Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 5

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

278
lượt xem 121
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cơ cấu bảy S Trong nhiều năm, con người đã nỗ lực để xây dựng một mô hình thực hiện chiến lược thành công. Một trong những mô hình đầu tiên và hiệu quả nhất được đề cập trong cuốn The Art of Japanese Management xuất bản năm 1981 của hai tác giả Richard Pascale v à Anthony Athos. Mô hình của họ đã được McKinsey & Company – một tổ chức tư vấn chiến lược toàn cầu – thừa nhận. Ngày nay, mô hình này được gọi là Cơ cấu bảy S McKinsey. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 5

về việc từng yếu tố ph ù hợp với các mục ti êu chi ến lược và với yếu tố khác nh ư thế nào, tạo ra một nền tảng vững chắc để thực hiện chiến l ược và thành công chung cu ộc. Cơ cấu bảy S Trong nhi ều năm, con ng ười đã nỗ lực để xây dựng một mô hình th ực hiện chiến l ược thành công. M ột trong những mô h ình đầu tiên và hi ệu quả nhất đ ược đề cập trong cuốn The Art of Japanese Management xuất bản năm 19 81 của hai tác giả Richard Pascale v à Anthony Athos. Mô hình của họ đã được McKinsey & Company – một tổ chức t ư vấn chiến lược toàn cầu – thừa nhận. Ng ày nay, mô hình này được gọi l à Cơ cấu bảy S McKinsey. Các ch ữ “S” ở đây l à Strategy (Chi ến lược), Struct ure (Cơ cấu), Systems (Hệ thống), Style (Phong cách), Staff (Nhân vi ên), Skills (Kỹ năng), v à Superordinate goals (Mục tiêu thiết yếu nhất) . Con ngư ời và sự tưởng thưởng Cấp quản lý v à mọi nhân vi ên đều phải li ên quan đ ến việc thực hiện chiến lược. Nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm truyền đạt mục đích chiến lược cho nhân vi ên, còn các nhà quản lý cấp trung v à cấp thấp h ơn phải chuyển mục đích đó th ành cách th ức làm việc của nhân vi ên cấp dưới. Cấp quản lý cũng phải đảm bảo công ty có : * Những người có kỹ năng ph ù hợp để thực hiện chiến lược thành công (có th ể đạt được điều này thông qua vi ệc tuyển dụng v à đào tạo) * Những người có thái độ ủng hộ chiến l ược * Những nguồn lực m à nhân viên c ần để thực hiện tốt công việc . Các công ty không phải lúc n ào cũng có người phù hợp cho việc thực hiện chiến l ược. Nhà tư v ấn/tác giả Dwight Gertz đ ã nêu ví dụ một công ty bánh n ướng ở khu th ương m ại và những khu vực có mật độ giao thông đông đúc khắp n ước Mỹ. Những năm kinh nghiệm đã giúp cho cấp điều h ành biết được nên sản xuất loại bánh n ào, thời điểm n ào và với số lượng bao nhi êu. Các nhà đi ều hành bi ết rằng chỉ cần các nh à quản lý cửa h àng làm theo đúng các yêu c ầu và quy trình ho ạt động m à họ đã đưa ra th ì chắc chắn công ty sẽ thu được lợi nhuận . Không may là b ộ phận nhân sự của công ty bánh n ướng này lại quảng cáo tuyển ứng vi ên cho vị trí quản lý cửa h àng với thông điệp “Hãy là ông ch ủ của chính bạn”. Chẳng có g ì ngạc nhiên khi m ẫu quảng cáo n ày thu hút nh ững người dám nghĩ dám l àm muốn điều hành m ọi việc theo cách ri êng của họ. Điều n ày sẽ hiệu quả trong một số tr ường hợp, song không ph ải trong tr ường hợp n ày. Nh ững người quản lý mới tuyển dụng đ ã không theo công th ức thành công c ủa công ty. Họ sản xuất bánh tùy ý, s ố lượng không ổn định và vào nh ững thời điểm không ph ù hợp. Lợi nhuận công ty nhanh chóng sụt giảm .
