Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 2)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

151
lượt xem 23
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi làm việc với các nhà lãnh đạo trong các tổ chức, tôi dạy cho họ cách làm thế nào để huấn luyện người khác. Tôi nhận ra rằng, tập trung vào việc huấn luyện hiệu quả hơn là miêu tả nó. 3. Lãnh đạo nhân viên hướng tới trách nhiệm Huấn luyện là một sự cộng tác để giúp các thành viên trong nhóm của bạn tìm ra câu trả lời đúng cho các vấn đề. Nếu như bạn thực hiện điều này theo cách tăng cường nhận thức của họ về trách nhiệm và quyền sở hữu, điều...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 2)

Bạn có phải là nhà lãnh đạo đa chiều không? (phần 2) Khi làm việc với các nhà lãnh đạo trong các tổ chức, tôi dạy cho họ cách làm thế nào để huấn luyện người khác. Tôi nhận ra rằng, tập trung vào việc huấn luyện hiệu quả hơn là miêu tả nó. 3. Lãnh đạo nhân viên hướng tới trách nhiệm Huấn luyện là một sự cộng tác để giúp các thành viên trong nhóm của bạn tìm ra câu trả lời đúng cho các vấn đề. Nếu như bạn thực hiện điều này theo cách tăng cường nhận thức của họ về trách nhiệm và quyền sở hữu, điều đó có lợi ích tốt nhất cho tất cả mọi người.
Nếu như bạn từng cố gắng để đào tạo và phát triển một ai đó, chắc hẳn bạn biết sự thật này: việc truyền tải kiến thức không chuyển thành sự thay đổi về hành vi. Bạn có biết rằng 80% điều mà người ta nhìn thấy dựa trên cơ sở thông tin mà cô ấy hoặc anh ấy đã có? Điều đó có nghĩa là chúng ta đã bị bó mình trong những niềm tin đã có từ những kinh nghiệm trong quá khứ. Điều này khiến việc thay đổi hành vi của chúng ta khó khăn hơn nhưng điều đó không có nghĩa là không thể. Môn vi trùng học chỉ ra cho chúng ta thấy: chúng ta không thể ra lệnh cho một cơ thể sống mà chỉ có thể làm rối loạn chúng. Do đó, khi huấn luyện một ai đó, không nên ra lệnh mà hãy hướng làm sao để họ tự tăng cường được nhận thức, để các thành viên trong nhóm coi các vấn đề, các thách thức, và các giải pháp là việc của mình chứ không phải của một ông sếp nào đó. Thường thì các nhà lãnh đạo hay có phong cách chỉ huy khiến cho nhân viên không thể phát triển được. Điều này dẫn đến một hậu quả tai hại là khi có bất cứ vấn đề gì cần phải đưa ra câu giải đáp,
nhân viên của bạn sẽ rất bị động và phụ thuộc vào bạn chứ không tự mình tìm được lời giải. Huấn luyện là về trao quyền cho ai đó, tăng cường nhận thức và giữ cho các khái niệm và các ý tưởng tồn tại lâu dài để chúng ăn sâu bén rễ vào từng cá nhân. Đó chính là môi trường diễn ra sự thay đổi và phát triển. 4. Lãnh đạo sâu sắc Khi tôi nói chuyện về việc lãnh đạo sâu sắc, tôi có nhắc đến chuyện hãy tìm hiểu để thực sự hiểu nhân viên của bạn và các vấn đề mà họ đang đối mặt. Chìa khóa để thực hiện điều này là trở thành một nhà huấn luyện được nhiều người đi theo. Đối với các nhà lãnh đạo, chỉ huấn luyện không thôi chưa đủ. Họ phải trở thành những nhà huấn luyện tài ba. Lắng nghe phía đằng sau ngôn từ Có rất nhiều những kỹ năng giúp cho bạn trở thành một nhà lãnh đạo, một nhà huấn luyện tài ba. Những kỹ năng này không hề phức tạp,
nhưng nếu bạn không biết những kỹ năng này và không thực hành chúng, thì bạn sẽ lãnh đạo không hiệu quả. Ví dụ, một trong những kỹ năng cơ bản trong huấn luyện là lắng nghe một cách sâu sắc. Thường chúng ta nói thì nhiều nhưng lại chẳng biết lắng nghe. Việc lắng nghe một cách sâu sắc hơn đòi hỏi bạn phải duy trì một sự tập trung rõ nét vào các thành viên trong nhóm. Hãy chú ý ngôn ngữ, nội dung lời nói, và tất nhiên là cả ngôn ngữ cơ thể và sự thay đổi của thanh điệu. Hãy diễn giải một cách định kỳ, tóm tắt và nhắc lại để đảm bảo sự rõ ràng và dễ hiểu. Sức mạnh phía sau một câu hỏi Điểm cốt lõi khác của tài năng huấn luyện là hỏi những câu hỏi có sức mạnh. Đó là những câu hỏi mở để tạo ra sự rõ ràng, mở ra các triển vọng trả lời và đưa ra những kiến thức mới, đầy bất ngờ. Nó đem lại lợi ích lớn nhất đối với các thành viên trong nhóm và tổ chức của bạn bởi nó
khơi dậy lên sự khám phá, sáng suốt, sự tận tâm hoặc hành động. Nếu như câu hỏi của bạn là: "Anh đã bao giờ nghĩ đến chuyện làm việc A, B hoặc C?", thì câu trả lời sẽ là "có" hoặc "không". Nó không khuyến khích quyền sở hữu - tức là không khiến bạn Thay vào đó, bạn có thể hỏi một câu hỏi có sức mạnh hơn, như: "Có những khả năng nào có thể trao cho chúng ta một kết quả tốt hơn nhỉ?". Câu hỏi này sẽ đem đến nhân viên của bạn một cương vị sáng tạo hơn và tháo vát hơn. Nếu như anh ta còn để trống câu trả lời, hãy mời anh ta cân não vào các lựa chọn khác nhau. Những câu hỏi sức mạnh thường dẫn đến sự hợp tác giữa bạn và nhóm của bạn. Điều này giúp tạo ra một câu trả lời chất lượng tốt hơn, đồng thời cung cấp một không gian để phát triển những kỹ năng lãnh đạo. Lãnh đạo sâu sắc có nghĩa là nghiên cứu một cách sâu sắc hơn trong những cuộc hội thoại để hiểu hơn, khơi dậy và phát triển nhóm của bạn. (còn nữa) David C. Miller
Theo The Actuary Magazine Phong Vân dịch