Chiến lược và chính sách nguồn nhân lực

Chia sẻ: Sfdsf Sdfsd | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:62

Thêm vào BST

Báo xấu

137
lượt xem 23
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vận hành hệ thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời gian.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến lược và chính sách nguồn nhân lực

CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH NGUỒN NHÂN LỰC Ngô Quý Nhâm, MBA Khoa Quản trị Kinh doanh, ĐH Ngoại Thương Email: quynham@gmail.com - Tel: 0904063835 Nội dung trình bày chủ yếu được chắt lọc từ các công trình nghiên cứu và sách: Competitive Advantage Th Ad t Through P h People (Pf ff H l (Pfeffer, Harvard B i d Business S h l P School Press, 1994) “P d i 1994); “Producing S t i bl Sustainable Competitive Advantage Through the Effective Management of People” (Pfeffer, Academy of Management Executive); Competitive Strategy (Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985), “What is strategy?” (Porter, Harvard Business Review, Nov./Dec 1996); “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” (Barney, Journal of Management, Vol.17, 1991). Strategic p g ( y, g , , ) g Human Resource Management (Mello, Thomson, 2006); Human Resource Management (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, McGrawHill) NGO QUY NHAM, MBA
Hệ thống chiến lược Hệ thống các tuyên bố về Các thành phần của một chiến lược của công ty chiến lược kinh doanh? Sứ mệnh Mục tiêu (Tăng trưởng? Lợi nhuận?) Hệ thống giá trị Phạm vi (khách hàng/sp cung cấp, khu vực địa lý, Tầm nhìn mức độ hội nhập dọc) Lợi thế cạnh tranh (định vị giá trị cung cấp Chiến lược cho khách hàng) Các hoạt động Bảng cân đối c lược c.lược ( (chuỗi giá trị) g ị) NGO QUY NHAM, MBA
Câu hỏi thảo luận: 1. Anh/chị nhìn nhận và đối xử với người lao động trong doanh nghiệp như thế nào? 2. Anh/chị đánh iá iá trị ủ 2 A h/ hị đá h giá giá t ị của người l ười lao động dựa trên yếu tố nào? NGO QUY NHAM, MBA
Quan niệm về nguồn nhân lực  Các doanh nghiệp thành công trên thế giới đều quan niệm người lao động trong doanh nghiệp là “tài sản” đặc biệt.  Và vì vậy các nhà lãnh đạo quản lý theo vậy, quan điểm đầu tư NGO QUY NHAM, MBA
Những giá trị người lao động đóng góp cho doanh nghiệp: Kỹ năng chuyên môn - Thị trường - Khách hàng Tuyển - Các quy trình - Môi trường Đánh giá dụng thành tích Khả năng học hỏi và phát triển - Sẵn sàng chấp nhận các ý tưởng mới - Tiếp thu kiến thức Năng lực ra quyết định Động lực làm việc Đào tạo & Đãi ngộ phát t iể hát triển Cam kết Làm việc nhóm -Kỹ năng nhân sự ỹ g ự - Khả năng lãnh đạo NGO QUY NHAM, MBA
Hệ thống Quản trị Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực đổi mới liên tục; Sự nhất quán thành tích Tối ưu – 5 của tổ chức; Cải tiến năng lực liên tục Quản trị thay th đổi Tư vấn nhân sự; Quản trị Năng lực Tổ chức; Quản 4 trị thành tích bằng phương pháp định lượng; Tài sản dựa trên năng lực cốt lõi; Nhóm công tác Quản trị năng lực được ủy quyền; Liên kết năng lực tổ chức ổ Văn hóa “tham gia”; Phát triển nhóm; Các 3 hoạt động dựa trên năng lực cốt lõi; Phát Quả t ị ă g ực Quản trị năng lực triển hề t iể nghề nghiệp; Phát triển năng lực cốt hiệ t iể ă l ốt cốt lõi lõi; Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích năng lực 2 Hệ thống đãi ngộ; Đào tạo và phát triển; Quản trị con người (nhân sự) ả Quản trị thành tích; Môi trường làm việc; Giao tiếp và điều phối; Tuyển dụng Quản trị không nhất quán NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược nhân sự: Sự gắn kết giữa chiến lược và hoạt động  Chiến lược nhân sự là sự tích hợp các chính sách và hoạt động QTNNL với chiến lược kinh doanh  Sự tích hợp này được thể hiện ở các khía cạnh:  Gắn