Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 6

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

232
lượt xem 105
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Công nghệ - Không gian văn phòng Hỗ trợ từ các phòng ban - Các đối tác chiến lược Thời gian - Đào tạo Các nhà quản lý thường phạm sai lầm là đánh giá thấp nhu cầu nguồn lực. Những người không thể xác định được các nhu cầu thực tế hoặc đốt cháy giai đoạn p hải chịu rủi ro do có quá ít nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch th ành công. Sau đây là một số câu hỏi mà các nhà quản lý có thể đặt ra khi đánh giá các nhu cầu...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 6

Công ngh ệ - Không gian văn ph òng Hỗ trợ từ các ph òng ban - Các đối tác chiến l ược Thời gian - Đào tạo Các nhà qu ản lý th ường phạm sai lầm l à đánh giá th ấp nhu cầu nguồn lực. Những ng ười không th ể xác định đ ược các nhu cầu thực tế hoặc đốt cháy giai đoạn p hải chịu rủi ro do có quá ít ngu ồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch th ành công. Sau đây là m ột số câu hỏi mà các nhà qu ản lý có thể đặt ra khi đánh giá các nhu cầu nguồn lực : Kế hoạch h ành động mới n ày sẽ tác động nh ư thế nào đến công việc đang tiếp diễ n hàng ngày của nhóm ? Các nguồn lực hiện tại có thể bao quát v à làm cho k ế hoạch h ành động trở n ên suôn s ẻ, mọi việc đâu sẽ v ào đấy không? Nếu không th ì phòng ban s ẽ cần bổ sung th êm những nguồn lực g ì? Nhân viên s ẽ cần những kỹ năng mới n ào để thực hiện k ế hoạch ? Cần có khóa đ ào tạo nào và chi phí bao nhiêu ? Những hệ thống hay công nghệ mới n ào cần có để hỗ trợ sáng kiến n ày? Chi phí bao nhiêu? Khi bạn nghĩ về các nguồn lực cần thiết, h ãy nh ớ nhìn xa hơn nh ững gì nhóm b ạn cần vào thời điểm hiện tại v à xem xét những gì có thể cần đến trong t ương lai. Nh ờ khả năng dự báo tương lai và tuy ển dụng nhân sự “cho ng ày mai”, m ột phòng ban có th ể theo kịp thị trường và xây d ựng lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, giả sử kế hoạch d ài hạn của công ty bạn là thúc đ ẩy một công ng hệ đầy triển vọng v à thiết kế các sản phẩm mới sử dụng công nghệ đó. Bạn dự báo tr ước nhu cầu về nguồn nhân lực có kỹ năng công nghệ n ày trong một năm tới. Trong tr ường hợp n ày, bạn có thể đ ào tạo một số nhân vi ên về công nghệ này ngay bây gi ờ để có nền tảng xử lý công việc phát sinh sau n ày. Lập kế hoạch cho t ương lai, suy ngh ĩ một cách chiến lược và thúc đ ẩy các nguồn lực hiện tại là những kỹ năng quản lý chính trong lúc tình hình còn eo h ẹp về nguồn lực. Bạn n ên đi đến cùng mục đích của mình đồng thời ch uẩn bị nguồn lực con ng ười và mọi thứ bạn cần để đạt được mục đích đó . Xác định các điểm phối hợp li ên kết Hiếm có ph òng ban nào ho ạt động biệt lập m à lại đạt hiệu quả. Họ cần sự hợp tác của những người khác, cả trong công ty lẫn b ên ngoài, đ ể hoàn tất mục ti êu của mình. Chúng