Trong trư ờng hợp n ày, công ty đ ã có một chiến l ược đúng đắn và những quy tr ình ho ạt động đ ã chứng minh đ ược tính hiệu quả. Nhưng quy tr ình tuyển chọn nhân sự của công ty đã lệch ra ngo ài sự phù hợp đó. Công ty đ ã tuyển những ng ười không sẵn l òng tuân theo những quy trình đó. Cách suy ngh ĩ của những nhân vi ên chính không phù h ợp với công thức kinh doanh của công ty m à lại vô hiệu hóa sức mạnh của công thức đó. Sự tưởng thưởng là một phần quan trọng khác trong khía cạnh con ng ười của việc thực hiện chiến l ược – và có th ể là yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện tổng thể. Nếu nhân viên không có đ ộng cơ thực sự để thực hiện chiến l ược, họ sẽ không tận tâm v à chiến lược có thể thất bại. Bạn đ ã bao gi ờ làm vi ệc trong một ho àn cảnh mà thiếu vắng động cơ làm vi ệc hướng đến các mục ti êu chính chưa? Ch ẳng hạn, một công ty d ịch vụ tài chính mu ốn trở n ên khác bi ệt với các đối thủ cạnh tranh bằng cách hứa hẹn những dịch vụ lập kế hoạch t ài chính ch ất lượng hàng đầu do đội ngũ nhân vi ên chuyên môn cao đảm nhận. Trong một lĩnh vực m à tất cả các đối thủ cạnh tranh về c ơ bản đều cung cấp những sản phẩm và dịch vụ nh ư nhau, th ì chiến lược này nh ằm thu hút những khách hàng giá trị nhất. Để thực hiện chiến l ược này, công ty c ần có những nhân viên đư ợc đào tạo chuyên sâu và có kinh nghi ệm lập kế hoạch t ài chính. Không may là h ệ thống t ưởng thưởng của công ty n ày lại không thể hỗ trợ chiến l ược. Những ng ười được đào tạo nâng cao không đư ợc trả lương x ứng đáng cũng chẳng đ ược nhìn nhận là nhiều kinh nghiệm hơn đồng nghiệp của họ. Do đó, những nhân vi ên dịch vụ khách h àng giàu kinh nghiệm và chuyên môn cao này l ần lượt bỏ công ty để gia nhập các công ty khác – nơi mà các k ỹ năng của họ được đánh giá cao v à lương b ổng xứng đáng. Thay thế họ l à những nhân viên thi ếu kinh nghiệm, góp phần làm suy yếu chiến l ược của công ty . Sự đảm bảo tốt nhất cho việc thực hiện chiến l ược là cơ chế khen th ưởng phù hợp giữa quyền lợi của nhân vi ên và thành công của chiến l ược. Để đạt đ ược điều đó, mọi ph òng ban và m ọi nhân vi ên cần có mục tiêu thực hiện vừa sức với những phần th ưởng được nêu rõ ràng nếu đạt đ ược mục ti êu. Và ph ần thưởng đó n ên tương x ứng để thu hút mong muốn nỗ lực của nhân vi ên. Công ty bạn đang đứng ở vị trí n ào xét về khía cạnh con ngư ời của chiến l ược? Liệu công ty có nh ững chương trình khuyến khích và các quy đ ịnh về nguồn nhân lực hỗ trợ cho chiến lược không? Các hoạt động tuyển dụng v à đào tạo của công ty có nhằm mục đích chọn đúng người với những kỹ năng ph ù hợp vào các vị trí mà họ có thể tạo nên sự khác biệt không? Công ty có thống nhất giữa h ành động và lời nói không? Các hoạt động hỗ tr ợ Sự không ph ù hợp về vấn đề ng uồn nhân lực l à một chướng ngại th ường gặp của việc thực hiện hiệu quả. B ên cạnh đó, có những hoạt động có khả năng hỗ trợ nh ưng ít ngư ời nghĩ rằng chúng cần thiết cho sự th ành công của một chiến l ược cụ thể . Theo giáo sư David Collis và Cynthia Montgomery của Đại học Harvard th ì chiến lược ở cấp độ công ty “l à một hệ thống các phần phụ thuộc lẫn nhau .
