intTypePromotion=3

Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang đến năm 2015

Chia sẻ: Thi Thi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

0
24
lượt xem
4
download

Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang đến năm 2015

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của nghiên cứu là xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang đến năm 2015 nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và phát triển thương hiệu Hoàn Cầu Nha Trang trên thị trường trong nước và quốc tế. Với phương pháp chuyên gia thông qua sử dụng các công cụ ma trận IFE, EFE và ma trận SWOT dựa trên việc tham khảo ý kiến 10 chuyên gia đầu ngành, 5 chiến lược đã được lựa chọn gồm: 1/ Chiến lược đa dạng hoá dịch vụ kinh doanh; 2/ Chiến lược tăng trưởng tập trung; 3/ Chiến lược đầu tư đổi mới, phảt triển; 4/ Chiến lược thu hút và đào tạo nhân tài ở những quốc gia phát triển; 5/ Chiến lược liên doanh liên kết.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang đến năm 2015

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2013<br /> <br /> KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC<br /> <br /> CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH HOÀN CẦU<br /> NHA TRANG ĐẾN NĂM 2015<br /> BUSINESS STRATEGY OF HOAN CAU NHA TRANG LIMITED LIABILITY COMPANY<br /> UNTIL 2015<br /> Phan Anh Dũng1, Đỗ Thị Thanh Vinh2<br /> Ngày nhận bài: 03/02/2013; Ngày phản biện thông qua: 22/4/2013; Ngày duyệt đăng: 10/9/2013<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Mục đích của nghiên cứu là xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của môi trường kinh doanh ảnh hưởng<br /> đến hoạt động kinh doanh của công ty, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Hoàn Cầu Nha<br /> Trang đến năm 2015 nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và phát triển thương hiệu Hoàn Cầu Nha Trang trên thị trường trong<br /> nước và quốc tế. Với phương pháp chuyên gia thông qua sử dụng các công cụ ma trận IFE, EFE và ma trận SWOT dựa<br /> trên việc tham khảo ý kiến 10 chuyên gia đầu ngành, 5 chiến lược đã được lựa chọn gồm: 1/ Chiến lược đa dạng hoá dịch<br /> vụ kinh doanh; 2/ Chiến lược tăng trưởng tập trung; 3/ Chiến lược đầu tư đổi mới, phảt triển; 4/ Chiến lược thu hút và đào<br /> tạo nhân tài ở những quốc gia phát triển; 5/ Chiến lược liên doanh liên kết.<br /> Từ khoá: chiến lược kinh doanh, Hoàn Cầu Nha Trang<br /> <br /> ABSTRAIT<br /> The purpose of the research is to identify the opportunities and the threats, the strengths and the weaknesses of the<br /> business environment that influence on business activities of the company in order to work out the business strategy of Hoan<br /> Cau NhaTrang Limited Liability Company until 2015. The strategy will help the company maintain its competitive<br /> advantage and build up its trademark in the domestic and international markets. By using some methods such as<br /> Delphi of the matrices IFE, EFE and SWOT after consulting the top ten business experts; fives strategies have been chosen.<br /> They consist of: 1/ the business diversification strategy; 2/ the focused growth strategy; 3 / the investment, renovation, and<br /> development strategy; 4/the strategy for attracting and training talents in developing countries; 5/ the joint-venture strategy.