Báo cáo: Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu

Chia sẻ: Thanh Thảo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:60

Thêm vào BST

Báo xấu

107
lượt xem 19
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Từ khi Việt Nam xoá bỏ cơ chế kinh tế bao cấp chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường, nền kinh tế đã phát triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh đó, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển là rất khó khăn. Doanh nghiệp chỉ có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh bằng cách không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo: Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu

Luận văn Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu
LỜI NÓI ĐẦU Từ khi Việt Nam xoá bỏ cơ chế kinh tế bao cấp chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường, nền kinh tế đã phát triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh đó, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển là rất khó khăn. Doanh nghiệp chỉ có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh bằng cách không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước nhưng cũng phải đối mặt với thực tế như trên. Trong thời gian qua, bằng nhiều kế hoạch và biện pháp hiệu quả, công ty đã đạt được một số thành công đáng kích lệ. Mặc dù vậy, công ty vẫn đang tiếp tục tìm hướng đi đúng đắn để phát triển lên tầm cao mới. Với nhận thức như vậy, sau thời gian thực tập tại công ty bánh kẹo Hải Châu, tìm hiểu hoạt động kinh doanh của công ty em mạnh dạn chọn đề tài: "Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu" để viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là kết hợp những hiểu biết thực tế về tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu và những kiến thức đ ã đọc để đóng góp một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu. Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là khả năng cạnh tranh của một công ty sản xuất. Theo đó, khả năng cạnh tranh là năng lực duy trì được lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước. Nó được tác động bởi các yếu tố từ đầu vào đến đầu ra của quá trình sản xuất. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn trong ngành sản xuất, kinh doanh bánh kẹo của Việt Nam và hoạt động sản xuất, kinh doanh cụ thể của công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 5 năm gần đây (1998 - 2002). Phương pháp 1
nghiên cứu đề tài là phương pháp duy vật biện chứng, thống kê khoa học, mô hình hoá. 2
Chuyên đề được chia thành 3 chương: Chương I. Lý thuyết cơ sở về cạnh tranh Chương II. Thực trạng hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu Chương III. Một số biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu. Do thời gian và trình độ có hạn, chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót, em rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo và sự giúp đỡ của các bạn để em có thể ho àn thiện hơn chuyên đ ề này. 3
CHƯƠNG I. LÝ THUY ẾT CƠ SỞ VỀ CẠNH TRANH I. Ý NGHĨA CỦA VIỆC NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Nguồn gốc của cạnh tranh Các hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào cũng đều diễn ra trên thị trường và chịu sự tác động của cơ chế và các quy luật thị trường. Do đó để hiểu rõ những nguyênnhân khiến doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của quy luật cạnh tranh và tác động của quy luật nay tới hành vi của doanh nghiệp ra sao, điểm đầu tiên là phải làm rõ khái niệm thị trường. Có nhiều cách thức, góc độ tiếp cận với khái niệm thị trường. Mỗi cạnh thức, góc độ sẽ đưa ra một kết quả khác nhau. Để có cách nhìn tương đối tổng thể, có thể lý giải nguồn gốc cạnh tranh trên thị trường, phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu của đề tài, một trong những góc độ tiếp cận hiệu quả là theo giác độ phân tích của kinh do anh: thị trường của doanh nghiệp. Theo Me Carthy: "Thị trường có thể được hiểu là những nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự (giống nhau) và những người bán đưa ra các sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn các nhu cầu đó". Định nghĩa này chỉ ra rằng để đáp ứng những nhu cầu giống nhau luôn tồn tại số nhiều các nhà cung cấp. Những người bán bao gồm tập hợp đa dạng các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức có khả năng cung cấp ít nhất một sản phẩm, dịch vụ nào đó. Họ luôn phải sử dụng mọi nguồn lực, mọi lợi thế, mọi cách thức để khai thác các nhu cầu vốn rất hạn chế trên thị trường. Nếu khia thác được, họ sẽ thu được lợi nhuận để tồn tại và phát triển. Ngược lại, họ sẽ thua lỗ và phá sản. Đây là cơ chế thị trường, là luật chơi chung cho toàn bộ những đối tượng tham gia thị trường. Sự cọ xát về lợi ích giữa các chủ thể tham gia thị trường đã tạo ra 4
cạnh tranh. 2. Tác động của quy luật cạnh tranh đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp là một đ ơn vị kinh doanh hàng hoá, dịch vụ theo nhu cầu thị trường và xã hội để đạt lợi nhuận và đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất. Một doanh nghiệp tiến hành kinh doanh có hiệu quả là doanh nghiệp thoả m ãn được tối đa nhu cầu thị trường và xã hội về hàng hoá và dịch vụ trong giới hạn cho phép của nguồn lực hiện có và thu được lợi nhuận nhiều nhất, đem lại hiệu quả kinh tế - x ã hội cao nhất. Trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận cạnh tranh, ganh đua với nhau, phải luôn không ngừng cải tiến để giành được những ưu thế tương đối so với đối thủ. Nếu như lợi nhuận là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tiến hành các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải cố gắng sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất nhằm thu lợi nhuận tối đa đồng thời gia tăng thế lực và độ an to àn trong kinh doanh. Trong cuộc cạnh tranh có những doanh nghiệp thì vươn lên đứng vị trí dẫn đầu thị trường, có lợi nhuận cao. Nhưng cũng có những doanh nghiệp tồn tại một cách khó khăn, bị phá sản hoặc bị thôn tính. Vấn đề đặt ra là tại sao lại có sự phân hoá như vậy trong khi mọi doanh nghiệp tham gia kinh doanh đều tìm mọi cách để phát triển. Nguyên nhân là sự khác biệt về khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp trên thị trường. II. PHƯƠNG PHÁP ĐỂ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP Như đã nói trên, trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh là yếu tố vốn có, vừa mang đến những tác động tích cực, vừa mang đến những tác động tiêu cực. Chính vì lẽ đó việc đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là rất quan trọng. Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp các nhà nghiên cứu đã đ ề ra nhiều phương pháp. Mỗi phương pháp được xây dựng trên một nền 5
tảng tư duy khác nhau, sử dụng các công cụ phân tích khác nhau và do đó đưa ra những kết quả cũng khác nhau. Sau đây chúng ta sẽ điểm qua các phương pháp cơ bản, nổi tiếng và đi đến lựa chọn một phương pháp thích hợp để ứng dụng vào phân tích thực tế khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Châu ở phần sau. Các phương pháp đánh giá bao gồm: - Phương pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lược - Phương pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển - Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp. 1. Phương pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lược 1.1. Phân tích theo cấu trúc Về thực chất phương pháp này được ứng dụng hiệu quả trong phân tích khả năng cạnh tranh của một ngành hơn là cho một doanh nghiệp. Tuy nhiên chúng ta vẫn có thể ứng dụng phương pháp này trong phân tích đối với một doanh nghiệp. Quan điểm quản trị chiến lược được thể hiện khá hoàn chỉnh trong những năm 1980 qua các công trình của Porter (1980 và 1990). Chính vì vậy, điều này cũng dễ hiểu là việc phân tích theo cấu trúc của cách tiếp cận này chính là nền cho "khối kim cương" các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh quốc gia. Phân tích theo cấu trúc cũng được đánh giá là rất có ưu thế trong nghiên cứu tình huống (case-study) và trong nhận thức động thái ngành. Theo phương pháp phân tích này, đối với mỗi ngành, dù là trong hay người nước, bản chất cạnh tranh nằm trong 5 nhân tố cạnh tranh. 1. Sự thâm nhập ngành của các công ty mới; 2. Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế; 3. V ị thế giao kèo của các nhà cung ứng; 4. V ị thế giao kèo của người mua; 5. Sự tranh đua của các công ty hiện đang cạnh tranh. 6
SƠ ĐỒ 1: MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG Những người gia nhập tiềm năng Mối đe doạ gia nhập Các đối thủ cạnh Người Sức mạnh của Người tranh Sức mạnh của cung người cung mua Sự cạnh tranh người mua ứng ứng giữa các doanh nghiệp đang tồn tại Mối đe doạ thay thế Các sản phẩm thay thế Mỗi một trong năm lực lượng này lại chịu ản hưởng của nhiều yếu tố khác, mà bản thân các yếu tố đó cũng cần phải được nghiên cứu để tạo ra bức tranh đầy đủ về sự cạnh tranh trong một ngành. Sự tác động qua lại giữa năm lực lượng quyết định một ngành hấp dẫn như thế nào đối với các doanh nghiệp đang ở trong đó. Mô hình năm lực lượng hoàn chỉnh hơn rất nhiều so với một tập hợp các mô hình giáo khoa, nhưng nó cũng kém rõ ràng hơn rất nhiều. Nó được sử d ụng cho hàng chục loại thị trường khác nhau nhưng nó lại không cung cấp những dự đoán rõ ràng về kết quả của các cấu trúc thị trường đó. Thực tế, giá trị của nó không nằm ở chỗ cung cấp những dự đoán cho mỗi kiểu ngàn, mà ở chỗ cung cấp cho các nhà quản lý một danh mục đầy đủ có thể sử dụng để xác định những đặc điểm quan trọng nhất của sự cạnh tranh trong một ngành. Các đ ặc điểm này tạo ra xuất phát điểm để các doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả. 7
1.2. Phân tích theo lợi thế cạnh tranh trên các nguồn lực riêng biệt Nguồn lực phải thực giá trị, nghĩa là nó có đóng góp tích cực cho việc khai thác vị thế của công ty trên thị trường. Nguồn lực phải hiếm hoi các đối thủ cạnh tranh không thể có được một cách rộng rãi. Nguồn lực phải có tính khó bắt trước hay mô phỏng Nguồn lực không dễ bị thay thé bởi nguồnlực khác. Nói ngắn gọn, lợi thế cạnh tranh - mục tiêu của quản trị chiến lược - đòi hỏi các nguồn lực của công ty phải khác biệt, rất khó lưu chuyển và bắt trước. Và như vậy, ngay đối với một ngành, việc phân tích theo cấu trúc với năm nhân tố cạnh tranh cũng phải tính đến, "những đặc thù nguồn lực" của một số công ty để tránh cái gọi là một chính sách phù phù hợp với mọi kiểu loại công ty. 2. Phương pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển. Quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương m ại truyền thống xem xét lợi thế cạnh tranh hay tính cạnh tranh đối với một sản phẩm (đồng nhất) qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Cách xem xé theo quan điểm tân cổ điển có phần phiến điên; nó thường còn bị phê phán là yếu về phân tích động thái và hơn thế nữa, việc đo lường chi phí và nhất là năng suất (như năng suất tổng hợ các nhân tố TFP) phải dựa trên những giảthiết không thật phù hợp với thực tế. Tuy nhiên, các phân tích định lượng phản ánh tính cạnh tranh ngành/ công ty theo quan điểm này vẫn được sử dụng rất rộng rãi. Trước hết, chi phí các nhân tố sản xuất vẫn còn là một điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh, nhất là đối với các nước đang pt và lại trong quá trình hội nhập thương mại quốc tế. Hơn nữa, các chỉ số chi phí còn cho phép xác định được những ngành/công ty có đóng góp tích cực cho nền kt xét về phúc lợi xã hội và do vậy, những can thiệp chính sách của chính phủ là phù hợp hay không. Dưới góc độ công ty, các chỉ số đó sẽ cho biết liệu công ty có khả năng cạnh tranh và tồn tại hay không trong 8
