Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam: Phần 2

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:112

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nối tiếp phần 1, phần 2 của tài liệu "Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam" có nội dung trình bày về: hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho các doanh nghiệp ngành may Việt Nam: Phần 2

Chương 3 Hoμn thiÖn ph¸t triÓn chiÕn l−îc kinh doanh th−¬ng m¹i cña c¸c doanh nghiÖp ngμnh may ViÖt Nam giai ®o¹n ®Õn 2015, tÇm nh×n 2020 3.1. Một số dự báo thị trường ngành may và quan điểm hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam đến 2015, tầm nhìn 2020 3.1.1. Một số dự báo thị trường và kinh doanh thương mại xuất khẩu ngành may Việt Nam Mặc dù hiện nay vẫn là nước sản xuất hàng dệt may và thời trang vào loại trung bình, nhưng tốc độ tăng trưởng của ngành may Việt Nam đã có những dấu hiệu tích cực và có những bước tiến xa trên bảng xếp hạng thế giới. Việt Nam hiện đứng thứ 36 trong bảng xếp hạng giá trị gia tăng mà ngành dệt may mang lại mà cụ thể là vào khoảng 5,14 tỉ đô-la Mỹ trong năm 2008. Bảng 3.1: Bảng số liệu và dự báo tình hình SX và XNK dệt may của Việt Nam Sản xuất 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2015 GTGT (Triệu $) 3.205 3.899 5.136 4.789 4.764 5.721 6.847 7.759 10.000 GTGT (% GDP) 5,3 5,5 5,7 5,2 4,9 5,0 5,0 5,1 6,0 Tốc độ tăng trưởng (%) 13,2 13,5 9,2 -3,0 -0,9 9,8 9,2 9,0 14 Thương mại quốc tế KNXK hàng may (Triệu $) 5.579 7.186 9.054 7.424 8.335 8.898 8.929 9.505 12.000 Tăng trưởng KNXK hàng may (%) 19,2 28,8 26,0 -18,0 12,3 6,8 0,3 6,5 12 Cán cân thương mại ngành may (Triệu $) 5.308 6.760 8.604 7.087 7.955 8.484 8.477 9.008 10.500 Nguồn: WTO, Worldbank 181
Dưới tác động của suy thoái kinh tế thế giới nhưng ngành công nghiệp may mặc Việt Nam thường chịu ít tác động tiêu cực hơn và có nhiều khả năng phục hồi nhanh hơn ngành dệt vì quy mô ngành hàng này lớn hơn, linh hoạt hơn và có nhiều lựa chọn để bù đắp ngay cả trong thời kỳ suy thoái (ví dụ như phát triển thị trường XK mới). Công ty khảo sát thị trường quốc tế (BMI) dự báo cho dù giá trị gia tăng hàng may mặc năm 2009 giảm xuống chỉ còn 3% và năm 2010 sẽ giảm mạnh hơn chỉ còn 0,9% thì đến năm 2011 sẽ phục hồi với tốc độ tăng trưởng là 10,3%. Từ năm 2003 đến 2008 tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm của giá trị gia tăng mà ngành mang lại đạt 11,9% vượt tốc độ tăng trưởng GDP tới 7,8%. Nhưng trong vòng năm năm tới, tốc độ này chỉ còn 4,8% thấp hơn so với tốc độ GDP ở mức 7%. BMI dự báo tốc độ XK hàng dệt may sẽ giảm 18,6% (tương đương khoảng 8,74 tỉ đô-la Mỹ) trong năm 2009; còn NK giảm 20,4% (tương đương khoảng 5,04 tỉ đô-la Mỹ). Tăng trưởng XK bình quân ở mức 22,4%/năm giai đoạn 2003 - 2008 có thể giảm xuống chỉ còn 1,8% trong giai đoạn 2008 - 2013. Một số tác động trong môi trường vĩ mô sẽ tiếp tục có ảnh hưởng mạnh đến tình hình sản xuất KD nói chung và CLKD nói riêng của ngành may; trước hết đó là sự ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế Mỹ. Hàng dệt may của Việt Nam đang đứng thứ ba - cùng Ấn Độ, sau Trung Quốc và Mexico. Các chuyên gia nhận định, kinh tế Mỹ đang và sẽ tiếp tục suy thoái, nhà NK hàng may Mỹ phải giảm giá để bán được hàng. Họ có xu hướng tìm kiếm các nhà NK có mức giá rẻ hơn và với quy mô lớn hơn. Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng ta vẫn là Trung Quốc. Năm 2008 EU đã bỏ hạn ngạch dệt may cho Trung Quốc. Ở thị trường Nhật, 6 nước ASEAN (Singapore, Malaysia, Philippins, Indonesia, Brunei và Thái Lan) đã được xoá bỏ thuế quan. Do vậy, Việt Nam phải cạnh tranh gay gắt với chính các nước trong khu vực. Hai yếu tố khác: đó là giá NPL đầu vào tăng cao, cộng thêm chi phí cho sản xuất - nhất là lương công nhân phải tăng, tạo ra vòng lẩn quẩn cho ngành may Việt Nam. Muốn cạnh tranh, một số DN buộc phải hạ giá tiền công. Mà giá nhân công càng hạ lại càng mất công nhân. Còn nếu tăng giá thì mất khách hàng... Lao động ngành may đang có xu hướng 182
chuyển dịch sang các ngành nghề có thu nhập khá hơn. Ngay cả việc đàm phán tăng giá gia công cũng không phải dễ, chỉ cần DN may Việt Nam có dấu hiệu nâng giá lên là đối tác chuyển sang thị trường nước khác đặt hàng. Riêng áp lực từ việc mất giá của đồng đô la là khá lớn. Theo ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch HĐQT có hơn 90% DN may giao dịch XK bằng đô la Mỹ. Với việc đồng đô la liên tục mất giá từ 1,5 đến 2% như hiện nay thì lợi nhuận của DN coi như bằng không. Nếu đồng đô la Mỹ tiếp tục giảm hơn nữa thì sẽ rất khó khăn. 3.1.2. Một số dự báo về thị trường và kinh doanh thương mại nội địa ngành may mặc thời trang Việt Nam Theo điều tra của Vinatex, năm 2009, tiêu dùng thời trang trong nước sẽ đạt khoảng 5 tỉ USD và có thể tăng lên 5,5 - 6 tỉ vào 