<br /> Keywords: business strategy, Hoan Cau Nha Trang<br /> I. ĐẶT VẤN ĐỀ<br /> Việt Nam những năm qua đã đạt được những<br /> thành tựu đáng kể trong hầu hết các lĩnh vực và<br /> hội nhập ngày càng sâu rộng vào các tổ chức quốc<br /> tế như AFTA, ASEAN, APEC, WTO…, cơ hội và<br /> thách thức của các doanh nghiệp Việt Nam ngày<br /> càng nhiều hơn. Các doanh nghiệp phải nỗ lực<br /> không ngừng trong môi trường đầy rủi ro và thách<br /> thức của cạnh tranh, đào thải và thay đổi, phải có<br /> những sách lược hợp quy luật để tồn tại và phát<br /> triển. Vì vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh<br /> là hết sức cần thiết đối với mỗi một doanh nghiệp<br /> nhằm hướng các bộ phận, cá nhân đạt được các<br /> 1<br /> 2<br /> <br /> mục tiêu chung, tránh tình trạng cục bộ, phân tán<br /> nguồn lực làm suy yếu tổ chức. Là một đơn vị kinh<br /> doanh thương mại dịch vụ du lịch tổng hợp, Công<br /> ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang, mặc dù có nhiều ưu<br /> thế nhưng cũng phải đối mặt với không ít nguy cơ,<br /> thách thức. Hơn nữa, suy thoái kinh tế toàn cầu,<br /> nợ công, thất nghiệp… ảnh hưởng đến tất cảc các<br /> ngành kinh tế, không ngoại trừ ngành du lịch trong<br /> đó có Công ty Hoàn Cầu Nha Trang. Trong bối cảnh<br /> đó, nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh<br /> của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hoàn Cầu Nha<br /> Trang đến năm 2015” mang ý nghĩa quan trọng và<br /> cấp thiết.<br /> <br /> Phan Anh Dũng: Cao học Quản trị kinh doanh 2009 - Trường Đại học Nha Trang<br /> TS. Đỗ Thị Thanh Vinh: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 161<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG<br /> PHÁP NGHIÊN CỨU<br /> Chiến lược được hiểu là việc ấn định các mục<br /> tiêu cơ bản và dài hạn, đồng thời tổ chức lựa chọn<br /> các cách thức phù hợp nhằm phân bổ các nguồn<br /> lực nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. M. E Porter<br /> (1996) cho rằng chiến lược cần thể hiện các đặc<br /> điểm: (1) Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo<br /> bao gồm các hoạt động khác biệt; (2) Chiến lược<br /> phải là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh; (3)<br /> Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp tất cả các hoạt<br /> động của công ty. Ngoài ra, quá trình hoạch định<br /> chiến lược công ty cần đảm bảo dựa vào ba nguồn<br /> lực cơ bản: Bản thân doanh nghiệp (Company),<br /> Khách hàng (Customers) và Đối thủ cạnh tranh<br /> (Competitors).<br /> Chiến lược kinh doanh của Công ty được tiếp<br /> cận thông qua ba loại cơ bản sau:<br /> Một là, chiến lược cấp công ty đề cập đến các<br /> quyết định tổng quát, mục tiêu dài hạn, các chiến<br /> lược cơ bản nhằm tạo giá trị cho Công ty. Khi xây<br /> dựng chiến lược ở cấp công ty, chúng ta tập trung<br /> trả lời cho những câu hỏi: Tài nguyên được phân bố<br /> như thế nào? Lĩnh vực nào nên phát triển? Lĩnh vực<br /> nào nên duy trì? Lĩnh vực nào nên loại bỏ? Trong<br /> khi đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề cập<br /> đến các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp chiến lược<br /> cấp công ty và có chức năng hoàn thành các mục<br /> tiêu cấp công ty để tạo lợi thế cạnh tranh trong một<br /> ngành. Ba là, chiến lược cấp bộ phận chức năng<br /> đóng vai trò hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và<br /> đơn vị kinh doanh.<br /> Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích đánh giá<br /> thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH<br /> Hoàn Cầu Nha Trang. Xác định các điểm mạnh,<br /> điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty trong<br /> lĩnh vực kinh doanh của mình làm cơ sở để xây<br /> dựng chiến lược kinh doanh.<br /> Về phương pháp nghiên cứu, tác giả đã sử<br /> dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng<br /> hợp và suy luận logic từ các số liệu được thu thập<br /> từ Cục Thuế Khánh Hòa, Cục Thống kê Khánh Hòa,<br /> Sở Kế hoạch và Đầu tư Khánh Hòa và Công ty<br /> Hoàn Cầu Nha Trang nhằm xác định các mục tiêu,<br /> phương án, giải pháp và các chiến lược được lựa<br /> chọn; phương pháp so sánh giá cả, chất lượng sản<br /> phẩm dịch vụ, vị trí địa lý… nhằm đánh giá năng lực<br /> cạnh tranh của Diamond Bay & Gofl so với các đối<br /> thủ trục tiếp là Vinpearl Land, Sunrise Nha Trang,<br /> Six Senses Ninh Van Bay, Evason Ana Mandara<br /> Nha Trang thông qua ma trận Hình ảnh cạnh tranh;<br /> phương pháp phân tích môi trường vĩ mô với công<br /> cụ PEST và môi trường vi mô với mô hình 5 tác lực<br /> cạnh tranh của M. Porter.<br /> <br /> 162 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> Số 3/2013<br /> Nhóm tác giả sử dụng phương pháp<br /> Delphi, dựa trên ý kiến đánh giá các bản câu hỏi bởi<br /> 10 chuyên gia trong ngành là Ban Giám đốc, các<br /> trưởng phòng, đại diện lãnh đạo của Sở Văn hóa<br /> Thể thao và Du lịch cũng như Giám đốc của 2 đối<br /> thủ cạnh tranh trong ngành cho ma trận hình ảnh<br /> cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố môi trường<br /> bên ngoài EFE và ma trận đánh giá các yếu tố môi<br /> trường bên trong IFE. Đây là cơ sở để tính trọng số,<br /> mức độ quan trọng, hệ số, phân loại hệ số, mức độ<br /> mạnh yếu của từng yếu tố và tổng điểm quan trọng<br /> cho từng ma trận, từ đó, xác định điểm mạnh, điểm<br /> yếu, cơ hội và nguy cơ để phát triển ma trận SWOT<br /> nhằm hình thành nên các chiến lược. Sau đó, căn<br /> cứ theo tổng số điểm hấp dẫn của từng nhóm chiến<br /> lược trong ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược<br /> phù hợp nhất.<br /> Về phạm vi, nghiên cứu được thực hiện qua<br /> khảo sát hoạt động kinh doanh dịch vụ thương mại<br /> du lịch của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha Trang từ<br /> năm 2009 đến năm 2011.<br /> III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN<br /> 1. Những cơ hội, thuận lợi cho phát triển du lịch<br /> Xu thế toàn cầu hóa thúc đẩy quá trình hợp<br /> tác, xúc tiến các mối quan hệ song phương và đa<br /> phương của các nền kinh tế. Các hoạt động hợp tác<br /> của các tổ chức quốc tế ngày càng phát triển sâu<br /> rộng và có tiêu điểm. Hơn nữa, tình hình chính trị<br /> xã hội đất nước ổn định; kinh tế tăng trưởng, Việt<br /> Nam hội nhập với khu vực và thế giới với chính<br /> sách ngoại giao rộng mở, đa dạng, đa phương,<br /> được sự hỗ trợ tích cực của cộng đồng quốc tế,<br /> đặc biệt là khối ASEAN. Tiềm năng về tài nguyên du<br /> lịch tự nhiên và nhân văn đa dạng, đậm đà bản sắc<br /> dân tộc. Khung pháp lý về du lịch tạo điều kiện đưa<br /> ngành du lịch phát triển theo chuẩn mực quốc tế.<br /> Lực lượng lao động trẻ, dồi dào, cần cù, linh hoạt, là<br /> một trong những lợi thế cạnh tranh của du lịch Việt<br /> Nam. Cơ sở hạ tầng kinh tế xã hội được cải thiện.<br /> Đời sống, thu nhập của nhân dân được nâng cao,<br /> nhu cầu giao lưu văn hóa ngày càng tăng.