâu tóm các công ty nước ngoài vào năm ngoái của Rakuten, người sáng lập và điều hành sàn mua sắm trực tuyến nói đơn giản: "Nếu chúng tôi không hành động mạnh mẽ thì toàn cầu hóa của Rakuten sẽ không bao giờ xảy ra....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài học thành công từ công ty thương mại điện tử số 1 Nhật Bản – Rakuten

Bài học thành công từ công ty thương mại điện tử số 1 Nhật Bản – Rakuten Nếu có một cụm từ để tóm lược về cách kinh doanh của Hiroshi Mikitani, ông chủ sàn mua sắm trực tuyến lớn nhất ở Nhật Rakuten, cụm từ đó có thể là khẩu hiệu nổi tiếng của hãng Nike: “Cứ làm đi” (Just do it). Khi được hỏi về một loạt thương vụ thâu tóm các công ty nước ngoài vào năm ngoái của Rakuten, người sáng lập và điều hành sàn mua sắm trực tuyến nói đơn giản: "Nếu chúng tôi không hành động mạnh mẽ thì toàn cầu hóa của Rakuten sẽ không bao giờ xảy ra. Chỉ có làm hoặc không làm thôi". Kinh doanh phải can đảm Sự kết hợp của tham vọng và quan điểm “cứ làm đi” chạy xuyên suốt lịch sử của Rakuten. Hơn 13 năm qua, Hiroshi Mikitani đã gây dựng Rakuten từ 6 thành viên trở thành thương hiệu Internet nổi tiếng nhất ở Nhật với hơn 35.000 người bán hàng hóa và dịch vụ, và đã đạt tổng lượng giao dịch hàng năm khoảng 1.800 tỷ yên (tương đương 21,4 tỷ USD). Hiện nay Mikitani đang mở rộng quy mô Rakuten ra thị trường quốc tế. Trong kế hoạch dài hạn, ông chủ Rakuten tham vọng đế chế của mình sẽ vươn ra hoạt động ở 27 quốc gia và tạo ra tổng giá trị giao dịch hàng năm khoảng 20.000 tỷ yên. Rakuten đã bắt đầu thực hiện những bước đầu tiên. Năm ngoái, công ty này đã quyết định thâu tóm PriceMinister, nhà điều hành siêu thị trực tuyến lớn nhất của Pháp, tiếp theo là thương vụ mua lại sàn thương mại điện tử Buy.com ở Mỹ. Mặc dù Rakuten gần như chưa được biết đến ở bên ngoài nước Nhật, song tham vọng của Mikitani là vượt qua những đối thủ quốc tế lớn như Google, Amazon và eBay. "Tôi tin tưởng rằng mô hình kinh doanh của chúng tôi sẽ phát huy hiệu quả ở nhiều quốc gia khác", ông nói. Sự tự tin và quyết tâm thực hiện những mục tiêu tham vọng là điểm cốt yếu trong thành công của Mikitani. Gạt bỏ những khiêm nhường thường thấy ở người Nhật, ông
nói: "Tôi không nghĩ rằng khởi sự kinh doanh ở Nhật khó khăn". Tuy nhiên, ông cũng nói rằng "bạn cần có quyết tâm và dũng cảm". Thực vậy, Mikitani đã rất can đảm khi quyết định từ bỏ công việc ổn định và có thu nhập tốt ở Ngân hàng Công nghiệp Nhật (ngân hàng lớn nhất nước Nhật) sau khi lấy tấm bằng Thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) tại Harvard để ra kinh doanh riêng vào năm 1997. Chinh phục những mục tiêu bất khả thi Thiết lập sàn mua sắm trực tuyến Rakuten khá hợp thời vào năm 1997, bởi khi đó Internet bắt đầu bùng nổ ở Nhật. Nhưng kinh doanh cũng đầy rẫy khó khăn. Trước đó, nhiều công ty có quy mô lớn hơn, thương hiệu tốt hơn và ví cũng dày hơn đã mở sàn mua sắm online nhưng đều thất bại thảm hại. Hơn nữa, ý tưởng bán hàng trên Internet khi đó còn xa lạ với những người buôn bán nhỏ - đối tượng mà Rakuten muốn dựng sàn trực tuyến cho họ bán hàng. Trong những tuần đầu nói chuyện với những người bán hàng tiềm năng, Mikitani và 5 nhân viên của mình chỉ thuyết phục được 5 công ty đăng ký bán hàng trên Rakuten. Tuy nhiên, không nản lòng, họ vẫn kiên trì và lạc quan mặc dù Rakuten lúc đó chỉ có 20 triệu yên tiền vốn tích cóp của Mikitani. Thiếu các công cụ phần mềm Rakuten cần có, Mikitani đã chiêu mộ Shinnosuke Honjo - người vẫn còn non kinh nghiệm trong việc phát triển phần mềm cho sàn mua sắm trực tuyến. Nhưng ông tin rằng thành công cuối cùng của Rakuten sẽ lệ thuộc vào việc hình thành các mục tiêu táo bạo và dựa trên khả năng của con người để đạt được thông qua nỗ lực cải tiến liên tục. Trong cuốn sách "Các nguyên tắc thành công" xuất bản cách đây 3 năm, Mikitani đã viết: "Trong giới kinh doanh, những đột phá chỉ đến khi bạn đạt được các mục tiêu dường như không thể đạt được. Không có gì đáng nói nếu bạn đặt các mục tiêu có thể đạt được một cách rõ ràng". Nhưng cũng có thể thấy rằng thành công của Rakuten không