Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard

Chia sẻ: Phan Son Tung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:81

Thêm vào BST

Báo xấu

895
lượt xem 558
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các nhà nghiên cứu định nghĩa mô hình kinh doanh là nền tảng kinh tế của chiến lược, là cơ chế, cách thức để công ty sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Mô hình kinh doanh ít liên quan đến những gì làm cho sản phẩm hay dịch vụ..

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard

Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Đại Học Harvar d Lời giới thiệu Một chiến l ược hiệu quả k èm theo vi ệc thực hiện xuất sắc l à sự đảm bảo tốt nhất cho thành công c ủa mọi tổ chức. Đây cũng l à một minh chứng không th ể phủ nhận về năng lực của người quản lý. Cuốn sách “Chiến l ược kinh doanh hiệu quả” n ày tuy không giúp b ạn trở th ành một chuyên gia v ề chiến l ược, song cuốn sách trình bày t ất cả chủ đề quan trọng để bạn có được một nền tảng kiến thức cơ bản cùng sự khởi đầu đầy tự tin khi hoạch định v à thực hiện chiến lược cho tổ chức của m ình. Chiến lược là gì? Theo ngh ĩa thông th ường, chiến l ược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp l à strategos) là m ột thuật ngữ quân sự đ ược dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân b ố lực lượng với mục ti êu đánh th ắng kẻ th ù. Carl von Clau sewitz - nhà binh pháp c ủa thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh v à hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đây hơn, s ử gia Edward Mead Earle đ ã mô tả chiến l ược là “nghệ thuật kiểm soát v à dùng ngu ồn lực của một quốc gia hoặc một li ên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo v à gia tăng hi ệu quả cho quyền lợi thiết yếu của m ình”. Ngày nay, các t ổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến l ược tương tự như trong quân đội. Chiến l ược là kế hoạch kiểm soát v à sử dụng nguồn lực của tổ chức nh ư con người, tài sản, tài chính… nh ằm mục đích nâng cao v à bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ng ười đầu ti ên đưa ra các ý tưởng nổi bật n ày trong cuốn sách kinh đi ển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những gì mà m ột tổ chức phải l àm dựa trên những điểm mạnh và yếu của m ình trong b ối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa . Bruce Henderson, chi ến lược gia đồng thời l à nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đ ã kết nối khái niệm chiến l ược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh l à việc đặt một công ty vào v ị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách h àng. Henderson viết rằng “Chiến l ược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch h ành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn v à đối thủ cạnh tranh là cơ s ở cho lợi thế của bạn”. Henderson tin r ằng không thể c ùng tồn tại hai đối thủ
cạnh tranh nếu cách kinh doanh c ủa họ giốn g hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đ ến sự khác biệt. Đó l à việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Hãy xem nh ững ví dụ điển h ình sau: Southwest Airlines đ ã trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất Bắc Mỹ nhờ vào việc tự tạo cho m ình sự khác biệt bằng chiến l ược kinh doanh đặc biệt: bán vé giá thấp, khởi h ành thư ờng xuyên, ph ục vụ ch u đáo và cung c ấp dịch vụ l àm hài lòng khách hàng. Cách thức kinh doanh theo kiểu bán đấu giá trực tuyến đã tạo ra một sự khác biệt lớn cho eBay. M ục đích của eBay l à phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh doanh tr ên mạng, và mở các phiên đ ấu giá chính thức, nhưng với cách thức đ ơn giản, hiệu quả v à phổ biến. S àn bán đấu giá trực tuyến n ày đã làm eBay tr ở nên khác bi ệt so với các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Chiến lược của Toyota trong việc phát triển xe Prius sử dụng động c ơ hybrid(1) đ ã tạo ra lợi thế cạnh t ranh trong m ột phân khúc thị trường ô tô quan trọng: những khách h àng muốn có một chiếc xe không gây ô nhi ễm môi tr ường, ít ti êu hao năng lư ợng, hoặc loại ô tô với kỹ thuật ti ên tiến nhất . Nhờ những chiến l ược tạo sự khác biệt n ày, các công ty trên đ ã có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Southwest Airlines là hãng hàng không M ỹ có lợi nhuận cao nhất, c òn eBay là công ty thương mại điện tử th ành công nh ất. Trong khi đó, Toyota có danh sách khách hàng đăng k ý mua xe hybrid dài đến bốn tháng. Sự khác biệ t có thể thể hiện ở nhiều hình thức. Ngay cả những sản phẩm giống nhau vẫn có thể trở nên khác bi ệt nhờ giá cả tốt hơn, khả năng cung cấp nhanh h ơn hay việc giao h àng uy tín hơn . Dĩ nhiên, bản thân sự khác biệt không đủ để tạo lợi thế cạnh tranh hay đảm bả o sự thành công trong kinh doanh. S ự khác biệt ấy phải đem lại giá trị hữu dụng cho khách h àng. Một chiếc xe tốc độ cao có th ể “khác biệt” nh ưng vẫn không đủ sức thu hút khách h àng. Trong khi đó, m ột chiếc xe hybrid chạy bằng xăng v à điện lại khác biệt the o cách tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng là ti ết kiệm nhi ên liệu và ít xả khí ô nhiễm. Đó l à những giá trị được khách h àng đánh giá cao . Vậy chiến l ược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục ti êu của những việc bạn đang l àm và tập trung v ào việc lập kế hoạch để đạt đ ược mục ti êu đó. Một chiến l ược tốt, đ ược thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nh à quản lý v à nhân viên m ọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hư ớng hành động, góp phần v ào sự thành công c ủa tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến l ược rõ ràng ch ẳng khác nào con thuyền không ng ười lái. Chiến lược được áp dụng ở cả cấp công ty v à phòng ban. General Electric có nhi ều bộ phận hoạt động trong những lĩnh vự c khác nhau: đ ộng cơ máy bay, thi ết bị gia dụng, dịch