<br /> 2. Những khó khăn, thách thức đối với phát triển<br /> du lịch<br /> Thị trường thế giới biến động khó lường, khủng<br /> hoảng kinh tế toàn cầu, bất ổn chính trị ở một số<br /> quốc gia tác động mạnh tới thị trường gửi khách<br /> đến Việt Nam. Năng lực cạnh tranh của ngành du<br /> lịch còn yếu, chất lượng, hiệu quả thấp, thiếu bền<br /> vững, cạnh tranh giữa các quốc gia, khu vực… ngày<br /> càng gay gắt. Quản lý và phát triển du lịch chưa<br /> đáp ứng yêu cầu. Cơ chế, chính sách quản lý còn<br /> bất cập chưa thống nhất. Vai trò và năng lực của<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2013<br /> <br /> khối tư nhân chưa được phát huy đúng mức. Quy<br /> hoạch phát triển du lịch thiếu tầm nhìn. Tài nguyên<br /> có nguy cơ bị tàn phá, suy thoái nhanh. Kết cấu hạ<br /> tầng yếu kém, thiếu đồng bộ. Sản phẩm dịch vụ di<br /> lịch chưa đặc sắc, chất lượng chưa đáp ứng nên<br /> sức cạnh tranh yếu. Xúc tiến quảng bá thiếu năng<br /> động. Thiếu nguồn nhân lực chuyên nghiệp. Thời<br /> tiết khắc nghiệt, biến đổi khí hậu là những thách<br /> thức lớn đối với du lịch. Mức sống trong dân phần<br /> đông còn thấp, ý thức pháp luật không nghiêm…<br /> <br /> trung bình 260C, có hơn 300 ngày nắng trong năm,<br /> và nhiều di tích lịch sử văn hóa và danh lam thắng<br /> cảnh nổi tiếng, nên dịch vụ - du lịch là ngành phát<br /> triển nhất ở Khánh Hòa với số du khách hơn 1,6<br /> triệu lượt vào năm 2009. Các hình thức du lịch ở<br /> Khánh Hòa rất phong phú với các hình thức như du<br /> lịch sinh thái biển đảo, du lịch tham quan - vãn cảnh,<br /> du lịch văn hóa. Nha Trang là thành phố ven biển và<br /> là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hóa, khoa học kỹ<br /> thuật và du lịch của tỉnh Khánh Hòa.<br /> Ngoài ra, Khánh Hòa có nguồn lao động dồi<br /> 3. Tình hình du lịch tỉnh Khánh Hòa<br /> dào, chính sách thông thoáng cho các nhà đầu tư<br /> Theo số liệu thống kê của Ủy ban nhân dân<br /> trong và ngoài nước, tạo ra những cơ hội phát triển<br /> tỉnh, tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh là 11,55%,<br /> mới. Hơn nữa, Nha Trang cũng là điểm đến của<br /> giá trị sản xuất công nghiệp - xây dựng tăng 15,5%,<br /> nhiều sự kiện lớn của Việt Nam và thế giới như: Hoa<br /> giá trị nông lâm thủy sản tăng 2,81%, ngành dịch vụ<br /> hậu Việt Nam, Hoa hậu thế giới Người Việt năm<br /> du lịch tăng 14,5%. GDP bình quân đầu người năm<br /> 2007 và 2009, Hoa hậu Hoàn vũ 2008, Hoa hậu Trái<br /> 2011 là 1.710 USD cao hơn mức bình quân chung<br /> Đất 2010... cùng với Festival Biển Nha Trang được<br /> của Việt Nam. Dịch vụ - du lịch chiếm 45% cơ cấu<br /> tổ chức 2 năm một lần, góp phần quảng bá du lịch<br /> kinh tế, công nghiệp - xây dựng là 42%, nông - lâm Khánh Hòa.<br /> thủy sản chiếm 13%.<br /> Trong bối cảnh môi trường nhiều nguy cơ<br /> Với bờ biển dài hơn 385 km và gần 200 hòn đảo<br /> nhưng không ít cơ hội, nhóm tác giả đã lập ma trân<br /> lớn nhỏ cùng nhiều vịnh biển đẹp như Vân Phong,<br /> đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE và<br /> Nha Trang, Cam Ranh... khí hậu ôn hòa, nhiệt độ<br /> xin ý kiến đánh giá của 10 chuyên gia đầu ngành.<br /> Bảng 1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE<br /> Các yếu tố bên ngoài<br /> <br /> A. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ<br /> I. Yếu tố kinh tế<br /> 1. Ngành du lịch tăng trưởng ở mức cao<br /> 2. Lạm phát tăng cao<br /> 3. Hội nhập kinh tế thế giới<br /> II. Yếu tố chính trị, pháp luật<br /> 1. Môi trường chính trị ổn định<br /> 2. Các chính sách phát triển du lịch của Chính phủ<br /> III. Yếu tố công nghệ<br /> 1. Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào lĩnh vực du lịch<br /> IV. Yếu tố văn hóa, xã hội<br /> 1. Thu nhập dân cư tăng lên<br /> 2. Nhu cầu du lịch và xu thế tổ chức sự kiện hội nghị tầm quốc gia và quốc tế ngày càng cao<br /> 3. Lao động du lịch tăng đều qua các năm<br /> V. Yếu tố tự nhiên<br /> 1. Nha trang là thành phố du lịch với cảnh quan thiên nhiên đẹp và đa dạng về loại hình<br /> 2. Hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông thuận lợi<br /> B. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP<br /> I. Yếu tố đối thủ cạnh tranh<br /> 1. Đối thủ cạnh tranh là những Công ty lớn, liên doanh hoặc thuê các tập đoàn<br /> nước ngoài quản lý, có chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu cao.<br /> II. Yếu tố khách hàng<br /> 1. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ<br /> III. Yếu tố nhà cung cấp<br /> 1. Các doanh nghiệp lữ hành uy tín có mối quan hệ lâu dài với công ty<br /> TỔNG<br /> <br /> Mức độ<br /> quan trọng<br /> <br /> Hệ số<br /> <br /> Tính điểm<br /> <br /> 0,064<br /> 0,060<br /> 0,076<br /> <br /> 3<br /> 2<br /> 3<br /> <br /> 0,191<br /> 0,120<br /> 0,228<br /> <br /> 0,053<br /> 0,085<br /> <br /> 3<br /> 4<br /> <br /> 0,159<br /> 0,340<br /> <br /> 0,060<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,181<br /> <br /> 0,062<br /> 0,087<br /> 0,058<br /> <br /> 3<br /> 4<br /> 2<br /> <br /> 0,186<br /> 0,347<br /> 0,117<br /> <br /> 0,088<br /> 0,069<br /> <br /> 4<br /> 3<br /> <br /> 0,354<br /> 0,207<br /> <br /> 0,076<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,228<br /> <br /> 0,087<br /> <br /> 3<br /> <br /> 0,260<br /> <br /> 0,074<br /> 1,000<br /> <br /> 4<br /> <br /> 0,297<br /> 3,216<br /> <br /> Số điểm hệ số 3,216 trên mức trung bình 2,5, chứng tỏ mức độ phản ứng của công ty đối với các yếu tố môi trường bên ngoài tương đối tốt.<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 163<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2013<br /> <br /> 4. Thực trạng môi trường kinh doanh thương mại dịch vụ du lịch của Công ty Hoàn Cầu Nha Trang<br /> Trong những năm qua, Hoàn Cầu Nha Trang dần khẳng định được thương hiệu của mình. Các sản phẩm<br /> dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng nhờ năng lực tổ chức kinh doanh và uy tín lãnh đạo<br /> công ty với sự hỗ trợ đắc lực của tập thể cán bộ và nhân viên có tay nghề, năng động. Công ty đã khá thành<br /> công trong việc thu hút khách hàng và kinh doanh ngày càng có lãi được thể hiện qua bảng cơ cấu doanh thu<br /> qua các năm.<br /> Bảng 2. Bảng cơ cấu doanh thu của công ty từ 2009 - 2011<br /> Chỉ tiêu<br /> <br /> Năm 2009<br /> <br /> %<br /> <br /> Năm 2010<br /> <br /> %<br /> <br /> Năm 2011<br /> <br /> %<br /> <br /> Khu Resort<br /> <br /> 42.156.573.270<br /> <br /> 80,15<br /> <br /> 78.652.255.855<br /> <br /> 86,22<br /> <br /> 102.455.327.123<br /> <br /> 86,66<br /> <br /> Khu vui chơi giải trí<br /> <br /> 10.440.239.961<br /> <br /> 19,85<br /> <br /> 12.467.158.571<br /> <br /> 13,67<br /> <br /> 15.098.678.472<br /> <br /> 12,77<br /> <br /> -<br /> <br /> -<br /> <br /> 101.566.210<br /> <br /> 0,11<br /> <br /> 676.111.082<br /> <br /> 0,57<br /> <br /> 52,596,813,231<br /> <br /> 100<br /> <br /> 91,220,980,636<br /> <br /> 100<br /> <br /> 118,230,116,677<br /> <br /> 100<br /> <br /> Sân Golf<br /> Tổng cộng<br /> <br /> Qua tỷ lệ cơ cấu doanh thu, có thể thấy khu resort luôn mang lại nguồn thu lớn nhất cho công ty, khu vui<br /> chơi giải trí có phần giảm sút nhưng không đáng kể, sân golf cũng đang dần phát huy hiêụ quả. Tổng doanh thu<br /> năm sau luôn luôn cao hơn tổng doanh thu năm trước.<br /> Tuy nhiên, để có thể cải thiện vị thế trên thương trường, công ty cần khắc phục các yếu điểm như chú trọng<br /> nhiều hơn vào hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển thị phần; thực hiện<br /> chính sách đãi ngộ, lương thưởng hợp lý; đào tạo nguồn nhân lực có khả năng thích nghi tốt phục vụ sự nghiệp<br /> đổi mới của Công ty.