2010, tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 18%-20%. Kết quả thăm dò tiêu dùng các sản phẩm dệt may, thời trang (được thực hiện tại TPHCM vào tháng 10- 2008) của Vinatex cùng Trung tâm Nghiên cứu kinh doanh và hỗ trợ DN cho thấy, sau lương thực - thực phẩm, thời trang là sản phẩm mà người tiêu dùng đã chi từ 150.000 - 500.000 đồng/tháng để mua sắm, chiếm 18% tổng chi tiêu hàng tháng. Độ tuổi từ 20 - 25 mua quần áo nhiều nhất với 46,4%, tiếp đến là độ tuổi từ 26 - 35 với 23,8%; 70% người tiêu dùng mua sắm thời trang hàng tháng hoặc từ 2 - 3 tháng/lần và hình thức khuyến mãi được ưa chuộng nhất là giảm giá với 73,1% so với hình thức tặng phiếu mua hàng (16%) và tặng quà (10,9%). Thực trạng hiện nay tỷ lệ nội địa của các DN may còn thấp, mới chiếm khoảng 20%, còn 80% là XK. Nếu nói về sức mua, năm 2009 XK toàn ngành đạt khoảng 9,5 tỷ USD, dân số Việt Nam mặc dù trên 87 triệu dân nhưng do còn thu nhập thấp, nên Vinatex xác định quy mô thị trường nội địa mới chỉ đạt khoảng 2 tỷ/tổng số 9,5 tỷ XK. Như vậy dung lượng thị trường mới chỉ chiếm 20%, tuy nhiên với tốc độ tăng trưởng trung bình toàn thị trường khoảng 19-20%/năm, đặc biệt với một số phân khúc thị trường có tốc độ tăng trưởng cao như quần áo thời trang dành cho thanh thiếu niên, quần áo trẻ em,... về dài hạn thị trường nội địa có tiềm năng tăng trưởng rất cao. 183
Tuy nhiên, dư luận hiện nay vẫn cho rằng thị phần đối với hàng may mặc trong nước còn rất lớn nhưng ngành may Việt Nam đã “bỏ trống” phân khúc hàng giá rẻ cho hàng dệt may nước ngoài chiếm lĩnh. Tuy nhiên, ông Lê Quốc Ân - Chủ tịch Vitas cho rằng "trên thị trường có nhiều thị phần đối với mặt hàng may mặc. Trên thị trường nội địa, mặt hàng may mặc hiện đang phân khúc ra nhiều đoạn thị trường mà ở đó có nhóm nhu cầu những mặt hàng chất lượng và thời trang với giá cực cao, có giá 1 triệu đồng/bộ trở lên. Nhóm khách hàng thứ hai có nhu cầu các loại hàng có giá từ 300.000đ - 1 triệu/bộ. Nhóm khách hàng tiếp theo là những đối tượng sẵn sàng mua các bộ quần áo có giá từ 100.000 - 300.000đ/bộ. Và nhóm thứ 4 có nhu cầu thấp hơn một chút với mức giá mua từ 60.000đ - trên 100.000đ". Từng DN may mặc sẽ phải xây dựng định hướng CLKD và tiếp cận đúng nhóm đối tượng khách hàng trên thị trường để tung ra những sản phẩm phù hợp với tập khách hàng của mình. Thực tế hiện nay thị phần đối với hàng may cho đối tượng là nam giới thì các DN Việt Nam đã giành được tuyệt đối và hàng ngoại không thể cạnh tranh được nhiều. Còn chủng loại thời trang dành cho phụ nữ hiện mới chỉ đáp ứng được 20 - 30% thị phần. 3.1.3. Một số định hướng chiến lược phát triển tổng thể ngành may Việt Nam Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg về phê duyệt CL phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến 2020 và một số cơ chế chính sách hỗ trợ thực hiện CL. Trong đó mục tiêu tổng quát là phát triển ngành dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về XK tăng trưởng hàng năm từ 15 - 20%, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Các chỉ tiêu chủ yếu trong CL phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 như sau: 184
Bảng 3.2: Mục tiêu tăng trưởng tổng quát của ngành giai đoạn 2010-2020 Tốc độ tăng trưởng Giai đoạn 2008-2010 Giai đoạn 2011-2020 - Tăng trưởng sản xuất hàng năm 16 - 18 % 12 - 14 % - Tăng trưởng XK hàng năm 20 % 15 % Nguồn: Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg Đánh giá và dự báo về triển vọng thực thi CL tổng thể phát triển ngành dệt may có thể lấy ý kiến chỉ đạo tại Hội nghị Triển khai CL phát triển ngành dệt may đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 của Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải: “Đến năm 2015 và 2020, ngành công nghiệp dệt may vẫn tiếp tục là ngành công nghiệp trọng yếu trong cơ cấu công nghiệp của Việt Nam. Vì vậy mục tiêu của ngành dệt may Việt Nam trong giai đoạn 2008-2010 là tăng trưởng sản xuất hàng năm từ 16- 18%, giai đoạn 2011-2020 từ 12-14%. Doanh thu của ngành sẽ là 22,5 tỷ USD vào năm 2010 và 33 tỷ USD năm 2020...” 3.1.4. Quan điểm chỉ đạo hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam trong thời gian tới A. Cơ sở xác lập quan điểm Xuất phát từ định hướng chính sách quản lý Nhà nước về thủ tục cải cách DNNN nói chung và CPH DNNN nói riêng theo quy định của luật DN 2005 - đến 1/7/2010, các DNNNCP chuyển sang hoạt động theo Luật DN thống nhất và Luật DNNN sẽ hết hiệu lực đối với loại hình DN này. Xuất phát từ nguyên lý chuỗi giá trị chung của DN, chuỗi giá trị toàn cầu ngành may, nguyên lý quản trị DNCP hiệu quả và mô hình lý thuyết phát triển CLKDTM của DN ngành may Việt Nam đã được xây dựng ở chương 1 luận án. Căn cứ và đặc điểm, thực trạng và những vấn đề đặt ra với phát triển CLKDTM của DN ngành may, những dự báo thay đổi kỳ vọng của môi trường và thị trường ngành và định hướng CL chung của Vinatex và các 185