vụ vốn, hệ thống chiếu sáng, y t ế, nhựa dẻo, hệ thống điện, phân phối v à kiểm soát điện. Thậm chí công ty còn s ở hữu cả NBC - một trong các mạng truyền h ình lớn của Mỹ. Mỗi bộ phận đều có những chiến l ược hoạt động ri êng nhưng ph ải phù hợp với chiến l ược tổng thể của công ty . Chiến lược và mô hình kinh doan h Một số người nhầm lẫn chiến l ược với mô h ình kinh doanh. Thuật ngữ mô h ình kinh doanh b ắt đầu đ ược sử dụng rộng r ãi vào cuối thập ni ên 1980 – thời điểm mà máy tính cá nhân và ph ần mềm đ ã trở nên phổ biến. Nhờ sự đổi mới phần mềm m à các công ty có th ể dễ dàng “lập mô h ình” cho chi phí và doanh thu liên quan đến mọi hoạt động kinh doanh. Sau khi đ ã lập mô h ình này, ch ỉ cần một v ài lần nhấn phím l à có thể biết đ ược tác động của những thay đổi đối với lợi nhuận – ví dụ: thay đổi về đơn giá, t ỷ lệ lợi nhuận tr ên doanh thu và giá c ủa nhà cung ứng. Các báo cáo tài chính theo quy ư ớc là những chứng từ chính yếu để lập mô h ình kinh doanh. Khi thương m ại điện tử bắt đầu phát triển mạnh mẽ, thuật ngữ n ày trở nên thông d ụng. Tuy nhiên, đa ph ần mọi ng ười đều không th ể diễn đạt chính xác ý nghĩa của cụm từ n ày. Các nhà nghiên c ứu định nghĩa mô h ình kinh doanh là nền tảng kinh tế của chiến l ược, là cơ chế, cách thức đ ể công ty sản xuất và phân ph ối sản phẩm hay dịch vụ. Mô hình kinh doanh ít liên quan đến những g ì làm cho s ản phẩm hay dịch vụ ấy trở n ên khác bi ệt cũng như những gì đem lại lợi thế cạnh tranh. Mô hình kinh doanh tr ả lời những câu hỏi sau: Điều này có tác dụng nh ư thế nào? Bằng cách n ào chúng ta có thể chuyển giao giá trị cho khách hàng v ới chi phí hợp lý ? Mọi tổ chức nếu muốn tồn tại cần đ ược xây dựng tr ên một mô h ình kinh doanh hi ệu quả, nhưng mô h ình kinh doanh không ph ải là chiến lược. Mô hình kinh doa nh mô t ả cách thức các bộ phận của một tổ chức được gắn kết với nhau th ành hệ thống để tạo ra lợi nhuận, nhưng chúng không đóng vai tr ò trong vi ệc cạnh tranh - khía cạnh quan trọng của năng lực hoạt động. Cạnh tranh l à nhiệm vụ của chiến l ược. Những công t y lớn mạnh v à thu đư ợc nhiều lợi nhuận nhất đều bắt nguồn từ mô h ình kinh doanh hi ệu quả. eBay l à một ví dụ điển hình. Công ty này b ắt nguồn từ một mô h ình kinh doanh r ất đơn giản và truyền thống. Giống như một công ty điện thoại đ ường dài, eBay đã tạo ra một cơ sở hạ tầng cho phép mọi ng ười giao tiếp với nhau với một mức phí khiêm t ốn mỗi lần sử dụng. Cơ sở hạ tầng của công ty dựa tr ên nền tảng trang Web điện tử gồm phần mềm, máy chủ v à các quy t ắc cho phép ngư ời mua, n gười bán gặp nhau v à thực hiện các gi ao dịch cho mọi loại hàng hóa. Công ty không tham gia vào các giao d ịch này nên tránh được nhiều chi phí. Trách nhi ệm duy nhất của công ty l à duy trì h ệ thống thông tin và s ự trung thực của quy tr ình đấu giá. Mô hình eBay th ật đơn giản với vai tr ò là một cơ chế phát sinh thu nh ập. Doanh thu c ủa eBay là t ừ phí của ng ười bán. Doanh thu này s ẽ trang trải cho chi phí xây dựng, duy tr ì cơ sở hạ tầng trực tuyến, tiếp thị th ường xuyên, phát tri ển sản phẩm, chi phí quản lý để doanh nghi ệp hoạt động cũng nh ư thu hút người mua v à người bán đến website. Giá trị thực của những doanh thu v à chi phí này là l ợi nhuận cho các c ổ đông của eBay. Ngoài
tính đơn gi ản, sức mạnh của mô h ình eBay còn n ằm ở chỗ chỉ cần tuyển dụng một số ít nhân viên chính th ức và các cộng tác vi ên bên ngoài là h ọ có thể đảm nhận một l ượng giao dịch khổng lồ ngày càng tăng. Hơn thế nữa, khối l ượng giao dịch (v à doanh thu) có thể tăng gấp đôi chỉ nhờ những khoản đầu t ư tương đ ối khiêm tốn. Hoạt động n ày khác nhiều với chiến l ược đã định của công ty, đ ó là xây dựng v à hỗ trợ đắc lực thị tr ường trên mạng, một thị tr ường phong phú và hi ệu quả nhất – một thị tr ường mà bất kỳ ai, ở bất cứ nơi đâu, đều có thể mua bán hầu nh ư mọi thứ. Từ ví dụ n ày ta có th ể thấy chiến l ược và mô hình kinh doanh là nh ững khái niệm khác nhau, dù chúng có liên quan đ ến nhau. Chiến lược tạo n ên sự khác biệt v à đem l ại lợi thế cạnh tranh, c òn mô hình kinh doanh gi ải thích các khía cạnh kinh tế về cách thức m à tổ chức hoạt động v à tìm ki ếm lợi nhuận . Quy trình chi ến lược Quy trình c hiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đ ầu ra. Quy trình này được trình bày trong hình I -1. Chiến lược được lập dựa tr ên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm vụ n ày xác định mục ti êu và nh ững gì cần làm cho khách hàng c ũng nh ư những thành phần liên quan khác. Căn cứ vào nhiệm vụ n ày, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu. Những mục ti êu này là bi ểu hiện r õ ràng cho nhi ệm vụ của tổ chức v à được dùng để lập kế hoạch h ành động và đánh giá quy tr ình. Như được trình bày trong hình v ẽ, những mục tiêu này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về môi tr ường marketing/kinh doanh bên ngoài lẫn về năng lực của tổ chức . Thông thư ờng, việc lập chiến l ược bắt đầu bằng cách nghiên cứu rộng r ãi và phân tích, đồng thời thực hiện một quy tr ình mà thông qua đó c ấp lãnh đạo nhận biết đ ược những vấn đề ưu tiên hàng đ ầu mà tổ chức cần giải quyết để th ành công v ề lâu dài. Đối với mỗi vấn đề ưu tiên, các ph òng ban và nhóm l ập ra các kế hoạch h ành động cấp cao. Một khi đã triển khai những kế hoạch h ành động này, các m ục tiêu và định hướng chiến l ược cấp cao của tổ chức sẽ đ ược làm rõ hơn._ Việc lập chiến l ược có thể mất thời gian v à đòi hỏi có sự trao đổi nhiều lần giữa cấp quản lý và các phòng ban, để tất cả các bên cùng xem xét, th ảo luận v à hoàn thi ện kế hoạch. Do đó, nhiều chiều hướng lập kế hoạch khác nhau có thể diễn ra song song. Việc các phòng ban tham gia vào quy trình ho ạch định chiến l ược đóng vai tr ò quan trọng. Các phòng ban có ki ến thức phong phú về năng lực cũng nh ư môi trường cạnh tranh m à họ hoạt động, có thể đưa ra nh ững đề xuất sáng suốt về những g ì tổ chức n ên thực hiện. H ơn thế nữa, những ph òng ban được đưa vào quy tr ình hoạch định có nhiều khả năng h ơn trong vi ệc hỗ trợ và thực hiện các kế hoạch đề ra. Ph òng ban chính là các trung tâm thực hiện chiến lược, họ có quyền l ãnh đạo, có nguồn nhân lực v à các k ỹ năng c ần thiết để thực hiện hiệu quả . Bằng cách c ùng nhau th ực hiện quy tr ình ho ạch định, cấp lãnh đạo và các trư ởng phòng ban đảm bảo xây dựng một chiến l ược phù hợp, chặt chẽ v à có kh ả năng th ành công, dù chiến lược đó l à của cả tổ chức hay của từng bộ phận .
Lập chiến l ược liên quan đ ến việc thực hiện công việc phù hợp của các nh à điều hành. Thực hiện chiến l ược liên quan đ ến việc thực hiện công việc đúng quy tr ình của toàn tổ chức. Cả nh à điều hành và quản lý cấp thấp h ơn phải tập trung cao độ v ào việc thực hiện chiến lược, vì ngay c ả một chiến l ược tuyệt vời cũng trở n ên vô ngh ĩa nếu không đư ợc thực hiện đúng cách. Hy vọng cuốn sách Chiến l ược kinh doanh hiệu quả này sẽ giúp các tổ chức khắc phục n hững vấn đề khó khăn trong việc thực thi chiến l ược, nhanh chóng đạt được những mục ti êu mà tổ chức đã đề ra. Nhận diện những mối đe dọa v à cơ hội bên ngoài Chiến lược bắt đầu bằng mục ti êu, còn m ục tiêu lại xuất phát từ nhiệm vụ của công ty. Mục tiêu được đưa ra qua s ự nhận thức sâu sắc về môi trường bên ngoài cũng như năng lực của công ty . Không ph ải mọi thứ đều bắt nguồn từ mục ti êu, nhưng những người lập mục ti êu luôn dựa trên những gì khả thi, và tùy thu ộc vào môi trư ờng b ên ngoài mà h ọ sử dụng những nguồn lực v à năng l ực riêng. Ví dụ, Công ty 3M cam k ết thực hiện mục ti êu hàng năm là tăng l ợi nhuận h ơn 10%, t ỷ lệ hoàn vốn là 27%, v.v... M ục tiêu cụ thể này không xu ất hiện một cách ngẫu nhi ên, mà là kết quả từ kinh nghiệm của các nh à điều hành và qu ản lý công ty 3M – những người hiểu rõ thị trường mà họ phục vụ và năng l ực của công ty. Họ biết h ướng tầm nhìn rộng mở ra bên ngoài c ũng như đánh giá khách quan n ội lực thật sự của công ty mỗi khi đ ưa ra m ục tiêu hoạt động. Như được trình bày ở hình 1-1 dưới đây, việc lập chiến lược luôn bắt nguồn bằng việc xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. Đ ối với các nh à hoạch định chiến lược thì đây là mô h ình phân tích SWOT: S=Strengths (Đi ểm mạnh), W=Weaknesses (Điểm yếu), O=Opportunities (Cơ h ội) và T=Threats (M ối đe dọa) . Điểm mạnh . Những năng lực giúp công ty hay phòng ban có kh ả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy . Điểm yếu . Những điểm cần khắc phục v ì chúng ng ăn cản công ty hay ph òng ban đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc . Cơ hội. Xu hướng, động lực, sự kiện v à ý tưởng mà công ty hay phòn g ban có th ể tận dụng. Mối đe dọa . Những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngo ài tầm kiểm soát m à công ty hay phòng ban c ần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh h ưởng. Xem xét các yếu tố bên trong l ẫn bên ngoài đóng vai trò quan tr ọng vì chúng giúp làm rõ môi trường mà công ty ho ặc phòng ban đang ho ạt động cũng nh ư hình dung rõ h ơn về
tương lai mong mu ốn của mình. Ch ương này s ẽ phân tích những yếu tố b ên ngoài. Ph ần phân tích yếu tố bên trong s ẽ được trình bày ở chương sau . Phân tích y ếu tố b ên ngoà i Học giả Michael Porte r đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chi ến lược cạnh tranh l à gắn kết công ty v ào môi trư ờng của nó”. Môi trư ờng của mọi công ty đều có khách hàng (khách hàng hi ện tại và tiềm năng), đối thủ cạnh tranh (đối thủ hiện tại v à tương lai), nh à cung ứng, và những nhà làm luật. Tất cả những đối t ượng này đều tác động đến tiềm năng lợi nhuận của công ty. Mỗi đối tượng đều có những y êu cầu về chất lượng, tính năng v à tiện ích của sản phẩm hay dịch vụ. Có bao nhi êu yêu cầu trong số n ày không đư ợc đáp ứng? Công ngh ệ là một phần của môi tr ường cạnh tranh, v à công ngh ệ luôn luôn thay đổi. Liệu có điều gì đang phát tri ển trong thế giới công nghệ có thể l àm thay đ ổi môi tr ường cạnh tranh, ch ẳng hạn l àm sản phẩm của những công ty đi đầu trở n ên lỗi thời? Sản phẩm thay thế l à một yếu tố đe dọa khác ở môi trường b ên ngoài. Ví d ụ, vào đầu thập niên 1980, ph ần mềm xử lý văn bản dành cho máy tính cá nhân là s ản phẩm thay thế cho máy đánh ch ữ. Tốc độ của sự thay đổi nhanh đến nỗi chỉ trong v òng 10 n ăm, hầu hết các máy đánh ch ữ đã bị thay thế. T ương tự, ngày nay đi ện thoại di động có tính năng ch ụp ảnh kỹ thuật số đang dần thay thế cho máy ảnh v à phim. V ậy sản phẩm của công ty bạn có khả năng bị thay thế không? Nếu có, đó l à gì? Liệu công ty bạn có sản phẩm n ào có tiềm năng thay thế trong các thị trường khác không ? Bảng phân tích các yếu tố b ên ngoài trong hình 1 -1 giúp nhà chi ến lược khám phá v à hiểu được các mối đe dọa v à cơ hội, nhờ đó giúp h ọ nghĩ ra các ph ương án chi ến lược hiệu quả cho công ty. Sau đây là phư ơng pháp “năm đ ộng lực” của Michael Porter để phân tích s ự cạnh tranh – một lý thuyết có giá trị cho các nh à kinh doanh trong hơn 25 năm qua. Các xu hư ớng về phong cách l àm việc và lối sống Cho dù l ĩnh vực kinh doanh của bạn l à gì đi nữa, thì các xu hư ớng về phong cách l àm việc và lối sống đều ảnh h ưởng đến t ương lai của bạn. H ãy xem tình hu ống sau: Theo IDC - một hãng nghiên c ứu tư nhân - thì số nhân vi ên M ỹ làm việc ngoài văn ph òng tăng lên 40% năm 2004 và có th ể tăng tới 66% v ào cuối năm 2006. T ùy thu ộc vào lĩnh vực kinh doanh c ủa bạn, số liệu thống k ê sơ bộ có thể gợi n ên một số vấn đề sau: Hàng tri ệu nhân vi ên này s ẽ di chuyển bằng ph ương ti ện nào? Buổi tối họ sẽ ở đâu v à địa điểm đặc biệt n ào sẽ làm cho nh ững buổi đi ch ơi tối trở n ên dễ chịu h ơn?
Họ sẽ giữ liên lạc như thế nào với gia đ ình, đồng nghiệp v à khách hàng c ủa họ trong thời gian đi công tác ? Có thể làm gì để giảm chi phí do di chuyển quá nhiều ? Có thể làm gì để chuyển thời gian l ãng phí do vi ệc di chuyển th ành thời gian có ích ? Đây là nh ững loại câu hỏi m à các nhà đi ều hành trong ngành du l ịch, nhà hàng, khách sạn, viễn thông… n ên tìm câu tr ả lời. Những câu trả lời n ày sẽ bộc lộ mối đe dọa cho người này cũng như cơ hội cho người khác. Chẳng hạn, dự báo của IDC về việc đi công tác ngày càng tăng là tin t ốt lành cho ngành hàng không và khách s ạn vì họ phục vụ cho phân khúc đ ối tượng khách h àng này. Đây c ũng l à cơ hội cho những công ty cung c ấp các dịch vụ thay thế hiệu quả cho việc đi công tác, như web, d ịch vụ hội thảo qua video. Tại sao phải tiêu cả đống tiền v à lãng phí th ời gian quý giá để bay đi dự họp trong khi có thể gặp nhau qua mạng hoặc qua video? Nh ưng sự thành công c ủa các dịch vụ thay thế này lại là mối đe dọa trực tiếp cho ng ành hàng không và khách s ạn. Tình trạng đi công tác ng ày càn g tăng ch ỉ là một trong nhiều thay đổi về phong cách l àm việc và lối sống hiện nay. Mỗi thay đổi lại t ượng trưng cho m ột sự kết hợp n ào đó gi ữa mối đe dọa v à cơ hội cho các công ty thu ộc nhiều lĩnh vực. H ãy xem nh ững ví dụ sau : Ngày càng nhi ều người làm việc tại nh à. Những người này phụ thuộc nhiều v ào hệ thống viễn thông, máy tính cá nhân v à mạng Internet. Còn c ấp quản lý của họ th ì không bi ết làm sao đ ể giám sát các nhân viên này. Tình hình này s ẽ ảnh hưởng đến công ty của bạn như thế nào hoặc sẽ mang đến cơ hội nào cho nh ững lĩnh vực kinh doanh mới ? Internet đ ã giúp cho vi ệc mua sắm, nghi ên cứu, di chuyển và quản lý tiền bạc đ ược nhanh chóng và ti ện lợi h ơn. Điều này sẽ giết chết công ty hiện tại của bạn hay mở ra những c ơ hội mới để phục vụ khách h àng thu l ợi nhuận nhiều h ơn? Mỹ đã tuyên b ố béo ph ì là một căn bệnh quốc gia, v à tỷ lệ người béo ph ì ở các nước thuộc khối Li ên hiệp châu Âu cũng ng ày càng có chiều hướng gia tăng. Tuy ên bố này báo trước điều gì cho các công ty thực phẩm, hệ thống nhà hàng, phòng khám b ệnh và các chuyên gia dinh dưỡng? Giá nhà bùng n ổ dọc bờ Đông v à Tây nư ớc Mỹ khiến cho việc sở hữu nh à của một bộ phận lớn dân c ư ngày càng tr ở nên khó khăn. Điều này có ý ngh ĩa gì đối với những nh à xây dựng, nh à cung cấp nguyên vật liệu, v à các công ty tài chính cung c ấp dịch vụ thế chấp? Có c ơ hội nào để người dân xây nh à hoặc mua một căn hộ trong khả năng chi trả không? Dân số ở các n ước châu Âu v à Nhật Bản đang gi à đi, và tỷ lệ sinh sản ở những n ước này ngày càng gi ảm. Điều này có tác đ ộng đến hệ thống y tế, chính sách nh à ở cho ng ười cao tuổi và thị trường lao động. Sự căng thẳng về các dịch vụ x ã hội và hệ thống l ương hưu là điều không thể tránh khỏi. Biến chuyển n ày là mối đe dọa cho một số công ty nhưng cũng l à cơ hội lớn cho nh ững công ty khác .