Thành công c ủa nó không chỉ phụ thuộc v ào chất lượng các yếu tố cá nhân m à còn ph ụ thuộc vào cách các yếu tố đó hỗ trợ lẫn nhau”. Michael Porter đ ã nêu ví dụ về hãng hàng không Southwest Airlines đ ể minh họa khả năng th ành công s ẽ cao hơn như th ế nào khi nhiều hoạt động có vẻ nh ư không liên quan l ại hỗ trợ lẫn nhau v à ủng hộ cho toàn chi ến lược: “Lợi thế cạnh tranh của Southwest đến từ cách thức mà các ho ạt động của họ ph ù hợp và hỗ trợ lẫn nhau”. Chẳng hạn, chiến lược của Southwest Airlines l à cạnh tranh tr ên cơ sở chi phí thấp, phục vụ thường xuyên. Theo hình 5 -2, nhiều hoạt động chính đ ã làm cho chiến lược này kh ả thi, và những hoạt động chính n ày lại được các ho ạt động khác hỗ trợ. Ví dụ, việc giữ giá vé thấp l à một hoạt động chính của chiến lược. Hoạt động n ày được hỗ trợ bởi tần suất sử dụng máy bay cao, hạn chế sử dụng các đại lý du lịch, máy bay ti êu chu ẩn hóa, phi hành đoàn làm vi ệc công suất cao, v.v. Thiếu bất kỳ hoạt động n ào trong số này, chiến lược chi phí thấp của Southwest Airlines sẽ bị hủy hoại. Các đối thủ của Southwest Airlines cố gắng cạnh tranh với chiến l ược này bằng cách đưa ra giá vé th ấp và khởi hành thư ờng xuyên, nhưng do thiếu các hoạt động hỗ trợ, tất cả đều thất bại. Theo Porter: “Các hoạt động của Southwest bổ sung cho nhau theo cách thức tạo ra giá trị kinh tế thực sự. Đó l à cách mà s ự phù hợp chiến l ược tạo ra lợi thế cạnh tranh và kh ả năng sinh lợi cao” . Hãy dành th ời gian xem lại chiến lược của bạn v à tự hỏi: Chiến l ược này được các hoạt động chính khác của tổ chức hỗ trợ tốt đến mức n ào? Ví d ụ, nếu sự đáp ứng đ ơn hàng nhanh chóng và chính xác là yếu tố chính trong chiến l ược của bạn – như trong trư ờng hợp của công ty Herman Mille r - thì bạn sẽ cần kết hợp giữa các hoạt động bán hàng, x ử lý đơn hàng, s ản xuất, giao h àng, và lo ại bỏ sai sót cũng nh ư lãng phí th ời gian ở các hoạt động n ày. Tuyển dụng, đ ào tạo, hậu cần, định giá v à các ho ạt động khác có tạo n ên một hệ thống hỗ trợ kết nối chặt chẽ cho chiến l ược không? Nếu không th ì có thể làm gì để liên kết chiến lược và các ho ạt động hỗ trợ n ày hiệu quả h ơn? _ Sự thống nhất giữa h ành động và lời nói Sự không ph ù hợp giữa sự t ưởng thưởng v à chiến lược thường là kết quả của những g ì mà các chuyên gia ở Tổ chức T ư vấn Nguồn nhân lực Mercer gọi l à vấn đề “lời nói v à hành động”. Đó l à khi công ty không th ống nhất giữa lời nói v à hành đ ộng. Trong một nghiên cứu về đánh giá ngu ồn nhân lực, các chuy ên gia này nêu ví d ụ về một công ty công ngh ệ cao đã đưa ra chính sách tr ả lương theo năng l ực thực hiện. Tuy nhiên, d ữ liệu về nguồn nhân lực của công ty n ày lại cho thấy một điều hoàn toàn khác: Ch ỉ 5% tổng quỹ lương liên quan tr ực tiếp đến năng lực thực hiện của cá nhân. Trong thực tế, những người có thành qu ả thấp nhất vẫn đ ược nhận th ưởng hàng năm nhi ều gần bằng những người có năng lực thực hiện cao nhất của công ty . Ở những công ty có sự mâu thuẫn giữa lời nói v à hành động, cơ chế tưởng thưởng xem như đã thất bại trong việc hỗ trợ chiến lược và mục tiêu của công ty. Công ty bạn có gặp phải vấn đề n ày không? Cơ cấu tổ chứ c
Các nhà lãnh đạo quân sự th ành công luôn bi ết cách tổ chức lực l ượng của mình tùy theo các chiến lược chiến tr ường. Ví dụ, v ào những ngày đầu của Chiến tranh Thế giới thứ hai, các nhà chỉ huy quân đội Đức đ ã chọn chiến l ược tấn công chớp nhoáng . Chiến lược này nhằm mục đích chống lại chiến l ược tĩnh mà Bỉ và Pháp th ực hiện trong Chiến tranh Thế giới thứ nhất. Tấn công nhanh chóng, b ất ngờ, hỗ trợ không lực v à sức mạnh tập trung của các binh đoàn thi ết giáp di chuyển nhanh l à những yếu tố chính trong chiến lược mới của quân đội Đức. Thay v ì chiến đấu từ các vị trí cố định trong m ột trận chiến lâu d ài tiêu hao sinh l ực như cả hai bên đã làm trong Chi ến tranh Thế giới thứ nhất, quân đội Đức quyết định xuy ên thủng hoặc đánh lấn s ườn các tuyến ph òng thủ cố định, gây ra sự tàn phá và sụp đổ ở hậu ph ương của kẻ th ù. Một số trường hợp, lính nhảy d ù sẽ được thả xuống đằng sau hoặc ngay s ườn địch để tạo ra kết quả t ương tự. Chiến lược mới n ày đòi hỏi một c ơ cấu tổ chức mới. Thay vì dùng mô hình truy ền thống là triển khai một binh đo àn thiết giáp nhỏ để hỗ trợ cho lực l ượng bộ binh lớn h ơn nhiều, thì bây gi ờ vai trò đã được đảo ngược. Bộ phận thiết giáp trở th ành m ũi nhọn, c òn bộ binh, pháo binh và các b ộ phận tiếp tế đ ược tổ chức để hỗ trợ. Mỗi bộ phận hỗ trợ n ày được bố trí để theo kịp binh đo àn thiết giáp di chuyển nhanh, và t ất cả kết nối với nhau qua các kênh thông tin liên l ạc chiến trường. Chiến lược tấn công chớp nhoáng n ày là yếu tố đóng góp chính cho nh ững thắng lợi ban đầu của Đức ở Chiến tranh Thế giới thứ hai. Tướng Mỹ George Patton l à một trong những người đầu ti ên bên phe Đồng minh đánh giá cao sức mạnh n ày, và ông đ ã được tín nhiệm với việc tái tổ chức lại lực l ượng của m ình để đáp ứng và đánh b ại quân đội c ơ động của Đức ở Bắc Phi, Sicily, v à Pháp. Ví dụ về việc tái tổ chức con ng ười và cơ sở vật chất để hỗ trợ chiến l ược mới trong quân đội đem lại nhiều thông tin hữu ích. Câu chuy ện về Herman Miller cũng cho thấy công ty sẽ không thành công trong chi ến lược giao h àng nhanh chóng, tin c ậy nếu không tái tổ chức các t ài sản con người, nhà cung ứng và sản xuất. Cũng giống nh ư mọi doanh nghiệp khác theo đu ổi sự nhanh nhẹn v à tốc độ, Miller đ ã phải chuyển công việc th ành một bộ phận khôn g theo th ứ bậc m à tại đó các quyết định sản xuất có thể đ ược đưa ra nhanh chóng và đư ợc kiểm soát hiệu quả h ơn. Bây giờ hãy suy ngh ĩ về cơ cấu tổ chức của công ty bạn. Con ng ười, nguồn lực v à các phòng ban c ủa công ty có ph ù hợp với chiến lược của công ty không? Phòng ban c ủa riêng bạn thì sao? Chi ến lược công ty đ ã tạo ra các mục ti êu cho phòng ban c ủa bạn v à đây là những đóng góp của bạn v ào chiến lược cấp cao của công ty. Ph òng ban của bạn có được tổ chức tối ưu để đạt được những mục ti êu đó không? N ếu không thì b ạn có thể làm gì để thực hiện điều đó ? Văn hóa và s ự lãnh đạo
Văn hóa và s ự lãnh đạo là những yếu tố cuối c ùng của việc thực hiện chiến lược mà bạn cần xem xét. Những yếu tố n ày phải hỗ trợ cho cả chiến lược lẫn công việc h àng ngày đ ể thực hiện chiến l ược ấy. Chúng ta có th ể tham khảo văn hóa đổi mới của 3M v à quy tắc 15% của họ – cho phép nhân viên R &D dành 15% th ời gian l àm việc để theo đuổi bất kỳ ý t ưởng nào có tiềm năng thương m ại. Chúng ta cũng nghe nói đến văn hóa hết m ình để làm hài lòng khách hàng và h ạ thấp chi phí của Wal -Mart. Văn hóa là các giá tr ị, truyền thống v à phong cách hoạt động của một công ty. Đây l à một trong nh ững tính chất m ơ hồ khó đo lường hay mô tả chính xác, nh ưng nó l ại tồn tại v à tạo tiếng nói chung cho công tác qu ản lý và hành vi c ủa nhân vi ên. Về một nghĩa n ào đó, thuật ngữ n ày mô t ả cách con ng ười nhìn nhận nơi làm vi ệc của họ v à cách thức các sự việc được thực hiện. Một công ty có nhiều nam giới v à tính chất hoạt động nghi êng về kỹ thuật thì văn hóa c ủa công ty đó sẽ là niềm tự h ào về truyền thống đổi mới kỹ th uật và giải quyết vấn đề, hoạt động theo phong cách ra lệnh v à kiểm soát. Trái lại, ở một công ty có tỷ lệ ngang nhau về giới tính, th ì lại đánh giá cao chất l ượng của dịch vụ v à sẽ hoạt động theo một phong cách không khắt khe về thứ bậc . Một cách để hiểu được văn hóa công ty l à trả lời câu hỏi: “Ai l à người hùng trong công ty bạn, và mọi người kể những câu chuyện gì về họ?”