Báo cáo tốt nghiệp đề tài: Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tácc hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức

Chia sẻ: Le Dinh Thao | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:73

Thêm vào BST

Báo xấu

211
lượt xem 67
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản trị chiến lược ngày càng có tầm quan trọng lớn và thực sự cần thiết cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo tốt nghiệp đề tài: Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tácc hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP Đề tài Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tácc hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức
MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ....................................................................................................... 4 CHƯƠNG I ............................................................................................................ 6 I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ................................ ........... 6 2 .1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược ..................................................... 7 2 .2 Tớnh tất yếu khỏch quan phải hoạch địch chiến lược ................................ ..... 9 3 .1 Yờu cầu của quỏ trỡnh hoạch địch chiến lược kinh doanh ........................... 10 3 .2 Nội dung của quỏ trỡnh hoạch địch chiến lược kinh doanh.......................... 12 * Phân tích và đánh giá các yếu tố bờn ngoài ............... 12 Xác định nhu cầu thụng tin ................................................................................. 14 Xác định nhu cầu thụng tin cụ thể ...................................................................... 14 Xác định nhu cầu thụng tin tổng quỏt ................................................................ 14 Xõy dựng hệ thống thụng thu thập thụng tin ................................ ..................... 14 Dự bỏo diễn biến môi trường kinh doanh .......................................................... 14 Lập bảng bỏo cỏo tổng hợp môi trường kinh doanh ................................ ......... 14 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu .......................................................................... 14 Theo dừi cập nhập thụng tin quản trị ................................................................ 14 Sơ đồ 1: Mụ hỡnh hệ thống thụng tin quản trị [2,45] ........................................ 14 * Phân tích và đánh giá các yếu tố bờn trong. .............. 14 * Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiờu kinh doanh:...... 15 * Phõn tớch và lựa chọn chiến lược. ..................... 17 4 .1 Căn cứ vào m ục tiêu, thái độ của nhà lónh đạo cấp cao và trỡnh độ chuyờn m ụn....................................................................................................................... 18 4 .2 Căn cứ vào nguồn lực nội tại ................................................................ ......... 18 4 .3 Đặc điểm về mỏy múc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp .................... 20 II. Mễ H èNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ..................................................................................................... 20 1 . Giới thiệu chung về mụ hỡnh chiến lược Portfolio BCG ............................... 20 2 . Các bước xõy dựng ma trận chiến lược Portfolio .......................................... 22 Sơ đồ 3 : Quy trỡnh xõy dựng chiến lược theo 3 giai đoạn ................................. 22 CHƯƠNG II ................................................................ ........................................ 24 I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI MỸ ĐỨC .................. 24 1 . Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Cụng ty TNHH Thương mại Mỹ Đức ....................................................................................................................... 24 2 . Cơ cấu tổ chức và bộ mỏy quản lý của cụng ty: ............................................. 25 Sơ đồ 5: Bộ mỏy tổ chức ....................................................................................... 27 3 . Thực trạng tỡnh hỡnh kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức .............................................................................................................................. 27
Lợi nhuận Doanh Trị giỏ mua Chi phớ Lói tiền Chi phớ Trước = thu - của hàng đó - khỏc -vận chuyển - vay ....... 29 thuế bỏn hàng tiờu thụ bốc xếp ngõn hàng Bảng 2: Tỡnh hỡnh kinh doanh chung của ba mặt hàng: Thộp xõy dựng, phụi thộp và thộp tấm, lỏ. ................................................................ ............................ 32 Đơn vị: Tỷ đồng ................................................................................................ ... 32 Doanh thu từ hoạt động Lợi nhuận = - Tổng chi phớ ................................ .. 33 trước thuế cho thuờ kho bói Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh cho thuờ kho, bói của cụng ty ............ 34 Bảng 4: Lợi nhuận của Cụng ty trong mối liờn hệ với doanh thu và chi phí trong giai đoạn 2002 -2005 ................................................................................... 36 4 . Đánh giá tỡnh hỡnh hoạt động kinh doanh .................................................... 37 II. CễNG TÁC HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC TẠI CễNG TY TNHH TM MỸ ĐỨC ................................................................ ................................ ..................... 38 Sơ đồ 6. Quy trỡnh hoạch định chiến lược của Cụng ty Mỹ Đức ........................ 40 3 .1. Cỏc nhõn tố thị trường quốc tế ...................................................................... 