<br /> Để phân tích môi trường kinh doanh cũng như năng lực nội tại của Công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàn Cầu<br /> Nha Trang, nghiên cứu tham khảo ý kiến 10 chuyên gia là lãnh đạo của Công ty và cơ quan chủ quản để phát<br /> hiện, đánh giá và cho điểm mức độ quan trọng các điểm mạnh, điểm yếu thông qua ma trận IFE.<br /> Bảng 3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE<br /> Stt<br /> <br /> Các yếu tố bên trong<br /> <br /> Mức độ<br /> Phân loại<br /> quan trọng<br /> hệ số<br /> <br /> Tính chất Điểm quan<br /> tác động<br /> trọng<br /> <br /> 1<br /> <br /> Đã gây dựng được hình ảnh thương hiệu của mình<br /> <br /> 0,0712<br /> <br /> 3,9<br /> <br /> +<br /> <br /> 0,278<br /> <br /> 2<br /> <br /> Các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng<br /> <br /> 0,0765<br /> <br /> 3,8<br /> <br /> +<br /> <br /> 0,291<br /> <br /> 3<br /> <br /> Sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng tốt<br /> <br /> 0,0623<br /> <br /> 3,7<br /> <br /> +<br /> <br /> 0,230<br /> <br /> 4<br /> <br /> Cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, có tay nghề và được<br /> đào tạo<br /> <br /> 0,0605<br /> <br /> 2,9<br /> <br /> +<br /> <br /> 0,175<br /> <br /> 5<br /> <br /> Cán bộ công nhân viên yêu nghề và có tinh thần đoàn kết<br /> <br /> 0,0605<br /> <br /> 1,2<br /> <br /> -<br /> <br /> 0,073<br /> <br /> 6<br /> <br /> Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ tốt<br /> <br /> 0,0552<br /> <br /> 2,8<br /> <br /> +<br /> <br /> 0,154<br /> <br /> 7<br /> <br /> Có lượng khách hàng trung thành<br /> <br /> 0,0552<br /> <br /> 3,2<br /> <br /> +<br /> <br /> 0,177<br /> <br /> 8<br /> <br /> Việc đầu tư hạ tầng cơ sở và trang thiết bị đồng bộ<br /> <br /> 0,0480<br /> <br /> 3,0<br /> <br /> +<br /> <br /> 0,144<br /> <br /> 9<br /> <br /> Năng lực và uy tín của lãnh đạo công ty<br /> <br /> 0,0676<br /> <br /> 3,1<br /> <br /> +<br /> <br /> 0,210<br /> <br /> 10 Tính thích nghi và khả năng đổi mới của cán bộ công nhân viên<br /> <br /> 0,0605<br /> <br /> 2,6<br /> <br /> +<br /> <br /> 0,157<br /> <br /> 11<br /> <br /> 0,0498<br /> <br /> 2,4<br /> <br /> -<br /> <br /> 0,120<br /> <br /> 12 Vốn kinh doanh của công ty còn phân tán<br /> <br /> 0,0498<br /> <br /> 2,3<br /> <br /> -<br /> <br /> 0,115<br /> <br /> 13 Hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu<br /> <br /> 0,0623<br /> <br /> 2,1<br /> <br /> -<br /> <br /> 0,131<br /> <br /> 14 Khả năng đổi mới, phát triển thị phần còn hạn chế<br /> <br /> 0,0534<br /> <br /> 1,3<br /> <br /> -<br /> <br /> 0,069<br /> <br /> 15 Tình hình tài chính của công ty chưa tốt<br /> <br /> 0,0569<br /> <br /> 2,6<br /> <br /> +<br /> <br /> 0,148<br /> <br /> 16 Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức<br /> <br /> 0,0498<br /> <br /> 2,0<br /> <br /> -<br /> <br /> 0,100<br /> <br /> 17 Sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng còn rời rạc<br /> <br /> 0,0534<br /> <br /> 2,3<br /> <br /> -<br /> <br /> 0,123<br /> <br /> Hoạt động quản trị chiến lược của ban lãnh đạo chưa mạnh<br /> <br /> Tổng<br /> <br /> 164 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG<br /> <br /> 1,000<br /> <br /> 2,7<br /> <br /> Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản<br /> <br /> Số 3/2013<br /> <br /> Số điểm hệ số là 2,7 trên mức trung bình 2,5 chứng tỏ các hoạt động của Công ty TNHH Hoàn Cầu Nha<br /> Trang được tổ chức tương đối chặt chẽ và hiêụ quả.