. Những ng ười hùng này có th ể là các nhân viên bán hàng siêu đ ẳng, các bậc thầy về tổ chức, nh ư Alfred Sloan c ủa General Motors. Công t y 3M ở St. Paul xếp Dick Drew v à William McKnight là những người hùng của họ, v à mặc dù những cá nhân n ày đã rời công ty cách đây r ất lâu, nh ưng những nhân viên hi ện tại vẫn biết họ l à ai, vẫn công nhận đóng góp của họ v à kể cho nhau nghe những câu chuyện về họ. Dick Drew, ngư ời đã phát tri ển băng dính phủ bề mặt v à băng dính cellophane vào các thập niên 1920 và 1930, là m ột nhà phát minh xu ất sắc. Ông có khả năng vừa nhận ra vấn đề của khách h àng vừa tạo ra được giải pháp kỹ thuật mang lại lợi nhuận. Sự th ành công của nhiều sản phẩm th ành công do ông phát minh đ ã đưa ông tr ở thành huyền thoại của công ty. William McKnight đ ã dành toàn b ộ sự nghiệp của m ình (từ năm 1907 đến năm 1966) với công ty n ày, từ vị trí trợ lý kế toán tiến dần đến chức chủ tịch. Đóng góp lớn nhất của McKnight cho 3M l à triết lý kinh doanh với các nguy ên tắc quản lý đến bây giờ vẫn còn là kim chỉ nam cho hoạt động của công ty. Ông đ ã mô tả triết lý đó nh ư sau: Khi công ty phát tri ển, nhu cầu giao phó trách nhiệm và khuyến khích nhân vi ên áp dụng sáng kiến của m ình ngày càng tr ở nên bức xúc. Điều n ày đòi hỏi sự khoan dung đáng kể. Với những nhân vi ên mà chúng tôi giao th ẩm quyền v à trách nhi ệm, nếu l à người có năng lực, họ sẽ muốn l àm việc theo cách ri êng của mình. Khi ấy, dĩ nhi ên không th ể tránh kh ỏi sai lầm. Nhưng n ếu nhân vi ên đó về cơ bản là đúng, th ì những sai lầm mà họ phạm phải về lâu d ài không nghiêm tr ọng bằng những sai lầm mà cấp quản lý phạm phải khi dập tắt sự sáng tạo bằng cách chỉ đạo cụ thể v à chính xác những gì cần phải l àm. Việc quản lý sẽ bị hủy hoại nghiêm tr ọng khi phạm phải những sai lầm giết chết sáng kiến. V à nhất thiết chúng tôi ph ải có nhiều ng ười giàu sáng ki ến nếu muốn tiếp tục phát triển.
Văn hóa t ổ chức có thể mạnh hay yếu. Văn hóa mạnh khó thay đổi nếu không có những nỗ lực mạnh mẽ, thời gian d ài và sự can thiệp quyết liệt. V ì vậy, những công ty có môi trường văn hóa vững mạnh nên đưa ra các chi ến lược phù hợp với văn hóa của m ình, nếu không s ẽ tạo ra những vấn đề nan giải trong việc thự c hiện chiến l ược. Chẳng hạn, những công ty như 3M, Hewlett -Packard, Nokia, và Siemens nên g ắn kết chiến l ược phù hợp với các môi tr ường văn hóa khuyến khích đổi mới kỹ thuật của họ. Văn hóa của họ tự nhiên sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược. Tuy nhi ên, những công ty tự nhận thấy mình đang ở trong vị trí cạnh tranh vô vọng có thể chấp nhận những chiến l ược xung khắc với văn hóa hi ện tại của họ. Các h ãng vận tải h àng không truy ền thống (United, BOAC, Delta,...) là nh ững ví dụ điển h ình về các công ty bu ộc phải lựa chọn giữa việc hoặc thay đổi chiến l ược hoặc phá sản. Tuy nhiên, các phương án chi ến lược thường đòi hỏi nhiều thay đổi khó khăn về văn hóa. Đối với một số công ty, văn hóa đối đầu với các vấn đề quan hệ lao động gây tranh c ãi sẽ phải nh ường cho một điều gì đó có tính h ợp tác hơn. Trong nh ững tr ường hợp n ày, văn hóa và chi ến lược cần phải được điều chỉnh lại – một đề xuất thực sự khó khăn . Thay đổi văn hóa công ty sao cho ph ù hợp với chiến lược mới l à trách nhi ệm của cấp điều hành và qu ản lý. Sa u đây là m ột vài ý tưởng để tiếp cận nhiệm vụ n ày: * Xác định các khía cạnh văn hóa phải thay đổi để hỗ trợ việc thực hiện chiến l ược, chẳng hạn nh ư chất lượng sản phẩm, tập trung vào khách hàng nhi ều hơn, loại bỏ cách quản lý ra lệnh v à kiểm soát. Hãy t ập trung vào các khía c ạnh n ày và b ỏ qua các khía cạnh văn hóa ít quan tr ọng. * Làm gương v ề cách c ư xử và các giá tr ị mà bạn muốn nhân viên ch ấp nhận. Ví dụ, nếu bạn muốn tập trung v ào khách hàng nhi ều hơn, h ãy dành nhi ều thời gian của bạn để thăm hỏi khách hàng. Hãy m ời những người sử dụng sản phẩm của bạn có y êu cầu nhiều nhất đến công ty để thảo luận nhóm tập trung