40 3 .2. Chớnh sỏch tài chớnh, tớn dụng, tiền tệ của Nhà nước................................ 42 3 .3. Khỏch hàng.................................................................................................... 44 Bảng 5 : Số khỏch hàng của công ty qua các năm ............................................. 44 Đơn vị : Người ...................................................................................................... 44 3 .4. Cỏc nhà cung cấp .......................................................................................... 45 3 .5. Cạnh tranh..................................................................................................... 46 3 .6 Sản phẩm ................................................................ ........................................ 48 3 .6 Tài chớnh................................................................ ........................................ 50 3 .7 Tỡnh hỡnh nhõn sự ........................................................................................ 51 Đơn vị : Người ...................................................................................................... 52 Bảng 7 : Cơ cấu trỡnh độ của nhân viên qua các năm ...................................... 52 Đơn vị : % ................................ ............................................................................. 52 CHƯƠNG III ................................ ....................................................................... 56 TẠI CễNG TY TNHH TM MY DỨC ................................................................. 56 I. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CễNG TY ........... 56 II. NHỮNG MỤC TIấU CẦN ĐẠT ĐƯỢC TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CễNG TY ................................ ............................................................................. 56 III. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CễNG TY .................... 57 IV. HO ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .................................................................... 58 1 . Tổng hợp đánh giá môi trường bờn ngoại (Ma trận EFE) ............................ 58 B ảng 8. Ma trận EFE ........................................................................................ 58 2 . Tổng hợp kết quả đánh gái môi trường nội bộ cụng ty.................................. 60
B ảng 9. Ma trận cỏc yếu tố bờn trong (IFE) ................................................. 60 3 . Xõy dựng Ma trận BCG .................................................................................. 61 B ảng 10: Tỷ trọng sản phẩm trong tổng sản phẩm tiờu thụ ....................... 61 B ảng 12: Ma trận BCG ................................ ................................ ..................... 62 T ỷ trọng sản phẩm tiờu thụ trong tổng sản l ư ợng ....................................... 63 3 . Những định hướng chiến lược cơ bản............................................................. 64 * Chiến lược thị trường.............................. 64 * Chiến lược phỏt triển con ng ười ...................... 66 K ẾT LUẬN .......................................................................................................... 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 69 MỤC LỤC............................................................................................................ 71 II. Mễ H èNH CHIẾN LƯ ỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯ ỢC ....................................................................................................................... 2 71 1 . Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức ............................................................................................................................................. 2 71 3 . Thực trạng tỡnh hỡnh kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Mỹ Đức ................................................................ ................................ ................................ ..................... 2 71 4 . Đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức ..................................................................................................................................... 2 72 NHẬN XẫT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ............................................................. 73 LỜI NÓI ĐẦU Q uản trị chiến lược ngày càng cú tầm quan trọng lớn và thực sự cần thiết cho doanh nghiệp. Cỏc doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro, đó là các yếu tố kĩ thuật cụng nghệ thay đổi một cỏch nhanh chúng, vũng đời sản phẩm được rỳt ngắn lại đũi hỏi về chất lượng hàng hoỏ và dịch vụ của khách hàng cao hơn và khú nắm bắt hơn, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn. Hoạt động quản trị chiến lược sẽ giỳp cỏc doanh nghiệp thớch nghi một cỏch hiệu quả nhất với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Q uản trị chiến lược khụng bỏc bỏ hệ thống quản lý đó được khẳng định mà chỉ nhấn mạnh thích đáng vai trũ và trỏch nhiệm ban lónh đạo cao nhất, tăng cường khả năng, hiệu quả và tớnh linh hoạt của tổ chức. Thuật ngữ chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược mới được biết đến và sử dụng gần đây trên thế giới. Đối với doanh nghiệp Việt Nam thỡ đây