kết các chính sách nhân sự với chiến lược của doanh nghiệp. g ệp  Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động động. NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược công ty Bối cảnh tổ chức Đặc điểm môi trường Nhu cầu kinh doanh chiến lược (Các mục tiêu kinh doanh chiến lược) Các hoạt động QTNNL chiến lược DN đối xử và nhìn nhận con người Triết T iết lý NNL như thế nào Xác định giá trị và văn hóa DN Thiết lập những định hướng cho việc Các chính sách NNL giải quyết các vấn đề liên quan đến Các giá trị đóng vai trò chỉ dẫn/định hướng con người và các chương t ì h NNL ười à á hươ trình NNL. Các chương trình NNL Phối hợp các nỗ lực nhằm khuyến Các chiến lược NNL khích thay đổi để giải quyết các vấn đề liên quan đến con người Các hoạt động NNL Khuyến khích á hành i ắ Kh ế khí h các hà h vi gắn với các ới á Đối với các vai trò lãnh đạo, quản lý và điều hành vai trò khác nhau Các quy trình NNL Xác định cách thức các hoạt động này Để hì h thành và triển kh i các h ể hình hà h à iể khai á hoạt độ động được triển khai NGO QUY NHAM, MBA
Triết lý quản lý nhân sự để đạt LTCT Triết lý cũ Triết lý mới Tính kinh tế nhờ quy mô là cơ sở cho Tính kinh tế nhờ thời gian (tốc độ) là cơ lôgic phát triển sở cho lôgic phát triển Chất lượng đòi hỏi sự đánh đổi Chất lượng là “tôn giáo”; không thỏa hiệp Người làm không phải người lo Người làm cũng là người lo Tài sản là máy móc, thiết bị, nhà xưởng Tài sản là con người Lợi nhuận là mục tiêu kinh doanh chủ yếu Sự thỏa mãn của khách hàng là mục tiêu kinh doanh chủ yếu Tổ chức dựa trên thứ bậc: mục tiêu là làm Tổ chức theo mạng lưới giải quyết vấn đề: hài lòng ông chủ/người q g g g quản lý ý mục tiêu là làm hài lòng khách hàng nội bộ g g hoặc bên ngoài Đo lường để đánh giá kết quả hoạt động Đo lường để giúp nhân viên cải thiện kết quả hoạt động NGO QUY NHAM, MBA
Quá trình hoạch định chiến lược 2 3 Phân tích Xác định 6 môi trường các cơ hội Phát triển các phương án 1 bên ngoài ê à và đe dọa à chiến lược Thiết lập Chiến lược công ty sứ mệnh - Chiến lược tăng trưởng ế ở và - Chiến lược ổn định mục tiêu 4 5 - Chiến lược suy giảm Chiến lược kinh doanh Phân tích Xác định - Chi phí thấp môi trường điểm mạnh - Khác biệt hóa nội bộ ộ ộ điểm yếu y NGO QUY NHAM, MBA
Quá trình hoạch định chiến lược nhân sự Hoạt động quản lý nhân sự • Lập KH nhân sự •Tuyển dụng • Phân tích và • Đào tạo và phát triển thiết kế công việc • Quản lý/đánh giá thành tích • Đãi ngộ: lương, thưởng, phúc lợi • Quan hệ lao động Phương Nhu cầu về Lợi thế cạnh án nhân lực ự tranh chiến • Kỹ năng Kết quả của -Chi phí thấp • Hành vi Kết quả - Khác biệt lược tổ chức • Văn hóa cá nhân hóa sản phẩm • Tỷ lệ bỏ việc, • Kiến thức vắng mặt ắ ặt • Kỹ năng • Năng suất • Khả năng •Tuân thủ pháp luật • Thái độ •Hình ảnh c.tyy NGO QUY NHAM, MBA
Mối liên quan giữa Quản trị/Phát triển Nguồn Nhân lực với Chiến lược kinh doanh. Tầm nhìn/Giá trị/Sứ mệnh Chiến lược công ty Khảo sát tổ chức dựa trên Mục tiêu kinh doanh Chiến lược Kinh doanh kết quả hoạt ế động Mục tiêu của phòng/ Kế hoạch của Phòng/Bộ bộ phận/Nhóm ộp ậ p ậ phận/Phân xưởng g Mục tiêu cá nhân Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm Vai trò/Trách nhiệm Tiêu chuẩn (Thành tích & Năng lực) Phù hợp Phù hợp • Thiết lập mục tiêu •Thiết kế • Quản trị Thưởng/Khuyến Nhân lực khích Phù hợp Phát triển năng lực ể Đánh giá kết quả thực hiện (KABS) NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược công ty và QLNS chiến lược Chiến lược Chiến lược nhân sự công ty •H Hoạch đị h NNL để đả bả nhân viên h định đảm bảo hâ iê Chiến lược phát triển tự thân mới được tuyển dụng và đào tạo kịp thời để nắm bắt cơ hội thị trường ộ ị g • Thông tin cho các nhân viên biết về cơ hội thăng tiến và phát