Đây chỉ là vài bư ớc phát triển l àm thay đ ổi thế giới chúng ta. M ỗi một thay đổi đều thúc đẩy công ty xác lập lại chiến l ược. Vì thế hãy nắm bắt kịp thời thông tin từ các tổ chức điều tra, nghi ên cứu và các cơ quan chính ph ủ. Hãy tự nghiên c ứu các xu h ướng có thể ảnh hưởng đến công ty của bạn v à hình thành c ơ sở cho một chiến l ược mới. Hãy mở rộng tầm quan sát v à đặc biệt chú ý đến bất kỳ lĩnh vực n ào đang diễn ra sự thay đổi quan trọng. Đôi khi những thay đổi ảnh h ưởng đến bạn nhiều nhất lại không xuất phát từ lĩnh vực bạn đang kinh doanh . Khách hàng Việc tìm kiếm và thu hút khách hàng luôn là m ục tiêu quan tr ọng nhất của mọi công ty. Nếu không có khách h àng, nh ững công việc nh ư phát triển sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất, phân phối h àng hóa, đào t ạo và huấn luyện, v.v. đều sẽ trở n ên vô nghĩa. Vì vậy, việc phân tích các yếu tố bên ngoài thư ờng bắt đầu bằng việc nghi ên cứu khách h àng: Đối tượng khách h àng là ai ? Khách hàng nh ạy cảm với giá cả nh ư thế nào? Làm thế nào có thể tiếp cận đ ược khách h àng tiềm năng? Cách thức khách h àng hi ện đang sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể ? Nhu cầu nào của khách h àng bị phục vụ kém hoặc không đ ược phục vụ ? Mức độ trung th ành của khách h àng đối với các nh à cung c ấp hiện tại ? Khách hàng tìm ki ếm một giao dịch tạm thời hay một mối quan hệ lâu d ài? Bạn nên phân chia khách hàng thành các nhóm có nh ững đặc điểm chung. Phân khúc thị trường l à phương pháp phân chia m ột thị trường lớn v à không đ ồng nhất th ành những phân khúc nh ỏ hơn với nhiều đặc điểm đồng nhất. Những đặc điểm đồng nhất n ày được xác định theo nhiều cách. Sau đây l à một vài ví dụ: Độ tuổi. Người cao tuổi, thanh thiếu ni ên, sinh viê n Giới tính. Phụ nữ, nam giớ i Vị trí địa lý. Các hộ gia đình ở ngoại ô phía Bắc v à Tâ y Loại người sử dụng. Người dùng nhi ều thư thoại Thu nh ập. Các hộ gia đình có t ổng thu nhập từ 30.000 đến 50.000 đô la mỗi nă m
Hành vi. Người thường mua sắm qua mạng Interne t Việc phân tích về phân khúc khách h àng sẽ giúp các nh à chiến lược dễ d àng hơn trong việc xác định nhu cầu (đ ã được đáp ứng v à chưa đư ợc đáp ứng), sự nhạy cảm về giá , khả năng ti ếp cận, v à lòng trung thành c ủa khách h àng. Chẳng hạn, nghi ên cứu về các phân khúc thị trường chính có thể cho thấy một số khách h àng có kh ả năng đem lại lợi nhuận nhiều hơn các khách hàng khác. Trong bu ổi ban đầu của kỷ nguy ên điện thoại di đ ộng, nghiên c ứu của một h ãng viễn thông đ ã khám phá ra một số phân khúc khách h àng dễ nhận diện nh ư sau: Những người hiếm khi sử dụng. Phân khúc n ày phần lớn là phụ nữ, chỉ thu ê bao ở mức tối thiểu v à hầu như chỉ để phục vụ nhu cầu cá nhân cần thiết. Phân khúc này mua các dịch vụ giá thấp nhất v à đem lại ít lợi nhuận. Tỷ lệ thay thế khách h àng ở phân khúc n ày cực kỳ cao vì nh ững khách h àng này thư ờng xuyên chuyển đổi nh à cung cấp dịch vụ để được hưởng những dịch vụ đặc biệt, giá thấp m à các đối thủ cung cấp theo định kỳ. Những người thỉnh thoảng sử dụng. Đây l à những khách hàng chỉ thực hiện v ài cuộc gọi mỗi tuần. Công ty viễn thông sẽ h òa vốn ở nhóm n ày. Các chuyên gia kinh doanh. Nh ững người này dùng đi ện thoại di động th ường xuyên và đăng ký thu ê bao gói dịch vụ cao cấp. Họ cũng trung th ành và tương đ ối ít nhạy cảm về giá. Phần lớn lợi nhuận của công ty xuất phát từ phân khúc n ày. Những khám phá n ày đã tác động đến chiến l ược trong t ương lai c ủa công ty viễn thông này. Hãy dành th ời gian suy nghĩ về khách hàng trong l ĩnh vực kinh doanh của bạn, cả những khách hàng b ạn đang có lẫn những khách hàng tiềm năng. Công ty bạn thực sự biết về những khách h àng này và nhu cầu của họ đến mức độ n ào? Công ty có chia khách hàng thành nh ững nhóm đồng nhất thể hiện các dữ kiện chính cho nh à chiến lược không? Có phân khúc nào quan tr ọng v à nhiều tiềm năng lợi nhuận m à bạn hoặc đối thủ cạnh tranh chưa ph ục vụ không ? Sự nhạy cảm về giá v à co dãn v ề nhu cầ u Sự nhạy cảm về giá của khách h àng là m ột trong những yếu tố b ên ngoài mà các nhà chiến lược cần t ìm hiểu. Dù bạn định cung cấp cho khách hàng m ột ổ đĩa máy tính mới, một dòng sản phẩm thực phẩm ăn liền có hàm lư ợng đường thấp, hay một liệu pháp trị bệnh khoa học, bạn đều cần phải hiểu r õ mối quan hệ giữa giá cả v à nhu cầu của khách hàng. Một nguyên lý cơ bản của kinh tế học l à trong m ột thị trường tự do, mọi ng ười sẽ mua nhiều một loại h àng hóa hay d ịch vụ n ào đó khi giá hạ, và mua ít khi giá tăng, n ếu tất cả
các yếu tố khác không đổi. Điều n ày vừa rõ ràng về trực giác vừa dễ chứng minh. Khách hàng đích thực thường nhạy cảm về giá . Hình 1-2 cho th ấy tính co d ãn về nhu cầu của hai sản phẩm: A v à B. Đư ờng dốc đứng trong đồ thị nhu cầu (D) cho sản phẩm A cho thấy tính nhạy cảm về giá cao đối với sự tăng giá, và ít ngư ời mua hơn khi giá tăng. Trái l ại, sản phẩm B cho thấy tính nhạy cảm về giá thấp hơn đối với sự tăng giá v ì lượng khách h àng chỉ giảm nhẹ khi đối mặt với t ình trạng tăng giá. Khi đó các nh à kinh t ế học sẽ nói rằng nhu cầu cho sản phẩm B t ương đối ít co dãn . Một số hàng hóa và d ịch vụ có tính nhạy cảm về giá tương đ ối thấp v à chỉ trong ngắn hạn. Hãy xem tr ường hợp nhi ên liệu ô tô. Việc giá xăng ở Mỹ tăng 30% v ào mùa thu năm 2004 khi giá d ầu thô tăng vọt lên 54 đô la m ỗi thùng chỉ làm giảm 2-3% mức tiêu thụ xăng ở Mỹ. Vì sao vậy? Mọi ng ười đã bị ràng bu ộc vào các kế hoạch nghỉ mát v à việc di chuyển giữa chỗ l àm và nơi ở khiến việc tăng giá n ày không ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu. Tuy nhi ên, nếu việc tăng giá kéo d ài thì m ức tiêu thụ có thể giảm đáng kể do mọi người ngừng mua các loại xe tốn xăng mà chuy ển sang d ùng phương ti ện giao thông công cộng hay sử dụng chung xe đ ể đi làm… Như th ể để xác nhận tác động lâu d ài này, OPEC (Organization of Petroleum Exporting Countries - Tổ chức các n ước xuất khẩu dầu) mong muốn giá dầu thô quay trở lại mức 32 -35 đô la m ỗi thùng. Mặc dù sự tăng vọt về giá là cơ hội lớn cho các th ành viên OPEC, nhưng họ biết rằng nếu giá vẫn duy tr ì ở mức cao nh ư vậy thì khách hàng s ẽ tìm nhiên li ệu thay thế xăng v à đầu tư nghiêm túc vào các nguồn năng lượng thay thế. Điều đó về lâu d ài sẽ gây thiệt hại cho các nh à sản xuất dầu mỏ. Nhiều sản phẩm v à dịch vụ thể hiện phản ứng tức th ì và gay gắt hơn nhiều đối với việc thay đổi giá, th ường là vì sản phẩm hay dịch vụ đó không c òn cần thiết nữa hoặc v ì có quá nhi ều sản phẩm thay thế. Thịt b ò là một ví dụ. Mỗi lần giá thịt b ò tăng vọt, nhu cầu lại giảm ngay v à thậm chí giảm mạnh. Ng ười đi chợ nh ìn vào giá và nói: “S ẽ chẳng có vấn đề gì nếu tôi d ùng thịt gà cho bữa tối”. Các nhà kinh t ế học đã dùng thu ật ngữ sự co d ãn nhu cầu theo giá để xác định tác động của những thay đổi về giá l ên nhu cầu của khách h àng. Sự co d ãn nhu cầu theo giá đ ược tính như sau : Co dãn nhu cầu theo giá = Tỷ lệ tăng về giá/Tỷ lệ giảm về số l ượng Như vậy, nếu một công ty tăng giá sản phẩm từ 100 đô la lên 120 đô la, giá s ẽ tăng l ên 20%. Nếu mức tăng n ày khiến lượng hàng bán đư ợc giảm từ 600 đ ơn vị xuống 550 đ ơn vị, thì tỷ lệ giảm sẽ l à 8,3%. Theo công th ức trên thì m ức co dãn nhu c ầu theo giá sẽ l à: 20/8,3 = 2,4 Con số này càng cao thì khách hàng càng nh ạy cảm đối với sự thay đổi về giá .
Thông thư ờng, bạn có thể xác định đ ược khách h àng sẽ phản ứng lại sự thay đổi về giá như thế nào thông qua các nhóm t ập trung, bảng câu hỏi v à thử nghiệm trực tiếp ở các thị trường địa phương. Ví d ụ, một nh à sản xuất ngũ cốc điểm tâm phân phối sản phẩm toàn khối EU có thể thử nghiệm việc tăng giá ở thị tr ường Brussels (Bỉ) và quan sát tác đ ộng này lên do anh số bán theo đ ơn vị sản phẩm . Tuy nhiên, đ ể hoàn tất phân tích n ày, nhà chi ến lược nên tính toán tác đ ộng dự báo của sự thay đổi giá l ên tổng doanh thu. Mọi người có thể mua ít mặt h àng hơn n ếu mức giá tăng. Với ví dụ tr ên, công ty đang bán đư ợc 600 đ ơn vị sản phẩm với giá 100 đô la mỗi đ ơn vị, thu được 60.000 đô la. Với ph ương án m ới, công ty bán đ ược 550 đ ơn vị sản phẩm với giá 120 đô la m ỗi đơn vị, thu đ ược 66.000 đô la. Cần phân tích sâu hơn đ ể xác định xem liệu con số doanh thu cao h ơn đó s ẽ đại diện cho m ột mức lợi nhuận cao h ơn hay th ấp hơn. Các nghiên c ứu chính thức về mức co d ãn nhu c ầu theo giá thường được dành cho các động thái mang tính chiến thuật tr ên thị trường. Tuy nhi ên, hiểu được mối quan hệ giữa các mức giá v à hành vi mua hàng c ủa khách hàng là m ột mấu chốt quan trọng trong b ài toán dành cho nhà ho ạch định chiến l ược. Bạn hiểu sự nhạy cảm về giá của khách h àng trong các thị trường của bạn đến mức n ào? Sự hiểu biết đó ảnh h ưởng như thế nào đến những chọn lựa chiến l ược của bạn ? Đấu trường cạnh tran h George Day, gi áo sư trư ờng Wharton, cho rằng: “Một trong những vấn đề chính m à các nhà quản lý phải đối mặt khi lập chiến l ược cạnh tranh là xác đ ịnh đấu tr ường cạnh tranh. Bạn đang cạnh tranh ở đâu? Ai l à đối thủ cạnh tranh của bạn? Đấu tr ường cạnh tranh đó hấp dẫn nh ư thế nào?”. Việc nghi ên cứu môi tr ường bên ngoài s ẽ không ho àn chỉnh nếu không có những phân tích k ỹ lưỡng về đối thủ cạnh tranh v à đấu trường cạnh tranh. Chắc chắn bạn biết r õ những ai l à đối thủ cạnh tranh của bạn. Họ chính l à những người mà các nhân viê n kinh doanh của bạn phải vất vả h àng ngày đ ể giành thương v ụ. Họ là những công ty có ý định lôi kéo khách h àng tốt nhất của bạn. Tất nhi ên bạn biết họ là ai, nhưng b ạn biết về họ, về những điểm mạnh v à điểm yếu của họ nhiều đến mức n ào? Bạn có nhận thức được những đấu tr ường cạnh tranh đang trỗi dậy không? V à bạn có ti ên đoán đư ợc những đối thủ cạnh tranh sẽ xuất hiện trong t ương lai không ? Một số đấu tr ường cạnh tranh t ương đối tĩnh lặng, đặc biệt là trong nh ững lĩnh vực kinh doanh đ ã chín mu ồi và phải đầu tư nhiều vốn. Tr ước thập ni ên 1970, ngành công nghi ệp thép có th ể được xem là ngành công nghi ệp tĩnh. Chỉ một v ài đối thủ cạnh tranh lớn miệt mài chiến đấu, mỗi ng ười đều cố gắng hạ thấp chi phí sản xuất theo đ ơn vị sản phẩm v à chiếm thị phần lớn h ơn trên sự bất lợi của đối thủ. Các ngành công nghi ệp khác th ì sôi
động hơn, ch ẳng hạn nh ư ngành gi ải trí. Cách đây hai mươi năm, ngư ời dân Mỹ chỉ có thể xem ba hoặc bốn đ ài truyền hình mạng, một đ ài truyền hình phủ sóng ở cả n ước, một vài đài địa ph ương, cùng v ới các nh à hát và các bu ổi trình diễn trực tiếp. Ng ày nay, ngư ời xem truyền hình vẫn có thể xem các k ênh đã được phủ sóng, nhưng h ọ vẫn có thể tiếp cận hàng trăm kênh truy ền hình cáp. Các nhà hát vẫn còn đó, nhưng c òn có thêm hàng ngàn bộ phim qua VHS, DVD , cáp, và các đi ểm chiếu phim. V ì dịch vụ giải trí rất dễ bị thay thế nên những nh à cung cấp phải t ư duy bằng cách đặt câu hỏi: “Chiến l ược nào sẽ giúp chúng ta thu nhi ều lợi nhuận trong thị tr ường đầy sôi động n ày? Và điều gì sắp xảy ra sẽ khiến sản phẩm của chúng ta trở n ên lỗi thời? ” Sau đây là nh ững dấu hiệu của một thị tr ường sôi động ; *Có nhi ều sản phẩm v à dịch vụ đáp ứng c ùng m ột nhu cầu (ví dụ: điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, dịch vụ điện thoại qua Internet, nh ắn tin, e -mail) *Tính đa d ạng của đối thủ cạnh tranh (ví dụ: các mạng truyền h ình, các công ty truy ền hình cáp, các c ửa hàng cho thuê băng đ ĩa…) *Ít chướng ngại vật không thể v ượt qua khi tham gia v ào thị trường. *Sự phân rã thị trường. Bằng cách nghi ên cứu đấu tr ường cạnh tranh, bạn sẽ được cung cấp nhiều thông tin để hiểu được thị tr ường mục ti êu mà bạn đang nh ắm đến. Công ngh ệ đang trỗi dậ y Công ngh ệ là động cơ chính yếu của nền kinh tế hiện đại. Intel, Cisco Systems, Siemens, và Genzyme đ ã tìm đường vào thế giới bằng cách tạo ra và khai thác các công ngh ệ mới hoặc cải tiến . eBay, Amazon.com, Google, Cingular và Yahoo! th ậm chí sẽ không tồn tại nếu công nghệ máy tính v à Internet không phát tri ển. Ngay c ả cửa hàng tạp phẩm tại địa ph ương bạn – một ngành kinh doanh r ất truyền thống – cũng phụ thuộc v ào công ngh ệ để việc thu tiền trở n ên nhanh chóng, gi ảm thiểu sai sót, theo d õi doanh thu theo ch ủng loại sản phẩm và quản lý hàng tồn kho. Công ngh ệ đại diện cho cả mối đe dọa v à cơ hội. Công nghệ là mối đe dọa khi l àm suy yếu công việc kinh doanh hiện tại, chẳng hạn như phần mềm xử lý văn bản v à máy tính đã làm tê li ệt ngành công nghiệp máy đánh chữ, ngành ch ụp ảnh kỹ thuật số đ ã làm suy yếu ngành chụp ảnh bằng phim v à xử lý phim ảnh,... Mặt khác, công nghệ cũng có thể đem lại những c ơ hội đầy thuyết phục cho các công ty th ương m ại hóa công ngh ệ theo cách đem l ại các lợi ích v à giá trị rõ ràng cho khác h hàng.
Cơ cấu năm tác động của Porte r Không cu ộc thảo luận n ào về môi tr ường cạnh tranh lại ho àn chỉnh nếu không bàn v ề cơ cấu năm tác động của Michael Porter. C ơ cấu này được Porter gi ới thiệu lần đầu ti ên là vào năm 1979 trong m ột bài báo đăng trên Harvard Bu siness Review. Đến nay, c ơ cấu của Porter vẫn c òn là m ột công cụ hữu ích để phân tích t ình hình c ạnh tranh và các yếu tố kinh tế c ơ bản trong m ột ngành công nghi ệp. Cơ cấu này cũng khuyến khích nhà chi ến lược và chuyên gia ti ếp thị nh ìn ra bên ngoài vòng t ròn nhỏ hẹp các đối thủ cạnh tranh hiện tại để xem những đối thủ khác v à các ảnh h ưởng quyết định đến sự tăng trư ởng và khả năng sinh lợi tiềm năng. Porter đ ã xác định năm tác động mạnh chi phối sự cạnh tranh trong một ng ành công nghiệp (xem h ình 1-3): * Mối đe dọa của các đối thủ mớ i * Khả năng th ương lượng của các nh à cung ứng * Việc sử dụng mánh lới để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tạ i * Khả năng th ương lượng của các khách h àng * Mối đe dọa của sản phẩm hay dịch vụ thay thế . Porter vi ết: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động n ày quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ng ành công nghi ệp”. Do những yếu tố n ày, tiềm năng lợi nhuận sẽ khác nhau gi ữa các ng ành công nghiệp. Ví dụ, ng ày nay, các công ty thu ộc ngành viễn thông ph ải đối mặt với tiềm năng lợi nhuận yếu v ì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung c ấp hiện tại: những ng ười tham gia v ào ngành công nghi ệp này phải liên tục cạnh tranh để giành khách hàng t ừ đối thủ, th ường là bằng cách gi ảm giá v à mở rộng dịch vụ. Khách hàng có thể chuyển đổi nh à cung cấp dễ dàng và l ại có sẵn nhiều lựa chọn thông tin liên l ạc như điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, e -mail, tin nh ắn, và dịch vụ điện thoại qua Internet. H ơn nữa, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng buộc các nhà cung cấp hiện tại phải bỏ nhiều chi phí để duy tr ì ưu th ế. Trong khi đó, nh ững người tham gia vào các ngành công nghi ệp khác có thể đối mặt với sự kết hợp năm tác động n ày theo hướng thuận lợi h ơn nhiều. Theo Porter, đi ều cốt yếu để phát triển v à tồn tại l à dùng ki ến thức về năm tác động n ày để “gi ành được một vị thế ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, d ù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định h ướng của khách h àng, nhà cung ứng v à các sản phẩm thay thế”. Ông cho rằng có thể đạt đ ược một vị thế nh ư vậy bằng cách củng cố các mối quan hệ với những khách h àng mang l ại lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác biệt (thông qua việc thiết kế lại hoặc marketing), k ết hợp các hoạt động, hoặc có đ ược sự dẫn đầu về công nghệ .