với nhân vi ên. Nếu chấp nhận mô h ình chi phí thấp, hãy cắt giảm chi phí di chuyển v à giải trí của bạn tr ước khi yêu cầu người khác cũng l àm như vậy. Hãy nhớ rằng bạn đang l à tấm gương cho mọi người. * Cho phép nhân viên tham gia vào các di ễn đàn để xây dựng sự nhất trí v à cam kết cho việc thay đổi. Mối quan hệ cá nhân giữa cấp lãnh đạo với nhân vi ên là đi ều vô cùng quan trọng. * Khi đạt được một mốc thay đổi quan trọng, h ãy tổ chức một sự kiện để kỷ niệm . * Đề ra tiêu chuẩn cao về hiệu suất hoạt động . * Khen thư ởng khi nhân vi ên đạt được những kết quả m à bạn mong đợi . Chiến lược bạn chọn ph ù hợp với công ty bạn đến mức nào? Bạn có những nhân vi ên có động cơ làm vi ệc tích cực v à rõ ràng không? T ổ chức của bạn có đ ược cơ cấu theo cách hỗ trợ chiến l ược không? Nh ững hoạt động chính khác có hỗ trợ chiến l ược này không? Văn hóa công ty và chi ến lược có ph ù hợp với nhau không? Bảng 5 -1 là một danh m ục
giúp bạn kiểm tra các khái niệm về sự ph ù hợp trong ch ương này và trả lời các câu hỏi vừa nêu. Tóm tắt Việc thực hiện chiến l ược bao gồm các biện pháp cụ thể nhằm chuyển định h ướng chiến lược thành hành đ ộng tạo ra kết quả. Việc này đ òi hỏi sự tập trung quả n lý liên t ục ở tất cả các cấp . Chiến lược thành công ph ải phù hợp với một tập hợp các hoạt động v à cơ cấu hỗ trợ vững chắc. Sự phù hợp là tình hu ống trong đó c ơ cấu tổ chức, hệ thống hỗ trợ, quy tr ình, k ỹ năng con người, nguồn lực, v à sự khích lệ hỗ trợ các mục tiêu chiến lược. Hãy ch ắc chắn rằng công ty bạn có những ng ười có kỹ năng, nguồn lực v à thái đ ộ phù hợp để chiến l ược trở n ên hiệu quả. Các hoạt động nh ư định giá, phân phối, đáp ứng đ ơn hàng,… nên h ỗ trợ chiến l ược. Hãy lập cơ cấu tổ chức ph ù hợp với các mục ti êu chiến lược. Văn hóa c ủa tổ chức n ên phù h ợp với chiến l ược và ngược lại. Các kế hoạch h ành động Cơ cấu thực hiện chiến l ược Một chiến l ược sẽ th ành công khi các k ế hoạch chiến l ược được chuyển th ành những kế hoạch hành động để thực thi ở cấp ph òng ban. Những kế hoạch h ành động n ày phải nhắm đến các mục tiêu chiến lược chính thông qua những bước thiết thực, đánh giá tiến độ theo thời gian, đảm bảo rằng nhân vi ên có đủ các nguồn lực cần thiết, và giữ cho mọi việc đi đúng h ướng. Kế hoạch h ành động là điểm giao nhau của việc lập kế hoạch chiến l ược và thực hiện chiến lược. Đây cũng l à nơi các nhà qu ản lý cấp trung có thể thực hiện n hững đóng góp quan trọng và rõ ràng cho thành công c ủa tổ chức. Ch ương này s ẽ chia quy tr ình lập kế hoạch hành động thành một số bước chính k èm theo các ví d ụ minh họa về kế hoạch hành động chính thức của một công ty. Bạn có thể d ùng chúng làm m ẫu cho việc lập kế hoạch hành động của ri êng bạn. Từ kế hoạch chiến l ược đến kế hoạch h ành động của ph òng ban
Kế hoạch h ành động là một tài liệu nêu các m ục tiêu chiến lược và xác định tất cả các bước cần thiết để đạt đ ược những mục tiêu ấy. Kế hoạch n ày được trình b ày ở hình 6-1. Theo hình, m ỗi phòng ban trong nhóm ba phòng ban c ủa công ty đ ã xác định những đóng góp riêng của mình cho các m ục tiêu chiến lược của công ty. Những đóng góp này sẽ trở thành các m ục tiêu mà mỗi phòng ban d ự định sẽ đạt đ ược thông qua các b ước hành động có thể đánh giá. H ãy xem ví d ụ sau: Công ty Xe đ ạp PBC đ ã triển khai một chiến l ược mới để mở rộng doanh số ở thị tr ường Bắc Mỹ. Xe đạp PBC sẽ đ ược thiết kế nhằm thu hút đ ối tượng khách h àng là ngư ời lớn – những người sử dụng xe đạp để đi làm hoặc để giải trí. Do đó, xe đạp PBC có lốp xe rộng và khó thủng, có chắn xích (để quần không bị dính đầy dầu), v à lá chắn bùn tháo l ắp được để đạp xe v ào những