ta gọi sự hợp tác xuy ên chức năng n ày là phối hợp li ên kết. Sự phối hợp li ên kết đóng vai trò quan tr ọng để xúc tiến thực hiện công việc . Nó có th ể xuất hiện d ưới hình thức một lực l ượng thực hiện nhiệm vụ, một nhóm li ên phòng ban, hay các cá nhân trong cùng m ột phòng làm vi ệc cùng nhau. M ột tỷ lệ công việc ngày càng tăng trong các tổ chức kinh doanh hiện nay đ ược hoàn tất nhờ v ào việc phối hợp li ên kết này. Ph ối hợp li ên kết dẫn đến hai h ình thức trao đổi khác nhau: cho và nhận. Đôi khi các p hòng ban s ẽ cần nhận công việc từ những ph òng ban khác đ ể hoàn tất các kế hoạch h ành động của m ình. Nhưng cũng có lúc họ cần chia sẻ công việc cho các phòng ban khác để có thể thực hiện các kế hoạch h ành động của ri êng mình. Nói chung, các nhóm c ần hợp tác để thực hiện một sáng kiến chiến lược, và phối hợp li ên kết là công vi ệc cần thiết. Ví dụ, giả sử nh ư một công ty cần tập trung v ào mục tiêu tăng th ị phần 30% trong 5 năm tới. Mục ti êu này của công ty có thể sẽ tác động đến nhiều (nếu không muốn nói l à tất cả) phòng ban trong công ty. Khi tri ển khai các kế hoạch hành động, các ph òng ban trong toàn công ty s ẽ nhận thấy rằng họ cần hợp tác với nhau để thực hiện các kế hoạch của họ . Vì việc hợp tác xuyên suốt các bộ phận v à phòng ban ngày càng tăng, nên các c ông ty thường thành lập các nhóm xuy ên chức năng bao g ồm các đại diện của từng ph òng ban nhằm phối hợp chặt chẽ các quyền lợi v à nghĩa vụ. Chẳng hạn nh ư trong ví d ụ trên, công ty có thể quyết định rằng mục ti êu này nh ất thiết phải tạo ra một nhóm xuy ên chức năng. Nhóm này có th ể do một ng ười của ph òng marketing lãnh đạo và những thành viên khác của phòng phát tri ển sản phẩm, kinh doanh v à công nghệ thông tin. Nhóm n ày có thể mời thêm các đ ại diện của ph òng tài chính và ngu ồn nhân lực nếu thấy cần thiết . Các nhóm xuyên ch ức năng sau khi đ ược thành lập phải chịu trách nhiệm triển khai một kế hoạch chung cho nhóm, trong đó vạch rõ các vai trò, trách nhi ệm của nhóm, các điểm mốc chính, khả năng đáp ứng, v à các quy trình ra quy ết định. Việc phối hợp li ên kết làm cho vấn đề kiểm soát quản lý, phân công ngu ồn lực v à trách nhiệm trở n ên phức tạp. Các nh à quản lý thường thấy công việc n ày đầy thử thách v ì họ thiếu thẩm quyền chính thức đối với những ng ười liên quan. Ví d ụ, một nhóm xuy ên chức năng có thể do đại diện c ủa một ph òng ban lãnh đạo. Người lãnh đạo này lại không có quyền kỷ luật hay khen th ưởng các th ành viên trong nhóm vì m ột số người có thể có vị trí cao hơn trong t ổ chức. Đối với nguồn lực, họ phải trông chờ sự phối hợp chặt chẽ của từng thành viên và đ ảm bảo rằng các nguồn lực kết hợp của họ phải phục vụ cho công việc. Điều n ày nên được thực hiện trong giai đoạn hoạch định ban đầu . Để bảo đảm trách nhiệm, các nh à quản lý nên chuẩn bị tài liệu về tất cả các nhu cầu, sự mong đợi và nghĩa vụ phối hợp li ên kết. Nếu không đạt đ ược nhất trí n ày, hãy xác định như đây là m ột lĩnh vực rủi ro trong kế hoạch h ành động. Việc không nhất trí đ ược về việc có sự phối hợp li ên kết có thể l à do mâu thu ẫn giữa các nhóm trong t ổ chức, đặc biệt l à khi các nguồn lực eo hẹp. Ví d ụ, một tr ưởng phòng tiếp thị có thể gặp trưởng phòng công ngh ệ thông tin v à giải thích điều anh cần giúp đỡ :
