intTypePromotion=3

Chủ đề: QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC

Chia sẻ: Nguyen Duc | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:16

0
395
lượt xem
83
download

Chủ đề: QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kế hoạch: là dự định của nhà quản lý cho công việc tương lai của tổ chức về mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý và các nguồn lực được chương trình hóa. 2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Các cách tiếp cận khác nhau về khái niệm KHHNNL: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây đựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó trong hiện tại và cả tương lai....

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Chủ đề: QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC

  1. Chủ đề: QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC MỤC LỤC I.KHÁI NIỆM 1. Kế hoạch 2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực II. QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC Bước 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 1. Nhân tố từ môi trường bên ngoài 2. Nhân tố từ môi trường nội bộ Bước 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CỦA TỔ CHỨC Bước 3: DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC 1. Khái niệm 2. Các phương pháp dự báo 3. Yêu cầu công tác dự báo Bước 4: CÂN ĐỐI CUNG – CẦU, XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC 1. Nhu cầu nhân lực trong thời gian tới sẽ lớn hơn khả năng cung cấp cả về số lượng và chất lượng. 2. Khả năng đáp ứng nhân sự của tổ chức lớn hơn nhu cầu 3. Khả năng đáp ứng nhân sự so với nhu cầu không cân bằng – v ừa th ừa vừa thiếu. 4. Cân đối về nhân sự giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng hiện nay. Bước 5: THỰC HIỆN KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 1.Kế hoạch thu hút nhân lực 2. Kế hoạch tuyển dụng nhân lực 3. Lựa chọn người tuyển dụng nhân sự 4. Kế hoạch sử dụng nhân sự 5. Thôi việc, nghỉ hưu. Bước 6: XEM XÉT, ĐÁNH GIÁ
  2. III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC NỘI DUNG: I. KHÁI NIỆM 1. Kế hoạch: là dự định của nhà quản lý cho công việc tương lai của tổ chức về mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý và các nguồn lực được chương trình hóa. 2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Các cách tiếp cận khác nhau về khái niệm KHHNNL:  Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây đựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó trong hiện tại và cả tương lai. (Quản trị nhân lực- Ths Nguyễn Vân Điềm và Pgs.Ts Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên)  KHHNNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu c ầu ngu ồn nhân l ực, đ ưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kĩ năng phù hợp đ ể th ực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. (Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS. Trần Kim Dung)  KHHNNL là quá trình mà thông qua nó doanh nghi ệp b ảo đ ảm đ ược đ ầy đ ủ v ề số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc. (Quản trị nhân sự- Phạm Đức Thành – NXB Thống kê, 1998)  KHHNNL là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và ch ương trình nh ằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng người, đúng lúc, đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng vị trí và đúng chỗ. (Quản trị nhân sự- Nguyễn Hữu Thân- NXB Thống kê, 1996)
  3. Tuy có sự khác nhau trong các cách tiếp cận nhưng về bản chất KHH NNL là quá trình dự báo nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai và cách thức cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức để hoàn thành mục tiêu nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức. II. QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau đây: Bước 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 1. Nhân tố từ bên ngoài tổ chức: a. Nhà nước b. Công đoàn c. Điều kiện trong đó tổ chức tồn tại, vận động và phát triển + Khung cảnh kinh tế + Thị trường lao động + Khách hàng + Đối thủ cạnh tranh d. Xu thế toàn cầu hóa e. Văn hóa xã hội 2. Nhân tố từ môi trường bên trong tổ chức. Những mục tiêu cần hướng tới của tổ chức. Mục tiêu là cái đích cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt đ ược. Mỗi tổ ch ức đ ều có mục tiêu riêng, đó là tôn chỉ hoạt động của tổ chức đó. Trong t ừng th ời kỳ s ẽ có m ục tiêu ngắn hạn và dài hạn, khi đã được lựa chọn thì đó là tiền đề để hình thành các nội dung chiến lược, các chính sách nhân sự cần thiết đối với từng th ời kỳ - c ơ s ở ho ạch định nhân lực Ví dụ: - Mục tiêu của tổ chức viễn thông là mở rộng thêm mạng lưới 10 triệu thuê bao từ nay đến cuối năm 2015. - Cà phê Trung Nguyên hiện tại có 60 cửa hàng trên toàn quốc và h ọ đã đ ặt m ục tiêu sẽ có 100 cửa hàng trên toàn quốc vào cuối năm nay. 2. Chiến lược sản xuất kinh doanh.