ngày mưa. Đ ối tượng trẻ em v à vận động viên đua xe đ ạp địa hình không ph ải là thị trường mục ti êu của loại xe này. Chiến lược này kêu gọi công ty đạt được doanh số 400.000 đơn vị sản phẩm tính đến cuối năm thứ ba . Để tạo th êm sự khác biệt, các sản phẩm mới của PBC được thiết kế tr ên cơ sở tháo rời được, giúp ng ười sử dụng v à người bán có thể điều ch ỉnh đơn hàng cho phù h ợp nhu cầu và giao hàng nhanh chóng. Chi ến lược điều chỉnh theo nhu cầu khách h àng này đ ã được một nhà sản xuất châu Á thực hiện th ành công ở Nhật v à Hàn Qu ốc, nhưng chưa được áp dụng với thị tr ường mục ti êu của PBC tại Bắc Mỹ . Mặc dù mọi phòng ban c ủa PBC sẽ phải đóng góp v ào chiến lược này thông qua các k ế hoạch thực hiện cụ thể, nh ưng đặc biệt có ba phòng s ẽ chịu trách nhiệm nhiều nhất: phát triển sản phẩm, kinh doanh và ti ếp thị, sản xuất. Ph òng phát tri ển sản phẩm đặt ra cho mình bốn mục ti êu: 1. Làm việc với ph òng tiếp thị để xác định các nhu cầu của khách h àng và s ức ép về giá vào ngày 2 tháng 1 năm 2006 . 2. Dựa trên các kết quả của mục ti êu 1, thi ết kế ba mẫu sản phẩm để thử nghiệm thị trường v ào ngày 1 tháng 4 năm 2006 . 3. Dựa trên các kết quả của mục ti êu 2, tạo ra các đặc tính sản xuất cho ba mẫu xe có thể điều chỉnh theo nhu cầu v ào ngày 1 tháng 8 năm 2006. 4. Hợp tác với ph òng sản xuất về khâu thiết kế v à khả năng sản xuất. Giao: một danh sách không quá 60 h ạng mục có thể sản xuất ra v ài ngàn xe đ ạp có đặc điểm ri êng. Hạn cuối: ngày 1 tháng 10 năm 2006. Trong ví d ụ này, hãy chú ý cách th ức phòng phát tri ển sản phẩm của PBC đ ã chuyển mục tiêu chiến lược của công ty th ành các mục tiêu phòng ban c ụ thể v à vừa sức. Sau đó trưởng phòng phát tri ển sản phẩm c ùng đội ngũ nhân vi ên của mình sẽ triển khai các kế hoạch hành động cụ thể xoay quanh từng mục ti êu. Phòng kinh doanh và ti ếp thị, sản xuất và các phòng ban khác s ẽ làm tương t ự, và các mục tiêu chung về phát triển sản phẩm, kinh doanh và ti ếp thị, sản xuất sẽ đ ược kết hợp th ành một kế hoạch thực hiện chiến lược hoàn chỉnh.
Thiết lập mục ti êu Nhiệm vụ v à các mục tiêu chiến lược của một công ty l à điểm khởi đầu tự nhiên cho các mục tiêu cấp công ty v à phòng ban. Th ế nên chúng xác định phương hư ớng m à toàn bộ tổ chức sẽ theo đuổi trong nhiều năm . Các phòng ban ti ếp nhận những mục ti êu chiến lược của công ty và chuy ển chúng th ành các mục tiêu riêng c ủa phòng ban v ới những đích nhắm v à biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động r õ ràng. Ví dụ, một công ty bán dụng cụ thể thao có thể đ ưa ra m ục tiêu chiến lược là đạt được 15% thị phần trong v òng ba n ăm. Về phần m ình, bộ phận dịch vụ khách h àng của công ty sẽ tạo ra mục ti êu của riêng mình: tăng chỉ số h ài lòng của khách h àng từ 73% l ên 90% trong hai năm t ới, và lên 95% vào cuối năm thứ ba. Trong khi đó, ph òng tiếp thị có thể lập cho m ình mục tiêu tăng s ự trung thành của khách h àng 20% trong su ốt thời kỳ ba năm đó, c òn lực lượng bán h àng toàn quốc thì tập trung v ào việc tăng doanh thu b ình quân lên 15% nh ư một mục ti êu cấp phòng ban. Các k ế hoạch h ành động của những ph òng ban khác nhau này có th ể có cùng chung m ục tiêu là phát tri ển cơ sở dữ liệu khách hàng m ới vào cuối năm th ứ nhất. Trong th ực tế, các mục ti êu chiến lược cao nhất của công ty đ ã được chuyển xuống các phòng ban, và nh ững ph òng ban này l ại lập mục ti êu riêng cho mình nh ư hình 6-1. Các trưởng phòng ban h ưởng ứng thông qua các mục ti êu về thành tích mà h ọ thỏa thuậ n với từng nhóm hoặc hoặc từng nhân vi ên thuộc quyền, nh ư được trình bày ở hình 6-2. Cấp lãnh đạo phải xem xét các mục ti êu của phòng ban