BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

Chia sẻ: Tonghoang Duy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

1.639
lượt xem 240
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết định, bởi vì việc điều hành một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn cũng đều dựa trên cơ sở những quyết địn

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

BÀI TẬP QUẢN TRỊ HỌC
I.Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị: 1.Khái niệm: Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết định, bởi vì việc điều hành một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp. 2.Đặc điểm: Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà quản trị mớ i  ra quyết định. Các quyết định quản trị có thể làm cản trở sự hoạt động bình thường hoặc làm  phát triển hoạt động của hệ thống bị quản trị. Các quyết định quản trị liên quan đến việc sử dụng những thông tin về vấn đề cần  phải giải quyết. Các quyết định quản trị được xây dựng trên cơ sở sự hiểu biết về t ính khách quan  của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị. 3.Các chức năng của các quyết định quản trị : Chức năng định hướng về mục tiêu của tổ chức.  Chức năng đảm bảo các nguồn lực.  Chức năng hợp tác và phố i hợp các bộ phận trong tổ chức.  4. Phân loại các quyết định quản trị : Phân loại theo tính chất của các quyết định: Quyết định chiến lược, Quyết định  chiến thuật, Quyết định tác nghiệp.
Phân loại theo thời gian thực hiện: Quyết định dài hạn, Quyết định trung hạn,  Quyết định ngắn hạn. Phân lo ại theo phạm vi thực hiên: Quyết định toàn cục, Quyết định bộ phận,  Quyết định chuyên đề. Phân loại theo khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức: Quyết định k ỹ  thuật, Quyết định tổ chức, Quyết định kinh tế, Quyết định xã hộ i. 5.Những yêu cầu đối với quyết định quản trị: Phải có căn cứ khoa học  Phải thống nhất, tuân theo các quy định, thể chế chung  Phải đúng thẩm quyền  Phải thật cụ thể về mặt thời gian  Phải có định hướng  Phải thỏa mãn các yêu cầu kịp thời.  II. Quá trình ra quyết định: Bước 1: biết chắc là có nhu cầu quyết định.  Bước 2: nhận rõ tiêu chuẩn của quyết định  Bước 3: lượng hóa các tiêu chuẩn  Bước 4: phát hiện những khả năng lựa chọn  Bước 5: đánh giá các khả năng  Bước 6: lựa chon khả năng tối ưu nhất  III. Yếu tố để đưa ra quyết định:
Một khái niệm sai lầm khi đưa ra quyết định là những quyết định được tạo ra trong sự cô lập với nhau bao gồm việc thu thập thông tin, khám phá những hướng quyết định khác, và tiến hành lựa chọn mà không để ý đến bất cứ điều gì đã diễn ra trước đó. Bạn đã bao giờ ở trong tình thế tiến thoái lưỡng nan, lúng túng không biết theo hướng giải pháp nào? Quả thực, lúc này việc đưa ra quyết định là rất khó khăn vì có lẽ bạn sẽ phải mất khá nhiều thời gian để cân nhắc xem liệu quyết định đó có phải tối ưu nhất hay không. Vậy, có những yếu tố nào tác động đến việc đưa ra quyết định. 1.Hoàn cảnh quyết định: Yếu tố tác động đầu tiên chính là hoàn cảnh quyết định. Thực tế, bản chất của việc đưa ra quyết định là một quá trình tập hợp thông tin, các phương án lựa chọn, giá trị và thiên hướng chọn theo một phương án nào đó.Để có được một quyết định đúng đắn đòi hỏ i các thông tin thu thập được phải chính xác và mọ i phương án đều khả thi. Tuy nhiên, sức ép về thời gian luôn đặt bạn trong tình thế phải có được quyết định tức thời. Do vậy mà sẽ không khỏ i tránh được yếu tố thách thức chủ yếu khi đưa ra quyết định chính là sự không chắc chắn, và yếu tố này sẽ bị giảm đi đáng kể nếu như có sự phân tích kỹ càng quyết định đó. Chúng ta gần như không bao giờ có thể có được tất cả các thông tin cần thiết để đưa ra quyết định một cách chắc chắn, vì vậy mà hầu hết các quyết định đều bao hàm cả một sự liều lĩnh không thể tránh khỏ i. Trên thực tế, hoàn cảnh quyết định luôn biến đổ i không ngừng cùng với thời gian. Ngay cả khi bạn đã đưa ra được quyết định rồi thì hoàn cảnh quyết định vẫn tiếp tục mang lại cho bạn thông tin và những phương án mới. Qua đó bạn có thể cân nhắc và đưa ra được một quyết định mới có ưu thế hơn hẳn quyết định trước đó. Ngoài ra, sự cập nhật liên tục về thông tin sẽ giúp bạn có thể tiếp cận được với nhiều thông tin, để từ đó bạn sẽ chọn cho mình những thông tin tốt nhất. Vì vậy, việc đưa ra quyết định quá sớm thực sự không phải là một ý kiến thuyết phục. Tuy rằng yếu tố về thời gian và mức độ hiệu lực của quyết định đó ở thời điểm hiện tại luôn là một sức ép
đối với bạn, thế nhưng thay vì đưa ra quyết định quá sớm thì bạn hãy trì hoãn nó đến mức có thể. Bạn cứ thử nghĩ xem nếu càng kéo dài thời gian trì hoãn thì số lượng thông tin mà bạn nhận được càng nhiều hơn. Từ đó qua quá trình phân tích và cân nhắc, có thể trong đầu bạn sẽ nảy ra những hướng quyết định khác và vì thế cũng có thể lựa chọn của bạn cũng sẽ khác. 2.Ảnh hưởng của số lượng: Yếu tố tác động tiếp theo là sự ảnh hưởng của số lượng đến việc tạo quyết định. Theo lẽ thường cái gì nhiều quá cũng không tốt, và việc có được quá nhiều thông tin cũng không là ngoại lệ. Khi có quá nhiều thông tin thì sẽ xuất hiện những vấn đề nảy sinh như: việc trì hoãn có thể làm hỏng tính hiệu quả của quyết định; sự quá tải thông tin sẽ làm giảm khả năng đưa ra quyết định và đồng thời nó cũng làm cho nhiều thông tin bị bỏ sót; xuất hiện việc sử dụng thông tin liên quan có chọn lọc; kéo theo đó cũng xuất hiện những dấu hiệu mệt mỏ i về mặt tinh thần và sự mệt mỏ i khi đưa ra quyết định, điều này sẽ làm cho hoặc là có được quyết định rất nhanh hoặc là không đưa ra được quyết định nào. Như đã biết, trí óc con người không hoàn toàn là siêu việt, nó hữu hạn trong việc xử lý thông tin. Vì thế nếu không chọn lựa tốt thông tin, thì các thông tin sẽ rất dễ bị bỏ qua và làm cho tâm trí con người thêm mệt mỏ i. 3.Hướng quyết định: Một khái niệm sai lầm khi đưa ra quyết định là những quyết định được tạo ra trong sự cô lập với nhau bao gồm việc thu thập thông tin, khám phá những hướng quyết định khác, và tiến hành lựa chọn mà không để ý đến bất cứ điều gì đã diễn ra trước đó. Yếu tố tác động cuối cùng chính là hướng quyết định. Trên thực tế, một quyết định được đưa ra đều dựa trên nền tảng các quyết định khác. Điều này có ảnh hưởng vừa tích cực vừa tiêu cực đến quyết định được đưa ra. Xét về mặt bản chất, mọ i quyết định đều nố i tiếp nhau, chúng mở đường cho nhiều quyết định trong tương lai đồng thời cũng hạn chế những quyết định đó. Hay nói cách khác, việc đưa ra quyết định vừa là sự thúc đẩy vừa là sự kìm hãm. Và ngay cả khi chưa đưa ra được quyết định nào thì chính điều đó cũng là một quá trình dẫn đến quyết định. Điều quan trọng là bạn nên nhận thức rằng mọ i quyết định mà bạn đưa ra đều có ảnh hưởng đến hướng quyết định và đến sự tập hợp các phương án quyết định ở mọ i thời điểm từ hiện tại đến tương lai. IV. Những chiến lược ra quyết định:
Đạt được sự thoả mãn ở đây bao gồm 2 yếu tố thứ nhất là sự hài lòng, thứ hai là sự phù hợp. Đối với những quyết định nhỏ như phải đậu xe ỏ đâu, dùng cái bút nào để viết hay đi đôi tất nào thì chiến lược này thực sự là tối ưu. Như chúng ta đã biết, mỗi một vấn đề thường có rất nhiều cách giải quyết và nhiệm vụ của người ra quyết định là phải chọn một trong số chúng. Việc lựa chọn này có thể rất đơn giản nhưng có thể cũng rất phức tạp tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của quyết định đó. Ngoài ra số lượng và độ tin cậy của các lựa chọn khác cũng có thể được điều chỉnh dựa trên tầm quan trọng, thời gian và các yếu tố cấu thành của chúng. Có nhiều chiến lược trong quá trình lựa chọn và bạn có thể tham khảo một vài trong số chúng được trình bày sau đây. Bốn chiến lược ra quyết định 1. Tối ưu hoá: Đây là chiến lược lựa chọn giải pháp tốt nhất có thể cho vấn đề, trong đó người ra quyết định phảI tìm ra càng nhiều càng tốt những khả năng khác cho vấn đề và lựa chọn khả năng tốt nhất. Sự triệt để của chiến lược này dựa trên những yếu tố sau đây: A. Tầm quan trọng của vấn đề B. Thời hạn để giải quyết vấn đề C. Chi phí liên quan đến những khả năng khác. D. Sự sẵn sàng của các yếu tố cấu thành. E. Tâm lý cá nhân và các giá trị khác. Phải luôn chú ý rằng tập hợp của những thông tin hoàn thiện và sự cân nhắc đến những lựa chọn khác hiếm khi có sẵn đố i với những quyết định quan trọng nên bạn phải giớ i hạn được những lựa chọn có thể khác. 2. Đạt được sự thoả mãn: Trong chiến lược này người ta lựa chọn khả năng mang lại sự thoả mãn cao nhất chứ không phải là khả năng tốt nhất. Có thể thấy điều này rất rõ trong trường hợp bạn đang rất đói, bạn sẽ dừng ngay trước tiệm ăn đầu tiên mà bạn cảm thấy ưng ý chứ không cần phải tìm đến tiệm tốt nhất ( theo như quan điểm của chiến lược tối ưu ). Đạt được sự thoả mãn ở đây bao gồm 2 yếu tố thứ nhất là sự hài lòng, thứ hai là sự phù hợp. Đối với những quyết định nhỏ như phải đậu xe ỏ đâu, dùng cái bút nào để viết hay đi đôi tất nào thì chiến lược này thực sự là tối ưu. 3. Tối đa hoá: Chiến lược này tập trung đánh giá và sau đó đưa ra quyết định lựa chọn đố i với khả năng có nhiều đầu ra nhất. Nó đôi khi được miêu tả như là chiến lược của những người lạc quan vì nó chỉ cần quan tâm đến những lợi ích đầu ra được tìm kiếm và khả năng hiện
thực cao là đủ. Chiến lược này thường được sử dụng trong trường hợp người ra quyết định chấp nhận mạo hiểm và cũng sẵn sàng chấp nhận rủi ro. 4. Tối thiểu hoá: Chiến lược này có vẻ là dành cho những nguời hơi bi quan, khi mà họ quan tâm đến cả những khả năng xấu dù là nhỏ nhất có thể xảy ra hay khi chỉ có một lượng tối thiểu các chọn lưa. Chiến lược tối thiểu hoá tuy nhiên vẫn rất hữu dụng trong trường hợp chỉ một sai lầm dù rất nhỏ trong quyết định cũng có thể ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình. Chiến lược này tập chung vào những giá trị tận dụng (hay giá trị còn lại) của một quyết định hoặc của những phản hồ i được tính toán trước khi ra quyết định. Nó dựa trên phương châm : Một con chim trong tay thì vẫn hơn 2 con chim con trên cây. Hai chiến lược này thường được sử dụng trong các chương trình trò chơi, trong đó người ta rất hay dựa vào sự không chắc chắn của người chơi trong việc đưa ra quyết định dưạ trên chiến lược tối đa hoá hay tối thiểu hoá. Khi đó họ sẽ yêu cầu người chơi hoặc là ra về với những gì đã thắng được hoặc chấp nhận một thử thách cuối cùng để hoặc là mất tất cả, hoặc sẽ được một phần thưởng đặc biệt có giá tr ị gấp nhiều lần. Nào bạn hãy thử đưa ra quyết định của mình dựa trên những chiến lược đã đựoc trình bày bằng với t ình huống sau đây: Bạn có 2 khả năng. Thứ nhất là đầu tư vào một công ty nghiên cứu về gen, nếu công ty này nghiên cứu thành công một loại vi khuẩn có khả năng giúp cây trông chống lại đựơc sương muố i tôi có thể có đuợc $50,000 .Những bạn cũng có thể mất trắng khoản đầu tư này. Lựa chọn thứ hai là đầu tư vào một công ty xà phòng, nếu công ty đó hoạt động hiệu quả, bạn có thể thu về $20,000. Nhưng nếu nó thua lỗ bạn vẫn có thể lấy lại $7,000. V. Quyết định quản trị và Kỹ năng ra quyết định: Quyết định quản trị là phương cách hành động mang tính sáng tạo của chủ doanh nghiệp (Giám đốc) nhằm xử lý một vấn đề đã chín muồ i trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của hệ thống. Từ khái niệm này có thể xác định nộ i dung của một quyết định là nhằm để trả lời được các câu hỏ i sau đây: Làm gì? Ai làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Làm như thế nào? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào? 1 - Các nguyên tắc cơ bản ra quyết định a. Nguyên tắc về định nghĩa Người ta chỉ có thể đạt được một quyết định lôgic khi vấn đề đã được định nghĩa. Muốn giải quyết có hiệu lực một vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đề đó. Thời gian dùng để tìm ra giải pháp cho một vấn đề thường là vô ích, bởi vì người ta hay tự thỏa mãn trong việc xử lý các diễn biến của nó mà quên không bàn t ới nộ i dung sâu sắc của nó.
b. Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ Một quyết định lôgic phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúng đắn. Tất cả mọ i quyết định lôgic phải được dựa trệ những cơ sở vững chắc. Người ta phải bảo vệ được quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thể những sự việc hiển nhiên và có thể kiểm tra lại để chứng tỏ quyết địn khác nếu quan sát tình hình cũng dưới góc độ đó và trong hoàn cảnh đó, thì dù họ có thể có những ý kiến bất đồng hay những định kiến và lợi ích khác thì họ cũng buộc phải đi tới cùng kết luận đó. c. Nguyên tắc về sự đồng nhất Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc, có thể có nhiều quan điểm, nhiều cách nhìn nhận khác nhau tùy thuộc vào người quan sát và không gian, thời gian diễn ra sự việc đó. Chẳng hạn, cạnh tranh dưới cơ chế quản lý bao cấp của các nước XHCN bị coi là một hiện tượng xấu, thì ngày nay tất cả các nước thực hành nền kinh tế thị trường đều coi là một hiện tượng tất yếu và lành mạnh. Cho nên ta cần phải xác định một cách rõ ràng những sự việc và để làm việc đó, cần phải tin chắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác nhau có thể có do các sự thay đổ i về địa điểm hay về thời đại gây ra. 2 - Yêu cầu với các quyết định a. Tính khách quan và khoa học Các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên nó không được chủ quan tùy tiện, thoát ly thực tế. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó đảm bảo tính khách quan không phải là việc đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định. Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của họ, nó phải tuân thủ đòi hỏ i của các quy luật khách quan. b. Tính có định hướng Một quyết định quản trị bao giờ cũng phải nhằm vào các đối tượng nhất định, có mục đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu phải đạt. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các quyết định có tính lựa chọn mà người thực hiện được phép linh hoạt hơn, sáng tạo hơn trong quá trình thực hiện quyết định. c. Tính hệ thống Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản trị kinh doanh đòi hỏi mỗ i một quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định, nằm trong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung.
d. Tính tối ưu Trước mỗ i vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải đảm bảo tính tối ưu có nghĩa là quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định có phương án tốt hơn những phương án quản trị khác và trong trường hợp có thể được thì nó phải là phương án quyết định tốt nhất. e. Tính cô đọng dễ hiểu Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu, để một mặt tiết kiệm được thông tin tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển, mặt khác làm cho chúng đỡ phức tạp giúp cho người thực hiện tránh việc hiểu sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện. f. Tính pháp lý Đòi hỏ i các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải thực hiện nghiêm chỉnh. g. Tính góc độ đa dạng hợp lý Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện và khi có biến động của môi trường sẽ khó điều chỉnh được. h. Tính cụ thể về thời gian thực hiện Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triển khai, thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian thực hiện. VI. Các bước ra quyết định: Quá trình đề ra quyết định bao gồm các bước sau: 1. Sơ bộ đề ra nhiệm vụ Quá trình ra quyết định phải bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ, nhưng không phải bao giờ cũng đề ra được ngay nhiệm vụ môt cách chính xác. Tùy theo mức độ nghiên cứu những vấn đề mới xuất hiện, giải quyết những vấn đề này có ảnh hưởng nhiều hay ít đến kết quả của quyết định. Vì thế, trong quá trình đề ra quyết định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đã đề ra và đôi khi phải thay đổi nhiệm vụ. Khi đề ra nhiệm vụ, nếu t ương tự như những nhiệm vụ đã được quyết định trước đây, có thể sử dụng kinh nghiệm đã có và đạt ngay được mức độ chính xác cao. Khi quyết định những nhiệm vụ có nội mới ở bước đầu phải sơ bộ đề ra nhiệm vụ và là rõ dần nó trong quá trình quyết định nhiệm vụ.
Muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định: - Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó. - Tình huống nào trong sản xuất có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, những nhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ. - Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thu thập những thông tin còn thiếu. 2. Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án và các mô hình xử lý Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải thể hiện được bằng số lượng, cố gắng phản ánh đầy đủ nhất những kết quả dự tính sẽ đạt, phải cụ thể, dễ hiểu và đơn giản. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, sử dụng thiết bị nhiều nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất v.v... Tùy theo mục đích chính của nhiệm vụ được đề ra. Ngoài ra còn có nhiều chỉ tiêu: chất lượng sản phẩm làm ra, sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường v.v... Việc chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức tạp. Nếu không chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu những mục đích chung chung, do đó dẫn tới những khó khăn lớn khi chọn quyết định. Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng mô hình toán học. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng để sau khi nghiên cứu mô hình thu được những thông tin về đối tượng đó. Mô hình của đối tượng đơn giản hơn và chỉ phản ánh những mặt cơ bản để đạt mục tiêu. Các mô hình cho phép nghiên cứu các phương án của quyết định với hao phí về sức lực, phương tiện và thời gian. Nhờ mô hình và máy vi tính người ta xác định nhanh chóng hiệu quả các phương án theo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn. Trên cơ sở đó, có thể chọn được phương án quyết định tối ưu. 3. Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ được xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm của người ra quyết định. Người lãnh đạo lành nghề có kinh nghiệm khi giải quyết những vấn đề thường gặp, có thể bổ sung những tin đã nhận được, xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong các trường hợp tương tự. Nhưng cần thiết phải thu thập mọi thông tin, nếu điều kiện cho phép, về t ình huống nhất định. Nếu thông tin chưa đủ để quyết định vấn đề một cách chắc chắn, phải có biện pháp bổ sung tin. Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, người lãnh đạo có thể trực