Phát hiện các mối đe dọa v à cơ hội là một khâu chuẩn bị mà bạn phải l àm trước khi thảo luận về các kế hoạch chiến l ược. Các công ty l ớn thường cho nhân vi ên tham đ ự những cuộc hội thảo chuy ên nghiệp và đặt mua các tờ báo chuy ên ngành quan tr ọng. Họ luôn giữ liên hệ với các khách h àng hi ện tại v à tiềm năng thông qua các nhóm tập trung và các cuộc phỏng vấn với những ng ười sử dụng ti ên phong – tức là những công ty v à cá nhân có nhu c ầu đi trước những ng ười sử dụng thông thường. Một số công ty thậm chí c òn lập các tổ “tình báo” để theo dõi thông tin t ừ báo chí v à chuyên đ ề kỹ thuật, l ưu ý đến các quy định được đề xuất, v.v. Những công ty n ày luôn nh ận thức thế giới b ên ngoài đ ể biết các mối đe dọa v à cơ hội có thể tác động đến họ. Công ty bạn cũng nên làm như v ậy. Tóm tắt Các xu hư ớng về phong cách l àm việc và lối sống có khả năng ảnh h ưởng đến t ương lai của bạn. Phân khúc th ị trường là một phương pháp h ữu ích để chia một thị tr ường lớn v à không đồng nhất th ành những phân khúc nhỏ hơn với những đặc điểm đồng nhất. Việc phân tích các phân khúc này có thể giúp bạn xác định đ ược những đối t ượng khách h àng có nhi ều khả năng sinh lợi hơn. Việc phân khúc cũng giúp bạn dễ d àng nhận diện những nhu cầu đã được đáp ứng v à chưa đư ợc đáp ứng, sự nhạy cảm về giá, khả năng tiếp cận, v à lòng trung thành của khách h àng. Bằng cách xác định sự co d ãn nhu cầu theo giá đối với sản phẩm hay dịch vụ, bạn có thể xác định tác động của sự thay đổi về giá đối với nhu cầu của khách h àng. Cơ cấu phân tích cạnh tranh của Porter khuyến khích các nhà chi ến lược tìm hiểu năm tác động trong ng ành công nghi ệp: mối đe dọa của đối thủ mới, mối đe dọa về sản phẩm hay dịch vụ thay thế, khả năng th ương lư ợng của các nh à cung ứng, khả năng th ương lư ợng của các khách hàng, và vi ệc sử dụng mánh khóe để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hi ện tại. Nhận diện những điểm mạnh v à điểm yếu nội tạ i Bên cạnh việc mở rộng tầm nh ìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm ki ếm cơ hội, các nh à chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong tổ chức của mình. Cũng như với những c ơ hội và mối đe dọa bên ngoài, s ự nhận biết về điểm mạnh v à điểm yếu nội tại mang một ý nghĩa thực tế để biết những mục ti êu và chi ến lược nào của công ty khả thi và hứa hẹn nhất. Vậy điểm mạnh v à điểm yếu của một công ty hay ph òng ban là gì? Công ty có đủ khả năng m ở rộng sự tiếp cận v ào thương trư ờng hay không? Kênh liên l ạc của các dự án R&D (Nghiên c ứu và Phát triển) và sự nhạy bén của nhân vi ên như th ế nào?
Có nhiều điều cần xem xét trong việc phân tích các yếu tố bên trong. Chương này s ẽ giải quyết ba trong số các lĩnh vực quan trọng nhất cần đánh giá của một công ty: các năng lực cốt l õi, điều kiện tài chính, qu ản lý v à văn hóa; đ ồng thời tr ình bày m ột phương pháp đánh giá mà b ạn có thể sử dụng . Các năng l ực cốt l õi Năng lực cốt l õi là nền tảng cho mọi chiến l ược mới hoặc chiến l ược được điều chỉnh. Thuật ngữ năng lực cốt l õi nhằm chỉ sự thành th ạo chuyên môn hay các k ỹ năng của công ty trong các l ĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Chẳng hạn, một trong nhữ ng năng lực cốt l õi của Sony l à khả năng kết hợp vi điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo trong m ột loạt các sản phẩm ti êu dùng h ữu ích. Trong nhiều năm liền, Corning đ ã tạo ra các dòng s ản phẩm th ành công, t ừ đĩa chịu nhiệt Pyrex d ùng trong lò n ướng đến đèn hình ti vi hay s ợi quang học từ năng lực cốt l õi liên quan đến vật liệu thủy tinh v à gốm sứ… Một trong những năng lực cốt l õi của Bechtel l à kỹ năng quản lý dự án quy mô lớn. Dù đó là dự án xây dựng một sân bay mới cho thủ đô của Peru hay một khu liên hợp hóa dầu ở tỉnh Giang Đông, Trung Quốc, Bechtel đều biết cách thực hiện nó ho àn chỉnh. Các năng l ực cốt l õi của công ty bạn l à gì? Đừng trả lời câu hỏi n ày chỉ bằng cách n êu ra những gì công ty b ạn làm. Thay vào đó, hãy xác định những g ì mà chỉ riêng công ty b ạn làm tốt hơn các đ ối thủ khác v à được khách h àng đánh giá cao. Trong m ột số trường hợp, lĩnh vực mà bạn giỏi có thể l à một quy tr ình cốt lõi – tức là một hoạt động chính chuyển đầu vào thành đ ầu ra. Quy tr ình cốt lõi là quy trình t ạo ra hoặc phá vỡ doanh nghiệp của bạn. Chẳng hạn, 3M có quy tr ình sản xuất nhiều sản phẩm mới, l àm khách hàng hài lòng. Trong nhi ều năm, công ty đã biết cách tạo ra các ý t ưởng hứa hẹn, trong đó có nhiều ý tưởng thuộc lĩnh vực keo dán, v à chuyển những ý t ưởng tốt nhất t hành các gi ải pháp thực tế cho khách h àng. Đối với công ty dịch vụ t ài chính USAA, thì việc giải quyết các giao dịch khách h àng lại là một quy tr ình cốt lõi mà công ty th ực hiện rất tốt . Tuy nhiên, b ạn cần l ưu ý rằng việc thực hiện xuất sắc về một điều g ì đó tự bản thân nó không đem l ại lợi thế chiến l ược. Bạn phải thực hiện xuất sắc về một điều g ì đó mà đư ợc khách hàng đánh giá cao. Ngoài ra b ạn còn phải xuất sắc h ơn những người khác. Một cách để đánh giá sức mạnh của năng lực cốt l õi và quy trình c ốt lõi là thông qua vi ệc tạo điểm chuẩn – một phương pháp khách quan đ ể đánh giá các hoạt động của một chủ thể dựa trên các ho ạt động tương tự của những tổ chức đ ược công nhận l à tốt nhất. Việc tạo điểm chuẩn c òn nh ằm mục đích xác định các c ơ hội cải thiện quy tr ình. Ví dụ, khi Xerox phát hi ện ra những vấn đề trong hoạt động hậu cần, công ty đ ã gửi một nhóm nhân viên đến Freeport, Maine, để học cách quản lý các đ ơn hàng t ừ L.L. Bean – một nhà bán lẻ thiết bị v à trang ph ục thành công và n ổi tiếng với ph ương pháp g ởi thư trực tiếp. Những gì nhóm nhân viên c ủa Xerox học hỏi đ ã được sử dụng để cải thiện việc xử lý đơn hàng của họ. Nền tảng tốt cho một chiến l ược hiệu quả ?