“Chúng tôi c ần một c ơ sở dữ liệu để theo d õi tất cả các khách hàng và lưu l ại mọi giao dịch trong phân khúc thị tr ường mà chúng tôi đang nh ắm đến. Mục tiêu của chúng tôi l à mở rộng phân khúc này 25% trong hai năm t ới. Anh có thể cử một ng ười làm thành viên của nhóm mà chúng tôi l ập ra cho mục ti êu này không? ” Nhưng trư ởng phòng công ngh ệ thông tin có thể trả lời : “Tôi cũng muốn giúp, nh ưng thành th ực mà nói thì nhân sự của tôi đều bận hết cả. Anh biết đấy, chúng tôi cũng có mục ti êu của mình.” Những mâu thuẫn nảy sinh trong quá tr ình thực hiện cần đ ược xử lý kịp thời để các kế hoạch hành động diễn tiến thuận lợi . Bí quyết lập kế hoạch h ành động Kế hoạch đơn gi ản. Một kế hoạch quá phức tạp sẽ gây nhầm lẫn v à nản chí. V ì thế nếu sơ đồ hoạt động của bạn phức tạp, rắc rối th ì hãy điều chỉnh để kế hoạch trở n ên đơn gi ản và chặt chẽ. Liệt kê những người sẽ thực hiện kế hoạch. Các kế hoạch thực hiện chiến l ược có nhiều khả năng th ành công hơn n ếu chúng không có tính ch ất áp đặt cho những ng ười thực hiện chúng. Nếu những người thực hiện đ ược đưa vào quá tr ình phát tri ển kế hoạch hành động, họ sẽ tận tâm h ơn. Cũng cần l ưu ý rằng nếu kế hoạch chỉ do các nhà chiến lược cấp cao lập ra sẽ ít có khả năng phản ánh đ ược tình hình thực tế của tổ chức v à những gì mà tổ chức cần đạt đ ược hơn so với một kế hoạch đ ược xây dựng tr ên ý tưởng của những ng ười ở tuyến đầu – những người thực sự tham gia vào công vi ệc. Tổ chức kế hoạch h ành động khả thi . Những kế hoạch quá tham vọng th ường đi đến thất bại. Mọi ng ười sẽ nh ìn vào đó và nói: “Chúng ta ch ẳng bao giờ thực hiện đ ược kế hoạch này”. K ế hoạch xem nh ư bị đánh bại ngay từ đầu. V ì thế hãy xây d ựng một kế hoạch hành động có thể quản lý v à thực hiện đ ược. Xác định rõ các vai trò và trách nhi ệm. Cũng nh ư bất kỳ nỗ lực n ào, một kế hoạch hành động cũng n ên xác đ ịnh rõ các vai trò và trách nhi ệm. Mọi kết quả dự kiến n ên là ý thức trách nhiệm của một hoặ c nhi ều cá nhân. Những cá nhân n ày phải thừa nhận công khai việc họ chấp nhận vai tr ò của mình. Điều này sẽ khiến họ l àm việc có trách nhi ệm hơn. Kế hoạch linh hoạt. Các chiến lược hiếm khi đi theo một ph ương hư ớng hoặc lịch tr ình đã định. Sẽ luôn xảy ra những tình huống bất ngờ nh ư đối thủ cạnh tranh phản công, khách hàng không hư ởng ứng nh ư dự báo, những điều xấu đột nhi ên xảy ra… V ì vậy, một kế hoạch thực hiện chiến l ược tốt phải dễ điều chỉnh. Những tổ chức khóa chặt m ình vào các l ịch trình, mục ti êu và sự kiện cứng nhắc cuối cùng s ẽ thấy chính m ình bị tách rời khỏi một thế giới đầy biến động mà họ phải l àm việc và tồn tại. Ước tính tác động t ài chín h
Yếu tố tài chính trong k ế hoạch h ành động của một phòng ban là s ự ước tính chi phí li ên quan đến kế hoạc h đó. Ví d ụ, nếu phòng d ịch vụ khách h àng có m ục tiêu tăng ch ỉ số h ài lòng của khách hàng 10%, và n ếu họ biết rằng cần tuyển th êm hai nhân viên c ũng như đào tạo tất cả nhân vi ên giao d ịch khách h àng, thì phòng này s ẽ triển khai bảng dự toán chi phí cộng thêm đó. M ột số ph òng ban khác, ch ẳng hạn nh ư phòng kinh doanh, s ẽ ước tính doanh thu tăng thêm t ừ việc thực hiện kế hoạch cũng nh ư khoản chi phí tăng th êm để đạt được nó. Mẫu kế hoạch h ành động Hãy xem xét m ẫu kế hoạch h ành động để hiểu tất cả các phần chính trong kế hoạch h ành động của ph òng ban, trong tr ường hợp n ày là phòng sản xuất của một công ty điện tử . Mục tiêu. Phát tri ển các cơ sở sản xuất quy mô lớn để : Đáp ứng nhu cầu dự báo trong giai đoạn 2007 -2013 Thử nghiệm v à sản xuất các sản phẩm mớ i Cải thiện v ượt bậc về chất l ượng, chi phí v à dịch vụ khách h àng Tiêu chu ẩn về hiệu suất hoạt động. Nhất trí về các biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động vừa liên quan vừa rõ ràng. Năm 1: Hoàn t ất giai đoạn thiết kế v à bắt đầu xây dựng v ào cuối năm . Năm 2: Hoàn t ất xây dựng v à bắt đầu sản xuất v ào cuối năm . Năm 3: Đ ạt mức hoạt động ban đầu l à 177 tri ệu đơn vị sản phẩm với chi phí 0,325 đô la mỗi đơn vị sản phẩm . Các bước hành đ ộng. Phân tích k ế hoạch của bạn th ành các bư ớc hành đ ộng khả thi . Nguồn lực. Tuyển dụng một giám đốc xây dựng to àn thời gian, hai giám đốc nh à máy và ba trợ lý hỗ trợ các giám đốc n ày. Phối hợp li ên kết. Xác đ ịnh cách thức hợp tác của các ph òng ban. Ước tính tác động t ài chính. Triển khai một ước tính d ài hạn nêu chi ti ết về chi phí v à doanh thu . Bạn có thể thấy rằng kế hoạch h ành động là một phương pháp hợp lý để thực hiện một công vi ệc lớn. Nó bắt đầu với câu hỏi: Chúng ta đang c ố gắng đạt đ ược điều gì? Từ câu
trả lời, kế hoạch h ành động sẽ thu thập các nguồn lực một cách hệ thống v à tạo ra tất cả các cơ chế cần thiết để thực hiện công việc . Thế nhưng ngay c ả một kế hoạch h ành động được chuẩn bị tốt nhất vẫn có thể bị chệch hướng bởi các sự kiện ng oài dự kiến, các mâu thu ẫn và những vấn đề về con ng ười. Nhiệm vụ của nh à quản lý là đảm bảo rằng các kế hoạch h ành động đi đúng h ướng và phù hợp với chiến lược. Phần n ày sẽ được phân tích kỹ ở ch ương sau . Tóm tắt Một kế hoạch h ành động để thực hiện chiến lược bắt đầu bằng các mục ti êu chiến lược và xác định tất cả các b ước cần có để đạt được những mục ti êu ấy. Việc lập kế hoạch h ành động bắt đầu từ b ên trên v ới các mục tiêu của công ty, sau đó chuyển xuống các bộ phận bằng cách xác định các b ước hành động có thể đánh giá đ ược mà phòng ban và b ộ phận sẽ đóng góp vào các m ục tiêu cấp cao. Hãy biến nhiệm vụ v à các mục tiêu chiến lược của công ty th ành điểm khởi đầu cho các mục tiêu cấp doanh nghiệp v à phòng ban . Một khi bạn đ ã lập các mục ti êu và kế hoạch để đ ạt được chúng, ph òng ban c ủa bạn phải tìm cách đánh giá hi ệu suất hoạt động theo các mục ti êu này. Các tiêu chí v ề hiệu suất hoạt động phải cụ thể, có thể đánh giá, khả thi, thiết thực v à có ràng bu ộc về thời gian . Phương pháp t ốt nhất để đạt đ ược mục ti êu là thông qua các bước hành động – đề cập đến “ai”, “cái g ì”, và “khi nào” th ực hiện một sáng kiến chiến l ược và đạt được mục ti êu đã định. Hãy đảm bảo rằng mọi b ước hành động đều có một “chủ sở hữu” công khai đồng ý nhận trách nhi ệm. Những b ước hành động thiếu người chịu trách nhiệm chính th ường thực hiện không tốt hoặc không đ ược thực hiện . Nếu bạn l à người chịu trách nhiệm chính về một b ước hành động, h ãy chắc chắn l à bạn có tất cả các nguồn lực cần thiết (thời gian, tài chính, con ngư ời, đào tạo...) để thực hiện công vi ệc. Hầu hết tổ chức l àm việc theo h ình thức phối hợp li ên kết với nhau, tức l à hợp tác xuyên chức năng. Hãy ước tính các chi phí li ên quan đ ến kế hoạch h ành động của bạn . Giữ kế hoạch đi đúng h ướng