<br /> 4. Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hoàn Cầu đến năm 2015<br /> Trên cơ sở nghiên cứu sứ mạng của Công ty cùng với các kết quả phân tích môi trường bên ngoài và bên<br /> trong nêu trên, nhóm tác giả đã tổng hợp các yếu tố được lựa chọn vào ma trận SWOT và thực hiện các phối<br /> hợp chiến lược. Kết quả như sau:<br /> Bảng 4. Ma trận SWOT<br /> NHỮNG CƠ HỘI (O)<br /> <br /> NHỮNG NGUY<br /> CƠ (T)<br /> <br /> MA TRẬN SWOT<br /> <br /> O1- Ngành du lịch tăng trưởng ở mức cao<br /> O2- Hội nhập kinh tế Thế giới<br /> O3- Môi trường chính trị ổn định<br /> O4- Các chính sách phát triển du lịch của Chính<br /> phủ<br /> O5- Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào<br /> lĩnh vực du lịch<br /> O6- Thu nhập dân cư tăng lên<br /> O7- Nhu cầu du lịch và xu thế tổ chức sự kiện hội<br /> nghị tầm quốc gia và quốc tế ngày càng cao<br /> O8- Lao động du lịch tăng đều qua các năm<br /> O9- Nha Trang là thành phố du lịch với cảnh quan<br /> thiên nhiên đẹp và đa dạng<br /> O10- Hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông thuận lợi<br /> O11- Các doanh nghiệp lữ hành có uy tín có mối<br /> quan hệ lâu dài với công ty<br /> <br /> T1- Lạm phát<br /> tăng cao<br /> T2- Đối thủ cạnh<br /> tranh là những<br /> công ty lớn, liên<br /> doanh hoặc thuê<br /> các tập đoàn<br /> nước ngoài quản<br /> lý có chất lượng<br /> dịch vụ và uy tín,<br /> thương hiệu cao<br /> T3- Khách hàng<br /> ngày càng đòi<br /> hỏi cao về chất<br /> lượng dịch vụ<br /> <br /> ĐIỂM MẠNH (S)<br /> <br /> KẾT HỢP SO<br /> <br /> KẾT HỢP ST<br /> <br /> S1- Thương hiệu Hoàn Cầu Nha Trang dần được<br /> khẳng định trên thị trường<br /> S2- Các sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng.<br /> S3- Sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày<br /> càng cao của du khách<br /> S4- Lượng khách hàng ổn định<br /> S5- Cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, có<br /> kinh nghiệm<br /> S6- Lãnh đạo công ty có năng lực và uy tín<br /> S7- Cơ sở vật chất và trang thiết bị đồng bộ<br /> S8- Tình hình tài chính lành mạnh<br /> S9- Nhân viên yêu nghề và đoàn kết<br /> S10- Chế độ lương, đãi ngộ tốt<br /> <br /> S1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 + O1, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10<br /> - Chiến lược đa dạng hóa dịch vụ kinh doanh.<br /> S1,2,3,4,5,6,8,9,10+O1,2,3,5,7,9,10,11<br /> - Chiến lược hội nhập dọc<br /> <br /> S1, 2, 5, 6, 7, 8,<br /> 9, 10 + T1, 2, 3<br /> - Chiến lược<br /> tăng trường tập<br /> trung (thông qua<br /> cải thiện chất<br /> lượng dịch vụ).<br /> <br /> ĐIỂM YẾU (W)<br /> <br /> KẾT HỢP WO<br /> <br /> KẾT HỢP WT<br /> <br /> W1- Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa mạnh<br /> W2- Chưa mạnh dạn đổi mới và khả năng phát<br /> triển thị phần còn hạn chế.<br /> W3- Hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa<br /> được quan tâm đúng mức<br /> W4- Tính thích nghi và khả năng đổi mới của cán bộ<br /> công nhân viên chưa cao.<br /> W5- Sự phối hợp giữa các phòng chưa nhịp nhàng<br /> W6- Quản trị chiến lược công ty yếu<br /> <br /> W1, 2, 3, 6 + O1, 2, 3, 5<br /> - Chiến lược đầu tư đổi mới phát triển.<br /> W4, 5 + O6, 7, 8, 10<br /> - Chiến lược thu hút lao động giỏi kết hợp với cử<br /> đi đào tạo ở những quốc gia phát triển.<br /> <br /> W1, 2, 3, 4, 5, 6<br /> + T1, 2<br /> - Chiến lược liên<br /> doanh liên kết.<br /> <br /> TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 165<br /> <br />

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản