Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù?

Chia sẻ: Minhhuy Minhhuy | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

475
lượt xem 184
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các học giả, những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy được hai quan điểm khác nhau về vấn đề nhân sự. Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ nhưng lại......

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù?

Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các học giả, những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy được hai quan điểm khác nhau về vấn đề nhân s ự. Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu quả. Và việc khắc phục những kiểu phòng quản trị nhân sự như vậy thì “dường như phải cần tới nha sĩ”, đó là theo lời của David Sirota – tác giả của cuốn “The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want” do trường Wharton xuất bản. Và khi những người được yêu cầu đánh giá chất lượng về những bộ phận chức năng khác nhau trong chính công ty họ thì David Sirota đã nhận xét thêm: “công nghệ thông tin và quản trị nhân sự liên tục là những phòng bị đánh giá thấp nhất”. Còn với quan điểm tích cực về quản trị nhân sự thì đó là phòng làm trực tiếp với việc quản lý cao cấp, cung cấp đầu vào chủ yếu cho các giao dịch kinh doanh quan trọng chẳng hạn như liên kết và thương thảo hay tái tổ chức cơ cấu. Và theo xu hướng này thì các phòng quản trị nhân sự vừa mới thoát ra khỏi vai trò của những nhà quản lý hành chính truyền thống – bởi nhiều trách nhiệm ở vị trí đó hiện nay đã thuê làm được ở bên ngoài – để có một sự tập trung sáng tạo hơn vào vai trò chính của họ, đó chính là việc tuyển dụng nhân tài, thúc đẩy sự năng động, phát triển sự nghiệp và nâng cao được hiệu quả tổ chức. Chẳng thế mà tổng giám đốc nhân sự của The Vanguard Group đã phát biểu rằng: “Tôi sẽ không chọn quản trị nhân sự như một sự nghiệp nếu chúng ta không thể là một đối tác chiến lược cùng với doanh nghiệp. Và như thế quản trị nhân sự thật may mắn được báo cáo với giám đốc điều hành của Vanguard .... Còn nếu chúng tôi không làm thế thì có nghĩa những ưu tiên của quản trị nhân sự đang được thiết lập khác hoàn toàn.” Peter Cappelli, giám đốc trung tâm quản trị nhân sự của trường Wharton mới đây đã hướng một cuộc hội thảo tại trung tâm tập trung vào câu hỏi: “Vai trò của quản trị nhân sự ngày nay là gì?”. Và theo lời của Cappelli thì từ những năm 1920, quản trị nhân sự đã được xem như một cách để biện hộ và bảo vệ cho những người lao động – một sự định hướng đã trở thành “một sự tương đối rõ ràng vào những năm 1950 và hơn nữa đã trở thành một phần không thể thiếu của một sự nỗ lực về quản lý nhằm ngăn chặn việc tổ chức công đoàn”. Nhưng tới gần đây hơn và đặc biệt hơn một thập kỷ qua, mối đe dọa của việc tổ chức công đoàn ít lan rộng hơn nhiều mặc dù các tiến bộ công nghệ đã giúp cho những người lao động ngày càng hiểu biết hơn. “Mối liên hệ xã hội” giữa người làm thuê với người thuê lao động – mà ở đó các công ty đã đưa ra vòng đời lao động cho những người lao động của mình nhằm có
được sự trung thành và lời cam kết của họ đối với các mục đích của công ty – đến nay đã kế t thúc. Ngày nay, những người lao động đều lo bị đuổi việc bởi thị trường lao động khắc nghiệt cũng như ít khi dám phàn nàn về khối lượng công việc phải làm ngày càng gia tăng chỉ vì lo sợ bị sa thải. Chính thế mà Cappelli đã nói rằng: “Các công ty đang đẩy dần ngày càng nhiều công việc cho những người lao động và các phòng quản trị nhân sự cũng đang hình thành cơ chế trong việc thực hiện điều đó. Mà như thế thì ý kiến cho rằng những người làm quản trị nhân sự ở đó phải đại diện cho những người lao động – hoặc ít nhất cũng phải có được sự thỏa thuận khách quan về những quan tâm lo lắng của người lao động – thì đều được tán thành rất nhiều.” Bên cạnh đó, với những công ty vẫn còn đang tiếp tục cắt bỏ những phúc lợi lao động chẳng hạn như chăm sóc sức khỏe hay trợ cấp lương hưu, thì các phòng quản trị nhân sự phải tự họ thấy rằng “việc gia tăng thuê làm công nhật là thông tin xấu đối với những người lao động”. Trong khi đó, các vấn đề phát sinh về quản trị nhân sự lại rất nhiều và trở thành một phần không thể thiếu đối với toàn bộ công việc kinh doanh về sức ép công việc. Chẳng thế mà theo thông cáo gần đây của hãng Hewlett-Packard thì sẽ sa thải 14.500 nhân viên (bao gồm cả một số vị trí quản trị nhân sự) hoặc việc thương lượng thất bại giữa chủ tịch của Citigroup – Sandy Weill với ủy ban của Citigroup xoay quanh chuyện quyền lợi ông được hưởng khi về hưu theo hợp đồng. Weill, người hoàn toàn ủng hộ chuyện thành lập quỹ đầu tư cổ phần tư nhân, trước đó cam kết đảm nhiệm cương vị chủ tịch tới tận tháng tư năm 2006. Quản trị nhân sự định hướng chiến lược: tính xác thực hoặc mục tiêu? Nếu bạn nhìn vào quá trình hoạt động của quản trị nhân sự, theo James Walker, một nhà tư vấn về chiến lược quản trị nhân sự ở La Jolla, Ca., cho rằng các xu hướng trong quản trị nhân sự – chẳng hạn như thuê làm bên ngoài, thiết lập các trung tâm điện thoại và các trung tâm dịch vụ, hay việc hòa nhập về những vấn đề cân bằng giữa công việc và cuộc sống – thường để làm được cũng phải mất gần mười năm. Theo ví dụ mà Walker đưa ra thì: “hầu hết chúng ta dường như đều thấy quản trị nhân sự đã được chuyển đổi một cách nhanh chóng hơn thành một đối tác hoạt động kinh doanh mà không còn nhấn mạnh về các chức năng hành chính, những công việc này giờ có thể được thuê làm bên ngoài. Nhưng để đạt được điều đó, thực sự cần phải giúp cho những cá nhân quản trị nhân sự nòng cốt theo kịp sự phát triển về các kỹ năng hoạt động kinh doanh của họ. Tôi nghĩ thực tế nhiều công ty đang làm như vậy nhưng vẫn chưa được nhanh như điều tôi nói. Bởi vẫn còn một lực hấp dẫn khủng khiếp trong chính quản trị nhân sự khi cho rằng đó là vùng an nhàn của các loại mối quan hệ hỗ trợ dịch vụ theo chức năng và truyền thống nhiều hơn.” Theo phạm vi công việc cổ điển thì những nhà quản trị nhân sự có thể đưa ra đầu vào chiến lược là “lường trước một sự sáp nhập”. Và vẫn theo Walker: “một loạt các cơ hội hay những kinh nghiệm hết sức rõ ràng đã xuất hiện, kể cả sự hỗ trợ trong việc đánh giá sự sáp nhập, phát triển kế hoạch hội nhập, giao thiệp với những người lao động, tìm nhân tài phù hợp, tóm lại là tất cả. Thế nên ở một số công ty, các phòng
quản trị nhân sự đóng một vai trò hết sức quan trọng, nhưng ở những nơi khác, chúng vẫn chỉ là những nhà quan sát biết dọn sạch những bề bộn phía sau công việc cho các bộ phận khác. Còn những nhà quản trị nhân sự được xem như những đối tác công việc kinh doanh thì đều tham gia vào những tổ chức định hướng chiến lược nhiều hơn, chẳng hạn như các hãng dịch vụ chuyên nghiệp, các hãng dịch vụ tài chính, các công ty công nghệ cao và đôi khi là cả một số hãng dược phẩm mở rộng – bao gồm việc mở thêm một loạt các công ty và các nhà sản xuất chuyên về lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Vì thế mà phần lớn các nhà lãnh đạo có tài quản trị nhân sự đều có xu hướng làm việc thành các nhóm trong một doanh nghiệp. Và họ đã thiết lập được một mối quan hệ tích cực với người quản lý khách hàng của mình để có thể nói chuyện và cùng đóng góp ý kiến được với nhau.” Như lời của J. Steele Alphin, giám đốc điều hành nhân sự toàn cầu tại ngân hàng Bank of America thì: “khoảng hơn 10 đến 15 năm nữa, quản trị nhân sự sẽ bắt đầu có ảnh hưởng lớn hơn nhiều đến việc điều hành một công ty như thế nào. Và để có được điều này trong tương lai, tại Bank of America, chúng tôi vừa đầu từ một khoản chi phí không có lãi tới 28 tỷ đô la. Và tất nhiên là 15 tỷ đô la trong số đó có liên quan tới nhân sự, mọi thứ từ lương, những kế hoạch khích lệ và cả những phụ cấp ngoài đối với các chương trình giữ được nhân tài cũng như các chiến lược quản lý rủi ro. Bởi nếu bạn có thể quản lý hiệu quả những đồng đô la thì cũng hãy cố gắng hết sức để có được khoản lãi cao hơn vào việc đầu tư, rồi sau đó bạn sẽ có cơ hội tiếp cận với rất nhiều cái khác nữa.” Để hoàn thành được nhiệm vụ làm tăng thu nhập, gia tăng năng suất và phát triển được việc lãnh đạo trong công ty của mình, Alphin đã báo cáo trực tiếp lên giám đốc điều hành Ken Lewis đồng thời thành lập một đội quản trị nhân sự bao gồm các nhà quản lý có bằng tốt nghiệp về kinh doanh, nhân sự, tâm lý học và cả kỹ sư. Và theo như lời ông là: “Đội của chúng tôi nhìn cũng giống y như bất cứ đội quản lý cấp cao nào khác tại Bank of America. Vì vậy mà khi quản trị nhân sự vào ngồi họp với những phòng ban khác thì chúng tôi không bàn về quản trị nhân sự, chúng tôi chỉ bàn về công việc kinh doanh.” Và theo Lewi thì: “Trông lúc đó tất cả chúng tôi đều như những nhà lãnh đạo kinh doanh, những đối tác kinh doanh. Mỗi người ngồi ở bàn lúc đó luôn đưa ra những bác bỏ có cơ sở lập luận tới mức không ai khác phản bác được. Và Alphin, người đã mười lần báo cáo trực tiếp với tôi thì đều muốn chứng minh rằng hầu như cả mười người trong nhóm của anh ta đều có thể thay được vào các lĩnh vực khác của công ty. Mà một trong những mục đích của chúng tôi chính là trở thành một mạng lưới cung cấp nhân tài cho Bank of America. Chúng tôi đã có được những nhà quản trị nhân sự năng động hiểu biết về bất động sản, thương hiệu và sẵn sàng chuyển đổi vị trí khi được yêu cầu. “ Còn theo Mark Bieler, một tư vấn quản trị nhân sự, người đã từng là phó chủ tịch quản trị nhân sự tại Bankers Trust từ năm 1985 tới năm 1999 thì: “ngoài mối ràng buộc trực tiếp tới chiến lược còn thực sự không có môi trường cho công việc quản trị nhân sự. Bạn phải tập trung hoàn toàn vào việc điều chỉnh công việc, các chính sách và các thủ tục về quản trị nhân sự có liên quan tới chiến lược tổng thể về tổ