Một khi đ ã lập kế hoạch thực hiện chiến l ược thì bạn cần phải thực thi kế hoạch ấy. Các kế hoạch h ành động đưa ra ch ỉ dẫn để đạt đ ược các mục tiêu cụ thể, nh ưng không ph ải lúc nào khâu hành đ ộng cũng theo đúng các chỉ dẫn đó . Đôi khi ngư ời thực hiện hiểu sai những chỉ dẫn n ày hoặc các h ướng dẫn ấy không ph ù hợp với mọi ng ười và với thực tế thị trường. Cũng có tr ường hợp xảy ra sự thay đổi n ào đó trong môi trư ờng vượt ngoài tầm kiểm soát. Không kế hoạch h ành động nào có thể dự đoán trước mọi trở ngại v à các tình hu ống thay đổi phải đối mặt trong quá trình thực hiện một chiến l ược. Vì vậy, sự điều chỉnh v à can thi ệp của cấp quản lý khi quá tr ình thực hiện chiến l ược đang diễn ra l à điều không th ể tránh khỏi v à hết sức cần thiết. Ch ương này s ẽ đưa ra m ột số đề xuất để giữ cho việc thực hiện chiến l ược đi đúng h ướng. Mô hình để đi đúng h ướng Không ph ải mọi kế hoạch chiến l ược đều th ành công. M ột thời gian sau khi tung ra một sáng ki ến chiến l ược mới, có thể cả cấp quản lý lẫn nhân vi ên sẽ nhận ra rằng sự việc không di ễn ra nh ư dự kiến. Các mục ti êu bị bỏ lỡ. Các kết quả t ài chính th ậm chí không khớp với dự báo. Phản ứng đầu ti ên theo b ản năng của s ố đông mọi ng ười thường l à trách cứ chiến l ược mới n ày và nh ững người đã nghĩ ra nó: “Chẳng biết điều g ì lại khiến họ nghĩ rằng chiến l ược này sẽ giúp chúng ta xây dựng vị thế mạnh h ơn cơ ch ứ?”. Trong thực tế th ì có thể kế hoạch đã bị chuẩn bị kém, nh ưng cũng có nhiều khả năng l à việc thực hiện chiến lược đã không đi đúng hư ớng. Nh ư Larry Bossidy và Ram Charan đ ã viết trong cu ốn sách nổi tiếng Execution của m ình: “Chi ến lược tự bản thân nó thư ờng không phải là nguyên nhân th ất bại. Chiến l ược thường thất bại vì đa phần chúng đ ã không được thực hiện tốt” . Nếu suy nghĩ về vấn đề n ày một cách nghi êm túc, b ạn sẽ nhận ra tr ước đây đ ã có nhi ều sáng kiến chiến l ược không theo đúng những gì đã được mong đợi. Vậy nguy ên nhân nào khiến cho những kế hoạch này không đ ạt được mong đợi? Có phải vấn đề thuộc về chiến lược hay cách thức mà công ty b ạn thực hiện chiến l ược ấy? Giả sử một công ty đ ã làm tốt việc triển khai các kế hoạch hành động xoay quanh mỗi mục tiêu chiến lược, công ty ấy có thể tránh đư ợc thất bại nhờ theo sát việc thực hiện kế hoạch v à xử lý các vấn đề ngo ài dự kiến. Nếu công ty xác định đ ược những khó khăn nhỏ và giải quyết kịp thời tr ước khi chúng trở th ành v ấn đề lớn, sẽ có nhiều khả năng công ty có thể đi đúng h ướng. Hình 7-1 trình bày m ột mô h ình dễ hiểu về việc thực hiện điều n ày. Trong mô hình này, nhà qu ản lý các cấp khác nhau li ên tục nhận biết những b ước đi chệch ra khỏi các kế hoạch hành động, hoặc nhận biết những kế hoạch không đạt đ ược điều mong đợi. Các công cụ nhận biết bao gồm : * Các tiêu ch í hiệu suất hoạt động đ ược xây dựng cho mỗi kế hoạch h ành đ ộng * Định kỳ xem lại tiến tr ình * Báo cáo bên l ề của những ng ười trong cuộ c
* Quan sát tr ực tiếp của các nh à quản lý Sự nhận thức n ày đem l ại thông tin m à cấp quản lý v à các nhóm th ực hiện chiến l ược có thể dùng để đánh giá t ình huống. Điều gì đang di ễn tiến sai? Đâu l à nguyên nhân chính của các khó khăn khi thực hiện chiến l ược? Việc đánh giá sẽ đ ưa ra m ột số biện pháp tiềm năng. Tư duy gi ữa những ng ười thực hiện cũng có thể tạo ra một hoặc nhiều cách đ ể khắc phục vấn đề v à loại bỏ các trở ngại tr ên con đư ờng tiến đến th ành công. Các bư ớc tiếp theo l à lựa chọn v à thực thi biện pháp này sao cho có nhi ều khả năng đ ưa việc thực hiện chiến l ược đi đúng hư ớng nhất . Xem lại tiến tr ình Định kỳ xem lại tiến tr ình là m ột biện pháp hữu hiệu để kiểm soát việc thực hiện chiến lược. Bằng cách sử dụng các ti êu chí về hiệu suất hoạt động đ ã xây dựng cho từng b ước