Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều hay không? (phần 2)

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

137
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đối với một nhà lãnh đạo, kỹ năng chủ chốt nhất là phát triển khả năng của bạn để có ảnh hưởng tích cực đến những người xung quanh mình. Cách tốt nhất và đơn giản nhất để gây ảnh hưởng tới một ai đó là tìm ra cái mà người ta cần và cung cấp những thứ ấy cho họ. 5. Lãnh đạo dựa trên sự khác biệt về phong cách Điều này nghe thì có vẻ đơn giản nhưng có một vấn đề ở đây: không phải ai cũng giống tôi và không phải ai cũng giống bạn....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều hay không? (phần 2)

Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 2) Đối với một nhà lãnh đạo, kỹ năng chủ chốt nhất là phát triển khả năng của bạn để có ảnh hưởng tích cực đến những người xung quanh mình. Cách tốt nhất và đơn giản nhất để gây ảnh hưởng tới một ai đó là tìm ra cái mà người ta cần và cung cấp những thứ ấy cho họ. 5. Lãnh đạo dựa trên sự khác biệt về phong cách Điều này nghe thì có vẻ đơn giản nhưng có một vấn đề ở đây: không phải ai cũng giống tôi và không phải ai cũng giống bạn. Còn gì thú vị không nếu như tất thảy mọi người đều giống bạn? Còn gì thú vị không nếu như bạn biết rõ và hiểu rõ cái mà nhóm người giống nhau kia đang mong muốn? Nhưng thực tế thì đâu phải vậy bởi mỗi người mỗi khác, không ai giống ai cả. Và kết quả là chúng ta cần lãnh đạo họ một cách khác nhau. Họ sẽ vô cùng kinh ngạc nếu như bạn mặc định lãnh đạo người khác theo cái cách mà bạn thích được lãnh đạo. Không phải tất cả mọi người đều được thúc đẩy theo cùng một cách giống nhau: Nếu có một cuốn sách công cụ chỉ cho ta cách xác định động cơ thúc đẩy, mục tiêu, và nỗi lo sợ của nhân viên của mình là gì, chắc hẳn chúng ta có thể gây được ảnh hưởng lớn hơn đối với họ.
Có một tin tốt lành là cuốn sách công cụ như vậy có tồn tại trên thực tế. Như đã biết từ cách đây 2600 năm (từ thời Hippocrates, Aristotle, Plato, v..v...) người ta đã đúc rút và chỉ ra 4 phong cách ứng xử căn bản. Bản thân mỗi người chúng ta có xu hướng "bị hút" về một trong 4 phong cách này, xách định "sự ưu tiên" và "khu vực thoải mái" của chúng ta. Công thức để bạn có thể làm chủ chiều hướng 5 này có 3 phần: 1. Chúng ta cần khám phá ra chính phong cách riêng của mình. Chúng ta cần biết điều gì làm cho chúng ta cư xử như vậy. Mục đích, động cơ, nỗi lo sợ của chúng ta là gì? 2. Chúng ta cần chủ động hiểu người khác để xác định được phong cách hoặc sở thích của họ, chứ không phải theo cái cách khuôn sáo trước đó. 3. Chúng ta cần thay đổi theo hướng thích nghi phong cách lãnh đạo của chúng ta với phong cách của các thành viên trong nhóm để tạo thành mối liên hệ tốt hơn. Có một sự thực là hầu hết các "tai nạn" truyền thông đều do sự khác biệt về phong cách gây ra hơn là những khác biệt thực sự. Các nhà lãnh đạo, nếu không thực hiện được chiều hướng lãnh đạo thứ 5 này, sẽ rất dễ gạt bỏ những người có phong cách khác nhau ra khỏi tổ chức. Và kết quả là nhóm của bạn trở thành một nhóm một chiều đơn điệu, không hiệu quả như một nhóm có nhiều phong cách đa dạng. Đánh giá sự khác biệt và câu chuyện giữa Jane và Bill Một nhà lãnh đạo đa chiều cố gắng học để đánh giá đúng sự khác biệt giữa mỗi người với nhau. Tôi xin đưa ra đây một ví dụ.
Jane là lãnh đạo của một tổ chức bán hàng. Luôn đặt câu nói "Hãy đi ra khỏi đó và làm việc" làm khẩu hiệu của mình, Jane là người có phong cách "chú trọng kết quả". Chính vì vậy, cô là người tiến rất nhanh và kiên quyết. Nếu khi nào đưa ra quyết định không đúng, Jane sẵn sàng sửa lại và lại tiếp tục tiến lên. Và kết quả, Jane đã xây dựng được một bản thành tích chắc chắn trong kinh doanh. Tuy nhiên, khi trở thành lãnh đạo, Jane lại hoàn toàn khác. Bạn biết đấy, hai nỗi sợ hãi lớn nhất của Jane là sợ mất đi quyền điều hành và bị người khác giành mất lợi thế của mình. Cô không điên rồ khi đề ra mục tiêu rằng thu nhập cuả cô phụ thuộc vào số lượng sản phẩm mà nhân viên của cô làm được. Điều đó khiến cô luôn đặt áp lực lên những người khác phải làm việc với hiệu quả ngang ngửa mình. Điều này khiến nhiều người tức giận, đặc biệt khi cô làm việc với người như Bill. Bill thì lúc nào cũng nghĩ đến công việc của nhóm và rất hòa hợp với mọi người. Anh không phải người khoe mẽ về sự thay đổi và là người chỉ có thể làm việc hào hứng nếu những gì thúc đẩy anh là sự ổn định, hòa đồng, hợp tác và hiểu rõ giá trị của người khác. Anh có ít kinh nghiệm bán hàng nhưng lại là người chỉ ra được những triển vọng lớn lao. Công ty đang tính đến chuyện giao cho Jane cố vấn cho Bill để trở thành một người kinh doanh hiệu quả hơn. Song Jane lại sớm thấy thất vọng về Bill vì anh là người phản ứng chậm. Jane đã gặp Bill nhiều lần và khuyên anh: "Hãy ra ngoài và làm việc. Anh sẽ hiểu ra được điều đó khi anh đi". Nhưng Bill không bao giờ đáp lại hay tỏ thái độ phản ứng gì đối với lời khuyên này. Cuối cùng, Jane quyết định tiến hành thảo luận thẳng thắn đối với Bill. Trong suốt cuộc đối thoại, cảm xúc duy nhất của Jane là sự tức giận. Cô cứ cố để thúc đẩy Bill, thế nhưng Bill lại luôn im lặng và chẳng hề đáp lại lời của Jane trong suốt cuộc thảo luận. Jane băn khoăn không biết Bill có thực sự hiểu vấn đề không. Còn
Bill tự hỏi liệu mình có nên chuyển sang làm việc với một người khác thông cảm, giúp đỡ và khuyến khích anh nhiều hơn không. Mối quan hệ đi vào chiều hướng tồi tệ vì cả hai đều cảm thấy khó chịu với nhau. Họ hiểu lầm nhau do phong cách khác nhau. Nếu nắm chắc được chiều hướng lãnh đạo thứ 5 vừa đề cập, chắc chắn Jane sẽ nhận ra sự thực rằng đối xử khắc nghiệt sẽ càng khiến Bill cảm thấy anh đang bị cô dìm xuống hơn là giúp đỡ. Điều có ý nghĩa đối với Bill là cần phải từ từ và phát triển kế hoạch để đạt được thành công từng bước một. Nếu làm vậy, Bill sẽ đạt được những kết quả nổi bật. Như vậy, điều quan trọng nhất là người lãnh đạo phải có khả năng nhìn nhận sự khác biệt trong phong cách của mọi người để áp dụng phong cách lãnh đạo cho phù hợp. Nhà lãnh đạo đa chiều sẽ là người không bao giờ lựa chọn cách tiếp cận "một cho tất cả" mà sẽ thay đổi phong cách lãnh đạo của mình dựa trên cơ sở xác định xem các thành viên trong nhóm của mình đang ở vị trí nào trong vòng xoáy trôn ốc của sự phát triển. Một người càng có ít khả năng, thì họ lại càng cần được chỉ bảo và hướng dẫn. Càng ít tận tụy, thì họ càng cần sự ủng hộ từ phía bạn. 6. Lãnh đạo dựa trên từng tình huống cụ thể Không chỉ dựa trên sự khác biệt trong tính cách, phong cách của từng cá nhân mà phong cách lãnh đạo của chúng ta cũng cần phải thay đổi dựa trên từng tình huống cụ thể. Cái mà tôi muốn ám chỉ đến trong thuật ngữ "tình huống" là gì? Để thành thạo về một việc gì đó, một con người thường trải qua 4 giai đoạn như Ken Blanchard đã
đề cập trong cuốn sách "Lãnh đạo và nhà quản lý một phút" (Leadership and The One Minute Manager). Nhưng trước tiên, chúng ta phải đánh giá ước định xem anh ta hoặc cô ta đang đứng ở đâu trong vòng xoáy của sự phát triển. Muốn vậy, chúng ta cần hiểu hai điều: 1 - Năng lực của họ đến đâu? 2 - Độ tận tụy của họ đến mức nào? Năng lực ở đây nghĩa là những hiểu biết và kỹ năng để đạt được một mục đích hay hoàn thành một nhiệm vụ đòi hỏi nào đó. Còn tận tụy là kết hợp giữa niềm tin và cảm hứng. Blanchard chỉ ra 4 giai đoạn của sự phát triển theo vòng xoáy trôn ốc như sau: Giai đoạn Đặc điểm - Khả năng thấp - Tận tụy cao - Những người này mới bắt đầu công Lính mới, việc và có rất nhiều thứ cần phải học nhiệt tình nhưng họ là người rất hào hứng trong công việc và muốn được thành công ngay.