là một khỏi niệm mới mẻ. Hầu hết cỏc doanh nghiệp chưa chú trọng tới hoạt động quản trị chiến lược m à chủ yếu tập trung trong xõy dựng và thực hiện cỏc kế hoạch hàng năm hay ngắn hạn hơn. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp đó nhận thức và thực thi chiến lược kinh doanh mặc dự cú những thành cụng và thất bại. Trong cụng tỏc quản lý, quản trị chiến lược cần đ ược đặt xứng đáng với vị trớ và vai trũ của nú. Trước đây nhiều doanh nghiệp đó thành cụng là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện cỏc cụng việc hàng ngày của mỡnh một cỏch cú hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn cỏc doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và cú nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và cụng việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phỏt triển cỏc doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra cỏc chớnh sỏch, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược kinh doanh khụng thể thiếu được, nú cú ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phỏt triển của các công ty trong tương lai Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế nước ta đó cú những bước phỏt triển nhanh chúng, vững chắc và mạnh mẽ. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị trường cú sự quản lý vĩ mụ của Nhà nước, để tồn tại và phỏt triển, cỏc doanh nghiệp phải xác định cho mỡnh một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu khụng cú chiến lược kinh doanh hoặc cú chiến lược kinh doanh sai lầm thỡ chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Là một sinh viờn thực tập tại Cụng ty TNHH TM Mỹ Đức qua quỏ trỡnh khảo sỏt và tỡm hiểu em thấy rằng điều quan tõm lớn nhất của cụng ty là cú một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để cú thể tồn tại và phỏt triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phỏt triển như vũ bóo của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đó thụi thỳc em nghiờn cứu và chọn đề tài " V ận dụng mụ hỡnh chiến lược Portfolio (BCG) trong cụng tỏc hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức. N hằm phân tích đánh giá thực trạng cụng tỏc sản xuất kinh doanh trong thời gian qua để từ đó
đưa ra một số kiến nghị cần thiết gúp thờm ý kiến của mỡnh vào quỏ trỡnh xõy dựng chiến lược kinh doanh ở cụng ty trong thời gian tới. Chuyên đ ề thực tập cú kết cấu gồm ba chương: Chương I: Lý luận chung về mụ hỡnh BCG và cụng tỏc hoạch định chiến lược Chương II: Thực trạng về hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức Chương III: Vận dụng mụ hỡnh chiến lược portfolio trong cụng tỏc hoạch định chiến lược kinh doanh tại cụng ty TNHH TM Mỹ Đức Do khả năng của bản thõn em cũn cú hạn và lần đầu tiờn nghiờn cứu một vấn đề cũn khỏ mới mẻ nờn chắc chắn bài viết của em cũn nhiều thiếu sút. K ớnh mong sự đóng góp ý kiến quý bỏu của cỏc thầy, các cô để bài viết của em được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I Lí LUẬN CHUNG VỀ Mễ HèNH BCG VÀ CễNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Khỏi niệm Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quỏ trỡnh tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiờn cứu và dự báo các thông tin cơ bản.[9,16] Hoạch định chiến lược là một loại hỡnh lao động trớ úc của con người. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lờn, do vậy nú phải dựa trên cơ sở dự bỏo dài hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quỏ trỡnh ho ạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến
lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phỏt triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rừ điểm mạnh, yếu, thiết lập cỏc mục tiờu chiến lược, nghiờn cứu cỏc giải phỏp chiến lược và chọn lựa giải phỏp chiến lược để theo đuổi. Hoạch định chiến lược khụng những phỏc thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới m à cũn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó. Hoạch định là một chức năng quan trọng của nhà quản trị. Mặc dự tớnh chất và phạm vi cụng việc khác nhau, nhưng tất cả những người quản lý đều nhận rừ trỏch nhiệm của mỡnh trong việc hoạch định những việc cần làm, làm như thế nào, làm khi nào và ai làm việc đó. Có thể núi là ho ạch định là làm cho cỏc sự việc xảy ra theo chủ đích của con người, nếu khụng thỡ chỳng sẽ khụng xảy ra. Hoạch định chiến lược là quỏ trỡnh thiết lập nhiệm vụ và mục tiờu kinh doanh thực hiện điều tra nghiờn cứu để xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài đền ra những mục tiờu d ài hạn và lựa chọn phương án tốt nhất. Q uỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rừ mục tiờu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt đ ược cỏc mục tiờu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn khụng thể tỏch rời của quỏ trỡnh quản trị chiến lược: ho ạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soỏt chiến lược. Đây là một quỏ trỡnh liờn tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược. 2. Vai trũ của hoạch địch chiến lược 2.1 Tầm quan trọng của hoạch địch chiến lược Cỏc nhà nghiờn cứu thường đề cập đến những lợi ớch của cụng tỏc quản trị chiến lược gắn liền với vai trũ của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở cỏc cụng trỡnh của cỏc nhà nghiờn cứu và xuất phỏt từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh doanh, cú thể rỳt ra cỏc vai trũ chủ yếu của nó như sau: - Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ b ản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ yếu của quỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh chớnh là chiến lược. Chớnh nhờ cú chiến lược mà doanh nghiệp cú thể tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cỏch chủ động.
- Hỡnh dung và mụ tả sự phỏt triển của doanh nghiệp trong một thời gian dài. Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cỏch phõn tích môi trường, dự bỏo sự thay đổi. Hoạch định chiến lược đó kộo tương lai của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa ngày nay và ngày mai của doanh nghiệp, từ đó có các kế hoạch hành động hiện tại để đạt đến tương lai. Hoạch định chiến lược làm cho doanh nghiệp luụn giữ vững được hướng đi của mỡnh mà khụng lo sợ bị chệch hướng. - Làm sỏng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyờn nhõn, bài học kinh nghiệm. Trong quỏ trỡnh hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải phân tích môi trường bờn ngoài, m ụi trường bờn trong, từ đó làm rừ cỏc thụng tin, dữ liệu chủ yếu tác động đến sự phỏt triển của doanh nghiệp. Bằng cỏch này doanh nghiệp cú thể thẩm định, đo lường lại chớnh mỡnh: điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp cú khả năng ứng phú với sự biến động của môi trường kinh doanh một cỏch chủ động. Mặt khỏc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng làm cho doanh nghiệp cảm nhận được cơ hội và nguy cơ tốt hơn so với khụng thực hiện nú. - Phỏt triển niềm tin và ý chớ cho cỏc thành viờn của doanh nghiệp. N gười lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đó được cõn nhắc và tớnh toỏn kỹ lưỡng. Bờn cạnh đó, việc những người nhõn viờn tham gia vào việc hoạch định chiến lược làm cho họ hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiền cụng, tiền thưởng trong từng kế hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việc tớch cực hơn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện đại thỡ điều này lại càng quan trọng bởi chiến lược kinh doanh là phương tiện cú thể truyền động lực cho mọi thành viờn của tổ chức. - Gúp phần nõng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phũng trỏnh những bất trắc, rắc rối. Những nhà lónh đạo khuyến khớch sự chỳ ý của cấp dưới vào việc hoạch định sẽ được những nhõn viờn thừa hành - những người ý thức được sự cần thiết của việc hoạch định giúp đỡ trong việc thực hiện nhiệm vụ theo dừi và dự bỏo của mỡnh. - Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi. Cho dù những người tham gia vào việc hoạch định chiến lược cú thể hào hứng với cỏc quyết định của chớnh mỡnh hơn là với cỏc quyết định mang tính độc đoán đi chăng nữa, thỡ sự hiểu biết tốt hơn của họ về cỏc thụng số giới hạn cỏc khả năng lựa chọn
hiện cú chắc chắn vẫn khiến họ dễ chấp nhận cỏc quyết định được đưa ra có sự tham gia của họ hơn. - Cải thiện kết quả kinh doanh. Cỏc nghiờn cứu đó cho thấy có đến 80% sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những thay đổi trong chiều hướng chiến lược của nú. Kết quả nghiờn cứu cũng chỉ ra rằng, thông thường cỏc cụng ty thực hiện hoạch định chiến lựợc thỡ đạt kết quả tốt hơn nhiều so với cỏc cụng ty khụng thực hiện. Hoạch định chiến lược cũn là cơ sở để thực hiện xõy dựng cỏc kế hoạch, chính sách hành động cụ thể như: doanh thu, tài chớnh, nhõn sự... Tuy nhiên, để nhận thức đầy đủ vai trũ của hoạch định chiến lược kinh doanh cần lưu ý cỏc vấn đề sau: Một là, ho ạch định chiến lược đũi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực, vỡ phải xử lý một lượng thụng tin lớn, liên quan đến tương lai và toàn cục của doanh nghiệp. Do vậy nú cú thể đũi hỏi chi phí tương đối lớn, m à nếu không đáp ứng đầy đủ thỡ nhiều khi cú tỏc dụng ngược lại. Hai là, d ự báo môi trường trong một thời gian dài là khó khăn, đ ặc biệt thế giới kinh doanh ngày nay rất nhiều yếu tố ngẫu nhiờn cú thể xảy ra làm đảo lộn mọi dự kiến: khủng hoảng tài chớnh tiền tệ, suy thoỏi kinh tế, chiến tranh. Do vậy nếu dự bỏo sai sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế vỡ mất phương hướng. Ba là, cỏc sản phẩm của hoạch định chiến lược thường phản ánh dưới dạng văn bản chớnh thức, điều này d ễ gõy ra một tỡnh trạng cho rằng quỏ trỡnh hoạch định đó ho àn tất và như vậy sẽ gõy tỏc hại. Bốn là, nhiều khi thất bại của một doanh nghiệp là do sai sút trong quỏ trỡnh thực hiện chiến lược chứ khụng phải do sai lầm trong hoạch định chiến lược, tuy nhiờn khú mà phõn biệt được điều này trong thực tế, điều này cũng làm giảm vai trũ của cụng tỏc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. 2.2 Tớnh tất yếu khỏch quan phải hoạch địch chiến lược Trong thời kỳ bao cấp, thực tế cỏc doanh nghiệp chưa tiếp cận khỏi niệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy hết được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xõy d ựng chiến lược kinh doanh. Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoỏ bỏ cơ chế tập trung quan liờu bao cấp, phỏt triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo hướng xó hội chủ nghĩa, cỏc doanh nghiệp đó giành được quyền tự chủ trong
kinh doanh, tự phải tỡm con đuờng đi riêng cho phù hợp để cú thể tồn tại và phỏt triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là khụng thể thiếu được trong tỡnh hỡnh mới . H iện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số cỏc doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tớnh biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thớch nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành cụng hay thất bại của doanh nghiệp. Tớnh tất yếu khỏch quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối với cỏc doanh nghiệp được thể hiện trờn một số mặt sau: + Chiến lược kinh doanh giỳp cỏc nhà doanh nghiệp thấy rừ mục đích và hướng đi của mỡnh. + Đ iều kiện môi trường kinh doanh m à cỏc doanh nghiệp gặp phải luụn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xõy dựng cỏc chiến lược kinh doanh giỳp co cỏc doành nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế được mức thấp nhất các nguy cơ từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh sẽ giỳp doanh nghiệp gắn liền cỏc quyết định đề ra với điều kiện môi trường liờn quan , hay núi cỏch khỏc là giỳp cỏc doanh nghiệp đề ra cỏc quyết định chủ động. + Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giỳp cho cỏc doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liờn kết của cỏc nhõn viờn với cỏc quản trị vien trong việc thực hiện mục tiờu của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh giỳp cho cỏc doanh nghiệp sử dụng nguồn nhõn lực một cỏch hợp lý nhất. Toàn bộ lý do trờn cú thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh doanh tốt trong cỏc doanh nghiệp là vụ cựng quan trọng đối với cỏc doanh nghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay. Cú thể coi: " Chiến lược kinh doanh như là cái khô lái của con tầu, đưa con tầu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi". 3. Quỏ trỡnh hoạch định chiến lược 3.1 Yờu cầu của quỏ trỡnh hoạch địch chiến lược kinh doanh - H oạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phỏt từ thực tiễn, học hỏi khụng ngừng, thụng qua thực tiễn để kiểm nghiệm. Khụng nờn quỏ ỉ lại vào
sỏch vở dẫn tới giáo điều, càng khụng nờn dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực giỏc dẫn đến bảo thủ. Thực tế cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp cú bề dầy thành tớch lớn lại dễ bị tổn thương và suy thoái. - Ho ạch định chiến lược kinh doanh là phỏc thảo cỏc nột lớn như triển khai cỏc chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển cỏc quyền năng hiện cú. Hoạch định chiến lược kinh doanh khụng thể chi tiết vỡ khụng thể vạch ra chi tiết cho 5 - 10 năm sau. Tuy nhiên, mức độ khái lược phải thể hiện sao cho mọi người cú thể cảm nhận được mà khụng lạc mất phương hướng. - Ho ạch định chiến lược kinh doanh là cụng việc thuộc về tư duy của con người do vậy, đũi hỏi tớnh sỏng tạo cao. Sự sỏng tạo thể hiện trong từng khõu cụ thể của quỏ trỡnh, từ dự bỏo tỡnh hỡnh đến đặt mục tiêu, phương châm chiến lược. Thậm chớ chiến lược kinh doanh phải sỏng tạo đến độ người ngoài doanh nghiệp khụng thể nắm bắt được tớnh cốt lừi của nú. Cú thể núi yờu cầu này là tiờn quyết, bởi vỡ hoạch định chiến lược kinh doanh khụng phải chỉ đơn thuần là khớp nối giữa mục tiờu và nguồn lực mà hơn thế nữa là sự khớp nối giữa những mục tiờu phi thường với những nỗ lực phi thường. - Ho ạch định chiến lược kinh doanh khụng chỉ nhằm vào thời gian dài mà cũn phải thể hiện tầm nhỡn chiến lược nữa, cú nghĩa là phải nhỡn xa, trụng rộng. Hoạch định chiến lược phải dựa trờn cỏc dự đoán sâu sắc về cỏc xu hướng cụng nghệ, dõn số, quy chế về nếp sống. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũn phải thực hiện một cỏch nhất quỏn: chiến lược tổng thể, chiến lược bộ phận; mục tiêu - phương châm - chính sách;... hợp thành một thực thể thống nhất. - Hoạch định phải đáp ứng đũi hỏi của doanh nghiệp do đó, tính kịp thời là quan trọng. Khụng phải chờ cho chiến lược kinh doanh cũ đó bắt đầu lỗi thời mới bắt đầu hoạch định, càng khụng thể kộo dài quỏ trỡnh hoạch định cho đến khi cần một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành. - Quỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính năng động để thớch ứng với một môi trường kinh doanh bất định. Tính năng động thể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chúng nắm bắt tớn hiệu của sự thay đổi, đưa ra các nhận định chớnh xỏc phục vụ cho tiến trỡnh hoạch định. Có như vậy, quỏ trỡnh hoạch định chiến lược mới đảm bảo thành cụng. N goài những yờu cầu, hoạch định chiến lược kinh doanh cũn phải tuõn thủ năm điều ràng buộc của hoạch định núi chung là:
Thứ nhất, tiến trỡnh hoạch định phải được sử dụng làm chỗ dựa cho việc xỏc lập chọn lựa chiến lược. Thứ hai, tiến trỡnh hoạch định phải được tất cả mọi người cú liờn quan chấp nhận và thụng hiểu. Thứ ba, cần cú sự chặt chẽ về thuật ngữ và trong cỏch diễn đạt thông tin để tránh nguy cơ lầm lẫn. Thứ tư, hệ thống hoạch định cần được gắn với những yếu tố khỏc của hệ thống quản trị doanh nghiệp chẳng hạn như hệ thống kiểm tra hay thụng tin. Thứ năm, cỏn bộ tỏc nghiệp cần tham gia vào tiến trỡnh hoạch định để họ gắn bú về mặt tõm lý. 3.2 Nội dung của quỏ trỡnh hoạch địch chiến lược kinh doanh * Phân tích và đánh giá các yếu tố bờn ngoài Mục đích của việc kiểm soỏt cỏc yếu tố bờn ngoài là xỏc lập một danh sỏch cú giới hạn những cơ hội môi trường cú thể mang lại lợi ớch cho cụng ty và cỏc mối đe doạ từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc trỏnh nộ. Cỏc yếu tố quan trọng này cú thể chia làm 6 nhúm chớnh là (1) Cỏc yếu tố địa lý tự nhiờn. (4) Cỏc yếu tố văn hoá xó hội (2) Cỏc yếu tố kinh tế. (5) Cỏc yếu tố khỏch hàng và cạnh tranh (3) Cỏc yếu tố chớnh trị phỏp luật. (6) Cỏc yếu tố cụng nghệ. Sự vận động của cỏc yếu tố bờn ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thị trường của doanh nghệp trong thời kỳ chiến lược bởi vỡ những thay đổi đối với cỏc yếu tố bờn ngo ài sẽ chuyển thành những thay đổi đối với nhu cầu của người tiờu dựng về cỏc sản phẩm và d ịch vụ. Môi trường bờn ngoài cũn tỏc động trực tiếp tới cỏc nhà cung cấp và phõn phối. Phân tích và đánh giá môi trường b ên ngoài đ ể nhõn diện các cơ hội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cỏch rừ ràng hỡnh thành lờn chiến lược đúng đắn để đạt đ ược những mục tiờu ngắn hạn. Tiến trỡnh thực hiện việc kiểm soỏt cỏ yếu tố bên ngoài đũi hỏi phải liờn hệ đến số lượng lớn nhất cỏc nhà quản lý và nhõn viờn trong điều kiện cú thể. Sự liờn hệ này trong quỏ trỡnh quản lý chiến lược cú thể tạo ra sự thụng hiểu và ràng buộc giữa cỏc thành viờn của tổ chức.Tạo cơ hội cho cỏc cỏ nhõn cú dịp đóng góp ý kiến và hiểu rừ hơn môi trường cạnh tranh của cụng ty họ.
Q uỏ trỡnh phõn tớch và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường b ên ngoài đũi hỏi phải thu thập một số lượng lớn cỏc thụng tin về môi trường. N hững thụng tin này giỳp ớch cho việc thụng hiểu về môi trường, vỡ vậy cần phải lụi kộo cỏc nhà quản trị càng nhiều càng tốt ở cỏc cấp khỏc nhau cũng nờn tham gia vào quỏ trỡnh này. Bởi vỡ chất lượng của việc kiểm soỏt cỏc yếu tố thuộc môi trường bờn ngoài phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thụng tin. Vỡ vậy trong doanh nghiệp một hệ thụng tin phục vụ cho cụng tỏc quản trị núi chung và cho hoạch đinh chiến lược núi riờng cần được thiết lập. Hệ thống thụng tin quản trị là chiếc cầu nối giữa cỏc yếu tố của môi trường kinh doanh với cụng tỏc quản trị chiến lược. V ai trũ của hệ thụng thụng tin trong quản tị chiến lược là nú cung cấp cỏc dữ liệu đầu vào cần thiết để xõydựng các phương án chiến lược. Ngo ài ra nú cũn tham gia tớch cực vào việc tạo ra các ưu thế cạnh tranh.
Xác định nhu cầu thụng tin X ác định nhu cầu thụng tin cụ thể Xác đ ịnh nhu cầu thụng tin tổng quỏt Xõy dựng hệ thống thụng thu thập thụng tin đê theo dừi mụi trường kinh doanh D ự bỏo diễn biến môi trường kinh doanh Lập bảng bỏo cỏo tổng hợp môi trường kinh doanh Phân tích điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và nguy cơ Theo d ừi cập nhập thụng tin quản trị Sơ đồ 1: Mụ hỡnh hệ thống thụng tin quản trị [2,45] * Phân tích và đánh giá các yếu tố bờn trong. Tất cả cỏc tổ chức đều cú những điểm manh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh. Khi thiết lập cỏc mục tiờu và biện phỏp chiến lược cỏc nhà quản trị khụng chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh và điểm yếu bờn trong cũng là những điểm cơ bản. Cựng với các cơ hội và nguy cơ có bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bờn trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ- SWOT là một trong cỏc kĩ thuật quản trị chiến lược. Việc tiến hành kiểm soỏt cỏc yếu tố bờn trong cần thu thập, phân tích và đánh giá các thông tin về
những hoạt động của cụng ty. Trong thiết kế chiến lược mụt phần nhằm để cải thiện các điểm yếu của cụng ty, biến nó thành điểm mạnh và nếu cú thể thỡ trở thành khả năng mà các đối thủ khụng thể sao chộp. * Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiờu kinh doanh: - Chức năng nhiệm vụ kinh doanh: Chức năng nhiệm vụ là m ệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phõn biệt doanh nghiệp với cỏc doanh nghiệp khỏc. Đó là một sự trỡnh bày về cỏc nguyờn tắc kinh doanh, mục đích triết lý và cỏc niềm tin hoặc cỏc quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiờu và tập khách hàng trong điểm. Nú trả lời cõu hỏi trung tõm là cụng việc kinh doanh của chỳng ta là gỡ, là cơ sở để giải thớch lý do tồn tại của doanh nghiệp. V iệc xác định nhiệm vụ kinh doanh khụng phải chỉ là cụng việc của cỏc nhà quản trị ở cỏc doanh nghiệp mới khởi nghiệp, mặc dự cỏc nhà kinh doanh khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vỡ sẽ cung cấp cho người tiờu dựng một hay một số sản phẩm dịch vụ mà người tiờu dựng cần. Xác định nhiệm vụ kinh doanh là cụng việc thường xuyờn ở mọi doanh nghiệp bởi vỡ việc xem xột cỏc ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều hết sức cần thiết, dự rằng những ý tưởng và niềm tin banđầu rất đúng đắn và tốt đẹp. V ỡ vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong cỏc doanh nghiệp. Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng và thể hiện quan điểm kinh doanh trên cơ sở thiết lập cỏc mục tiờu cụ thể. Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rừ mục đích kinh doanh, khách hàng, sản phẩm và thị trường.  Nội dung của bản bỏo cỏo nhiệm vụ kinh doanh: (1) Xác định rừ tổ chức là gỡ và tổ chức mong muụn trở nên như thế (2) Được giới hạn đủ để laọi bỏ một số cụng việc kinh doanh và cũng nào đủ cho phộp phỏt triển sự sỏng tạo. (3) Phõn biệt tổ chức với tấp cả cỏc tổ chức khỏc. (4) Phục vụ với vai trũ cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện tại.
(5) Được nêu ra đủ rừ ràng để tất cả cỏc thành viờn trong tổ chức đều cú thể hiểu được.  Cụ thể hơn m ột bản bỏo cỏo nhiệm vụ kinh doanh đ ược cấu thành bởi cỏc bộ phận chủ yếu sau: (1) Khách hàng: Ai là người tiờu thụ của cụng ty? (2) Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chớnh của cụng ty là gỡ? (3) Thị trường: Cụng ty cạnh tranh tại đâu? (4) Cụng nghệ cú là mối quan tâm hàng đầu của cụng ty hay khụng? (5) Sự quan tõm tới cỏc vấn đề sống cũn, phỏt triển và khả năng sinh lợi. Cụng ty cú ràng buộc với cỏc mục tiờu kinh tế hay khụng? (6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ b ản, giỏ trị , nguyện vong và các ưu tiên triết lý của cụng ty? (7) Tự đánh giá về mỡnh, năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của cụng ty là gỡ? (8) Mối quan tâm đối với hỡnh ảnh cụng cộng: Hỡnh ảnh cụng cụng cú là mối quan tõm chủ yếu đối với cụng ty hay khụng? (9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? - Mục tiờu kinh doanh: Mục tiờu là những kết quả, trạng thỏi doanh nghiệp mong muốn đạt tới trạng thái tương lai. Mục tiờu là những cái đích mà doanh nghiệp mong muốn đi tới sau mỗi thời kỡ nhất định. Tuy nhiờn nờu chỉ là cỏi mà doanh nghiệp mong muốn đạt đ ược khi đó chưa phải là một mục tiêu xác định đúng. Một mục tiờu tốt phải là sự kết hợp cỏi doanh nghiệp muốn, cỏi doanh nghiệp cần và cỏi doanh nghiệp cú thể đạt được. * Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng 6 tiờu thức sau đây: (1) Tớnh cụ thể: Một mục tiêu đúng phải là một lục tiờu cụ thể. Nú phải chỉ rừ mục tiờu liên quan đến những vấn đề gỡ, giới hạn thời gian thực h iện và kết quả cụ thể cuối cựng cần đạt được. (2) Tớnh linh hoạt: Cỏc mục tiờu cần linh hoạtđể cú thể điều chỉnh cho phự hợp với các cơ hội và nguy cơ thường xảy ra trong điều kiện môi trường. (3) Tớnh đo lường đ ược:Cỏc mục tiờu cần phải định ra dưới dạng cỏc chỉ tiờu cú thể đánh giá hoặc định lượng. Đây là một điều quan trọng vỡ mục tiêu đề ra là cỏc tiờu chuẩn để kiểm tra, đánh giá thành tích của cụng ty.
(4) Tớnh khả thi: mục tiờu cần đảm bảo sỏt thực và cú thể đạt được. (5) Tớnh nhất quỏn: cỏc mục tiêu đề ra phải thống nhất với nhau. Tớnh nhất quỏn là cỏc mục tiờu phỏi phự hợp với nhau, nhất là việc ho àn thành một mục tiêu nào đó không được cản trở việc thực hiện mục tiờu khỏc. (6) Tớnh hợp lý: Một mục tiêu đúng phải là m ục tiêu được những người chịu trỏch nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mục tiờu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối d ài, khoảng thời gian này khụng cố định nhữngthường dài hơn một chu kỳ quyết định. Cỏc mục tiờu chiến lược là những mục tiờu dài hạn do tớnh chất dài hạn của cỏc kế hoạch chiến lược. Mục tiờu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu được cỏc kết quả một cỏch chi tiết, rừ ràng. * Phõn tớch và lựa chọn chiến lược. Phõn tớch chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm xác định cỏc tiến trỡnh hoạt động cú thể lựa chọn để nhờ chỳng mà mà cụng ty cú thể hoàn thành trỏch nhiệm và mục tiờu của nú. Cỏc chiến lược, mục tiờu và sứ mệnh hiện tạicủa cụng ty cụng với cỏc thụng tin, kiểm soỏt bờn trong và bờn ngoài sẽ tạo cơ sỏ cho việc hỡnh thành và đánh giá các chiến lược cú khả năng lựa chọn khả thi. Quy trỡnh hỡnh thành chiến lược gồm 3 giai đoạn: + G iai đo ạn nhập thụng tin: sau khi phõn tớch cỏc yếu tố bờn trong và bờn ngoài, cỏc thụng tihn về chỳng rất quan trọng cho việc xõy dựng chiến lược sắp xếp vào cỏc bảng hay thường gọi là ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bờn ngo ài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bờn trong IFE và ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh. Đây là kĩ thuật chủ yếu sử dụng cung cấp thụng tin hữu ớch cho nhà quản trị hỡnh thành chiến lược. + G iai đoạn kết hợp: Là gia đoạn tẩptung vào việc đưa ra các phương án chiến lược khả thi và lựa chọn trong số đó một vài phương án tốt nhất để ra quyết định về một chiến lược cuối cùng. Đ ể thực hiện giai đoạn này cỏc nhà ho ạch định chiến lược cú thể sử dụng nhiều cụng cụ khác nhau như ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE và ma trận chiến lược chớnh. + Giai đo ạn quyết định: Sự phõn tớch và trực giacs là cơ sở để ra những quyết định về việc hỡnh thành chiến lược. Đây là giai đoạn sử dụng
cỏc thụng tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các phương án chiến lược cú thể được lực chọn ở giai đoạn kết hợp. K hi lựa chọn cỏc nhà quản trị cấp cao thường tham khảo ý kết của cỏc chuyờn gia và cỏc nhõn viờn tham gia phõn tớch. Các phương án có thể được săp xếp thành 4 loại: (1) Khụng nờn thực hiện. (2) Cú thể nờn thực hiện. (3) Cú nhiều khả năng thực hiện. (4) Hoàn toàn nờn thực hiện. Cỏch này cho phộp nhà quản trị lựa chọn được phương án tốt nhất. 4. Các căn cứ hoạch địch chiến lược 4.1 Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lónh đ ạo cấp cao và trỡnh độ chuyờn mụn Hoạch định chiến lược kinh doanh là cụng việc của nhà quản trị cấp cao do vậy trỡnh độ khả năng và kỹ năng của họ là nhõn tố quyết định đến chất lượng của hoạch định. Nếu nhà quản trị cú tầm nhỡn, cú tư duy rộng thỡ kết quả là sẽ cú một chiến lược kinh doanh thành cụng, cũn ngược lại sẽ là một chiến lược yếu kộm, thiếu tớnh cạnh tranh. Năng lực của nhà hoạch định thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo trên cơ sở hệ dữ liệu thụng tin chiến lược. Chất lượng của hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào khả năng dự bỏo và phõn tớch của nhà quản trị. Nhà quản trị phải biết cỏch phõn tớch cỏc thụng tin chiến lược để từ đó có dự bỏo về xu hướng chủ yếu của quỏ trỡnh kinh doanh liờn quan đến doanh nghiệp của mỡnh 4.2 Căn cứ vào nguồn lực nội tại * Tài chớnh Sản xuất kinh doanh sắt thép đũi hỏi nguồn tài chớnh phải lớn mạnh. Bộ phận chức năng về tài chớnh cú ảnh hưởng sõu rộng trong toàn cụng ty. Mọi kế hoạch và quyết định đều có liên quan đ ến tài chớnh. Tất cả cỏc lĩnh vực hoạt động khỏc cũng cú trỏch nhiệm trong vấn đề này. Khả năng tài chính của công ty để cú thể phỏt triển thị trường gồm: (1) Khả năng huy động vốn ngắn hạn. (2) K hả năng huy động vốn dài hạn. (3) Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn gúp. (4 ) Chi phớ vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. (5) Tỡnh hỡnh vay cú thế chấp: khả năng tận dụng cỏc chiến lược tài chớnh thay thế như bán và thuê lại. (6) Tỷ lệ lói. (7) Cỏc vấn đề thuế. (8) H ệ thống kế toỏn hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch tài chớnh và lợi nhuận.
* Nhõn sự N guồn nhõn cụng cú vai trũ rất quan trọng đối với sự thành cụng của ho ạt động phỏt triển thị trường ở doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiờu, phõn tớch bối cảnh môi trường…Cỏc yếu tố ảnh hưởng: (1) Bộ mỏy lónh đạo. (2) Trỡnh độ của cỏn bộ cụng nhõn viờn. (3) Sử dụng cú hiệu quả cỏc biện phỏp khuyến khích để động viờn nhõn viờn ho àn thành nhiệm vụ. (4) G iỏ trị cỏc mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ. * Marketing Cựng với sự phỏt triển của sản xuất kinh doanh, tiến bộ của khoa học kỹ thuật và chuyờn mụn hoỏ sản xuất ngày càng sõu sắc, cỏc tham số Marketing ngày càng được ỏp dụng phổ biến. Doanh nghiệp sử dụng cụng cụ Marketing như thế nào để phõn tớch, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trỡnh trong đó đặt trọng tõm vào việc tạo ra và duy trỡ cỏc mối quan hệ và thu hỳt hoặc trao đổi với khách hàng. Điều này do cỏc nhõn tố như: (1) K hả năng thu thập thụng tin về thị trường. (2) Thị phần. (3) Cơ cấu mặt hàng và khả năng mở rộng. (4) Kờnh phõn phối: số lượng, mức độ và phạm vi kiểm soỏt. (5) Mức độ am hiểu về nhu cầu khỏch hàng. (6) Thiện chớ/sự tớn nhiệm của khỏch hàng. Y ếu tố đóng vai trũ quan trọng là tổ chức kờnh phõn phối sản phẩm và sự điều chỉnh kờnh phõn phối. * Tổ chức quản lớ chung: gồm (1) Cơ cấu tổ chức. (2) Bầu khụng khớ và nề nếp tổ chức. (3) U y tớn của hóng. (4) Tổ chức hệ thống thụng tin giao tiếp. * Năng lực cạnh tranh của cụng ty. N ăng lực cạnh tranh của cụng ty cao hoặc thấp thường đi liền với mức độ chiếm lĩnh, mở rộng thị trường tương ứng. Nếu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cao, họ sẽ đứng được trờn thị trường kinh doanh, sẽ chiếm đ ược thị phần cao hơn. Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh này là: (1) Sự ho àn thiện và phỏt triển của hệ thống kờnh phõn phối. (2) Tỡnh hỡnh thực hiện cỏc hoạt động dịch vụ. (3) Lựa chọn và thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh, dựa trờn phõn tớch thị trường, định hướng vào một mảng thị
trường nhất định hay khả năng khai phá, thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường, mở rộng qui mụ kinh doanh. (4) Trỡnh độ khoa học cụng nghệ, khả năng tiếp cận cụng nghệ mới và đổi mới cụng nghệ hiện cú. (5) Năng suất lao động cũng như chi phí dành cho sản xuất kinh doanh. (6) Đầu tư cho nghiên cứu triển khai thương hiệu… H iện nay, sản phẩm thộp của cỏc doanh nghiệp Nhà nước, cụng ty liờn doanh núi chung cú chất lượng tốt, cụng nghệ sản xuất tiờn tiến nờn cú sức cạnh tranh tốt. Sắt thép được sản xuất kinh doanh bởi cụng ty TNHH, Hợp tỏc xó, hộ gia đỡnh sản xuất nhỏ…có năng lực cạnh tranh thấp hơn song số lượng sắt thộp mà khu vực kinh tế này tung ra thị trường cũng tương đối lớn. 4.3 Đặc điểm về mỏy múc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Đ ây là loại yếu tố cú ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của cỏc doanh nghiệp. Thực tế trờn thế giới đó chứng kiến sự biến đổi cụng nghệ đó làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ cú nhiều cụng nghệ tiờn tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với cỏc doanh nghiệp. Những vớ dụ điển hỡnh là sự xuất hiện của điện tử, cụng nghệ tin học... Chớnh vỡ vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chớnh sỏch khoa học và cụng nghệ, cho nghiờn cứu và phỏt triển, cho cụng nghệ mới, cho chuyển giao cụng nghệ, cho phỏt minh sỏng chế II. Mễ HèNH CHIẾN LƯỢC PORTFOLIO BCG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Giới thiệu chung về mụ hỡnh chiến lược Portfolio BCG K hi cỏc bộ phận của tổ chức cạnh tranh trong những ngành khỏc nhau thỡ một chiến lược riờng biệt thường phái được phỏt triển cho mỗi hoạt động kinh doanh. Ma trận BCG được thiết lập đặc biệt để khuyến khớch cỏc cụng ty cú nhiều bộ phận hỡnh thành cỏc chiến lược. Ma trận BCG cho phộp mụ tả sinh động bằng cỏch vẽ sự khỏc nhau giữa cỏc bộphận khỏc nhau về mặt thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Ma trận BCG cho phộp một doanh nghiệp cú nhiều bộ phận quản trị doanh mục vốn đầu tư trong kinh doanh của nú bằng cỏch nghiờn cứu mức thị phần và mức tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với cả những bộ phận khỏc trong tổ chức.