để đảm bảo chúng : Hỗ trợ và phù hợp với chiến l ược của công t y Góp phần tạo n ên một kế hoạch ho àn chỉnh để đạt đ ược các mục tiêu chiến lược của công ty Cấp quản lý phải cảnh giác với các mục ti êu phòng ban nào mâu thu ẫn với các mục ti êu của công ty hoặc của các ph òng ban khác. Họ cũng phải đảm bảo rằng tất cả mọi sáng kiến cần thiết để đạt đ ược các mục tiêu của công ty ph ải nằm trong các kế hoạch chung cấp phòng ban. Thống nhất về các biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt độn g Một khi bạn đ ã thiết lập đ ược các mục ti êu và k ế hoạch thực hiện, ph òng ban c ủa bạn phải tìm cách đánh giá hi ệu suất hoạt động của họ theo các mục ti êu ấy. Chỉ ti êu về hiệu suất hoạt động n ên có tính tương quan và r õ ràng, ví d ụ: “tăng khả năng xâm nhập thị trường 10% hàng năm trong 5 năm t ới ở các n ước châu Mỹ La tinh”. Các chỉ ti êu về hiệu suất hoạt động cũng n ên nêu lên các y ếu tố m à bạn thực sự có thể đánh giá mà không c ần phá vỡ ngân sách. Chẳng hạn nh ư trong ví d ụ trên, bạn có thể hỏi: “Chúng ta có thể đánh
giá chính xác kh ả năng xâm nhập thị tr ường khắp khu vực châu Mỹ La tinh m à không phá vỡ ngân sách không? Đây là m ột châu lục lớn với nhiều thị tr ường địa ph ương và khu vực”. Có nhiều hệ thống để đánh giá hiệu suất hoạt động. Các nhà qu ản lý th ường dùng các công cụ kế toán l àm chỉ số biểu thị hiệu suất hoạt động, chủ yếu l à doanh thu, doanh s ố bán trên m ỗi nhân vi ên, lãi gộp, tỷ lệ lợi nhuận tr ên doanh thu, t ỷ lệ ho àn vốn đầu t ư, và tỷ lệ lợi nhuận tr ên tổng tài sản. Những công cụ n ày tỏ ra hữu ích ở cấp tổ chức h ơn là cấp phòng ban, n ơi mà các bi ện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động cấp ph òng ban liên quan đến các kế hoạch h ành động. Sau đây là những ví dụ về các lĩnh vực hiệu suất hoạt động có thể đánh giá đ ược trong ba b ộ phận khác nhau của một công ty . Lập các b ước hành động Khi đã ấn định các mục ti êu cụ thể, có thể đánh giá, khả thi, thiết thực và có ràng bu ộc thời gian cho cấp ph òng ban, câu h ỏi đặt ra l à: Chúng ta s ẽ đạt những mục ti êu này như thế nào? Câu tr ả lời sẽ có đ ược thông qua các bư ớc hành động. Các bước hành động liên quan đ ến các câu hỏi “ai”, “cái gì” và “khi nào” trong vi ệc thực hiện một sáng kiến chiến l ược và đạt được các mục ti êu đã định. Khi tiếp cận một mục ti êu, hãy đặt câu hỏi sau: Tất cả các bước phải thực hiện để đạt được mục ti êu của chúng ta l à gì? Với mỗi bước đã xác định, có thể chia th ành những bước nhỏ h ơn không? Ti ếp tục đặt câu hỏi t ương tự cho từng b ước nhỏ đ ã chia ra, cu ối cùng bạn sẽ đạt đến điểm m à không th ể chia nh ỏ các b ước thêm được nữa. Tại điểm này, bạn sẽ xác định từng b ước hành động cụ thể. Các nh à quản lý dự án luôn dùng phương pháp này đ ể đảm bảo rằng họ đ ã bao quát công vi ệc và các nhiệm vụ li ên quan. H ọ dùng thuật ngữ cơ cấu chia nhỏ công việc để mô tả phương pháp này. H ọ còn tiến xa hơn bằng cách ước tính số thời gian cần thiết cho từng b ước. Sau đây l à một ví dụ từ công ty xe đạp PBC nêu trên. Công ty ch ỉ có một mục ti êu chính, sau đó h ọ chia nhỏ thành các bư ớc phụ và ước tính thời gian thực hiện . Mỗi bước hành động cần có một “chủ sở hữu” đ ược đông đảo mọi ng ười nhất trí để chịu trách nhi ệm về nó. Các b ước hành động không có ngư ời đứng ra đảm nhận trách nhiệm thường có kết quả không tốt hoặc không thực hiện . Xác định các nguồn lực cần thiế t Một kế hoạch hành động sẽ không ho àn chỉnh nếu không nhận biết đ ược nguồn lực m à một bộ phận cần để thực hiện phần việc của mình trong chi ến lược. Các nguồn lực cho kế hoạch hành động thường bao gồm: Con ngư ời - Tài chính (theo ngân sách )