DN trực thuộc đến 2015 và 2020, cho phép xác lập một số quan điểm chủ đạo và tạo nền tảng cho đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện phát triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam thời gian đến 2015 và tầm nhìn 2020 như sau: Quan điểm 1: Phát triển CLKDTM của DN dựa trên và đảm bảo trong khung pháp lý và khung quản trị phát triển CL quy định: - Phát triển CLKDTM của DN phải trên cơ sở và đảm bảo quyền chủ sở hữu và kiểm soát của Nhà nước thông qua người đại diện vốn Nhà nước và hoạt động bình đẳng theo luật DN thống nhất. - Phát triển CLKDTM của DN phải dựa trên cơ sở và đảm bảo thống nhất, hài hòa và thực hiện có hiệu quả sứ mạng, mục tiêu CLKD đã được xác lập. Đây là khung quản trị phát triển CL bởi nếu thay đổi sứ mạng & mục tiêu của CLKD thì lúc này không còn phát triển CL nữa mà phải là tái tạo (Recreating) CL và phải hoạch định CLKD mới. Theo định hướng có ưu tiên và bước đi trên để các nhà lãnh đạo phát triển CLKDTM huy động và đảm bảo nguồn lực cho từng nội dung phát triển nhằm sử dụng có hiệu quả và tối ưu nguồn lực hữu hạn của mình. Quan điểm 2: Phát triển CLKDTM của DN phải gắn liền và dựa trên việc đổi mới thực sự cung cách quản trị điều hành theo nguyên lý QTDN hiệu quả: - Đảm bảo DN có HĐQT hiệu quả, nghĩa là không chỉ đảm bảo quyền sở hữu chủ và quyền kiểm soát của Nhà nước thông qua người đại diện vốn Nhà nước trong vốn điều lệ của DN mà vấn đề là người đại diện đó phải có đủ phẩm chất và năng lực của nhà lãnh đạo, nhà QTCL và được đảm bảo có thực quyền đại diện trong dài hạn, để HĐQT DN tập trung vào các chức năng QTCL từ hoạch định, tổ chức, thực thi và kiểm tra - kiểm soát CLDN, chỉ đạo và kiểm soát các CL định vị thành viên, phát triển các CLKD và CL chức năng của DN, chỉ đạo xây dựng khung 7S cho toàn DN. - Đảm bảo một tổ chức và cơ chế quản trị điều hành hiệu quả, nghĩa là phải chuyển đổi thực sự cả cơ cấu, chính sách và quy trình quản trị lấy quản trị và phát triển CLKD làm hạt nhân để triển khai quản trị và phát 186
triển các CL chức năng, điều hành quản trị tác nghiệp và thực hiện quản trị rủi ro có hệ thống, đúng nguyên lý. Một tổ chức và quản trị DN có hiệu quả khi nó phản ánh và đảm bảo tính kỷ luật, minh bạch, độc lập, trách nhiệm công việc và giải trình, tính công bằng và trách nhiệm xã hội. - Đảm bảo sự giám sát độc lập, hiệu quả của Ban kiểm soát. Đây vừa là nội dung của HĐQT hiệu quả trên, vừa là một nét đặc thù của DNCP về quyền kiểm soát của Nhà nước theo cổ phần đóng góp có tính chi phối, tuy nhiên quyền này cũng phải được lồng ghép và thực hiện đúng nguyên lý quy trình kiểm soát thông qua sự chỉ đạo của người đại diện vốn Nhà nước (mà không phải đại diện Nhà nước) ở DN, lại càng không phải cách thức nhiều cơ quan quản lý Nhà nước ở nhiều bậc quản lý Nhà nước đến thanh tra, kiểm tra, kiểm soát DN như là với DNNN trước đây. Tuy nhiên vấn đề quan điểm ở đây là ở chỗ, Ban kiểm soát tiến hành bên cạnh kiểm soát tuân thủ, kiểm soát tài chính nội bộ, còn phải tổ chức có hiệu quả kiểm soát hoạt động trong đó trọng tâm là kiểm soát CL một cách độc lập để cung cấp cho HĐQT, các CEO những phát hiện về chẩn đoán “sức khỏe và bệnh tật” của DN làm luận cứ xác đáng cho chỉ đạo QTCLKD của DN. Quan điểm 3: Phát triển CLKDTM của DN phải gắn liền với lấy tái cấu trúc chiến lược và tái thiết các quá trình kinh doanh thương mại cơ bản làm khâu đột phá, trên cơ sở đó triển khai tái cơ cấu nguồn lực để đảm bảo huy động và sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hữu hạn của DN: - Trên cơ sở đánh giá bối cảnh hiện nay và dự báo chuyên gia về tiến trình diễn biến của khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới đến 2015 sẽ bước sang giai đoạn hồi phục và bước đầu tăng trưởng và tăng trưởng nhanh đến 2020. Quan điểm này cho rằng trong hiện nay và trước mắt, các DN một mặt phải tập trung ứng phó với những thách thức lớn của khủng hoảng và suy thoái có ảnh hưởng tác động mạnh đến CLKD của DN, nhưng đây cũng là một thời cơ trong “vượt qua” thách thức của DN nếu biết tập trung phát triển CLKDTM vào các khâu đột phá này sẽ vừa ứng phó, vừa chuẩn bị tốt nhất đón đầu thời cơ phát triển tới. 187