hành động, việc xem lại n ày tạo điều kiện cho các nhà qu ản lý có thể đánh giá tiến độ l àm việc theo kế hoạch của mọi ng ười. Hãy xem ví d ụ sau về nh à sản xuất xe đạp PBC m à chúng ta đ ã đề cập ở ch ương trư ớc: Cách đây ba tháng, công ty xe đ ạp PBC đ ã tung ra chi ến lược mới l à phát tri ển loại xe đạp có thể điều chỉnh theo nhu cầu d ành cho đối tượng khách h àng là ngư ời lớn. Trong chiến lược này, phòng phát triển sản phẩm đ ã triển khai một kế hoạch h ành động gồm bốn mục ti êu sau: 1. Làm việc với bộ phận marketing để xác định các nhu cầu của khách h àng và sức ép về giá vào ngày 2 tháng 1 năm 2006 . 2. Dựa trên các kết quả của mục ti êu 1, thi ết kế ba mẫu sản phẩm để thử nghiệm thị trường v ào ngày 1 tháng 4 năm 2006 . 3. Dựa trên các kết quả của mục ti êu 2, tạo ra các đặc tính sản xuất cho ba mẫu xe có thể điều chỉnh theo nhu cầu v ào ngày 1 tháng 8 năm 2006. 4. Hợp tác với bộ phận sản xuất về khâu thiết kế v à khả năng sản xuất. Giao: một danh sách không quá 60 h ạng mục có thể sản xuất ra vài ngàn xe đ ạp có cấu h ình riêng. H ạn cuối: ngày 1 tháng 10 năm 2006. Không may là đ ến cuối tháng 2 năm 2006, ph òng phát triển sản phẩm không đạt đ ược mục tiêu thứ hai: thiết kế ba mẫu sản phẩm. Sự thất bại n ày khiến các mục ti êu khác c ủa phòng b ị đẩy lùi sau lịch trình đã định, v à sẽ phá vỡ to àn bộ kế hoạch gia nhập thị tr ường. Trưởng phòng phát tri ển sản phẩm đ ã giải thích sự việc n ày như sau: “Chúng tôi không thể xúc tiến việc thiết kế chừng n ào còn ch ưa có đư ợc các yêu cầu cụ thể của khách h àng. Chúng tôi đ ã làm vi ệc với bộ phận marketing v ề vấn đề n ày, nhưng vi ệc này lại diễn ra lâu hơn là chúng tôi dự kiến”.
Vậy nếu vấn đề l à ở khâu nghi ên cứu thị tr ường, thì tại sao lại xảy ra chuyện nh ư vậy? Trưởng phòng tiếp thị nói: “Chúng tôi không đ ủ nhân sự để tiến h ành công vi ệc họp nhóm tập trung hay gặp gỡ tất cả các đại lý nh ư dự định. Chúng tôi đ ã có đủ nguồn lực khi xây dựng kế hoạch h ành động nh ưng sau đó Brenda l ại nghỉ việc, v à chúng tôi đã không th ể tìm ra người phù hợp để thế chỗ cô ấy. ” Khó khăn mà b ộ phận phát triển sản phẩm v à marketing gặp phải trong ví d ụ này đều khách quan. V ấn đề đặt ra l à tại sao lại có quá nhi ều thời gian bị bỏ lỡ nh ư thế mà không ai nhận biết v à khắc phục những khó khăn n ày? Việc xem lại tiến tr ình hàng tu ần và hàng tháng là bi ện pháp tốt nhất để nắm bắt kịp thời những vấ n đề phát sinh có khả năng hủy hoại việc thực hiện chiến l ược như ví dụ của công ty PBC. Nếu PBC đ ã tiến hành công việc kiểm tra n ày, thì vi ệc thiếu hụt nhân s ự của ph òng tiếp thị sẽ đ ược giải quyết sớm trước khi xảy ra vấn đề nghiêm trọng làm hỏng lịch tr ình. Công ty b ạn đang thực hiện h ình thức giám sát, kiểm tra nào đ ối với các hoạt động quan trọng? Nếu việc giám sát, kiểm tra này còn yếu th ì đâu là nh ững điểm tối ưu nhất để tăng cường công việc này? Đánh giá hi ệu suất hoạt động để theo d õi tiến độ Như đã trình bày ở chương trư ớc, mọi mục ti êu thực hiện chiến l ược quan trọng – dù ở cấp công ty hay ph òng ban – đều nên kết nối với một hoặc nhiều biện pháp đánh giá hiệu suất hoạt động: chi phí sản xuất theo đ ơn vị sản phẩm, doanh số tr ên mỗi đại diện bán hàng, thời gian ho àn tất một quy tr ình kinh doanh, v.v. M ỗi biện pháp đánh giá này nên có sự ràng buộc về thời