Để trở thành n ền tảng cho một chiến l ược hiệu quả, một năng lực cốt lõi phải được khách hàng đánh giá cao. Nhưng theo David Collis và Cynthia Montgomery, năng l ực cốt l õi còn phải vượt qua một số thử nghiệm sau đây: Không th ể sao chép . Đừng cố đặt một chiến l ược lâu d ài phụ thuộc v ào một điều gì đó mà đối thủ cạnh tranh của bạn có thể sao chép nhanh chóng . Lâu dài. Lâu dài là g iá trị liên tục của năng lực hay nguồn lực. Một số nh ãn hiệu của Disney hay Coca Cola có giá trị lâu dài. Tuy nhiên, m ột số công nghệ có giá trị th ương mại chỉ trong v ài năm, sau đó chúng b ị các công nghệ mới v à tốt hơn tiêu diệt. Khả năng ph ù hợp. Thử nghiệm này xác định đối t ượng nắm bắt giá trị đ ược tạo ra bởi năng lực hay một nguồn lực riêng của công ty. Trong một số lĩnh vực, phần lợi nhuận lớn nhất lại thuộc về những ng ười bán lẻ chứ không phải các công ty đ ã phát triển và sản xuất ra sản phẩm đó . Bền vững. Nguồn lực đặc biệt có thể bị thay thế hay lấn át không ? Ưu thế cạnh tranh. Năng lực hay nguồn lực đặc biệt của bạn có thực sự giữ ưu thế so với năng lực hay nguồn lực của các đối thủ cạnh tranh? Nh ư Collis và Montgomery c ảnh báo: "Có lẽ sai lầm lớn nhất mà các nhà qu ản lý mắc phải khi đánh giá các nguồn lực của công ty là không đánh giá chúng trong m ối tương quan v ới các đối thủ cạnh tranh". V ì thế hãy luôn đánh giá đi ểm mạnh của bạn dựa trên điểm tốt nhất m à đối thủ của bạn có . Một năng lực chỉ thật sự có ý nghĩa trong bối cảnh của nó. Xem ph ần “Năng lực ri êng của công ty có phải l à nền tảng tốt cho một chiến l ược hiệu quả?” để h ình dung rõ h ơn việc đánh giá các năng lực cốt l õi. Sau đây là ví d ụ về một ph ương pháp mà b ạn có thể sử dụng để đánh giá một cách hệ thống điểm mạnh về năng lực cốt l õi của bạn so với của đối thủ cạnh tranh. Công ty đ ược giả định trong ví dụ này là Gizmo Products, Inc., m ột công ty chuy ên thiết kế và sản xuất thiết bị gia dụng. Công ty đ ã so sánh n ăng lực của m ình trong các lĩnh vực quan trọng với Công ty X và Công ty Y – cả hai đều l à những đối thủ cạnh tranh chính (bảng 2 -1). Cần lưu ý rằng các lĩnh vực cạnh tranh chính và ph ụ cần được xác định . Việc đánh giá nh ư được trình bày trong b ảng này có thể giúp các nhà qu ản lý và điều hành xác đ ịnh những điểm mạnh v à điểm yếu trong các l ĩnh vực quan trọng nhất. Những mức đánh giá n ày thường có được thông qua biện pháp t ư duy sáng t ạo giữa các nhân viên trong công ty. Nhưng quan đi ểm của các nhân vi ên có thể thiếu khách quan v à không hoàn chỉnh về mặt kiến thức. V ì thế, nếu bạn chấp nhận ph ương pháp này, hãy nhớ tổng hợp th êm ý kiến của những nh à phân ph ối, những ng ười đã từng l àm ở công ty đối thủ, và các nhà tư v ấn hiểu r õ lĩnh vực bạn đang kinh doanh. Hãy t ận dụng bất kỳ dữ liệu điều tra nào có đư ợc từ việc nghiên cứu thị tr ường của bạn về khách h àng và nhà phân phối. Những g ì bạn cần l à một đánh giá trung thực về điểm mạnh v à điểm yếu của công ty bạn so với các đối thủ cạnh tranh chính .
Phương pháp đánh giá này khác v ới biện pháp lập điểm chuẩn truyền thống ở chỗ nó nghiên cứu nhiều khía cạnh chính trong năng lực công ty. V à cũng giống nh ư việc lập điểm chuẩn, ph ương pháp này cũng có một điểm yếu: nó chỉ đem lại sự h ình dung v ề vị thế của các công ty khác nhau trong m ột thời điểm, trong khi đư ờng đi của năng lực lại là những gì có ý ngh ĩa trong t ương lai. Ví d ụ, trong bảng 2 -1, Gizmo có v ẻ mạnh h ơn Công ty B v ề khả năng linh hoạt trong sản xuất - một năng lực chính. Về khía cạnh n ày, Gizmo đạt được 4 điểm, c òn Công ty B chỉ có 3 điể m. Tuy nhiên, Gizmo có th ể mất thế mạnh tương đối trong lĩnh vực n ày trong khi Công ty B có kh ả năng phát triển nhanh chóng từ năm này qua năm khác. Như v ậy, vào năm t ới, Gizmo có thể mất vị trí dẫn đầu về năng lực sản xuất linh hoạt. V ì thế chúng ta t ìm hiểu sâu hơn v ề việc đánh giá với diễn tiến của năng lực trong bảng 2 -2. Bảng này cho th ấy Gizmo đang suy t àn, công ty A gi ậm chân tại chỗ, còn công ty B đang phát tri ển năng lực sản xuất linh hoạt của m ình. Quản lý và văn hó a Không p hải công ty n ào cũng có khả năng nhận biết đ ược thời điểm cần thiết phải chuyển đổi định h ướng và có cả năng lực quản lý c ùng văn hóa công ty c ần thiết để chuyển đổi thành công . Chẳng hạn, phải mất nhiều năm, cấp quản lý của General Motors (GM) m ới nhận ra sự nghiêm tr ọng của mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh châu Á. Các nh à điều hành của GM đã từng cảnh giác với mối đe dọa này, nhưng k ế hoạch thay đổi theo dự định của họ đã bị trục trặc do tổ chức công ty quá lớn, nh à máy đ ã được lắp đặt, v à các hợp đồn g lao động đã ký. Tất cả những điều n ày làm cho vi ệc thay đổi trở n ên khó khăn và ch ậm chạp . Cũng giống nh ư GM, m ọi tổ chức đ ã định hình phải đối mặt với các vấn đề về khả năng linh hoạt và thích nghi v ới một phạm vi lớn hơn hoặc nhỏ h ơn. Kho ảng thời gian hoạt động lâu d ài đã tạo nên tư duy quản lý v à các hình th ức tổ chức cho nhu cầu của chiến lược hiện tại. Điều n ày sẽ không có vấn đề g ì miễn là chiến lược đó có ý nghĩa, nhưng l ại gây bất lợi trong tr ường hợp chiến l ược không tốt. V ì thế, khi bạn tìm hiểu những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, h ãy trả lời câu hỏi: Công ty có sẵn s àng thay đ ổi không? Một công ty sẵn s àng thay đổi có khả năng thích nghi v à chuẩn bị về c ơ cấu cũng nh ư tính chất để loại bỏ những g ì không hi ệu quả v à chuyển sang các chiến l ược có thể đem lại những kết quả tốt h ơn. Đặc điểm của một công ty sẵn s àng thay đổi: Cấp quản lý l àm việc hiệu quả v à được nể trọn g Bản thân mỗi nhân vi ên cảm thấy có động lực thay đổ i Tổ chức không khắt khe về cấp bậ c Mọi người quen với việc hợp tá c Có một môi trư ờng văn hóa chịu trách nhiệm về kết qu ả
Thành qu ả được khen th ưởng xứng đán g Những đặc điểm thuận lợi n ày tạo nền tảng vững chắc để công ty th ực hiện những chiến lược mới. Nếu thiếu những đặc điểm tr ên, công ty s ẽ phải đối mặt với nhiều thách thức v à khó khăn . Điều kiện t ài chín h Nếu một chiến lược mới l à kết quả của việc phân tích các yếu tố nội tại, bạn cần đánh giá thế mạnh t ài chính hi ện tại của tổ chức. Suy cho cùng, m ột chiến l ược mới có thể tốn kém, đặc biệt l à khi nó liên quan đến việc mua t ài sản hoặc sáp nhập một công ty hay đ ơn vị đang hoạt động. Vì thế hãy yêu c ầu giám đốc (hay ng ười phụ trách) t ài chính cung c ấp một báo cáo đầy đủ gồm những vấn đề sau : Dòng tiền. Dòng ti ền từ các hoạt động hiện tại có khả năng hỗ trợ cho sáng kiến mới đến mức độ nào? Một công ty đang trên đà phát triển nhanh th ường ngốn sạch d òng tiền từ hoạt động của m ình rồi lại phải t ìm nguồn vốn b ên ngoài đ ể cấp vốn cho việc phát triển. Còn một công ty đ ã định hình, mức độ phát triển ổn định có thể cấp vốn cho sáng kiến mới từ dòng