- Về bước đi, quan điểm này cho rằng các DN ngành may Việt Nam cần phải triển khai và chẩn đoán DN toàn diện, khách quan và càng độc lập càng tốt (kết hợp kiểm soát hành động CL của Ban kiểm soát công ty và thuê ngoài dịch vụ kiểm toán hoạt động độc lập), trên cơ sở đó triển khai đánh giá và xác định định hướng phát triển và phát động phong trào chung toàn DN kết hợp tổ chức các nhóm công tác tái cơ cấu ở một bộ phận thuộc nội dung phát triển CLKDTM, từ đó thành lập các nhóm dự án hoặc tổ công tác đa chức năng để R&D tái thiết các quá trình KDTM cốt lõi của DN và tiến tới tái cấu trúc tổ chức DN một cách hệ thống để chuẩn bị nâng cấp hệ thống cho một chu kỳ phát triển kinh tế mới sắp tới và phát triển các nguồn lực outsourcing phù hợp. Quan điểm 4: Phát triển CLKDTM của DN ngành may phải lấy việc phát huy và phát triển vốn nhân lực CL của DN làm nhân tố quyết định thành công và nâng cao các năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN làm thước đo chất lượng cho sự phát triển: - Trọng tâm của sự phát triển vốn nhân lực CL của DN đối với phát triển CLKDTM là việc nâng cấp tri thức, kĩ năng QTCL và nâng tầm lãnh đạo CL của HĐQT, của đội ngũ CEO của DN kết hợp với việc phát huy năng lực hành vi trong tham gia hoạch định CL của các cổ đông kinh tế, trong phản biện và thực thi phát triển CLKDTM của các cổ đông KD của DN. - Phát triển CLKDTM trong thực tế là việc làm thường xuyên cải tiến, định kỳ rà soát đánh giá và sắp xếp lại một cách hệ thống, trong đó tiêu chí chất lượng của phát triển CLKDTM là tạo được những tăng trưởng về lượng của các hành động và quá trình, tiến tới những thay đổi về chất của những năng lực cạnh tranh có tính bộ phận và cuối cùng đạt tới một sự đổi mới căn bản, sự nâng bậc chất lượng của hệ thống các năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN. Quan điểm 5: Phát triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam phải đảm bảo xây dựng DN không chỉ là một tổ chức cung ứng các sản phẩm may mặc cho thị trường mà còn trở thành một tổ chức cung ứng giá trị cho khách hàng và từng bước trở thành một tổ chức kiến tạo tri thức KDTM mới: 188
- Quan điểm của marketing TM hiện tại cho rằng nhu cầu thị trường không phải như bản thân sản phẩm với tổng thể thuộc tính vật lý của nó mà là tổng lợi ích/tổng chi phí (giá trị khách hàng) để tìm kiếm, cân nhắc, mua và dùng sản phẩm đó để thỏa mãn nhu cầu này; Không phải bán các sản phẩm mà là bán các giá trị (Ph.Kolter, D.Aaker-2004). Vì vậy phát triển KDTM ở tầm QTCL phải chuyển tư duy quản trị trọng sản xuất, trọng sản phẩm, trọng bán sản phẩm sang tư duy quản trị cung ứng giá trị cho khách hàng. - Quan điểm doanh nghiệp là “một tổ chức kiến tạo tri thức” do GS I.Nonaka, một chuyên gia đầu ngành trên thế giới về quản trị tổ chức người Nhật Bản đề xướng dựa trên luận đề rằng, CL là lực lượng trí tuệ để diễn giải tình hình hiện tại và kiến tạo tương lai, tức là: một hiện tại mới mà chỉ có DN mới có thể kiến tạo; Ông định nghĩa tri thức không phải là thứ vật chất tự tại chờ được khám phá và thu thập, mà tri thức được kiến tạo ra bởi con người trong khi tương tác với nhau và với môi trường, là một quá trình năng động của con người để kiểm chứng lòng tin cá nhân hướng tới chân lí. Với tiếp cận này, bản thân CL và phát triển CL chính là quá trình kiến tạo tri thức mới của DN đồng thời Nonaka cũng chỉ ra rằng, việc phát triển và đổi mới liên tục CLKD là nguồn độc nhất tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài và khó bắt chước nhất của mỗi DN. Năm quan điểm phát triển CLKDTM trên đều đề cập đến những mặt thực chất, vị thế và mối quan hệ biện chứng, định hướng và khung nguyên tắc chỉ đạo đối với thiết kế các giải pháp đối với DN ngành may thời gian đến 2015 và 2020. Trên cơ sở các quan điểm chủ đạo trên, ở các mục tiếp theo sẽ đề xuất một số giải pháp hoàn thiện phát triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam sau: - Gói giải pháp 1 có mục đích đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển CLKDTM tạo cơ sở cho các DN ngành may xác lập các hành động, các quá trình cốt lõi trong mỗi nội dung CL để tập trung phát triển tái cấu trúc hành động & tái thiết các quá trình, các năng lực cốt lõi của DN mình cho phù hợp. 189
- Gói giải pháp 2 có mục đích đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện nguồn lực phát triển CLKDTM tạo điều kiện và động lực cho các DN ngành may định hướng được mức độ, lộ trình và hiện thực hóa nội dung phát triển CLKDTM đã thiết lập trên. - Gói giải pháp 3 có mục đích đề xuất các kiến nghị nhằm hoàn thiện các tác nhân môi trường vĩ mô, môi trường ngành nhằm tạo tác động đồng thuận, hài hòa và hỗ trợ cho các DN ngành may Việt Nam thuận lợi trong chuyển đổi sang phương thức QTDN lấy quản trị và phát triển CLKD làm trọng tâm và hiệu quả. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020 Thuộc gói giải pháp này gồm 4 nhóm giải pháp chủ yếu sau: 3.2.1. Hoàn thiện phương pháp phân tích chiến lược và xác lập mục tiêu, định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp Việt Nam đến 2015, tầm nhìn 2020. Để thực thi trách nhiệm của mình, các nhà QTCL và phát triển CL bất kỳ bậc QTCL và loại hình CL nào ở DN ngành may đều cần phải hiểu biết, nắm vững 3 phương pháp và có kỹ năng phân tích CL then chốt sau: 1. Phương pháp phân tích TOWS theo nguyên lý động và xác lập các phương án phát triển CLKD. 2. Phương pháp phân tích các yếu tố năng lực tạo lập lợi thế cạnh tranh KDTM. 3. Phương pháp phân tích mục tiêu phát triển CLKDTM. Một số quan điểm cho rằng đây là những đề xuất có tính lý thuyết, tuy nhiên qua nghiên cứu chúng tôi cho rằng đây là những kỹ năng yếu nhất nhưng lại cần thiết nhất, tiên quyết để phát triển CLKDTM ở các DN ngành may Việt Nam thời gian tới. 190
3.2.1.1. Hoàn thiện nội dung và kỹ năng phân tích TOWS động và xác lập các phương án phát triển chiến lược kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp Đây là bước có tính tiên quyết cho bất kỳ một quyết định phát triển CLKDTM nào, một bước quan trọng có liên quan đến tất cả các quá trình phát triển CLKDTM cần được thực hiện một cách có bài bản và được rèn luyện để trở thành ứng xử tự giác và thuần thục, có kỹ năng. Nội dung của phương pháp này bao gồm: các nhà QTCL cần thiết lập liên tục các quan trắc (scanning) và cập nhật được những thông tin về thay đổi và động thái xu thế của các lực lượng môi trường vĩ mô (kinh tế, dân số, chính trị, luật pháp,...) và cả tác nhân môi trường ngành để nhận dạng những thời cơ TM (tức toàn bộ nhân tố tác động đến nhu cầu khách hàng mà DN có thể khai thác một cách có lợi cho mình trong mục tiêu CLKD) và kèm theo đó là các đe dọa từ môi trường bên ngoài (được hiểu là những thách thức, những rủi ro có thể từ các khuynh hướng thay đổi bất lợi cho hoạt động KDTM và dẫn tới thiệt hại về doanh thu và lợi nhuận của DN. Tiến hành đánh giá các thời cơ và đe dọa theo 2 chiều kích (độ hấp dẫn, mức nghiêm trọng/ xác suất thành công, kỳ vọng xuất hiện sự cố) để xếp loại thời cơ và đe dọa chủ yếu. Tương tự như vậy, tiến hành phân tích các yếu tố nội lực (bao gồm các yếu tố phi TM như vị thế tài chính, quản trị và lãnh đạo, nguồn nhân lực, R&D, sản xuất-tác nghiệp, nguồn cung ứng; các năng lực KDTM như tổ chức, trị thức, kinh nghiệm, định hướng, chiến lược, kiểm soát và hiệu suất TM, các yếu tố văn hóa tổ chức và văn hóa TM trong hệ thống chỉnh thể của DN để rút ra những điểm mạnh, yếu mang tính tuyệt đối và tương đối so với đối thủ cạnh tranh được lựa chọn làm chuẩn đối sánh (thường được chọn là những DN - Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của DN trên cùng một thị trường mục tiêu). Một điểm cần lưu ý về kỹ năng nhận dạng và đưa vào mô thức phân tích TOWS, thường mỗi khung phân tích được chọn 5 tham số có cường độ ảnh hưởng lớn nhất, có tính chất ảnh hưởng có tính trực diện & quan trọng và có thời gian tác động trên toàn kỳ mục tiêu CL được hoạch định hay phát triển và ký hiệu: O(1,5): Thời cơ; T(1,5): Đe dọa; S(1,5): Điểm mạnh; W(1,5): Điểm yếu. Vận dụng nguyên lý trên tiếp theo chúng tối đưa ra một bảng các tham số được lựa chọn đưa vào mô thức phân tích TOWS động 191
của các DNNNCP ngành may Việt Nam trong đối sánh với các DN ngành may Trung Quốc hiện tại (2010) và dự báo tác động đến 2015 & 2020 (xem bảng 3.3 - Phụ lục 6). Trên cơ sở nhận dạng, đánh giá trên, đưa các tham số này vào mô thức phân tích TOWS kỳ vọng (hình 1.7), tác giả đề xuất 4 phương án khung phát triển CLKD cho các DN ngành may Việt Nam trong đối sánh với các DN ngành may Trung Quốc trong giai đoạn đến 2015 và 2020 (xem hình 3.1). - Điểm mạnh (Strengths) - Điểm yếu (Weaknesses) S1 W1 Ma trận TOWS S2 W2 S3 W3 S4 W4 S5 W5 - Cơ hội (Opportunities) Chiến lược S/O Chiến lược W/O O1 O2 S1,2,3 O 1,2,4 O1,2,3 W 2,3 O3 O4 S4,5 O 3,4,5 O4,5 W 3,5 O5 - Thách thức (Threats) Chiến lược S/T Chiến lược W/T T1 T2 S1,2,3 T 1,3 W1,3  T1,3 T3 T4 S4,5 T 2,4,5 T5 Nguồn: [Tác giả] Hình 3.1: Phân tích TOWS kỳ vọng cho các DN ngành may Việt Nam trong đối sánh với các DN may Trung Quốc đến 2015, tầm nhìn 2020 Chiến lược S/O (Maxi - Maxi): - Đón đầu sự dịch chuyển đầu tư, sản xuất để mở rộng và phát triển quy mô và năng lực sản xuất cho công nghiệp phụ trợ (tích hợp ngược). - Đẩy mạnh xúc tiến TM và quảng bá sản phẩm vào các thị trường XK mới không phải là truyền thống như: Canada, Arập Xê út, Braxil,... 192
- Tập trung phát triển các thị trường ngách. Giữ vững tăng trưởng của các sản phẩm chủ lực (jacket, quần âu, veston) và phát triển các mặt hàng mới (đồ dùng trong nhà, phụ kiện thời trang,...) - Xây dựng và tăng cường mối liên kết hợp tác với các tập đoàn phân phối, bán lẻ lớn trên thế giới, thâm nhập vào chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành dệt may. Từng bước phát triển sản phẩm mang giá trị gia tăng cao mang thương hiệu Việt, thay thế từ sản phẩm ”Made in Việt Nam” sang ”Made by Việt Nam”. - Tăng cường ứng dụng mạnh mẽ CNTT vào quản lý, triển khai JOT trong sản xuất hướng trọng tâm vào TTM và STM. Chiến lược S/T (Maxi - Mini): - Xác định rõ định hướng CLKD trên thị trường nội địa, định vị rõ phân khúc thị trường sản phẩm may thời trang - chất lượng - thời gian cung ứng nhanh - thân thiện với môi trường. - Phát triển thương hiệu sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển hệ thống phân phối chuyên nghiệp, liên kết các mô hình bán lẻ hiện đại. - Triển khai hệ thống bán lẻ Vinatex Mart chuyên nghiệp, hiện đại, trưng bày sản phẩm theo chủ đề "theme" phù hợp với các đối tượng khách hàng. - Đổi mới sản phẩm, cập nhật kịp thời xu thế thời trang, rút ngắn thời gian cung ứng sản phẩm cho thị trường. Chiến lược W/O (Mini - Maxi): - Tái cấu trúc tổ chức theo mô hình kiểu vệ tinh, hình thành các công ty mẹ và các công ty con thông qua các hình thức liên kết, hợp tác, M&A. Công ty mẹ chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, đặt hàng, cung ứng NPL cho các công ty thành viên, sau đó thu mua, phân phối và XK với thương hiệu có uy tín. - Tăng cường liên kết và hợp tác trong KD giữa các DN may Việt Nam thuộc mọi loại hình KD. Chiến lược W/T (Mini - Mini): 193
- Chuyển dịch toàn bộ các hoạt động may gia công (CMT) và các cơ sỏ sản xuất hàng phổ thông ra khỏi các khu vực thành thị về vùng có lao động nông nhàn, các khu, cụm công nghiệp nhằm tận dụng lao động tại chỗ, tiết kiệm chi phí. - Phát triển nguồn nhân lực về thiết kế thời trang, tập trung cập nhật nhanh xu hướng thời trang thế giới trên cơ sở phù hợp với thị hiếu trong nước. - Cải tiến quản lý công nghệ để nâng cao năng suất lao động, chất lượng, gia tăng giá trị sản phẩm. Từ đó có điều kiện tăng thu nhập để thu hút lao động. 3.2.1.2. Xác lập mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam đến 2015 và 2020. Căn cứ vào vai trò, chức năng, định hướng CL phát triển KD nói chung và KDTM nói riêng của ngành may Việt Nam đến năm 2015 và tầm nhìn 2020, căn cứ vào đánh giá thực trạng DN, chất lượng và hiệu quả phát triển CLKD của các DN ngành may Việt Nam thời gian qua và hiện nay, căn cứ các quan điểm hoàn thiện phát triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam thời gian tới, có thể khái quát mục tiêu phát triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam đến năm 2015&2020 như sau: Tầm nhìn CLKDTM: Nhóm các DN ngành may Việt Nam trở thành các nhà cung ứng giá trị có uy tín hàng đầu trong KDTM các tuyến sản phẩm may thiết yếu và các sản phẩm bản sắc thương hiệu thời trang Việt trên thị trường thế giới. Mục tiêu chung: Đổi mới phương thức và nâng cao năng lực lãnh đạo và QTCL theo hướng tận dụng linh hoạt và hiệu quả thời cơ hấp dẫn, hạn chế và phòng ngừa rủi ro quan trọng để phát triển nâng cấp chất lượng và hiệu lực tái cơ cấu và tái thiết CLKDTM, nâng bậc các nguồn lực cạnh tranh KDTM cốt lõi của các DN ngành may Việt Nam, đáp ứng yêu cầu là tham chiếu năng động, văn minh và hiệu quả của DN nói chung và góp phần thực hiện thắng lợi toàn diện mục tiêu của cải cách, đổi mới của Đảng và Nhà nước giai đoạn hiện nay. 194
Mục tiêu cụ thể: Mục tiêu cụ thể Đến 2015 Đến 2020 - Giá trị sản xuất công nghiệp tăng trưởng bình quân (%) 14-16 18-20 - Kim ngạch XK tăng bình quân/ năm (%) 12-14 16-18 - Tăng trưởng thị phần trên thị trường nội địa bình quân/ năm (%) 22-25 20-22 - Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên thị trường nội địa (%) 14-16 20-22 - Tăng trưởng lợi nhuận vốn KD bình quân / năm (%) 12-14 17-19 - Tỷ trọng XK hàng FOB trong kim ngạch XK (%) 35-40 55-60 - Tỉ suất cổ tức bình quân (%/năm) 14-16 18-22 - Xếp loại đánh giá tổng hợp phát triển CLKDTM (tổng điểm 32 điểm) 22-25 27-30 - Xếp loại đánh giá các tiêu chuẩn phát triển CLKDTM: TB khá - Khá/ Khá - Tốt TB khá - Khá Khá - Tốt - Điểm đánh giá bình quân các tiêu chí năng lực cốt lõi cho phát triển CLKDTM (thang 5 điểm) 3.8 - 4.1 4.4 - 4.6 Nguồn: [Tác giả] Trên đây là những mục tiêu chủ yếu cho nhóm DN ngành may, các mức giao động chung (8-10%) và tùy theo điều kiện cụ thể để DN xác định 1 chỉ số mục tiêu cụ thể và phù hợp. 3.2.1.3. Định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam. Định hướng hàng đầu của tập đoàn cũng như các DN thành viên sau khi được CPH là tăng hiệu quả sản xuất - KD (tỷ suất lợi nhuận trên vốn KD bình quân của Vinatex đạt 8.2% năm 2007). Vì thế, việc đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và thiết bị cũng như việc nghiên cứu thị trường, thị hiếu để chuyển đổi cơ cấu sản phẩm chủ đạo từ phân khúc trung bình sang phân khúc trung - cao cấp đang được các nhà QTCL tập trung nghiên cứu. Các DN sẽ tập trung sản xuất các sản phẩm vừa có tính thời trang vừa có nhiều tính năng khác biệt, nâng cao giá trị gia tăng cho người sử dụng. Việc đổi mới mô hình KD theo hướng mở với thị trường thế giới cũng được các DNNNCP chú trọng. Khi tất cả các hỗ trợ của Nhà nước cho ngành được bãi bỏ theo Quyết định 55/CP của Chính phủ, sau đó là 195