gian, ví dụ: “Xác định các y êu cầu của khách h àng trước ngày…”, “Ti ến hành xây d ựng vào ngày…”,… Các nhà quản lý cấp ph òng ban nên dùng các tiêu chí và thời hạn n ày để xác định tiến trình có được thực hiện theo kế hoạch không. Nếu thấy dấu hiệu của việc thực hiện chiến l ược không đi đúng h ướng hoặc diễn tiến quá chậm chạp, các nh à quản lý cần can thiệp, t ìm kiếm căn nguy ên của vấn đề v à khắc phục chúng. Mọi sự cố luôn có thể khắc phục dễ d àng nếu sớm nhận biết nguyên nhân . Kiểm tra h àng qu ý Việc kiểm tra h àng quý là m ột biện pháp quan trọng khác để đánh giá tiến tr ình và đảm bảo rằng các kế hoạch h ành động đang được thực hiện. Các ph òng ban ho ặc nhóm thường nộp một v ài trang báo cáo cho c ấp quản lý cao h ơn về từng kế hoạch h ành động mà họ đang thực hiện. Những báo cáo n ày xử lý các điểm sau đây : 1. Những điều m à phòng ban đã đạt được 2. Những điều m à phòng ban ch ưa đạt được như đã hứa hẹn 3. Những vấn đ ề chính cần giải quyế t 4. Các quyết định hay nguồn lực từ ban quản lý cấp cao m à phòng c ần đến
5. Hiệu suất hoạt động đối với các mục ti êu liên qua n Tự bản thân việc lập báo cáo h àng quý có th ể thúc đẩy nhà qu ản lý cấp ph òng ban theo dõi sát sao ti ến trình thực hiện. Nó cũng có thể giúp cấp l ãnh đạo luôn ở trong quỹ đạo thực hiện chiến l ược. Khuyến khích nhân vi ên trình bày khó kh ăn Một số nh à điều hành không mu ốn nghe những thông tin xấu. Họ nói với những ng ười báo cáo tr ực tiếp cho m ình: “Tôi mu ốn công việc này được làm đúng cách và đúng h ạn. Tôi không mu ốn anh đến đây để nói rằng anh đang gặp khó khăn. Nếu có khó khăn th ì hãy tìm cách kh ắc phục nó. Nếu anh không l àm được thì tôi sẽ tìm người có khả năng để thay thế anh”. Thái độ này có thể khiến cho vấn đ ề bị che giấu. Cấp dưới khi không thể tự m ình giải quyết vấn đề v à không th ể tìm được ai giúp đỡ có nhiều khả năng sẽ lấp liếm: “Mọi chuyện ổn cả!”. Họ hy vọng một điều kỳ diệu n ào đó sẽ cứu vãn tình hình, và h ọ sẽ tiếp tục che giấu hoặc giảm nhẹ vấn đề ch o đến tận phút cuối, khi không c òn có th ể chối bỏ được nữa. Đến lúc đó th ì việc khắc phục vấn đề đ ã nằm ngo ài tầm kiểm soát . Kiểm tra không chính thứ c Việc xem lại tiến tr ình là cách chính th ức và có h ệ thống để xác định các vấn đề nan giải khi thực hiện chiến l ược. Nhưng những lần kiểm tra bất ngờ, không chính thức c ủa cấp quản lý cũng có ý nghĩa quan trọng. Một số nh à điều hành ph ạm sai lầm khi chia các sáng kiến chiến l ược thành hai ho ạt động tách biệt: lập kế hoạch v à thực hiện theo kiểu “Các nh à điều hành chúng tôi s ẽ làm toàn bộ công việc t ư duy và ho ạch định chi ến lược, còn nhân viên các b ạn sẽ đảm nhận phần thực hiện.”. Thái độ n ày là tiền đề của sự thất bại. Mọi nh à điều hành và quản lý đều cần phải sát sao với hoạt động thực hiện chiến l ược và phát hiện các vấn đề nan giải. Thay v ì ngồi chờ các báo cáo tiến độ , họ phải thường xuyên đi th ực tế tại hiện tr ường. Dĩ nhiên các báo cáo ti ến độ cũng rất hữu ích, nh ưng người viết báo cáo th ường có xu hướng miễn c ưỡng phải thừa nhận vấn đề – đặc biệt l à khi họ hy vọng rằng cuối c ùng vấn đề sẽ được giải quyết. Các bản báo cáo không th ể thay thế cho việc trực tiếp quan sát nhân viên làm vi ệc và lắng nghe ý kiến của họ. Khi đó, bạn có thể phát hiện những thông tin quan tr ọng mà bạn sẽ không t ìm thấy trong các bản báo cáo. “M ọi việc đang diễn ra như thế nào?”, “Các anh có nh ận được những nguồn lực cần thiết để đạt đ ược mục ti êu không?”, “Đi ều gì đang cản trở quy trình?”, “Tôi có th ể giúp gì cho các anh?”,… là những câu hỏi bạn nên đ ặt ra cho nhân vi ên để khơi gợi vấn đề . Đối với các nh à điều hành và qu ản lý cấp cao, những câu hỏi về chi phí ít khi đ ược đặt ra nhưng chúng l ại có thể giúp phát hiện những khó khăn tiềm ẩn. Việc mọi ng ười được