chức.” Vào giữa những thập niên 1980, khi Bieler còn ở Bankers Trust, chủ tịch Charles Sanford đã cải tổ công ty từ một ngân hàng thương mại thành một ngân hàng đầu tư, đối với việc này Bieler cho biết: “chính thế mà một sự chuyển đổi văn hóa quyết định là điều hoàn toàn có thể thấy được. Vai trò của tôi lúc đó là phải tiếp nhận một loạt những công việc quản trị nhân sự mà tôi vừa mới kế thừa và phải đảm bảo được rằng chúng thực sự phù hợp với môi trường làm việc mà chúng tôi đang cố gắng tiếp nhận ở hãng. Ở mức độ đơn giản nhất, điều đó có nghĩa rằng phải thiết kế lại các hệ thống thanh toán, không chỉ thanh toán với những người nhiều tiền – mặc dù các ngân hàng đầu tư đều có xu hướng làm việc đó nhiều hơn – mà còn phải tái cơ cấu lại hệ thống kể cả với những khoản tiền nhỏ hơn với khoản bồi thường cố định cũng như phải đánh giá được nhiều hơn về mức thanh toán của mọi người khi rủi ro. Ngoài ra, vào giữa những thập niên 1980, chúng tôi trở thành ngân hàng đầu tiên đưa ra phương pháp phúc lợi theo phong cách tự phục vụ bởi chúng tôi đều muốn mọi người phải tự chịu trách nhiệm về cuộc sống của họ, và như thế sẽ có nhiều sự đầu tư hơn. Phúc lợi tự phục vụ thực sự phù hợp hơn với kiểu tổ chức mà chúng tôi muốn đưa ra. Thế nên chúng tôi đã thay đổi mục tiêu tuyển dụng của mình, thay đổi cách tổ chức những nhân viên mới, và cứ như vậy, dần dần, hết sức kiên trì, chúng tôi đã có được điều mình muốn, đó chính là quan điểm của mọi người về chiến lược của công ty.” Với Jack Welch, giám đốc điều hành chính thức của tập đoàn General Electric và là tác giả của cuốn sách với tựa đề “Winning”, trong một cuộc phỏng vấn gần đây đã nói rằng: “ngoài giám đốc điều hành, quản trị nhân sự chính là chức năng quan trọng nhất trong bất kỳ công ty nào. Việc phát triển các nhà lãnh đạo chính là trách nhiệm chính của mọi giám đốc điều hành và vì thế mà nó chính là một phần không thể thiếu của quản trị nhân sự. Tôi thấy chính công việc của tôi đó là phân bố mọi người và những đồng đô la theo các cơ hội. Tôi không hề thiết kế các sản phẩm. Tôi chỉ đặt mọi người vào đúng nơi mà tôi nghĩ họ sẽ làm tốt công việc của mình. Tôi đã làm điều đó với các đối tác của mình trong quản trị nhân sự”. Và với các hệ thống đánh giá quản trị nhân sự, ông cho rằng: “nên phải nghiêm khắc và không được quan liêu” cũng như phải theo dõi sát sao như kiểu lập báo cáo tài chính mà hiện đang được Sarbanes-Oxley giám sát. Trong khi nhiều chuyên gia quản trị nhân sự nói rằng vai trò của họ là trở thành một đối tác chiến lược với quản lý cấp cao, thì câu hỏi quan trọng đó chính là liệu điều này có thể đạt được không khi những người quản trị nhân sự luôn thiếu các kỹ năng kinh doanh để hiểu được chiến lược hoặc vai trò của họ trong việc thực thi chính chiến lược đó. Hơn nữa, một số nhà quản lý cao cấp không thấy hứng thú trong việc quản trị nhân sự như một đối tác chiến lược, họ chỉ muốn bộ phận đó biến mất và thuê những người mà họ thực sự muốn. “Nếu nhà quản lý cao nhất không nhận thấy được giá trị trong việc có quản trị nhân sự như một đối tác chiến lược – và nếu quản trị nhân sự không thể suy nghĩ rộng hơn trong vai trò của mình – thì mối quan hệ đối tác này chắc chẳn sẽ không xảy ra.” Đó chính là phát biểu của giáo sư quản lý trường Wharton, Nancy Rothbard, bà cũng trích dẫn ra trường hợp một phụ nữ điều hành quản trị nhân sự ở một trung tâm điện thoại tại nhà cho một hãng dịch vụ tài chính lớn, đó là người “liên tục áp dụng những
phương pháp mới để giúp cho công ty đạt được tất cả các mục tiêu của mình” chẳng hạn như cố gắng áp dụng những công cụ mới để lựa chọn những người lao động tốt hơn và có thể ngồi hàng giờ trong các buổi đào tạo để kiểm tra sự hiệu quả của những người lao động đó. Nói chung theo bà Rothbard thì ngay cả một phương pháp “cũng có nghĩa là những nguồn cam kết – điều này giúp tiết kiệm thời gian tối đa cho nhà quản lý cao nhất cũng như cho những nhà quản lý ở cấp thấp hơn. Và sự nỗ lực đó đã cho thấy được giá trị của bộ phận quản trị nhân sự bởi vì không thể phủ nhận điều đó đang dẫn tới một sự thành công rõ ràng.” Tất nhiên việc trở thành một “đối tác” với nhà quản lý cao cấp thường không hay xảy ra. Theo Gubanich thì ở Vanguard “bạn phải tự tìm lấy cách làm việc của mình. Tôi cũng có thể nói rằng chúng tôi thích một người có khả năng chiến lược hơn là một đối tác chiến lược. Chúng tôi cần phải hiểu công việc kinh doanh hết sức sâu sắc – giờ nó đang ở đâu và nó muốn đi tới đâu. Điều này hết sức quan trọng bởi vì đôi khi tôi nghĩ chúng ta sẽ phải nắm bắt được nó. ‘Chương trình mới nhất là gì?’ hoặc ‘Chúng ta nên thiết kế một số cái mới không?’ Và câu hỏi quan trọng nhất vẫn phải là: ‘Có phải quản trị nhân sự thành công khi nó xoay chuyển được công ty theo hướng mà nó muốn tới không?’“ Quản trị nhân sự ở Vanguard có một loạt những yêu cầu chiến lược mà như lời của Gubanich thì: “chẳng hạn như việc thuê đúng người đúng việc đúng lúc, tìm kiếm nhân tài lãnh đạo cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, duy trì đúng văn hóa cho tổ chức, hạn chế rủi ro và điều hành xuất sắc, v.v... Chẳng hạn nếu ai đó ở Vanguard muốn tạo ra một công việc kinh doanh mới thì chúng tôi sẽ thông báo tới cho mọi người và các chương trình cần thiết để có thể làm được điều đó. Bạn có yếu tố lãnh đạo cần thiết cho điều đó chưa? Bạn có những chương trình đào tạo chưa? Bạn có biết làm thế nào để lôi kéo được một nhóm và nói với họ: ‘Bây giờ chúng ta sẽ làm mọi việc theo cách này thay cho cách kia’ không? Bạn muốn thực hiện điều gì? Bạn sẽ định hướng vào bán hàng hay vào dịch vụ? Những kỹ năng nào được yêu cầu cho công việc đó? Bạn sẽ tập trung vào việc thuê làm bên ngoài hoặc bên trong hay là một sự kết hợp của cả hai? Tóm lại là như vậy.” Việc định hướng tương tự như vậy cũng tồn tại ở Air Products, một công ty chuyên về ga công nghiệp, hóa chất và chăm sóc sức khỏe tại nhà với doanh thu 8 tỷ đô la, có trụ sở bên ngoài Allentown, Pa. Vince Kraft, giám đốc về những vấn đề công nghiệp đã báo cáo với phó chủ tịch quản trị nhân sự rằng: “khi mọi người nói quản trị nhân sự là không chiến lược và không hiểu gì về kinh doanh thì tại công ty chúng ta điều đó hoàn toàn ngược lại. Chúng ta giải quyết được rất nhiều vấn đề phát sinh về điều hành khác nhau, đặc biệt là trong lĩnh vực này. Chúng ta hoàn toàn hòa nhập được với những người lao động, các khách hàng và cả mạng lưới phân bố, và chúng ta cũng được nhìn thấy khả năng làm việc mang lại giá trị của quản lý cấp cao, đặc biệt khi điều này đến từ các bộ phận như những kế hoạch thành công và phát triển chuyên nghiệp.” Ở một số công ty, việc rộng ảnh hưởng của quản trị nhân sự đã vượt ra khỏi các phòng ban của họ. Bởi theo Alphin của Bank of America thì: “chức năng nhân sự tại Bank of America có một trách nhiệm lớn nhất liên quan tới thương hiệu. Chẳng hạn
là mỗi năm chúng tôi đều thuê khoảng 40000 người bên ngoài. Mỗi lần chúng tôi phỏng vấn một ai là chúng tôi đang tìm kiếm nhân tài. Ngược lại, người đó lại có cơ hội để tìm hiểu công ty của chúng tôi. Đó chính là một cơ hội về thương hiệu. Thế nên nếu bạn phỏng vấn mọi người, thậm chí bạn không thuê họ đi chăng nữa thì kinh nghiệm đó là nên cho họ thấy muốn gửi tiền vào ngân hàng chúng tôi.” Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các học giả, những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy được hai quan điểm khác nhau về vấn đề nhân sự. Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu quả. Và việc khắc phục những kiểu phòng quản trị nhân sự như vậy thì “dường như phải cần tới nha sĩ”, đó là theo lời của David Sirota – tác giả của cuốn “The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want” do trường Wharton xuất bản. Và khi những người được yêu cầu đánh giá chất lượng về những bộ phận chức năng khác nhau trong chính công ty họ thì David Sirota đã nhận xét thêm: “công nghệ thông tin và quản trị nhân sự liên tục là những phòng bị đánh giá thấp nhất". Một hệ thống hai chiều Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển hơn mười năm qua cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành một “trợ tá cho quản lý” và ngày càng được quan tâm hơn bằng việc thực hiện nhiều hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ các yêu cầu của những người lao động. Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại nói nó “đang ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng. Ngày nay, mô hình phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn đó chính là đội ngũ nhân viên nòng cốt chuyên môn thực sự giỏi và ít hơn, còn thì đa số những người trong quản trị nhân sự được phân bổ về các tổ chức nhân sự trong toàn công ty. Và mối quan hệ thể hiện việc báo cáo của họ có thể được báo cáo với cả giám đốc điều hành sản xuất cũng như với cả giám đốc quản trị nhân sự, hoặc có thể trực tiếp. Nhưng cuối cùng thì xu hướng này dường như hướng mối quan hệ về quản trị nhân sự đến với giám đốc điều hành sản xuất hơn. Sự phân bố này của chức năng quản trị nhân sự có nhiều ưu điểm nhưng một trong những bất lợi của nó chính là việc xem nhẹ quản trị nhân sự chỉ như vai trò nhân viên kiểm tra trong tổ chức.”
Còn theo Kraft của Air Products, “việc thay đổi môi trường” đối với quản trị nhân sự đang được nhận thức như sự quản lý chuyên nghiệp “đã bắt đầu hình thành từ khi chúng ta thuê ngoài làm những công việc quản lý hành chính nói chung, nhưng điều mà những người lao động thực sự quan tâm đó chính là những lợi ích lao động rõ ràng – chẳng hạn như giúp đỡ về bảo hiểm y tế, những vấn đề về nghỉ phép hoặc nghỉ lễ. Càng ngày, hợp đồng giữa những người lao động với người quản lý về những vấn đề cần được thông báo đó được chuyển thành hoặc thư thoại hoặc thư điện tử thay vì là những cuộc nói chuyện. Quản trị nhân sự đã bắt đầu được người lao động nhận thức như căn cứ cho một sự ép buộc.” Kraft cũng lưu ý thêm một xu hướng nhằm đối đãi với mọi người như “những con số hơn là những cá thể, điều đó không phải là lỗi của công ty nhưng thực sự lại lỗi về sức ép tài chính từ Phố Wall. Bởi thật sự rất khó để có thể bỏ qua được áp lực cắt giảm chi phí.” Khi Leon Cornelius, một giám đốc về lợi ích công đoàn cho nhân viên ở GM, người đầu tiên đã tiến hành một nhà máy GM vào năm 1978, đã phát biểu rằng: “tất cả những vấn đề phát sinh về nhân sự phải được quản lý tại đây, chính trong nhà máy này”, thì điều này có nghĩa những người lao động có thể đòi hỏi những yêu cầu về phúc lợi, sự đền bù và “nếu bạn ốm hoặc một ai đó qua đời thì ở đây có những người mà bạn có thể nói với họ về điều đó cũng như sẽ nhận được một sự đồng cảm thực sự. Điều này hoàn toàn không phải là chiến lược, nó thuộc về kinh doanh nhiều hơn, nhưng nó lại có được cái mà con người muốn thấy. Còn bây giờ, tất cả những điều đó đều được chuyển lên web hay gọi cho dịch vụ 1-800.” Vậy hệ thống có thể sẽ tốt hơn nếu nó có được hai chiều, thế nên Kraft đã gợi ý rằng: “ai đó cần phải phát triển một hệ thống giải quyết lý lẽ phù hợp hoặc một cơ chề mà cho phép những người lao động có được tiếng nói. Tôi vẫn luôn coi đó là một phần không thể thiếu đối với chức năng quản trị nhân sự, dẫu cho nó dường như không được mong muốn xảy ra.” Còn Kevin Sullivan, một tư vấn lợi ích người lao động tại hãng IBM thừa nhận những lý lẽ về quản trị nhân sự thành kiến với việc quản lý, nhưng những điểm đối với tiến trình yêu cầu đáp ứng của công ty thì chỉ như một sự nỗ lực nhằm “duy trì được toàn vẹn hệ thống”. Một khi những người lao động sử dụng quyền của họ để thách thức đối với một cách thực hiện tồi, một quyết định về lương hoặc những vấn đề về con người khác thì thách thức đó phải được quản lý theo một trong hai cách: hoặc thông qua sự bổ nhiệm một điều tra viên, trao cho người đó trách nhiệm quản lý nhằm nắm bắt được sự phàn nàn của người lao động, hoặc thông qua một sự xét duyệt tổng thể. Việc tổng thể này hiện đang có hiệu lực ở Mỹ, đó là dựa vào những người lao động, bao gồm năm người khác nhau – ba người lao động và hai nhà quản lý, tất cả họ đều được lựa chọn hết sức ngẫu nhiên – để cùng nghe các trường hợp của nhau và đưa ra một quyết định. “Hệ thống đó nếu được sử dụng thì chắc chắn những người lao động của chúng ta sẽ không còn e ngại khi nói về tương lai sắp tới của chính họ.” Nhưng cũng theo Sullivan thì trong nhiều công ty, những người lao động thường nhận thấy hợp đồng xã hội giữa công ty với nguồn lao động của nó không tồn tại được lâu và đó là do: “những người lao động giờ đều rất giỏi. Thế nên, cái các công ty phải làm đó là đưa ra một dẫn chứng thuyết phục cho các cá nhân để giải thích được tại sao anh ấy hoặc cô ấy nên muốn làm việc ở đây. Trong trường hợp của
chúng tôi, chúng tôi nhấn mạnh về việc đào tạo kỹ năng, những lựa chọn linh hoạt về nơi làm việc (kể cả làm việc tại nhà), sự cam kết về nhiều mặt, việc tập trung vào sự phân biệt thực hiện, các công nghệ mới hiện đại và cả sự phát triển lãnh đạo tại công ty chúng tôi. Và bạn cũng phải chỉ cho những người lao động thấy được các cơ hội có đang tồn tại.” Còn theo Mark Bieler, điểm mấu chốt ở đây là “chất lượng của các chức năng quản trị nhân sự tương quan nhiều hơn bất kỳ điều gì tới chất lượng văn hóa và quản lý mà chính nó đang hỗ trợ. Thế nên, nếu bạn cho tôi vào vị trí trưởng phòng quản trị nhân sự trong một công ty mà môi trường cơ bản không có sự tôn trọng mọi người cũng như chỉ có sự định hướng ngắn hạn đối với họ thì thú thực, tôi khó có thời gian vừa để bảo vệ cho những yêu cầu của mọi người hoặc xa hơn nữa đó chính là các mục tiêu của tổ chức đó thông quan chính sách hoặc sự thực hiện quản trị nhân sự.” Coi người lao động như khách hàng Một câu chuyện tranh đăng tải trên tạp chí Fast Company số ra tháng 8 năm 2005 với tựa đề “Why We Hate HR” (Tại sao chúng ta ghét quản trị nhân sự) cho thấy những người quản trị nhân sự không quan tâm tới việc “mở rộng tầm suy nghĩ” khi tham gia vào việc tạo ra những ngoại lệ đối với các chính sách công ty, bao gồm cả vấn đề trả lương. “Thay vì thế, họ đeo đuổi tính chuẩn hóa và đồng nhất về bộ mặt chung của một nguồn lao động không đồng nhất và phức tạp. Ở đâu những người quan liêu cũng chỉ trích những ngoại lệ – không chỉ bởi vì họ muốn mở rộng công ty bằng cách đưa ra những thành kiến mà còn bởi họ đòi hỏi những giải pháp rập khuôn nhiều hơn.” Bài báo cũng cho biết họ thích gửi thông điệp rằng công ty đánh giá “những người lao động làm hiệu suất cao và chỉ tập trung vào việc khen thưởng và giữ lại họ. Và như vậy các phòng quản trị nhân sự định ra mức lương theo từng chức năng một và cũng theo từng công việc một, trái ngược hẳn với các tiêu chuẩn kinh doanh, việc trả lương – thậm chí với cả các ngôi sao – theo một tiêu chí khá khắt khe được xác định bởi những đối thủ cạnh tranh. Và như vậy, quản trị nhân sự nói theo một cách khác đó là đã đánh mất giá trị lâu dài của công ty chỉ vì hiệu quả chi phí ngắn hạn.” Bài báo cũng đưa ra một câu hỏi thế này: “Phó chủ tịch quản trị nhân sự ở công ty bạn báo cáo với ai? Liệu có phải với giám đốc tài chính – và đó là những cơ hội tốt đấy chứ – vì sau đó quản trị nhân sự đã dẫn đầu trong hướng đi sai lầm.” Còn Sirota lại có một cách nhìn nhận khác hoàn toàn về cùng vấn đề này. Theo Sirota thì nếu bạn nghĩ quản trị nhận sự có ba vai trò và vai trò đầu tiên là để thực hiện những chức năng hành chính, vai trò chứ hai là để đáp ứng được như đối tác chiến lược, còn vai trò thứ ba là để coi người lao động như khách hàng. Vậy thì thành phần quan trọng nhất trong việc coi khách hàng là trung tâm này liên quan tới “việc cùng bàn bạc với nhà quản lý để phát triển các chính sách, những sự thực hiện và cả những triết lý được áp dụng đối với việc tạo ra nguồn lao động được có động lực và tận tâm thực sự. Thế nhưng nhìn chung mà nói thì trong nhiều tổ chức, vai trò đó lại được biết đến nhiều hơn bởi chính sự thiếu vắng của nó.” Thế nên khi các nhà quản trị nhân sự “nói rằng họ muồn trở thành những đối tác kinh doanh” thì Sirota đã đưa ra nhận xét sau: “cái họ nói đó chẳng qua là họ muốn làm việc cho người quản lý. Hầu hết các công ty đều nói rằng những người lao động là tài sản lớn nhất của họ, nhưng thực sự điều họ muốn nói lại chính những người lao động là chi phí lớn nhất của họ. Quản trị nhân sự nên là người đi tiên phong. Hãy đi
vòng quanh công ty, tìm hiểu những vấn đề phát sinh, như thể bạn đang làm việc với các khách hàng. Những khách hàng bên ngoài còn được nghiên cứu đều đặn. Vì vậy quản trị nhân sự cũng nên nghiên cứu những khách hàng bên trong của họ thật tốt.” Cornelius của GM cũng đồng ý rằng: “điều đang bị lãng quên tại nơi làm việc ngày nay đó chính là quan điểm rằng quản trị nhân sự ở đó là vì những người lao động. Khi những người trẻ tuổi hơn trong tổ chức tới gặp tôi xin lời khuyên, tôi đã hỏi ‘Các cậu đã nói với bất kỳ ai trong quản trị nhân sự về việc này chưa?’, vậy mà họ tròn mắt nhìn tôi và nói ‘Tại sao tôi nên quấy rầy để làm điều đó?’” Nhưng đó không phải là cách vì Cornelius cho rằng: “Một người làm quản trị nhân sự có thể giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà anh ấy hoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đó có thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điều đó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôi khắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’” Quản trị nhân sự cũng có xu hướng đẩy lên cho các nhà quản lý một số chức năng mà đội ngũ quản trị nhân sự có thể làm, chẳng hạn như việc tìm kiếm và tải về những mẫu biểu cần thiết khi một người lao động nghỉ hưu. Cornelius cho biết: “quản trị nhân sự đưa ra cả một loạt công việc về các chức năng khác mà dùng cho chính bản thân mình.” Nhưng ông cũng ca ngợi các chính sách quản trị nhân sự cụ thể có liên quan, chẳng hạn như việc giải quyết thất nghiệp. “Tôi đem lại GM niềm tin vào bất kỳ hoàn cảnh nào kể cả có xảy ra một biến cố đi chăng nữa. Các chính sách luôn đồng hành cùng với những người lao động và trong bất kỳ hoàn cảnh nào thì cũng được giải quyết hết sức tình người.” Và khi những vấn đề dài hạn quan trọng phát sinh được xem xét chẳng hạn như việc tái cơ cấu hay liên doanh công ty thì “quản trị nhân sự là thành phần tích cực không thể thiếu đối với những vấn đề chiến lược, cùng với cả những lợi ích lao động. Quản trị nhân sự đã đưa lại giá trị thiết thực cho công ty.” Bank of America đang cố đạt được ý tưởng về việc đối đãi với những người lao động thêm một bước xa hơn. Công ty này vừa mới mở thêm một khu tiện nghi gần Charlotte, N.C., nơi tạo ra được một môi trường làm việc linh hoạt và cho phép những người trong công ty sống ở những nơi gần đó được sử dụng từ một tới hai ngày một tuần tại nơi đó thay vì phải mất một tiếng đồng hồ hoặc hơn để vào thành phố. Và theo Alphin thì: “Đó là một khái niệm mới và chúng tôi đã nhận được sự hưởng ứng rất tốt từ điều đó. Ngoài ra, chúng tôi đều nhận thấy năng suất làm việc gia tăng giữa những người lao động đã sử dụng lựa chọn này.” Alphin cũng chỉ ra một ý tưởng khác ở Bank of America đã được tổ chức trong năm đó – đấy chính là kế hoạch khích lệ dựa vào số đông mà sẽ được trả từ 500 đến 3000 đô la đối với những người lao động phù hợp từ những nhà quản lý mức trung tới những người cộng sự của họ, cũng như tham gia vào những chương trình khuyến khích đang có sẵn ở công ty này. Ông cũng dự báo trước rằng một số công ty sẽ bắt đầu sử dụng chính những chức năng quản trị nhân sự của mình mà trước đó họ đã thuê bên ngoài làm. Và theo Alphin thì: “Hiện nay chúng tôi có khoảng 1200 người trong quản trị nhân sự nhưng con số đó sẽ sớm tăng lên tới 1500 vì chúng tôi đang định đưa một số nhân viên quay trở lại công ty – bao gồm cả việc tuyển dụng – điều mà trước đó chúng tôi hoàn toàn thuê bên ngoài làm. Chúng tôi đã bị thuyết phục bởi mức giá đưa ra nhưng thực sự thì
chưa thấy được chất lượng theo ý muốn. Thế nên bạn sẽ luôn phải tìm kiếm sự cân bằng đó.” Trả lương dựa trên sự thực hiện Những bút chiến gần đây được đưa ra bao trùm cả những khoản đền bù khổng lồ tại những tập đoàn lớn, việc trả lương theo thực hiện vẫn trở thành một vấn đề hết sức nóng bỏng với tất cả mọi người từ các giám đốc điều hành xuống tới những người lao động mức thấp hơn. Theo lời Walker thì: “suy nghĩ trước tiên hiện nay chủ yếu tập trung vào việc phân khúc công việc nhiều hơn theo công ty cũng như phân khúc nguồn lao động” theo những cách được xác định và đánh giá hoàn toàn khác nhau. “Điều này cho phép quản trị nhân sự chuyển đổi từ một hệ thống của ‘mọi người đều được đối đãi như nhau’ thành một hệ thống mà mọi người có thể được đối đãi hoàn toàn khác nhau theo những nhu cầu công việc kinh doanh, hiệu suất và cả khả năng thực sự của các cá nhân. Đó chính là một xu hướng và nó được bắt đầu từ hãng IBM và hiện đang được sử dụng trong rất nhiều công ty.” Sullivan ở IBM cũng đồng ý với điều đó. Triết lý của công ty này đối với 330000 người lao động của nó đó là “để trả lương cho những người giỏi nhất của chúng tôi ngang với những người giỏi nhất trong kinh doanh. Với những người lao động còn lại chúng tôi trả theo mức cạnh tranh. Chúng tôi cũng có một hệ thống đánh giá thực hiện mà theo nó chúng tôi nắm bắt được trách nhiệm của mọi người. Đó chính là nền móng