chương trình giám sát bán phá giá hàng dệt may Việt Nam của Chính phủ Mỹ, ngành dệt may Việt Nam đang đứng trước thách thức rất lớn. Từng DN phải có định hướng thị trường xác định được CLKD phù hợp với điều kiện cụ thể, từ đó xây dựng được thương hiệu DN trên thị trường bán buôn XK và thương hiệu sản phẩm trên thị trường bán lẻ nội địa. Sắp tới sẽ công khai lộ trình hội nhập, nhất là lộ trình thuế. Vì vậy, các DNNN sau CPH cần nắm chắc những nội dung đó để định hướng CL phát triển cho DN, cụ thể: - Lấy XK làm mục tiêu, mở rộng thị trường XK đồng thời phát triển tối đa thị trường nội địa. Các DN phải xác định kế hoạch phát triển từ hàng gia công sang hàng FOB, hàng trung bình sang hàng cao cấp và hàng có tính năng khác biệt cao. - Lấy tái cấu trúc tập đoàn đến năm 2015 và tái thiết đến 2020 làm trọng tâm phát triển sản xuất KD nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, những mẫu mã phải phù hợp với sở thích của người tiêu dùng, theo tập quán từng vùng, từng dân tộc, từng quốc gia là quyết định sống còn của DN. - Tập trung cho hoạt động TM, trong đó, chú trọng xây dựng hệ thống bán lẻ. Đây là hoạt động chủ đạo trong KD nhằm xây dựng thị trường trong và ngoài nước, tạo điều kiện cho sản xuất phát triển. Ngoài việc phát triển mô hình KD tự chọn với chủng loại hàng hóa phong phú, mẫu mã đa dạng, cần phải rất chú trọng tới chế độ hậu mãi đối với khách hàng. - Tiếp tục đẩy mạnh CPH các công ty con của các DN thuộc Vinatex. Để tạo môi trường hoạt động độc lập cho các công ty con không cần giữ cổ phần chi phối. Việc CPH không những mở ra kênh huy động vốn từ cổ đông để đáp ứng nhu cầu đầu tư, phát triển của mỗi đơn vị, mà còn thúc đẩy các DN nỗ lực cải tiến kỹ năng quản lý và trở nên năng động hơn. - Nắm chắc thông tin thị trường, có giải pháp xử lý và dự báo tốt. DN phải biết tổ chức kênh thông tin từ xa đến gần và từ gần đến xa. Đội ngũ cán bộ phải tinh, nhạy, có trình độ ngoại ngữ và tin học. 196
- Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ tư vấn bằng cách đầu tư cho các viện nghiên cứu, trường đào tạo để thúc đẩy hoạt động nghiên cứu, gắn nghiên cứu, đào tạo với thực tế đòi hỏi của DN. Đồng thời xây dựng đội ngũ tư vấn chuyên môn cao, giải quyết nhanh vướng mắc cho chính các DN trong ngành. - Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị và quảng cáo đi kèm với tổ chức mạng lưới phân phối tốt và xây dựng được thương hiệu mạnh. Định vị thương hiệu sản phẩm và DN gắn với chất lượng - công nghệ - mẫu mã - thân thiện với môi trường. 3.2.1.4. Phát triển phân đoạn chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam Trước khi tiến hành nghiên cứu cụ thể về nội dung phát triển CLKDTM của các DN ngành may bao gồm phát triển các CL lựa chọn, cung ứng, truyền thông và thực hiện các giá trị cho khách hàng mục tiêu của DN, DN phải tiến hành cấu trúc hoạt động KD thành các đơn vị KD đồng nhất (SBU). Về nguyên lí, DN phải phát triển CLKDTM lần lượt cho mỗi SBU này. Các nhà lãnh đạo và QTCL của Vinatex hay của Tổng công ty may Việt Tiến không thể ngay lập tức xây dựng CLKDTM cho cả tập đoàn hay tổng công ty, mà phải bắt đầu hoạch định và phát triển từ các đơn vị KD độc lập: SBU quần áo nam, SBU trang phục công sở, SBU quần áo trẻ em,... Sự phân chia bên trong này của DN và các thị trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác phát triển CLKDTM. Trong khuôn khổ thời gian và phạm vi nghiên cứu này, căn cứ vào thực trạng nội dung phương án CLKD của các DN ngành may được điều tra (mục 2.3), chúng tôi triển khai phân đoạn chiến lược các DN ngành may Việt Nam chủ yếu thành hai nhóm SBU lớn dựa trên các tiêu chí về đặc điểm thị trường/ sản phẩm và tính tương đồng trong cấu trúc CLTM: Nhóm SBU số 1: Hoạt động KD các sản phẩm may căn bản và may thời trang trên thị trường nội địa. Nhóm SBU số 2: Hoạt động sản xuất và XK (gia công/FOB) sản phẩm may gia công và thời trang trên thị trường quốc tế. 197
Tùy thuộc vào định hướng CLKDTM mà các DN ngành may có thể lựa chọn một trong hai SBU này hoặc đồng thời cả hai. Tuy nhiên vai trò của Vianatex là định hướng các tổng công ty và công ty thành viên của tập đoàn lựa chọn giá trị theo các cấu trúc SBU khác nhau trong từng nhóm cho các CLKDTM ở các phân đoạn thị trường khác nhau, nên tránh tình trạng hầu hết các DN đều tập trung vào SBU xuất khẩu như hiện nay, hoặc đối với SBU nội địa các DN lại tập trung hết vào phân khúc thị trường cao cấp, thị trường hàng công sở như thực trạng hiện nay. Với đánh giá về quy mô và năng lực hiện tại các DN, Tổng công ty lớn thuộc Vinatex như May Việt Tiến, May Nhà Bè, May 10 cần phải xây dựng đồng thời cả hai định hướng CL quốc tế và nội địa. Các DN có quy mô vừa và nhỏ nên tiếp tục phát triển CLKDTM theo định hướng ưu tiên 1 trong 2 nhóm và phát triển hài hòa nhóm SBU còn lại để tận dụng thời cơ xuất khẩu, hoặc đi những bước vững chắc trên thị trường nội địa trước khi tham gia KDTM XK. Về nguyên lí, các DN không nên quá tập trung vào 1 nhóm hoặc 1 loại thị trường nào vừa để tận dụng thời cơ và năng lực, vừa dàn trải rủi ro quan trọng. Các mục tiếp theo được đề xuất phát triển theo từng nhóm SBU trên. Bằng phát triển các phương pháp, kĩ năng và định hướng phát triển này, các DN ngành may sẽ đạt được điểm đánh giá bình quân chuẩn 5.5/8 điểm đến năm 2015 và 6.75/8 điểm đến năm 2020. 