nhìn nh ận cũng quan trọng không kém. Việc bạn c ùng tham gia vào các cu ộc họp nhóm, giúp đỡ một số nhiệm vụ đầy thách thức, đ ưa ra nh ững lời hướng dẫn, t ư vấn thích hợp,… sẽ thể hiện rằng bạn đánh giá cao công việc m à nhân viên đang làm. Thông qua những lần l àm việc cùng nhau này, c ấp quản lý có c ơ hội nhắc lại nội dung, tầm quan trọng của chiến l ược, và những quyền lợi mọi người sẽ được hưởng từ thành công c ủa chiến lược. Những nguy ên nhân th ất bại khi thực hiện chiến l ược Ngay c ả những kế hoạch h ành động đ ược chuẩn bị kỹ l ưỡng nhất cũng có thể đi chệch hướng. Sau đây l à một số nguyên nhân thông thư ờng: Mở rộng kế hoạch. Trong su ốt quá trình thực hiện các kế hoạch h ành động, một dự án có thể gia tăng về quy mô. Ví d ụ, một nhóm phát triển sản phẩm có thể quyết định tăng thêm các tính năng cho s ản phẩm mới hay phát triển các sản phẩm bổ sung. Việc đưa thêm thời gian v ào các tính năng và s ản phẩm bổ sung n ày làm tiêu hao ngu ồn lực đã định để thực hiện kế hoạch ban đầu . Giải pháp: Đưa ra t ất cả các yêu cầu mở rộng kế hoạch cho nh à điều hành phụ trách công tác th ực hiện chiến lược. Hãy giải thích những y êu cầu này sẽ tác động đến kế hoạch hành động thực hiện chiến l ược của bạn n hư thế nào và c ần có th êm bao nhiêu thời gian cũng như những nguồn lực n ào để giữ cho kế hoạch đi đúng hướng. Thu ê nguồn lực bên ngoài th ực hiện một số phần trong kế hoạch hành động có thể l à một giải pháp khả thi nếu nhà điều hành cho r ằng việc mở rộng l à cần thiết . Cắt giảm kế hoạch. Trong quá trình thực hiện, một kế hoạch có thể bị cắt giảm nhằm mục đích giảm chi phí hoặc tăng tốc quy tr ình thực hiện. D ù những biện pháp nh ư thế có thể tiết kiệm thời gian v à tiền bạc, song chúng cũng có thể khiến cho một kế hoạch h ành động không đạt đ ược các mục ti êu đã định ban đầu . Giải pháp: Nếu kế hoạch đ ược cắt giảm để tiết kiệm thời gian, h ãy kiểm tra xem liệu việc cắt giảm có khả thi và đảm bảo đ ược thời hạn đặt ra ban đầu. Nếu giám đốc điều hành nói: “Hãy hoàn t ất việc n ày vào cu ối năm nay”, đây có thể l à một thời hạn bất kỳ vì không có đi ểm mốc cụ thể để chỉ thời điểm cuối năm. Chiến lược của công ty có bị nguy hiểm nếu thời gian thực hiện kéo d ài thêm vài tháng không? Khi b ạn đã có câu tr ả lời cho những câu hỏi n ày, thì những người chỉ đạo thực hiện n ên xác đ ịnh xem kế hoạch bị cắt giảm để hoàn tất đúng thời gian có hiệu quả h ơn kế hoạch ban đầu nh ưng hoàn t ất chậm hơn không . Thiếu nguồn lực. Có thể nhân vi ên không đ ủ thời gian để thực hiện các sáng k iến chiến lược vì phải thực hiện những nhiệm vụ thông th ường của họ. Đây có thể l à kết quả của việc ước tính nguồn lực không chính xác, tăng quy mô dự án hay các ưu tiên cạnh tranh. Dù nguyên nhân là gì đi nữa thì vẫn tồn tại một thực tế: nếu mọi ng ười phải đảm đương quá nhi ều việc, nguồn lực sẽ bị hạn chế .