  4. Với mục tiêu đã được ấn định, mục tiêu ấy có th ể chính là lĩnh v ực nhân s ự . Vì v ậy cần phải xây dựng, hoạch định đồng thời một chiến lược, chính sách nhân s ự tương ứng. Mỗi nội dung chiến lược sẽ đặt ra những nhu cầu cần thi ết v ề nhân lực đ ể triển khai thực hiện. Ví dụ: một trong những chiến lược kinh doanh của Viettel là tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều( gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ gia tăng; không chỉ dừng chân lại ở thị trường trong nước Viettel còn khát vọng vươn ra thị trường quốc tế: tại Campuchia với mạng Metfone tại Lào với mạng Unitel tại Haiti với mạng Natcom. với chiến lược kinh doanh như vậy thì đòi hỏi Viettel ph ải xây dựng nh ững k ế hoạch nhân lực một cách hợp lý. Văn Hoá Tổ Chức. Văn hóa tổ chức được nhắc đến như một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, mọi thành viên trong tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi. Ví dụ: văn hoá của tập đoàn quân đội viễn thông Viettel là: đề cao tính nghiêm túc kỹ luật dân chủ;luôn đột phá trong công tác cán bộ; mới mẽ th ực ch ất trong thi đua; luôn nhìn thẳng vào sự thật. chính những giá trị văn hoá ấy đã đ ưa Viettel tr ở thành doanh nghiệp hàng đầu thị trường viễn thông tại Việt Nam. Kinh Nghiệm Và Phong Cách Lãnh Đạo. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng tới mọi hoạt động chức năng về quản trị nhân sự trong đó có hoạt động hoạch định nhân lực. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý có thể thúc đẩy sự chủ động, khuyến khích sự tham gia của các bộ phận, cá nhân có liên quan trong công tác hoạch định hoặc cũng có thể làm cho tất cả họ trở thành người thụ động làm theo.
  5. Ví dụ: trong tổ chức người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo dân chủ thì sẽ tạo nên bầu không khí thuận lợi do đó sẽ dễ dàng khuyến khích đuược sự tham gia của các bộ phận cá nhân có liên quan trong công tác hoạch định nguồn nhân lực. Khả Năng Sử Dụng Các Công Cụ Dự Báo Của Nhà Quản Trị. Mọi chiến lược không thể hình thành từ bản thân kinh nghiệm hay ước đoán cá nhân. Tính chính xác và hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc lớn vào số l ượng và ch ất lượng của các công cụ dự báo được sử dụng, cũng như khả năng vận dụng các công cụ đó của những người tham gia xây dựng chiến lược. Hoạch định nhân lực sẽ trở nên nhanh chóng và chính xác hơn nếu nhà quản trị tham gia hoạch đ ịnh n ắm đ ược những công cụ dự báo tốt và có khả năng vận dụng có hiệu quả các công c ụ d ự báo đó. - Các phần mềm máy tính, bảng báo cáo thống kê nhân sự trong tổ chưc. Vị Trí Tiềm Năng Phát Triển Của Tổ Chức. Một tổ chức có vị thế tốt và tiềm năng phát triển ổn định thì nh ững v ấn đ ề liên quan đến quản trị nhân lực cũng sẽ trở nên ổn định hơn. Các chính sách, chương trình hoạch định nhân lực ít phải đương đầu với những yếu tố bất ổn, ít phải quan tâm đến hoạch định sự thay đổi. Xu hướng phát triển ổn định d ẫn đ ến vi ệc ho ạch địnhncung cầu nhân lực cũng trở nên đơn giản hơn. Thêm vào đó, một vị thế tốt s ẽ giúp cho các hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài trở nên khó khăn. Hệ Thống Thông Tin Nội Bộ Chìa khóa cho sự thành công của hoạt động hoạch định nhân lực chính là thông tin. Trong đó những thông tin nội bộ có khả năng chắc ch ắn h ơn c ả. M ột h ệ th ống thông tin nội bộ hoàn hảo, tổng quan và có chất l ượng sẽ đ ảm b ảo đ ầu vào đ ể ti ến t ới s ự thành công của hoạch định nhân lực. Ngược lại nếu tổ ch ức không xây d ựng cho mình hệ thống thông tin tốt thì các công việ tiền đề cho hoạch định nhân lực s ẽ trở nên phức tạp và khó khăn hơn. Tổ Chức Công Đoàn yếu tố bên ngoài? Tổ chức công đoàn là một tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Sức mạnh của tổ chức công đoàn sẽ tác động đến mọi chủ trương chính sách của doanh nghiệp về mọi vấn đề có liên quan đến quan hệ lao động. Những áp lực của