- Một vài người có khả năng thấp - Khi kỹ năng của những người này phát triển, thì sự tự tin và động lực của họ lại thường giảm xuống. Họ nhận ra có quá nhiều thứ cần phải học để có thể làm Những người được một công việc thực sự tốt. Càng học hỏi vỡ học nhiều, họ lại càng phát hiệu ra có mộng nhiều thứ mình chưa biết. Đây là thời điểm họ nhận ra sự khác biệt giữa những mong muốn của họ khi còn là những anh lính mới đầy nhiệt huyết với thực tại không như mong muốn. - Có khả năng tương đối - Sự tận tâm thay đổi Có khả năng, - Những người này đã phát triển được nhưng thận những kỹ năng thực hiện công việc của trọng họ ở mức cao. Tuy nhiên, sự tận tụy của họ đối với công việc lúc lên cao, lúc xuống thấp, thay đổi thất thường. - Có khả năng Đạt thành
tích cao - Tận tụy với công việc - Những người này rất tự tin và là người biết tự thúc đẩy mình, có kỹ năng và kinh nghiệm. Không có một công thức, khuôn mẫu chung Nhà lãnh đạo đa chiều sẽ là người không bao giờ lựa chọn cách tiếp cận "một cho tất cả" mà sẽ thay đổi phong cách lãnh đạo của mình dựa trên cơ sở xác định xem các thành viên trong nhóm của mình đang ở vị trí nào trong vòng xoáy trôn ốc của sự phát triển. Một người càng có ít khả năng, thì họ lại càng cần được chỉ bảo và hướng dẫn, càng ít tận tụy, thì càng cần được ủng hộ. Các hành vi hướng dẫn từ phía bạn: bao gồm việc nói rõ ràng cho nhân viên của bạn biết họ cần phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì thực hiện. Sau đó, hãy chăm chú giám sát và chú ý xem họ hoàn thành công việc thế nào. Điều này đòi hỏi người huấn luyện phải rất công phu chỉ cho họ cách thức làm việc từng bước từng bước một. Các hành vi khuyến khích, cảm thông từ phía bạn: bao gồm việc lắng nghe mọi người, ủng hộ và động viên những nỗ lực của họ, sau đó tạo điều kiện để họ tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Bạn có thể nhìn thấy khi phong cách lãnh đạo của bạn không phù hợp với phong cách của nhân viên, chắc chắn sẽ có vấn đề xảy ra. Ví dụ bạn cố hướng dẫn những người đã có được thành tích cao trong công việc, như vậy là thừa. Họ sẽ cảm thấy bạn đang quản lý theo kiểu săm soi từng li từng tí và điều đó nhanh chóng là tan biến đi động cơ thúc đẩy họ.
Các giai đoạn phát triển của một người cũng thay đổi tùy theo nhiệm vụ. Ví dụ như, một người rất giỏi và đạt được thành tích cao khi được xếp vào làm công việc kỹ thuật. Thế nhưng anh ta lại là một người thận trọng khi phải đưa ra những lời phát biểu trước đám đông và không có gì lạ nếu như cũng chính con người ấy trở thành anh lính mới bị vỡ mộng khi bước lên trở thành người quản lý một nhóm nhân viên. Do đó, tùy thuộc vào nhiệm vụ mà họ đang thực hiện, bạn có thể sử dụng phương pháp lãnh đạo khác nhau. Sự lãnh đạo của bạn phải thay đổi tùy thuộc vào tình huống như đã chỉ ra trong chiều hướng 6. Kết luận Để trở thành nhà lãnh đạo đa chiều (mà ở đây là 6 chiều), bạn phải rèn luyện 6 khả năng lãnh đạo sau: 1. Lãnh đạo chính mình - Bạn phải trở thành người làm gương cho người khác. 2. Lãnh đạo nhân viên của bạn tiến lên - kết nối mọi người trong một tầm nhìn mạnh mẽ 3. Lãnh đạo nhân viên hướng tới trách nhiệm - huấn luyện, trao quyền và tăng cường nhận thức 4. Lãnh đạo sâu sắc - lắng nghe ở mọi cấp độ 5. Lãnh đạo dựa trên sự khác biệt về cá nhân hoặc phong cách - đánh giá sự khác biệt 6. Lãnh đạo dựa trên tình huống - các tình huống khác nhau đòi hỏi hành động khác nhau.
Hãy nhớ rằng, các nhà lãnh đạo vĩ đại tạo ra những tổ chức vĩ đại. Thực hành để trở thành nhà lãnh đạo đa chiều và quan sát tổ chức của bạn phát triển một cách thịnh vượng.