chỉ dựa vào hoài bão, sự dũng cảm và quyết tâm. Mỗi quyết định lớn và sáng tạo được thực hiện ở Rakuten đều dựa vào phân tích chiến lược tỉ mỉ và lập luận thấu đáo bởi đội ngũ quản lý hoặc bởi chính Mikitani. Trong những ngày đầu, sau khi phân tích các doanh nghiệp mà Rakuten muốn mời họ lên sàn mua sắm trực tuyến của mình, Mikitani và các nhân viên của mình thường đi bộ loanh quanh một lúc lâu hoặc thậm chí thể dục hít đất trước khi tiếp cận những ông chủ các doanh nghiệp đó. Ý tưởng ở đây là những ông chủ doanh nghiệp sẽ tin những người trông nhễ nhại mồ hôi vì công việc hơn là những doanh nhân bảnh bao trong bộ đồ sạch sẽ. Sau khi phân tích những thất bại của những chợ mua sắm online ra đời trước đó, Mikitani đã đưa ra mô hình kinh doanh dựa trên liên hệ trực tiếp giữa người bán và khách hàng. Bởi vì Rakuten chỉ thuần túy là cái chợ - nơi các doanh nghiệp bày hàng để cho người mua tìm đến. Liên lạc trực tiếp giữa người bán và người mua online nghĩa là "nó sẽ sinh động hơn những sàn mua sắm trực tuyến rất trầm lắng của các đối thủ của chúng tôi", ông nói. Sàn mua sắm trực tuyến của Rakuten cho phép cả những doanh nghiệp nhỏ ở những vùng xa xôi tiếp cận hàng triệu khách hàng tiềm năng: một số doanh nghiệp, theo Mikitani, đã chuyển mình từ hoạt động èo uột thành những doanh nghiệp tạo ra hơn 100 triệu yên doanh thu mỗi tháng.
Năm 2007, Rakuten là một hiện tượng ở Nhật Bản với doanh thu hàng năm hơn 800 tỷ yên (gần 6,5 tỷ USD). Trang web của công ty hoạt động như một sàn mua sắm trực tuyến dành cho hơn 35.000 nhà bán lẻ của Nhật Bản, bán mọi thứ từ trứng cho đến rượu và áo kimono. Rakuten tính phí thành viên hàng tháng các thương nhân trên website và giữ lại từ 2-5% giá trị hàng hóa được bán. 80% doanh thu của Rakuten đến từ phí thành viên, 10% là doanh thu từ quảng cáo và phần còn lại đến từ bán đấu giá. Giá rẻ là cách thu hút các nhà bán lẻ hữu hiệu nhất. Năm 2000, Rakuten tính phí các nhà bán lẻ 475 USD/năm xuất hiện trên trang web của công ty. Trong khi đó, các sàn mua sắm trực tuyến khác đòi phí từ 3.000-10.000 USD. Ngoài ra, các doanh nghiệp bán lẻ cũng có thể biên tập trang web của họ và phân tích thị trường bằng việc truy cập cơ sở dữ liệu và phần mềm của mình. Lấn sân Rakuten cũng có chút may mắn. Mikitani khởi sự công ty này với vốn kiếm được khi làm việc tại Ngân hàng Công nghiệp Nhật. Nhưng điều may mắn với ông chủ Rakuten là đã kiếm được 50 tỷ yên trong lần đầu chào bán cổ phiếu ra công chúng (IPO) ngay trước thời điểm quả bóng dotcom nổ tung. Rakuten niêm yết cổ phiếu trên Jasdaq, sàn chứng khoán cho các công ty mới, trong năm 2000 và đã thu hút được 230 tỷ yên trong 4 lần chào bán cổ phiếu. Nhưng niêm yết cổ phiếu vẫn không thay đổi cách tập đoàn này hoạt động bởi Mikitani và những người trong gia đình của ông kiểm soát khoảng 44% cổ phiếu và vẫn là lực lượng thống trị trong đế chế Rakuten. Ở Nhật, Rakuten đang lấn sân sang nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như dịch vụ du lịch, tín dụng cá nhân, chứng khoán và ngân hàng trực tuyến. Ở những lĩnh vực này, Mikitani vẫn tiếp tục sáng tạo và thách thức các đối thủ. Năm 2004, khi bóng chày Nhật gặp khó khăn bởi thiếu hụt tài chính, Mikitani đã lập ra đội bóng chày mới đầu tiên sau 50 năm ở đất nước Mặt trời mọc và giúp đội bóng này có lời ngay trong năm đầu tiên. Và vào năm 2005, Mikitani đã gây sốc cộng đồng kinh doanh với thương vụ đầu tư vào một trong những đài truyền hình quốc gia lớn nhất của Nhật là TBS để kết hợp đài truyền hình này với Rakuten. Không chỉ quản lý Rakuten, Mikitani còn điều hành JeBA, hiệp hội nhằm củng cố cạnh tranh của Nhật thông qua việc mở rộng Internet và kinh doanh điện tử. Vươn ra toàn cầu không chỉ là thách thức với Rakuten, ông nói, nó còn là cách để ông mở đường cho lớp trẻ của Nhật. Sau hai thập kỷ suy thoái kinh tế, họ (lớp trẻ Nhật) đã trở nên rất thận trọng, đó là điều không tốt. "Rõ ràng, tôi làm điều này vì công ty của mình nhưng đồng thời, đó cũng là trải nghiệm quan trọng với nước Nhật". IG (theo ICTnews/ FT, Forbes và Businessweek)
Ảnh đính kèm