tiền có được từ các hoạt động hiện tại . Tiếp cận nguồn vốn b ên ngoài . Nếu dòng tiền không đủ để cấp vốn cho một chiến l ược mới, công ty sẽ phải tìm các nhà đầu tư bên ngoài ho ặc vay vốn. V ì thế hãy xác định các khả năng sau đây c ủa công ty: (1) khả năng vay vốn, (2) khả năng l ưu hành trái phiếu ở mức lãi suất hợp lý, v à (3) khả năng thu hút vốn cổ phần thông qua vi ệc bán cổ phiếu công ty trong trư ờng hợp có sáng kiến quan trọng. Các kế hoạch chi ti êu vốn đã dự kiến khác. Công ty b ạn có thể đ ã chuẩn y các dự án khác có s ử dụng nguồ n vốn. Nếu có, những dự án n ày có thể tiêu tốn tất cả nguồn vốn có sẵn. Hãy lập một danh sách các dự án đ ã lên k ế hoạch v à xác định mức độ m à chúng s ẽ tranh giành ngu ồn tài chính v ới bất kỳ chiến l ược mới n ào. Tỷ suất rào của các dự án mới . T ỷ suất rào là mức lợi nhuận tối thiểu đ ược trông đợi từ các dự án mới đ òi hỏi đầu t ư nhiều vốn. Tỷ suất r ào thường được tính theo chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp cộng th êm một mức lợi nhuận mong đợi n ào đó. Ngoài ra, b ạn cũng cần phải biết hiệu suất t ài chính của các hoạt động hiện tại, đặc biệt l à tỷ lệ lợi nhuận tr ên vốn đầu t ư và t ỷ lệ lợi nhuận tr ên tổng t ài sản của công ty. Bạn cũng nên biết liệu những con số thể hiện lợi nhuận n ày đang có xu hư ớng tăng l ên, giảm đi hay ổn định. Những con số lợi nhuận n ày là thước đo khả năng sinh lợi, và bất kỳ chiến l ược mới nào cũng phải có khả năng cải thiện những tỷ lệ lợi nhuận n ày. Chúng là cơ s ở để so sánh sự đóng góp của bất kỳ chiến l ược mới n ào. Ví dụ, nếu tỷ lệ lợi nhuận hiện tại tr ên
vốn đầu tư của công ty l à 12% là ổn định th ì bất kỳ chiến l ược mới n ào cũng phải cải thiện thước đo khả năng sinh lợi n ày. Phương pháp đánh giá các đi ểm mạnh v à điểm yếu Không ph ải lúc n ào cũng có thể xác định r õ ràng điểm mạnh v à điểm yếu của một công ty. Một số người có thể nói: “Công ty chúng tôi khen thưởng cho th ành tích ho ạt động tốt”, trong khi nh ững nhân vi ên khác của công ty đó có thể sẽ nói điều ng ược lại. Để tránh những nhận thức khác nhau n ày, bạn cần sử dụng một ph ương pháp liên quan đến nhiều ng ười có hiểu biết v à đại diện cho nh ững bộ phận khác nhau trong tổ chức. Nhận xét tổng hợp của họ sẽ chính xác hơn là c ủa một v ài cá nhân nhìn nh ận vấn đề theo quan đi ểm riêng của họ. Như James Surowiecki đ ã đề cập trong cuốn sách The Wisdom of Crowds: “N ếu bạn tập hợp một nhóm gồm nhiều ng ười với nhiều thành ph ần đa dạng rồi y êu cầu họ đưa ra các quyết định ảnh h ưởng đến quyền lợi chung, chắc chắn những quyết định của nhóm sẽ sáng suốt hơn là quyết định của từng cá nhân đ ơn lẻ, dù cá nhân đó có thông minh và có kiến thức đến mức n ào đi nữa”. Sau đây l à phương pháp t ổ chức t ư duy tập thể với chín bước thiết thực : Bước 1. Chọn một cá nhân để việc phân tích dễ dàng. Ngư ời này nên đư ợc mọi ng ười tin tưởng và nể trọng, đồng thời phải đ ược nhìn nhận là người khách quan v à không nghiêng về bất kỳ phe phái nào trong công ty. Bước 2. Xây dựng nhóm SWOT gồm các cá nhân có ki ến thức t huộc nhiều lĩnh vực bộ phận khác nhau trong công ty. Giống như bước 1, các th ành viên trong nhóm nên đư ợc đồng nghiệp tin tưởng và nể trọng, đồng thời l à những người khách quan v à trung th ực. Bước 3. Tư duy v ề các điểm mạnh của công ty hay phòng ban. Hãy t hu thập ý kiến của mọi người. Hãy xem xét năng lực cốt l õi, điều kiện t ài chính, cách th ức quản lý v à văn hóa tổ chức đã nêu trên. Ngoài ra, hãy chú ý đến vai tr ò lãnh đạo và khả năng ra quyết định, sự đổi mới, tốc độ, năng suất, chất l ượng, dịch vụ, hiệu suất và các quy trình công nghệ ứng dụng . Bước 4. Ghi lại tất cả các đề xuất trên một sơ đồ. Tránh ghi chép tr ùng lắp. Hãy làm rõ rằng một số vấn đề có thể xuất hiện ở nhiều mục. Ví dụ, điểm mạnh của một công ty nằm ở dịch vụ khách h àng, nhưng đi ểm yếu cũn g có thể xuất phát từ dịch vụ này. Mục tiêu của bạn l à nắm bắt đ ược càng nhiều ý tưởng tr ên các sơ đ ồ càng tốt. Việc đánh giá sẽ diễn ra sau đó .
Bước 5. Hợp nhất các ý t ưởng. Đặt tất cả các trang s ơ đồ lên bảng. Dù bạn đã nỗ lực để tránh ghi chép trùng lắp, thì sự chồng chéo vẫn có thể xảy ra ở một mức độ n ào đó. H ãy hợp nhất các điểm tr ùng lắp bằng cách hỏi nhóm xem những mục n ào có thể kết hợp dưới cùng một tiêu đề. Hãy chống lại sự cám dỗ hợp nhất quá mức bằng cách đ ưa nhiều ý tưởng vào cùng m ột chủ đề. Nhưng lưu ý điều này thường dẫn đến sự thiếu tập trung . Bước 6. Làm rõ các ý t ưởng. Hãy rà soát từng mục tr ên danh sách đ ã được hợp nhất v à làm rõ b ất kỳ mục n ào mà những người tham gia c òn thắc mắc. Lặp lại ý nghĩa của từng mục trước khi thảo luận. H ãy kiên trì xác định các điểm mạnh. Cố gắng kiềm chế không đưa ra b ất kỳ giải pháp n ào tại thời điểm n ày. Bước 7. Xác định ba điểm mạnh quan trọng nhất. Chỉ cần kiểm tra sự nhất trí, bạn có thể dễ dàng nhận diện ba điểm mạnh quan trọng nhất n ày. Nếu khó xác địn h điểm quan trọng thì bạn hãy cho nh ững người tham gia v ài phút đ ể chọn ra những vấn đề ưu tiên hàng đ ầu của họ v à biểu quyết chúng. H ãy cho phép t ừng thành viên trong nhóm đưa ra ba đ ến năm lá phi ếu biểu quyết (ba nếu danh sách vấn đề gồm m ười mục trở xuố ng, và năm n ếu danh sách dài hơn). N ếu có sự ràng buộc hoặc lần biểu quyết đầu ti ên vẫn chưa đi đến kết luận, hãy thảo luận về những mục đ ược nhiều ng ười đánh giá cao từ lần biểu quyết đầu tiên, sau đó h ãy biểu quyết lại . Bước 8. Tóm tắt các điểm mạnh của công ty. M ột khi ba điểm mạnh quan trọng nhất đ ã được xác định v à thống nhất, hãy tóm t ắt chúng v ào một trang s ơ đồ riêng biệt. Bước 9. Lặp lại từ b ước 2 đến b ước 6 về các điểm yếu. Cũng giống nh ư các đi ểm mạnh, những lĩnh vực có điểm yếu của công ty hoặc phòng ban liên quan đến năng lực cốt l õi, tài chính, s ự quản lý v à văn hóa, kh ả năng l ãnh đạo, khả năng ra quyết định, tốc độ, sự đổi mới, năng suất, chất l ượng, dịch vụ, hiệu suất v à công ngh ệ. (Lưu ý: Bạn có thể d ùng phương pháp này đ ể lấy ý kiến tập thể về các mối đe dọa v à cơ hội như đã được trình bày ở chương trước khi phân tích các yếu tố b ên ngoài. Tuy nhiên, có thể bạn cũng cần mở rộng nhóm SWOT để bao gồm cả những ng ười từ bên ngoài công ty, chẳng hạn nh ư nhà cung ứng biết r õ lĩnh vực bạn đang kinh doanh, nh ững người mà bạn thường xuyên làm vi ệc, nhà tư vấn giàu kinh nghi ệm trong ngành, v.v.) Sau khi hoàn t ất quy tr ình chín b ước này, nhóm SWOT nên tổng hợp các phát hiện của nhóm thành m ột báo cáo chính thức để trình cho các c ấp lãnh đạo, các nh à hoạch định chiến lược và các bên quan tâm khác. Và n ếu bạn cũng đ ã làm điều tương tự cho việc phân tích các yếu tố bên ngoài, công ty b ạn xem nh ư đã sẵn sàng trong vi ệc tạo lập chiến lược. Tóm tắt Năng lực cốt l õi là nền tảng cho bất kỳ chiến l ược mới hoặc chiến l ược được điều chỉnh nào.