của hệ thống đó, và hễ cho là trả lương, thưởng hoặc cơ hội tham gia cổ phần hay những phần thưởng hoặc sự công nhân khác thì tất cả mọi cái đó đều được dựa trên sự thực hiện.” Còn theo Gubanich ở Vanguard, với 11000 người lao động ở đây thì: “chúng miêu tả chính mình như một tổ chức trả lương theo thực hiện. Vì như vậy thì chúng tôi tin rằng những người thực hiện giỏi nên được thưởng nhiều hơn. Chúng tôi cũng đã làm tất cả những loại phân tích dựa trên mức lương và toàn bộ sự đền bù – như vậy nó sẽ phân chia theo mức độ cá nhân cũng như theo mức độ tập hợp công việc. Bên cạnh đó, nó không thể chỉ là tất cả theo những cá nhân mà nó còn có giá trị đối với cả những khuyến khích với đội và công ty.” Những vấn đề phát sinh về việc trả lương và thực hiện hiện bây giờ cũng liên quan rất lớn tới cả các vị giám đốc, và theo Bieler thì: “Một nhân tố quan trọng trong việc đánh giá các phòng quản trị nhân sự vừa xuất hiện ở Sarbanes-Oxley. Ít nhất là nó cũng ảnh hưởng tới giám đốc quản trị nhân sự, bởi nó vừa thay đổi mối quan hệ với cam kết bồi thường của ủy ban một cách cơ bản. Mới đây, công việc của tôi đó là việc tái thiết kế các hệ thống đền bù của hai công ty và tôi đã làm việc cùng với những nhà tư vấn về ủy ban đền bù. Điều chưa từng xảy ra trước đây. Vì vậy mà các vấn đề chỉ xoay quanh việc trả lương – chẳng hạn như kể cả vấn đề nhạy cảm khi tìm hiểu kỹ về những khoản thưởng cho nhà quản lý – là những công việc được ưu tiên làm trước cũng như những vấn đề phát sinh về phát triển quản lý và thành công. Sarbanes-Oxley vừa có được một ấn tượng sâu sắc về mối quan hệ giữa ủy ban và công ty, trong đó chức năng quản trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng.” Nhưng theo Walker, những vấn đề phát sinh ở đây là một ủy ban có được sự chỉ dẫn đối với những vấn đề của việc trả lương, thưởng chung, v.v..., mà như thế thì: “Có phải nó hoàn toàn xuất phát từ phòng quản trị nhân sự không hay ủy ban đã thuê chính nó tư vấn trực tiếp cho mình?” Còn sự quan tâm tới việc đền bù thì: “Các giám đốc quản trị nhân sự nên chỉ làm việc phân tích, đưa ra thông tin và đưa lời khuyên
cho ủy ban mà thôi. Vì nếu bạn muốn quản trị nhân sự trở thành một đối tác chiến lược thì không thể chỉ với có mỗi giám đốc điều hành mà còn phải với cả toàn bộ ủy ban cũng tốt như vậy.” Nhưng những vấn đề phát sinh về trả lương thường không dễ dàng gì để thực hiện, đặc biệt ở những nơi như các trường đại học hay các bệnh viện, những nơi mà theo Beiler thì: “có rất nhiều cử tri, và tất cả họ đều nghĩ họ phải phụ trách. Vì thế rất khó để đạt được mục tiêu của bạn xung quanh một chiến lược cắt giảm rõ ràng”. Còn Cappelli cũng đề nghị rằng một phương pháp đối việc xây dựng trả lương đó là: “hãy bỏ qua ý tưởng về việc đánh giá đối với những người lao động mà chỉ cần có một mô hình ngang bằng: Hãy đối đãi với mọi người hoàn toàn như nhau đặc biệt trong các vấn đề phát sinh về trả lương. Tất nhiên những nơi làm như vậy thì sẽ nhận được những kêu ca từ chính các nhà quản lý cao nhất rằng: ‘Tôi quên mất những người này vì bên quản trị nhân sự không để tôi trả đủ lương cho họ’. Các nhà quản lý cao nhất, những người thuộc thành phần quan trọng nhất cũng là những người hoàn thành công việc cao, đều tin rằng mọi người nên được trả lương dựa trên chính sự thực hiện của họ.” Vấn đề đó theo Cappelli chính là: “do những điều không công bằng được đánh giá dẫn tới mọi người đều tức giận. Đó chính là một điều để nói rằng ‘Con người này là một ngôi sao, hãy trả lương cho anh ấy hoặc cô ấy nhiều hơn hoặc anh ta hay cô ta có thể sẽ bỏ đi.’ Vậy điều gì xảy ra tiếp theo? Những người đã nhận thấy người đó đang được trả lương nhiều hơn (trong cùng một hệ thống trả lương như nhau) thì sẽ bắt đầu kêu ca. Vì thế mà bạn phải chuyển sang một mô hình mà mỗi người sẽ được trả lương dựa vào chính sự thực hiện. Nhưng phương pháp này đòi hỏi phải có sự đánh giá khách quan về thực hiện mà mọi người luôn sẵn sàng trả tiền ra mua điều đó. Đấy chính là phần khó nhất.”