tiếp tìm hiểu tình hình tại chỗ. Công việc này thường không tốn nhiều thời gian mà lại giúp cho người lãnh đạo có thông tin cần thiết, đầy đủ và chính xác nhất. Không phải tất cả mọi thông tin thu nhận được luôn luôn chính xác đầy đủ. Trong một số trường hợp, thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ các lợi ích cục bộ, hoặc do phải truyền đạt quá nhiều cấp bậc. Nhưng đôi khi thông tin bị méo đi một cách vô ý thức vì cùng một hiện tượng những người khác nhau có thể có những ý kiến chủ quan khác nhau hoặc trong cạnh tranh nhiều thông tin giả (nhiễ u) được các đối thủ tung ra để đánh lạc hướng đối phương v.v... Cho nên, người lãnh đạo phải chú ý tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin. 4. Chính thức đề ra nhiệm vụ Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi xử lý các thông tin thu được do kết quả nghiên cứu về tính chất của nhiệm vụ, tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó, t ình huống phát sinh, việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. 5. Dự kiến các phương án quyết định Nêu những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Những phương án sơ bộ này thường xuất hiện ngay ở bước đề ra nhiệm vụ. Cần xem xét kỹ lưỡng mọi phương án quyết định có thể, ngay cả đối với những phương án mà mới nhìn qua tưởng như không thực hiện được. Trước hết, nên sử dụng kinh nghiệm đã có khi giải quyết những vấn đề tương tự. Nếu như kinhnghiệm đó là kinh nghiệm tốt và những phương án riêng biệt đã cho những kết quả tốt thì nên đưa các phương án đó vào trong số các phương án quyết định. Tuy nhiên, không nên dừng lại ở đó mà nên tìm các phương pháp giải quyết nhiệm vụ có hiệu quả hơn. Có thể dùng phương pháp lập luận lôgic và trực giác của người lãnh đạo để lựa chọn phương án. Cần xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi, còn phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối chỉ nên để lại nhữngà phương án quyết định thiết thực nhất, bởi vì số lượng các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng. 6. Đề ra quyết định Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọn được phương án tốt nhất, chủ doanh nghiệp phải trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó. 7. Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch tổ chức Trước hết quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để có hiệu quả của một văn bản hành chính. Trong bản thân quyết định không phải chỉ dự tính làm cái gì mà còn phải quy định ai làm, ở đâu, khi nào làm và làm bằng cách nào, ai kiểm tra việc thực hiện quyết định, bao giờ thì kiểm tra và kiểm tra như thế nào? Tất cả những điều đó tạo thành
những tiền đề cần thiết về tổ chức thực hiện quyết định. Tiếp theo là tuyên truyền và giải thích trong doanh nghiệp ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định đã đề ra, những kết quả có thể đạt được của quyết định ấy. Sau đó vạch phương trình thực hiện quyết định này. Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết định và phải theo đúng thời hạn đó trong quá trình thực hiện. Việc tổ chức phải cụ thể và chi tiết, nghĩa là tùy theo tính chất và mức độ phức tạp của nhiệm vụ đã đề ra mà phân định toàn bộ khối lượng công việc theo các đối t ượng và các khoảng thời gian. Trong kế hoạch phải nêu rõ: Ai lam? Và Bao giờ thì bắt đầu? Lúc nào thì kết thúc? Thực hiện bằng phương tiện nào? Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch, cần chú ý đặc biệt vấn đề tuyển chọn cán bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp. Có ba yêu cầu quan trọng đối với cán bộ: có uy tín cao trong những vấn đề mà họ sẽ chỉ đạo giải quyết; được giao toàn quyền khi chỉ đạo thực hiện; có khả năng tiến hành kiểm tra. Người thực hiện việc kiểm tra nhất thiết không được dính líu về lợi ích vật chát với đối tượng bị kiểm tra. Kế hoạch tổ chức cần năng động, sao cho vào thời gian nhất định và tại một điểm nhất định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu. 8. Kiểm tra việc thực hiện quyết định: Kiểm tra tình hình thực hiện quyết định có vai trò quan trọng và nó có hai ảnh hưởng tới thực tiễn kinh tế. Thứ nhất, kiểm tra tác động tới hành vi của con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện chính xác những hoạt động đã nằm trong kế hoach. Thứ hai, việc tiến hành kiểm tra liên tục thúc đẩy sự thực hiện kịp thời và có trình tự các nhiệm vụ đã đặt ra. Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự linh hoạt cần thiết; nếu không, xã hội sẽ chịu những thiệt hại lớn. Những thiệt hại đó bao hàm những sự trì trệ, sai hỏng v.v... xảy ra do các quyết định k hông được hoàn thành đúng thời hạn hoặc do kỷ luật lao động bị vi phạm. Từ đó, người ta thấy rõ mục đích của việc kiểm tra không chỉ là để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã thấy, hoặc tốt hơn nữa là nhằm ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc. Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ là một sự liên hệ ngược có hiệu lực tốt, nếu không nó sẽ không giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, không khắc phục được các khâu yếu v.v... và quá trình quyết định khó tiến hành một cách bình thường. 9. Điều chỉnh quyết định Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong quá trình thực hiện chúng. Các nguyên nhân đó thường là: - Tổ chức không tốt việc thực hiện quyết định. - Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra. - Có sai lầm nghiêm trọng bản thân quyết định, và một số nguyên nhân khác.
Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi một t ình huống đã hình thành làm cho một quyết định trước đây đã mất hiệu lực, không còn là một nhân tố tổ chức mà trái lại trên một chừng mực nào đó đang trở thành nhân tố phá hoại. Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định, cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng. Những điều kiện bất định thể hiện ở chỗ thông tin không đầy đủ, khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp đáng kể, nhưng nhiệm vụ lại yêu cầu phải đề ra quyết định không chờ đợi đến khi ho àn toàn hiểu rõ tình hình. Trong điều kiện như vậy, khi đề ra quyết định, chủ doanh nghiệp đã xuất phát từ chỗ là khi tình huống đã lộ rõ hoàn toàn hay khi đã tích lũy được kinh nghiệm cần thiết thì quyết định sẽ được sửa đổi. Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết là do xuất hiện tình huống bất lợi. Chẳng hạn, trong quá trình thực hiện quyết định có thể phát hiện ra những khả năng mới mà trước đó ta chưa dự kiến được, đem lại kết quả cao hơn kết quả dự định, vì thế cần có những sửa đổi quyết định. Chủ doanh nghiệp cần có bản lĩnh, đôi khi phải khắc phục cả sự phản đối trực tiếp để điều chỉnh quyết định, tránh để t ình trạng quyết định quá vô lý gây nên tâm trạng chán chường cho những người thi hành. Mặt khác, cần chú ý rằng những sửa đổi nhỏ không căn bản sẽ tạo nên các xáo trộn về mặt tổ chức, gây ra sự mất tin tưởng ở tính ổn định của nhiệm vụ và dẫn đến những thiệt hại lớn hơn so với việc không sửa đổi. 10. Tổng kết tình hình thực hiện quyết định Đây là một yếu tố quan trọng trong công tác quản lý quyết định doanh nghiệp. Trong mọi trường hợp, không kể là quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không, đều cần đúc kết các kết quả thực hiện quyết định. Qua việc đúc kết các kết quả, các tập thể biết được họ có tầm quan trọng xã hội như thế nào. Đó cũng là sự học tập thực tiễn ngay trên kinh nghiệm của mình, làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản lý, kiểm tra hiệu quả của cách đề ra và cách thực hiện quyết định quản lý. Trong quá trình tổng kết các kết quả, cần xem xét chu đáo, tất cả các giai đoạn công tác, phân tích rõ tất cả những thành công cũng như những sai lầm, thiếu sót, phát hiện hết các tiềm năng chưa được sử dụng. Hệ thống mọi chỉ tiêu và nhân tố của hoạt động kinh tế, mối liên hệ qua lại và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa chúng. Khi tổng kết cần xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn và kiểm tra những thông tin cần thiết, phân tích và so sánh các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật, tìm ra nguyên nhân thành công ho ặc thất bại và đánh giá tổng hợp. VII. Trở ngại của chủ doanh nghiệp khi ra quyết định: Một vấn đề đã chín muồi và đã được đặt ra, song quyết định có đưa ra thực hiện được hay không còn tùy thuộc vào động cơ và bản lĩnh của của một giám đốc. Để có một quyết định đúng đắn phụ thuộc rất lớn vào động cơ của người quyết định ra nó. Những động cơ ảnh hưởng trực tiếp đến việc ra quyết định của giám đốc đó là: Lợi ích kinh tế (bao gồm lợi ích cá nhân, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của xã hội), các ràng buộc và uy tín, trách nhiệm của giám đốc.
