Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 3)

Chia sẻ: Ho Truc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

150
lượt xem 46
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu quả.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 3)

Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 3) Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu quả. Và việc khắc phục những kiểu phòng quản trị nhân sự như vậy thì “dường như phải cần tới nha sĩ”, Một hệ thống hai chiều
Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển hơn mười năm qua cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành một “trợ tá cho quản lý” và ngày càng được quan tâm hơn bằng việc thực hiện nhiều hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ các yêu cầu của những người lao động. Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại nói nó “đang ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng. Ngày nay, mô hình phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn đó chính là đội ngũ nhân viên nòng cốt chuyên môn thực sự giỏi và ít hơn, còn thì đa số những người trong quản trị nhân sự được phân bổ về các tổ chức nhân sự trong toàn công ty. Và mối quan hệ thể hiện việc báo cáo của họ có thể được báo cáo với cả giám đốc điều hành sản xuất cũng như với cả giám đốc quản trị nhân sự, hoặc có thể trực tiếp. Nhưng cuối cùng thì xu hướng này dường như hướng mối quan hệ về quản trị nhân sự đến với giám đốc điều hành sản xuất hơn. Sự phân bố này của chức năng quản trị nhân sự có nhiều ưu điểm nhưng một trong những bất lợi của nó chính
là việc xem nhẹ quản trị nhân sự chỉ như vai trò nhân viên kiểm tra trong tổ chức.” Còn theo Kraft của Air Products, “việc thay đổi môi trường” đối với quản trị nhân sự đang được nhận thức như sự quản lý chuyên nghiệp “đã bắt đầu hình thành từ khi chúng ta thuê ngoài làm những công việc quản lý hành chính nói chung, nhưng điều mà những người lao động thực sự quan tâm đó chính là những lợi ích lao động rõ ràng – chẳng hạn như giúp đỡ về bảo hiểm y tế, những vấn đề về nghỉ phép hoặc nghỉ lễ. Càng ngày, hợp đồng giữa những người lao động với người quản lý về những vấn đề cần được thông báo đó được chuyển thành hoặc thư thoại hoặc thư điện tử thay vì là những cuộc nói chuyện. Quản trị nhân sự đã bắt đầu được người lao động nhận thức như căn cứ cho một sự ép buộc.” Kraft cũng lưu ý thêm một xu hướng nhằm đối đãi với mọi người như “những con số hơn là những cá thể, điều đó không phải là lỗi của công ty nhưng thực sự lại lỗi về sức ép tài chính từ Phố Wall.
Bởi thật sự rất khó để có thể bỏ qua được áp lực cắt giảm chi phí.” Khi Leon Cornelius, một giám đốc về lợi ích công đoàn cho nhân viên ở GM, người đầu tiên đã tiến hành một nhà máy GM vào năm 1978, đã phát biểu rằng: “tất cả những vấn đề phát sinh về nhân sự phải được quản lý tại đây, chính trong nhà máy này”, thì điều này có nghĩa những người lao động có thể đòi hỏi những yêu cầu về phúc lợi, sự đền bù và “nếu bạn ốm hoặc một ai đó qua đời thì ở đây có những người mà bạn có thể nói với họ về điều đó cũng như sẽ nhận được một sự đồng cảm thực sự. Điều này hoàn toàn không phải là chiến lược, nó thuộc về kinh doanh nhiều hơn, nhưng nó lại có được cái mà con người muốn thấy. Còn bây giờ, tất cả những điều đó đều được chuyển lên web hay gọi cho dịch vụ 1-800.” Vậy hệ thống có thể sẽ tốt hơn nếu nó có được hai chiều, thế nên Kraft đã gợi ý rằng: “ai đó cần phải phát triển một hệ thống giải quyết lý lẽ phù hợp hoặc một cơ chề mà cho phép những người
lao động có được tiếng nói. Tôi vẫn luôn coi đó là một phần không thể thiếu đối với chức năng quản trị nhân sự, dẫu cho nó dường như không được mong muốn xảy ra.” Còn Kevin Sullivan, một tư vấn lợi ích người lao động tại hãng IBM thừa nhận những lý lẽ về quản trị nhân sự thành kiến với việc quản lý, nhưng những điểm đối với tiến trình yêu cầu đáp ứng của công ty thì chỉ như một sự nỗ lực nhằm “duy trì được toàn vẹn hệ thống”. Một khi những người lao động sử dụng quyền của họ để thách thức đối với một cách thực hiện tồi, một quyết định về lương hoặc những vấn đề về con người khác thì thách thức đó phải được quản lý theo một trong hai cách: hoặc thông qua sự bổ nhiệm một điều tra viên, trao cho người đó trách nhiệm quản lý nhằm nắm bắt được sự phàn nàn của người lao động, hoặc thông qua một sự xét duyệt tổng thể. Việc tổng thể này hiện đang có hiệu lực ở Mỹ, đó là dựa vào những người lao động, bao gồm năm người khác nhau – ba người lao động và hai nhà quản lý, tất cả họ đều được lựa chọn hết sức ngẫu nhiên –
để cùng nghe các trường hợp của nhau và đưa ra một quyết định. “Hệ thống đó nếu được sử dụng thì chắc chắn những người lao động của chúng ta sẽ không còn e ngại khi nói về tương lai sắp tới của chính họ.” Nhưng cũng theo Sullivan thì trong nhiều công ty, những người lao động thường nhận thấy hợp đồng xã hội giữa công ty với nguồn lao động của nó không tồn tại được lâu và đó là do: “những người lao động giờ đều rất giỏi. Thế nên, cái các công ty phải làm đó là đưa ra một dẫn chứng thuyết phục cho các cá nhân để giải thích được tại sao anh ấy hoặc cô ấy nên muốn làm việc ở đây. Trong trường hợp của chúng tôi, chúng tôi nhấn mạnh về việc đào tạo kỹ năng, những lựa chọn linh hoạt về nơi làm việc (kể cả làm việc tại nhà), sự cam kết về nhiều mặt, việc tập trung vào sự phân biệt thực hiện, các công nghệ mới hiện đại và cả sự phát triển lãnh đạo tại công ty chúng tôi. Và bạn cũng phải chỉ cho những người lao động thấy được các cơ hội có đang tồn tại.”
Còn theo Mark Bieler, điểm mấu chốt ở đây là “chất lượng của các chức năng quản trị nhân sự tương quan nhiều hơn bất kỳ điều gì tới chất lượng văn hóa và quản lý mà chính nó đang hỗ trợ. Thế nên, nếu bạn cho tôi vào vị trí trưởng phòng quản trị nhân sự trong một công ty mà môi trường cơ bản không có sự tôn trọng mọi người cũng như chỉ có sự định hướng ngắn hạn đối với họ thì thú thực, tôi khó có thời gian vừa để bảo vệ cho những yêu cầu của mọi người hoặc xa hơn nữa đó chính là các mục tiêu của tổ chức đó thông quan chính sách hoặc sự thực hiện quản trị nhân sự.”