môi trường giá cả thị trường đã định và cả trong các bối cảnh có sự thay đổi chính sách (như chính sách thương mại chẳng hạn). 3. Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp. Theo quan điểm tổng hợp, tính cạnh tranh của một ngành/công ty là "năng lực duy trì đ ược lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước" (Van Duren, Matin, và Westgren 1991). Đ ịnh nghĩa này được xem là nhất quán với mục tiêu kd, nhưng lại cũng phù hợp với các mục tiêu của chính sách kt và thương mại của chính phủ. Qua điểm tổng hợp kết hợp các quan điểm quản trị chiến lược, tân cổ điển và kinh tế học về tổ chức công nghiệp, cố gắng đo lường tính cạnh tranh, đồng thời chỉ ra những nhân tố khuyến khích hay ngáng trở tính cạnh tranh. Hình 4 là tập hợp các chỉ số và nhân tố làm cơ sở cho việc đánh giá tính cạnh tranh theo quan điểm tổng hợp. BẢNG 1: KHUNG KHỔ ĐÁNH GIÁ TÍNH CẠNH TRANH Các chỉ số do tính cạnh tranh Lợi nhuận Thị phần Các chỉ số (lượng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh: Năng suất Công nghệ - Sản phẩm Đầu vào & Mức độ tập Các điều Độ liên kết - Lao động Chất kiện về cầu - Vị thế - Chi phí - chi phí trung - Tổng hợp lượng - Giá cả người cung cho nghiên - 4 công ty của các nhân cứu và phát - Sự khác đầu vào lớn nhất ứng tố triển biệt chủ yếu - Vị thế - Cấp độ - Hệ số chi người mua - Thay đổi phí các ngu ồn lực Tính cạnh tranh chịu tác động của những nhân tố Kiểm soát bởi công Kiểm soát bởi Kiểm soát được Không th ể kiểm chính phủ phần nào soát được ty - Chiến lư ợc - Môi trường kinh - Giá đ ầu vào - Môi trường tự - Sản phẩm doanh (thu ế, lãi - Các điều kiện về nhiên - Công nghệ suất, tỷ giá) cầu - Đào tạo - Chính sách N. cứu Môi trường - - Nghiên cứu và & p hát triển thương mại quốc tế phát triển (nội bộ) - Đào tạo & giáo 9
dục - Chi phí - Liên kết - Liên kết (Nguồn: Theo Van Duren, Martin, và Westgren) Trong khung khổ đánh giá này, các chỉ số (lượng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh là những chỉ số quan trọng nhất. Việc đánh giá thành công hay thất bại phụ thuộc rất nhiều vào khả năng phân tích những chỉ số này. Do đó, chúng ta cần hiểu rõ hơn về các chỉ số này: Xét tổng thể, cách phân tích theo quan điểm tổng hợp cho phép trả lời ba câu hỏi cơ b ản khi nghiên cứu tính cạnh tranh của một ngành/công ty: 1. Ngành/công ty đó có tính cạnh tranh như thế nào? 2. Những nhân tố nào thúc đẩy hay có đóng góp tích cực, còn những nhân tố nào hạn chế hay có tác động tiêu cực đối với tính cạnh tranh của ngành/công ty? 3. Những tiêu chí gì cần đặt ra cho chính sách để nâng cao tính cạnh tranh của ngành/công ty? Những chính sách, chương trình và công cụ nào của chính phủ đáp ứng được các tiêu chí đó? Có thể nói khung khổ đánh giá tính cạnh tranh ngành/công ty theo quan điểm tổng hợp thể hiện đầy đủ cả những phân tích định tính và định lượng và cả những quan sát lĩnh và động. Với những ưu điểm nổi bật như vậy, phương pháp này sẽ đ ược lựa chọn để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu trong phần sau. Các biện pháp thông dụng để tăng cường khả năng cạnh tranh. Bằng việc phân tích nội dung và ưu, nhược điểm của các phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh, chúng ta đã thống nhất sử dụng phương pháp đánh giá tổng hợp ở phần sau. Nền tảng cơ bản của phương pháp đánh giá cạnh tranh tổng hợp là tư tưởng "kinh doanh là một quá trình liên tục" SƠ ĐỒ 2: QUÁ TRÌNH KINH DOANH CƠ BẢN CỦA MỘT DOANH NGHIỆP Mua đầu Sản xuất Đ ầu vào Tiêu thụ Đầu ra vào 10