Ngoài việc phụ thuộc vào động cơ, quyết định còn phụ thuộc vào bản lĩnh của giám đốc tức là người giám đốc có dám chấp nhận rủi ro để vượt qua mọi trở ngại trong khi ra quyết định hay không. Các trở ngại thường xảy ra là sự thiếu chuẩn xác, thiếu đồng bộ hoặc bất hợp lý của hệ thống luật pháp Nhà nước, mâu thuẫn giữa tham vọng và khả năng có hạn, cuối cùng là sự biến động hàng ngày của thị trường. Tất cả những khó khăn đó đòi hỏi giám đốc phải có nghị lực mới ra quyết định kịp thời và có hiệu quả. VII. Mô hình ra quyết định: 1. Xác định vấn đề Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định. Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề. Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy! 1.1 Nhận biết vấn đề Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là  “tiêu biểu”. Xem xét nối quan hệ nhân - quả.  Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác  nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của t ình huống ra quyết định. Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.  Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân  gây ra vấn đề. Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.  Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ : Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công  việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh  một số vấn đề còn che đậy bên dưới. Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người  khác đang làm. Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên  nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải : Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả”  cũng là một quyết định). Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.  Thử kiểm tra vấn đề.  Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.  1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề Thành kiến thiên lệch do nhận thức : Bảo thủ  Ảnh hưởng chính trị bởi người khác  Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.  Kỷ năng phân tích kém : Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.  Thiếu thời gian.  Tình huống phức tạp.  Coi giải pháp là vấn đề.  1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.  Xem xét các mối quan hệ nhân quả. 
Thảo luận t ình huống với các đồng sự.  Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.  Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên  nhân của vấn đề. Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không  diễn ra theo như kế hoạch. Sử dụng công nghệ thông tin.  2. Phân tích các nguyên nhân Tập hợp các dữ liệu về t ình huống.  Xác định phạm vi vấn đề.  Ước lượng hậu quả của vấn đề.  Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến các giải pháp của vấn đề.  2.1 T ập hợp dữ liệu về tình huống Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các  vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh hưởng bởi xúc cảm. Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ  không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất. 2.2 Xác định phạm vi của vấn đề Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến  toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ? Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một  vấn đề thuộc nhóm ? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp. Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền  thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn t ài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm  nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ? 2.4 Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không?  Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này. Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.  Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận  biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề. 3. Đưa ra các giải pháp Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống. Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích. 3.1 Suy nghĩ sáng tạo Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là : Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến: Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp  dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh. Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ  quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế. Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép  họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”. Chấp nhận rủi ro Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy  ngượng trước người khác.
Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng  cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến. Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử  dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý t ưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm. Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có  thể có đối với tổ chức và đối với bạn. Kêu gọi người khác tham gia Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.  Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên  không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó. Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm. Chấp nhận phê bình Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.  Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh  giá tính đúng đắn của các phương án. Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi  mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo. Làm phát sinh các giải pháp Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.  Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.  Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp  rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm. Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức  “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. 3.2 Sử dụng phương thức động não Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ gì ?” 
Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước  đây... Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.  Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến  hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”. Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn  thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”. Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là  “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước. Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh  lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ. Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào. Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có  xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực. 4. Chọn giải pháp tối ưu: Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây : Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở  nên không thực hiện được ? Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?  Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận  được hay không ? Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có : Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi  Cố gắng cần phải có  Mức độ thay đổi mong muốn . 
Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)  5. Thực hiện quyết định: Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây : Làm rõ  Thiết lập cấu trúc để thực hiện  Trao đổi thông tin  Xác định tiến trình  Đưa ra ví dụ chuẩn  Chấp nhận rủi ro  Tin tưởng  Làm rõ vấn đề Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ? Thiết lập cơ cấu để thực hiện Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ. Trao đổi thông tin Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.  Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu  những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả. Nhờ cậy Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác  ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.