3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại cho nhóm SBU sản phẩm may trên thị trường nội địa của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam. 3.2.2.1. Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị cung ứng cho khách hàng mục tiêu Một là, đổi mới tư duy KDTM hàng loạt sang tư duy KDTM mục tiêu: - Căn cứ vào các phân tích CL, các DNNNCP ngành may cần chuyển từ phương thức KDTM hàng loạt sang thực hành công cụ KDTM có phân biệt và KDTM mục tiêu. Nhiệm vụ chủ yếu của phát triển KDTM mục tiêu là soạn thảo các quy trình thực hiện tổng quát, trong đó 198
chỉ rõ nguyên tắc, thủ tục, phương pháp và nội dung các bước tiến hành chính, đồng thời chỉ định ra một khung cơ sở cho quyết định lựa chọn hình thức tổ chức KD (chuyên doanh hay tổng hợp) và quyết định mô hình đáp ứng thị trường DN trong các tình thế cạnh tranh điển hình. - Cơ sở của giải pháp này xuất phát từ nguyên lý bán kính phục vụ và hoạt động của một cơ sở TM căn cứ vào sức hút nhu cầu và tập tính hành vi mua của khách hàng không đồng nhất với cơ cấu mặt hàng TM của DN, với các nhóm khách hàng khác nhau trên của DN. Trong khi thị phần bán của mỗi DN là không cao, đa phần các DN ngành may phải là DN dẫn đạo thị phần và đều ít có khả năng chi phối thị trường, đòi hỏi các DN trong KDTM cần thiết phải phát triển CL lựa chọn giá trị cung ứng không phải cho toàn bộ thị trường và chỉ cho một phân đoạn xác định mà ở đó giá trị của KDTM của DN là phù hợp và có tính cạnh tranh cao nhất, điều đó có nghĩa DN chuyển sang phát triển CL làm KDTM mục tiêu. Hai là, hoàn thiện phát triển lựa chọn các phân đoạn thị trường hấp dẫn: Để đảm bảo đáp ứng 4 yêu cầu (tính đo lường được, tính tiếp cận được, tính xác đáng và tính khả thi) của một phân đoạn thị trường hấp dẫn, lựa chọn tiêu thức phân đoạn là rất quan trọng. Về nguyên lý, DN ngành may tùy theo lĩnh vực KDTM bán buôn hay bán lẻ cần thiết và có thể sử dụng 3 tiêu thức phân đoạn phổ biến sau: 1. Phân đoạn theo nguyên tắc địa lý; 2. Phân đoạn theo thu nhập và 3. Phân đoạn theo hành vi, tâm lý khách hàng. Tích hợp 3 tiêu chí này, chúng tôi đề xuất có thể cắt lát thị trường sản phẩm may nội địa thành 3 phân đoạn thị trường tiêu biểu theo tiêu chí giá/hạng chất lượng sản phẩm: Phân đoạn cao cấp (> 1 triệu VNĐ/ sản phẩm), phân đoạn trung bình (từ 300 nghìn đến 1 triệu VNĐ/ sản phẩm), và phân đoạn thị trường giá thấp (
có thể điều chỉnh lên. Cũng còn có thể sử dụng các tiêu chí phân đoạn thị trường khác nữa như giới tính, độ tuổi, thu nhập,... để chia nhỏ hơn các kiểu đoạn thị trường trên. Trong khuôn khổ nghiên cứu này, tác giả tập trung các phân tích và giải pháp trên phạm vi ba phân đoạn thị trường sản phẩm may nội địa như trên. Dưới đây là một số phân tích tiền đề, cũng như các đánh giá cụ thể cấu trúc cạnh tranh KDTM trên 3 đoạn thị trường nội địa theo phương thức kinh doanh B2C (Business to Customer) (1) Phân đoạn thị trường giá thấp (bảo hàm cả thị trường hàng lậu, hàng nhái) Hiện nay có thể nói đoạn thị trường này tại Việt Nam là sôi động nhất, với số lượng và quy mô tiêu thụ lớn nhất, đối thủ cạnh tranh chủ yếu tại phân khúc này là các DN không rõ nguồn gốc từ Trung Quốc và một số cơ sở may mặc nhỏ lẻ tại Việt Nam. Một số đặc trưng của phân đoạn thị trường này: - Hàng hóa được phân phối rộng khắp thông qua các kênh không chính thức (chủ yếu là chợ), giá cả cực rẻ và chất lượng trung bình. - Do vấn đề kênh phân phối nên không thể điều tra rõ thông tin về đối thủ cạnh tranh nhưng đa số có xuất sứ từ Trung Quốc và Thái Lan. - Mẫu mã phong phú và đa dạng, phương thức thanh toán linh hoạt, đồng thời có một số mẫu mã truyền thống, chủ yếu là các mẫu mã được sao chép từ lâu từ những mẫu thời trang truyền thống của các thương hiệu nổi tiếng, điển hình là kiểu áo thun có cổ của Lacoste, áo thun thể thao Adidas. - Sự tồn tại và phát triển mạnh mẽ của thị trường này chủ yếu dựa trên sự quản lý lỏng lẻo của Việt Nam về vấn đề sở hữu trí tuệ, hàng nhập lậu, hàng giả hàng nhái. - Do ưu thế về giá cả và mẫu mã phong phú, vấn đề xây dựng thương hiệu trong phân khúc này là hoàn toàn không cần thiết, thậm chí có hại (do kinh doanh hàng nhái hàng hiệu). (2) Phân đoạn thị trường giá trung bình (thời trang của giới trẻ): Đây là thị trường sôi động thứ nhì sau phân khúc thị trường giá thấp với doanh thu tương đương, hoặc thậm chí cao hơn, tuy nhiên chi phí đầu 200