  6. công đoàn về tiền lương, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi, các chế độ làm them, làm đêm, hưu trí… đều ảnh hưởng đến nội dung hoạch định chính sách nhân sự Bước 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG TỔ CHỨC Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân s ự là đánh giá v ề s ố lượng, chất lượng, điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện có để có được cái nhìn đúng đắn, tổng quát để tạo nên một cơ sở khoa học cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Những yếu tố phân tích về nhân sự:  số lượng  cơ cấu (giới tính , tuổi),  trình độ chuyên môn,  kĩ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc,  thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.  Về hiện trạng quản trị nhân sự:  Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quy ền hạn và m ối quan h ệ công việc trong cơ cấu.  Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen th ưởng, k ỉ luật, tình hình thuyên chuyển, đề bạt, tăng lương…)  Năng lực của bộ phận đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực.  Ví dụ: dựa vào độ tuổi của nhân sự trong tổ chức nhà hoạch định có th ể l ập k ế hoạch nguồn nhân lực cho tổ chức trong tương lai. Bước 3: DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC 1. Khái niệm  Cầu nguồn nhân lực là số lượng, cơ cấu, nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành sản lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ ch ức trong một thời kỳ nhất định.  Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là sự ước tính nhu cầu ngu ồn nhân l ực c ần thiết để đáp ứng sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
  7.  Dự báo nguồn nhân lực trong tổ chức là một khâu quan trọng. vì v ậy không th ể tùy tiện cảm tính mà người đứng đầu phải sử dụng một ho ặc một s ố ph ương pháp như: 2. Các phương pháp dự báo cầu Một là, phương pháp khắc họa hiện tại trong tổ chức . Ở phương pháp này, người ta giả định rằng nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức là hoàn hảo. Việc duy nhất cần làm là lên kế hoạch thay thế những người sắp về hưu và những người có nguy cơ sẽ rời bỏ tổ chức bằng những người mới. Hai là, phương pháp phân tích xu hướng. Đây là phương pháp mà người tiến hành dự báo nhu cầu phải dựa vào các số liệu th ống kê để tìm ra xu h ướng phát tri ển nhân sự nhiều năm đã qua từ đó xác đinh được xu hướng nhân s ự c ủa tương lai theo kế hoạch. Phương pháp này dễ thực hiện vì dựa trên s ố lượng th ống kê đ ể đánh giá. Tuy nhiên, lại có nhiều yếu tố tác động nên độ chính xác không cao. Đó là, việc thống kê dữ liệu nhiều khi không phản ánh đúng thực tế do không thể thống kê hết được, mang tính chất tương đối. Mặt khác, việc lấy xu hướng nhân s ự trong quá kh ứ và hiện tại để dự đoán cho tương lai là điều rất mạo hiểm, không ph ải lúc nào cũng chính xác. Bởi vì xã hội luôn vận động, biến đổi theo những hướng khác nhau mà con người không thể dự đoán hay lường trước được. Chỉ cần những biến động như khủng hoảng kinh tế,... sẽ làm thay đổi, tác động m ạnh m ẽ đ ến c ầu ngu ồn nhân l ực của tổ chức nói riêng và của các tổ chức khác nói chung. Ba là, phương pháp phân tích tương quan. Đó là sự phân tích tương quan giữa các đại lượng khác nhau để tìm ra các dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Cụ thể là khối lượng công việc và đơn vị doanh thu với một bên là số lượng người cần thiết. Phương pháp này cũng dễ thực hiện vì có thể xem xét nhu cầu nhân lực dựa trên nhu cầu của công việc trong tổ chức, tránh được tình trạng tuyển người xong rồi mới đi tìm việc, đảm bảo được nguyên tắc việc tìm người. Tuy ngiên cũng như phương pháp trên, người tiến hành không thể đảm bảo được rằng doanh thu và công việc của tổ
  8. chức luôn bất biến. Có thể có nhiều biến động xảy ra mà rất khó khăn trong việc dự đoán. Bốn là, dùng công nghệ máy tính để xử lý : phương pháp này đòi hỏi phải có nguồn số liệu đầu vào đầy đủ như: khối lượng sản phẩm, dịch v ụ, th ời gian ti ến hành...Nó sử dụng những phần mềm cài sẵn trên máy tính nên có thể dự báo nhanh chóng số lượng nhân viên cần thiết trong tương lai. Năm là, Phương pháp chuyên gia: tức là mời các chueyen gia đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh h ưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hi ệu qu ả công việc. Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi. Mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng. Vì vậy nhà quản lý cần linh hoạt trong công việc. Tùy thuộc vào đặc trưng của tổ chức, tính chất công việc,... để lựa chọn phương pháp dự báo tối ưu, phù hợp nhất cho tổ chức mình. Đồng thời ph ải linh hoạt, sáng tạo trong việc phối hợp các bi ện pháp đ ể h ạn ch ế đ ến m ức t ối thi ểu các sai phạm, rủi ro có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai. 3. Yêu cầu công tác dự báo: Một là, tính kịp thời. Để tổ chức luôn luôn vận hành hiệu quả, chủ động, th ống nhất, tạo sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc thì người quản lý phải dự báo được các nguy cơ về nhân sự (thiếu hụt hay dư thừa) để kịp thời có chuẩn bị biện pháp đối phó phù hợp. Hai là, tính khả thi. Những dự báo phải dựa trên thực tiễn, phải mang tính xác thực thì mới có khả năng áp dụng vào tổ chức trong tương lai. Nó phải nhằm phục vụ tổ chức và phải xuất phát từ thực tế, từ yêu cầu của thực tại. Bước 4: CÂN ĐỐI CUNG – CẦU, Các trường hợp có thể xảy ra:
  9. 1. Nhu cầu nhân lực trong thời gian tới sẽ lớn hơn khả năng cung cấp c ả về số lượng và chất lượng. Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân lực hiện có với trình độ cũng như khả năng đáp ứng nhu cầu công vi ệc đ ồng th ời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra từ mỗi công việc để lấp chỗ trống thiếu hụt. Cụ thể có các giải pháp sau:  Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào t ạo l ại nh ững ng ười lao đ ộng hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch đã đề ra.  Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có th ể đảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn.  Tuyển mộ hoặc ký hợp đồng với các công ty, tổ chức khác để gia tăng thêm sản phẩm, huy động làm thêm giờ, thuê lao động làm vi ệc theo gi ờ đ ể t ạm th ời kh ắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực trước mắt.  Cải tiến công nghệ  Tăng năng suất  Làm thêm giờ, tăng ca: o Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có th ể đối phó vời tình trạng gia tăng nhucầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ. Hơn nữa, chi phí cho giải phápnày xét về mặt kinh tế là hi ệu qu ả h ơn nhi ều so v ới tuyển thêm lao động.Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế. o Hạn chế đầu tiên của giải pháp này là vi pham quy định của luật v ề s ố th ời gian làm việc và nghỉ ngơi, đồng thời gây ra tình trạng căng th ẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất lượng.công việc, tăng tỷ lệ phế ph ẩm...t ừ đó làm giảm lợi nhuận.  Trì hoãn việc nghỉ hưu. 2. Khả năng đáp ứng nhân sự của tổ chức lớn hơn nhu cầu Đây là tình trạng mà nhân l ực trong t ổ ch ức hi ện đang có nhi ều h ơn so v ới lượng cần có để thực hiện một hoặc mộ số công việc. Trong trường hợp này ch ủ yếu liên quan đến vấn đế số lượng người lao động. Có thể trong giai đoạn sắp tới do một số điều kiện vì vậy buộc tổ chức phải thu hẹp khu vực hoạt đ ộng của
  10. mình để có thể tồn tại. Vì vậy với số lượng hiện nay, dự báo một khả năng đó là số lượng nhân sự sẽ dư thừa. Và đối với tình trạng này thì đòi h ỏi tổ chức ph ải hết sức thận trọng và khôn khéo trong lựa ch ọn cũng nh ư tri ển khai th ực hi ện. Có một số giải pháp như:  Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân sự.  Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng, trong ngày khi đã thỏa thuận cụ thể với nhân viên.  Chia sẻ công việc: hai nhân viên cùng thay nhau làm một công việc.  Nghỉ luân phiên tức là nghỉ không cần lương, khi cần lại huy động.  Vận động nhân viên nghỉ hưu sớm khi đã đóng đủ số năm b ảo hi ểm theo quy đ ịnh của pháp luật.  Sa thải lao động dư thừa  Tạm thời không tuyển dụng. Có nhiều biện pháp để nhằm giảm biên ch ế nhân l ực. Tuy nhiên tổ ch ức cũng cần có các chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách cố vấn cách xin việc, động viên kích thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việc làm ở tổ chức. 3. Khả năng đáp ứng nhân sự so với nhu cầu không cân bằng – vừa th ừa v ừa thiếu. Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ ch ức. Có nghĩa là tình tr ạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu,có chức danh việc khác thì l ại không đáp ứng được. Vấn đề này có liên quan tới yêu cầu về ch ất l ượng c ủa nhân viên trong t ổ chức đó. Có nghĩa là với một vị trí, chức dang công việc nhưng nhân viên lại không có đủ trình độ để giải quyết được yêu cầu và nhiệm vụ đã đề ra. Điều này là do chưa có được một quá trình đào tạo một cách phù hợp, khi tuy ển dụng ch ỉ quan tâm t ới b ằng cấp mà không chú ý tới yêu cầu của thực tế công việc nh ư th ế nào. Để giải quy ết tình trạng này cần có những biện pháp tích cực hơn như thực hiện đào tạo lại trình độ kỹ năng và tay nghề cho nhân viên, sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp, thuyên chuyển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó vời tình trạng thi ếu h ụt…Vi ệc này cũng là một khó khăn và đòi hỏi phải có những nhà quản lý có kinh nghiệm cũng
  11. như kỹ năng quản lý mới có thể thực hiện tốt nhằm làm cho tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn 4. Cân đối về nhân sự giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng hiện nay. Trong trường hợp này nhu cầu và khả năng đáp ứng để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm dịch vụ theo kế hoạch trong tương lai là tương đối cân bằng kể cả về số lượng và chất lượng. Đây là trạng thái rất hi ếm khi đ ạt đ ược đ ặc biệt là trong thời gian dài. Khi cân đối cung cầu nhân lực, t ổ ch ức cũng không th ể không quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực. Vì trạng thái cân bằng là rất khó đạt được và dễ bị tác động. Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì c ần ph ải quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực. Đó là:  Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức cho phù hợp  Thực hiện kế hoạch hóa kế cận  Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng cho người lao đ ộng đ ể h ọ có th ể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ khoa học – kỹ thuật vào hoạt động s ản xuất.  Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc.  Thực hiện tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nh ằm thay th ế nh ững ng ười v ề h ưu, chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn…  Thực hiện các hoạt động về thì lao lao động, phức lợi xã hội, quan hệ lao đ ộng, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc Bước 5. THỰC HIỆN KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC Xây dựng các kế hoạch về nhân lực cần chú ý đến các vấn đề:  Các mục tiêu: xây dựng mục tiêu SMART: • Specific: mục đích rõ ràng- trách nhiệm cụ thể. • Mesurable:có thể đo lường được kết quả • Achievable: mục tiêu có thể đạt được có đủ thách thức nhưng không phải không thể đạt được • Result-orented: Kết quả phải có định hướng và quan sát được • Time bound: có thời hạn kết quả công việc để đánh giá
  12.  Phương hướng và các biện pháp: đảm bảo cụ thể rõ ràng,h ướng tới m ục tiêu đã đề ra  Nguồn lực: đảm bảo cả nguồn lực về nhân lực và vật l ực đ ể có th ể đ ạt được kế hoạch đã để ra, nếu không kế hoạch sẽ chỉ nằm trên giấy tờ mà không bao giờ thành hiện thực  Sự thực hiện dự kiến: Cần triển khai thực hiện kế hoạch đã đề ra theo những giai đoạn, những bước cụ thể  S = Specific: Cụ thể, rõ ràng. Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?…  M = measurable: Có thể đo đếm được. Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra.  A = Achievable: Có thể đạt được. Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì.  R = Realistic: Thực tế. Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.  T = Timed: Có hạn mức thời gian. Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra. Ngày tháng năm nào?  Một số ví dụ về mục tiêu SMART:  - Đạt được tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần 20% vào trước cuối tháng 12 năm 2009. (mục tiêu về lợi nhuận)  - Đạt 25% thị phần của thị trường cà phê hoà tan vào trước cuối năm 2009. (mục tiêu thị về thị phần) Các kế hoạch về nguồn nhân lực bao gồm các kế hoạch về:  Thu hút nhân lực  Tuyển dụng nhân lực  Sử dụng nhân lực  Đánh giá nhân lực  Trả lương, khen thưởng  Thôi việc, nghỉ hưu