triển ộ g p • Đảm bảo duy trì chuẩn mực chất lượng và thành tích ợ g Chiến lược phát • Hợp nhất hai hệ thống nhân sự khác triển bằng mua lại biệt của hai công ty khác nhau hoặc sáp nhập • Cắt giảm nhân sự như thế nào NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược công ty và QLNS chiến lược Chiến lược Chiến lược nhân sự Công ty Chiến lược ổn định • Xác định nhân sự chủ chốt và phát (ít cơ hội phát triển) triển chiến lược giữ chân những nhân sự này hâ ự à Chiến lược suy giảm • Cắt giảm nhân sự để cắt giảm chi phí • Phát triển chiến lược để quản lý “những người sống sót” NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Chi phí thấp ộng hức • Tập trung hóa lao độ Tổ ch • Chuyên môn hóa & định chuẩn các vị trí ẩ •Tuyển dụng theo yêu cầu công việc (đủ) • Chú trọng thâm niên, giảm thiểu bỏ việc uyển dụng • Ưu tiên nguồn nội bộ Tu • Sử dụng lao động bán thời gian • ĐT&PT hạn chế Phá triển Đào tạo – • Tập trung vào công việc và cập nhật • Nâng cao trình độ g ộ át o • Dành cho mọi người NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Chi phí thấp Đánh giá • Đánh giá dựa trên yêu cầu về trình độ nhân sự •Tiêu chí ĐG gắn với quy trình & kết quả cá nhân • Tiêu chí ngắn hạn êu c gắ ạ n Đ ơng) • Dựa trên hiệu suất và thâm niên gộ la động (tiền lươ Đãi ng • Công bằng nội bộ/ bên ngoài Quan hệ • Q.hệ giữa quản lý- nhân viên: truyền thống •Thông tin liên lạc và hỗ trợ bị hạn chế ao Q NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Chất lượng Đổi mới • Phi tập trung hóa • Phi tập trung hóa ộng hức • Chuyên môn hóa • Linh hoạt lao độ Tổ ch • Tham gia tích cực • Các nhóm bán tự chủ • Tham gia tích cực • Tuyển dụng tiềm năng •T ể d Tuyển dụng tiề năng, tiềm ă đa dạng (rất cao) tiêu chí rõ ràng (cao) • Vườn ươm tài năng • Luân chuyển nội bộ uyển dụng • Bổ nhiệm linh hoạt, • Các kế hoach PT nghề theo năng lực Tu nghiệp chuyên sâu • Dịch chuyển ưu tiên • Ưu tiên nguồn nội bộ nguồn nội bộ & luân chuyển • Nhiều và rộng rãi • Đào tạo tại chỗ Phá triển Đào tạo – • Đ.tạo ngoài công việc, • Đào tạo nhiều, chú • Tập trung vào chuyên trọng phát triển đa năng át môn & hành vi • Chú trọng đến nhân sự o • Dành cho mọi người chiến lược NGO QUY NHAM, MBA
Chiến lược cạnh tranh và Chính sách nhân sự Chất lượng Đổi mới • Đá h giá các hà h vi Đánh iá á hành i • Đánh giá năng lực Đánh giá nhân sự nhằm phát triển năng lực • Tuân thủ các quy định • Tập trung vào kết quả về chất lượng dài hạn • Đánh giá theo nhóm n Đ ơng) • Dựa trên trình độ • Dựa trên hành vi gộ • Lương cạnh tranh • Lương cạnh tranh la động (tiền lươ Đãi ng • Nhiều phúc lợi • Cấu trúc cân bằng • Chia sẻ lợi nhuận • Nhiều phúc lợi Quan hệ • Q.hệ quản lý& nhân • Q.hệ quản lý & nhân viên: hợp tác viên: cân bằng • Nhiều hỗ trợ và ao • Bầu không khí ’cởi mở’ thông tin liên lạc Q NGO QUY NHAM, MBA
Cơ sở của chính sách nhân sự: NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Tháp nhu cầu Tự khẳng  Các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được định thoả mãn trước  Nh cầu nổi trội nhất t i một thời điể Nhu ầ ổi t ội hất tại ột điểm Tự trọng sẽ tạo động cơ mạnh mẽ nhất để thực hiện mục tiêu ệ ụ Xã hội  Khi một nhu cầu được thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động lực An toàn à  Nhà quản lý cần phải xác đị h và tạo ả ầ hải á định à cơ hội thỏa mãn một cách hợp lý nhất Sinh lý nhu cầu nổi trội để tạo động lực cho ộ ạ ộ g ự người lao động. NGO QUY NHAM, MBA
Cơ sở của chính sách nhân sự: NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Thuyết Tháp nhu cầu ERG Tự khẳng  Mô hình của Alderfer có 3 định Phát triển nhóm nhu cầu Tự trọng  Bổ sung quá trình thất vọng theo trình tự vào mô hình của Maslow Xã hội Quan hệ An toàn à Tồn tại Sinh lý NGO QUY NHAM, MBA