Toàn bộ những yếu tố, hoạt động của quá trình kinh doanh từ giai đoạn nua đầu vào đến tiêu thụ đều tham gia tạ nên khả năng cạnh tranh. Vì vậy, rõ ràng những yếu tố nào là thế mạnh cạnh trnah của công ty, đồng thời những yếu tố nào là hạn chế. Để phù hợp với phương pháp đánh giá tổng hợp, những biện pháp tăng cường khả năng cạnh tranh mà chúng ta xây dựng dưới đây phải tác động đến toàn bộ các yếu tố của quá trình kinh doanh. Những yếu tố là thế mạnh sẽ được tiếp tục khai thác phát huy, còn những yếu tố hạn chế phải được khắc phục. Tuy nhiên, xây dựng đồng đồng bộ các biện pháp là khối lượng công việc rất lớn, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức, có thể vượt quá khuôn khổ hạn chế củamột chuyên đề tốt nghiệp. Do khả năng và thời gian có hạn, và cũng phù hợp với kiến thức chuyên ngành của sinh viên khoa Thương mại, tác giả xin chỉ tập trung vào các biện pháp tăng cường khả năng cạnh tranh trong tiêu thụ của doanh nghiệp. Theo đó, chúng ta có 3 nhóm biện pháp lớn:  Các biện pháp liên quan đến sản phẩm  Các biện pháp liên quan đến giá cả  Các biện pháp liên quan đến dịch vụ Các biện pháp sau đây sẽ được xé riêng lẻ. Nhưng trong thực tế, các công ty thường áp dụng tổng hợp các biện pháp này. Tuỳ vào từng thời kỳ nhưng vẫn phải sử dụng các công cụ khác mang tính hỗ trợ. 4. Các biện pháp liên quan đến sản phẩm Muốn xây dựng các biện pháp liên quan đến sản phẩm thành công, điểm đầu tiên là phải hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra bán trên tị trường. N ếu chỉ hiểu sản phẩm theo quan niệm truyền thống - từ góc độ sản xuất thông qua hình thức biểu hiện bằng vật chất, chúng ta không thể xây dựng được các biện pháp một cách sáng tạo, linh hoạt. Cách thức tiếp cận thích hợp hơn phải xuất phát từ góc gộ người tiêu dùng. Theo cách thức này, sản phẩm là sự thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng. 11
4.1. Đa dạng hoá sản phẩm Thực chất đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản phẩm, tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của doanh nghiệp. Đa dạng hoá sản phẩm là cần thiết và khách quan đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì:  Sự tiến bộ nhanh chóng, không ngừng của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trường làm hco vòng đời sản phẩm bị rút ngắn, doanh nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm hàng hoá để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế nhau. Đa dạng hoá sản phẩm sử dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, thực hiện khấu hao nhanh để đẩy nhanh quá trình đổi mới công nghệ.  Nhu cầu của thị trường rất đa dạng phong phú và phức tạp, đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường và như vậy doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn.  Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đ a dạng hoá sản phẩm là một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh.  Đa dạng hoá sản phẩm cho phép tận dụng đầy đủ hơn những nguồn lực sản xuất dư thừa của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 4.2. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm Nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển thì thị trường càng đ òi hỏi phải có loại sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo sự thoả mãn cao nhất cho người tiêu dùng. Nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thể hiện ở các khía canh:  Chất lượng sản phẩm tăng lên nhờ đó thu hút khách hàng, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, tăng được uy tín của sản phẩm, mở rộng được thị trường.  Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao được hiệu quả sản xuất. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất xong sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố động đến chất 12
lượng sản phẩm: thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất, chất lượng nguyên vật liệu, khả năng máy móc thiết bị và tình trạng công nghệ chế tạo, đặc biệt là chất lượng lao động. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm không phải là trách nhiệm của một số bộ phận, cá nhân m à là trách nhiệm của toàn bộ bộ phận, thành viên của công ty. Vì vậy để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty có thể áp dụng nhiều cách thức nhứ:  Nâng cao hoạt động thiết kế sản phẩm  Nâng cao khả năng máy móc thiết bị, trình độ công nghệ  Nâng cao tay nghề và ý thức của người lao động  Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng hiện đại như hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM hay bộ tiêu chuẩn ISO Nói chung các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh liên quan đến sản phẩm luôn được coi là vũ khí ưu tiên nhất. Nó cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt. Những công ty thànhcông trên thị trường Việt Nam gây đây như công ty giầy dép Biti's, công ty sữa Vinamilk, công ty Nhật Linh với sản phẩm ổn áp LIOA… đều sử dụng rất hiểu quả nhóm biện pháp này. Sản phẩm của họ luôn được người tiêu dùng ưa chuộng vì mẫu mã đẹp chủng loại phong phú và chất lượng cao. 5. Các biện pháp liên quan đến giá. Trong kinh doanh, giá là một nhân tố có thể kiểm soát mà doanh nghiệp có thể sử dụng để thực hiện các mục tiêu chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Nhưng giá cũng là một công cụ rất khó sử dụng để làm vũ khí cạnh tranh. Một điều thường dễ nhầm lẫn là muốn sử dụng giá là công cụ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải xác định giá thấp. Tất nhiên nếu doanh nghiệp luôn có thể xây dựng được một mức giá thấp hơn đối thủ thì rất tốt. Nhưng đây là điều không thể. Trong thực tế, doanh nghiệp có thể sử dụng giá là công cụ cạnh tranh nếu xây dựng một chính sách giá thành công. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các biện pháp cạnh tranh bằng công cụ giá và quan trọng hơn là xem xét cơ sở để thực hiện các biện pháp này. 13
5.1. Xây dựng mức giá thấp. Mục tiêu của việc xác định mức giá là đưa ra một giá "tốt nhất" dưới con mắt của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong trường hợp sản phẩm có tiêu chuẩn chất lượng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một mức giá luôn hạ hơn so với đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra hình ảnh tốt về doanh nghiệp để hấp dẫn họ. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các khách hàng nhạy cảm về giá và nhu cầu về sản phẩm co giãn. Giá có tính cạnh tranh cho phép thúc đẩy tăng trưởng "cầu hướng vào doanh nghiệp" để duy trì và tăng trưởng doanh số bán. Điều kiện để áp dụng biện pháp cạnh tranh này là doanh nghiệp phải sản xuất sản phẩm với giá thành thấp và giảm được các phí tổn thương m ại. Giá thành sản phẩm được cấu thành bởi chi phí nguyên nhiên vật liệu, động lực, chi phí nhân công trực tiếp sản xuất và khấu hao TSCĐ hay còn gọi là chi phí TSCĐ và một số chi phí khác phục vụ trực tiếp cho sản xuất. Để hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp cơ bản như:  Giảm chi phí nguyên vật liệu Tổ chức tốt công tác thu mua nguyên vật liệu Tối thiểu hoá chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu  Áp dụng máy móc và công nghệ mới để nâng cao năng suất lao động.  Giảm chi phí nhân công trong chi phí sản xuất sản phẩm.  Giảm chi phí cố định, chi phí điện nước. Ở thị trường Việt Nam đ ã có một số công ty thành công khi sử dụng biện pháp này. Điển hình thành công có thể kể để công ty bột giặt với sản phẩm bột giặt Vì Dân rất được ưa chuộng trên thị trường nông thôn vì giá rất phù hợp với túi tiền của đối tượng tiêu dùng là nông dân. 5.2. Áp dụng chính sách giá hiệu quả Bên cạnh việc sử dụng mức giá thấp, các doanh nghiệp có thể sử dụng 14
một số chính sách giá hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh. Các cính sách giá đúng cho phép doanh nghiệp có thể định giá và quản lý giá có hiệu quả trong kinh doanh. Chính sách định giá thể hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải quyết khi đặt mức giá giúp cho việc chấp nhận giá và ra quyết định mua sắm của khách hàng được dễ d àng hơn. Nếu thực hiện được điều này, công ty đã có thể nâng cao khả năng cạnh tranh. 6. Các biện pháp liên quan đến dịch vụ Không bị hạn chế trong một số hình thức cụ thể như các biện pháp cạnh tranh trên, các biện pháp liên quan đến dịch vụ được thực hiện rất đa dạng. Đây là công cụ cạnh tranh rất lợi hại. Vì thế các dn rất ưa dùng biện pháp này. Thực hiện dịch vụ, doanh nghiệp không chỉ nhằm mục tiêu bán hàng tức thời mà nhằm mục tiêu lớn hơn là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động dịch vụ sau: 6.1. Dịch vụ trước bán hàng: Để thuyết phục khách hàng mua hàng, dn cần phải tiến hành các hoạt động dịch vụ ngay cả trước kih có sự tiếp xúc giữa người bán hàng và người mua . Những hoạt động này bao gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo, chào hàng, về các loại hàng hoá và các dịch vụ kèm theo., các d ịch vụ về chuẩn bị hàng hoá, đóng gói sẵn theo yêu cầu của khách hàng, triển lãm hàng hoá tại các hội chợ, giới thiệu sản phẩm và bày mẫu hàng… Những dịch vụ này có tác dụng làm khách hàng biết về sản phẩm của công ty, tin tưởng vào nó và gia tăng nhu cầu tiêu dùng. 6.2. Dịch vụ trong bán hàng. Tại thời điểm bán hàng, người bán có cơ hội giao tiếp với người mua. Vì thế đây là một cơ hội rất tốt để thực hiện dịch vụ đối với người mua. Hoạt động dịch vụ có thể được thực hiện rất đa dạng như bao gói hàng hoá, vận chuyển theo ý người mua, hướng dẫn trong quá trình mua hàng. Những hoạt động dịch vụ đ ược thể hiện tốt luôn đem lại sự hài lòng cho khách hàng. 6.3. Dịch vụ sau bán hàng. 15
Bán được hàng xong không có nghĩa là không phải thực hiện tiếp tục các hoạt động dịch vụ. Thực tế hoạt động dịch vụ sau khi bán quan trọng không kém gì hoạt động trong khi bán. Hoạt động này thường bao gồm chăm sóc khách hàng khi bán hàng, khắc phục sự cố và giải đáp những yêu cầu của khách hàng. Những hoạt động như vậy giúp công ty xây dựng đ ược một mối quan hệ chặt với khách hàng. Chúng ta có thể kể đến rất nhiều các trường hợp thành công khi sử dụng công cụ cạnh tranh. Ví dụ như: công ty xe máy Honda đang chiếm một thị phần rất lớn trên thị trường xe máy Việt Nam. Sản phẩm của công ty ngoài chất lượng tốt, giá hợp lý mà còn dễ dàng được sửa chữa nhờ một hệ thống các cửa hàng do Honda uỷ nhiệm trên khắp cả nước với phụ tùng rất dễ mua. Rõ ràng sử dụng công cụ cạnh tranh này, công ty không cần phải huy động nguồn lực lớn như các biện pháp khác. Nhưng nó lại đòi hỏi các công ty phải có một chính sách dịch vụ rõ ràng nhất quán được ủng hộ bởi to àn thể các thành viên trong công ty và các hệ thoóng có liên quan. Chính sách đó phải được thực hiện một cách nghiêm túc do những người được huấn luyện kỹ càng. Tất cả điều này đều dựa trên hệ thống quản trị hiện đại, chính quy. Nhưng rõ ràng đ ây là một điểm yếu của các công ty Việt Nam. Chính vì vậy mặc dù các công ty đ ều nhận thức rõ điều này nhưng không phải mọi công ty đều có khả năng sử dụng nó. 16
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU I.GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp Nhà nước, thành viên của Tổng Công ty mía đ ường I - Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, tiền thân là nhà máy Hải châu. Công ty là một trong những Công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất bánh, kẹo, thực phẩm với trên 35 năm không ngừng phát triển, liên tục đổi mới công nghệ và đầu tư thiết bị hiện đại với qui mô phát triển ngày càng cao. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Hải Châu chia thành 3 giai đoạn: Thời kỳ đầu thành lập (1965-1975): Đ ược sự giúp đỡ chuyên gia Trung Quốc, sau một thời gian xây dựng đến ngày 02/9/1965, Bộ công nghiệp nhẹ cắt băng khánh thành Nhà máy Hải Châu. Nhà máy chính thức đi vào hoạt động. Vốn đầu tư ban đầu: Do chiến tranh nên không lưu trữ được. Trong thời kỳ này, công ty sản xuất phuc vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân và nhu cầu quốc phòng. Sản phẩm chính gồm có bánh quy (hương thảo, quy dứa, quy bơ, mít), bánh lương khô, kẹo cứng, kẹo mềm. N ăm 1969 một bộ phận của công ty đ ược tách ra để tham gia thành lập nhà máy Hải Hà. Đ ầu năm 1970, công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ công nghiệp nhẹ sang Bộ lương thực và thực phẩm. Số cán bộ công nhân viên: bình quân 850 người/năm Thời kỳ 1976-1985: Sang thời kỳ này công ty đã khắc phục những thiệt hại sau chiến tranh và đi vào hoạt động bình thường. Sau đây là một số sự kiện chính trong giai đoạn này: 17
* Năm 1976 Bộ Công nghiệp thực phẩm cho nhập nhà máy sữa Mẫu Sơn thành lập phân xưởng sấy phun. * Năm 1982 Công ty tận dụng mặt bằng và lao động đồng thời đầu tư 12 lô sản xuất Bánh keo xốp công suất 240kg/ca. Đây là sản phẩm đầu tiên ở miền Bắc. Thời kỳ này những sản phẩm của nhà máy vẫn là những sản phẩm chiếm vị trí độc quyền ở phía Bắc như bánh quy kem xốp, sữa đầu nành… Số cán bộ công nhân viên: bình quân 1250 người/năm. Thời kỳ 1986-1991: Trong thời kỳ này, do tác động của khủng hoảng kinh tế, sự suy giảm chung của ngành bánh kẹo nên công ty gặp rất nhiều khó khăn. Công ty đã có nhiều nỗ lực duy trì hoạt động, tìm hướng đi mới để vượt qua những khó khăn. N ăm 1989-1990: Tận dụng nhà xưởng của Phân x ưởng Sấy phun, Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất Bia với công suất 2000 lít/ngày. N ăm 1990-1991: Công ty lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất Bánh qui Đài Loan nướng bằng lò điện tại khu nhà xưởng cũ. Số cán bộ công nhân viên: bình quân 950 người/năm. Thời kỳ 1992 đến 2002: Công ty đẩy mạnh đi sâu vào sản xuất các mặt hàng truyền thống (bánh kẹo) mua sắm thêm thiết bị mới, thay đổi mẫu m ã mặt hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.  Năm 1993 mua thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp của CHLB Đức công suất 1 tấn/ca. Đây là dây chuyền sản xuất bánh hiện đại nhất ở Việt Nam.  Năm 1994 mua thêm một dây chuyền phủ Socola của CHLB Đức công suất 500kg/ca. Dây chuyền có thể phủ Socola cho các sản phẩm bánh.  Năm 1996 Công ty mua thêm và lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo của CHLB Đức.  N ăm 1998 đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất bánh Hải Châu. Công suất thiết kế 4 tấn/ca.  N ăm 2001 đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất bánh kem xốp. Công 18
suất thiết kế 1,6 tấn/ca.  Cuối năm 2001 Công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Socola công suất 200kg/giờ. H iện nay, số cán bộ công nhân viên bình quân: 900 người. 2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty: 2.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty: Theo quyết định thành lập công ty số 1335 NNTCCB ngày 29/10/1994 Công ty bánh kẹo Hải Châu có chức năng và nhiệm vụ chính là sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo, đóng góp một phần vào công cuộc xây dựng và phát triển đất nước, tạo công ăn việc làm cho người lao động, nâng cao đời sống nhân dân. Công ty được phép kinh doanh trong các lĩnh vực sau:  Sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo  Sản xuất kinh doanh các loại bột gia vị  X uất nhập khẩu trực tiếp với nước ngoài những mặt hàng mà công ty kinh doanh  Kinh doanh vật tư bao bì ngành công nghiệp thực phẩm. 19