  13. 1. Kế hoạch thu hút nhân lực Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong tổ chức, việc thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao làm việc trong tổ chức làm cơ sở cho tất cả các quá trình sau này của tổ chức 2. Kế hoạch tuyển dụng nhân lực Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cần đạt được hiệu quả cao vì đây là giai đoạn quan trọng để có được nguồn nhân lực chất lượng cao. Để tuyển dụng nhân lực được tốt nhất cần phải có chính sách tuyển dụng, v ới những tiêu chí, yếu tố tuyển dụng rõ ràng, cụ thể a. Cần phải xác định nhu cầu tuyển dụng (có cần tuyển nhân viên không, xác định nội dung công việc, xác định yêu cầu đối với ứng viên) b. Tìm kiếm ứng viên: từ nguồn nội bộ hoặc nguồn bên ngoài c. Nhận hồ sơ ứng viên, phân loại hồ sơ d. Đánh giá ứng viên:  Đánh giá qua hồ sơ: về hính thức, nội dung  Phỏng vấn: • Tao cơ hội cho người tiến hành tuyển dụng quan sát ứng viên; • Hiểu rõ được kinh nghiệm, tri thức, khả năng cũng như hứng thú, sở thích của ứng viên; • Tạo cơ hội cho ứng viên tìm hiểu doanh nghiệp và một s ố thông tin liên quan đến công việc. • Đưa ra các câu hỏi tình huống để đánh giá năng lực, độ nhạy bén, kỹ năng xử lý công việc.  Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát, kỹ năng chuyên mô, đặc điểm tâm lý, khả năng giải quyết vấn đề, khả năng ra quyết định.  Thẩm tra hồ sơ 3. Lựa chọn người tuyển dụng nhân sự Thông thường, người tuyển dụng nhân sự là những người sau:  Người phụ trách nhân sự  Quản trị gia cấp trực tiếp cần tuyển
  14.  Chuyên gia chuyên môn, chuyên gia tâm lý  Nhân viên phòng nhân sự  Người đứng đầu cơ quan, doanh nghiệp 4. Kế hoạch sử dụng nhân sự Có kế hoạch sử dụng nhân lực cụ thể  Đúng người đúng việc;  Phát huy được hiệu quả làm việc. Tránh tình trạng có vi ệc làm mà không được làm việc;  Tạo điều kiện cho các cá nhân phát huy năng lực của mình ở mức cao nhất;  Tạo ra được động lực cho nhân viên làm việc;  Tạo bầu không khí và tâm lí thoải mái cho nhân viên trong công việc.  Hướng dẫn nhân viên mới hội nhập vào cơ quan tổ chức 5. Thôi việc, nghỉ hưu Thôi việc là quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa các cá nhân người lao động và tổ chức Nguyên nhân:  Người lao động tự nguyện thôi việc  Người lao động không có khả năng tiếp tục lao động  Tổ chức dư thừa lao động  Các loại thôi việc:  Giãn thợ: là chấm dứt quan hệ lao động vì lý do sản xuất kinh doanh  Sa thải: là tình trạng diễn ra khi tổ chức đơn phương chấm dứt quan h ệ lao động  Tự thôi việc: là hình thức tự nguyện xuất phát từ người lao động Nghỉ hưu Là trường hợp người lao động chấm dứt hợp đồng lao động vì đã quá tu ổi lao động theo quy định của pháp luật Nghỉ hưu khi chưa đến tuổi vẫn có thể thực hiện được khi đủ điều kiện theo quy định cảu pháp luật. Bước 6: KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN
  15. Mục đích của kiểm tra đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: tỷ lệ thuyên chuy ển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc… III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC - Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến KHH NGUỒN NHÂN LỰC: kinh tế, văn hóa, pháp luật của nhà nước, cạnh tranh, khách hàng, … Ví dụ: - Nhà nước ban hành một quy định, một luật mới sẽ có tác dụng đ ộng viên hay hạn chế người lao động cun cấp sức lao động cho doanh nghi ệp. Quy đ ịnh v ề nghỉ thai sản 6 tháng sau khi sinh, … - Thay đổi về máy móc kĩ thuật ảnh hưởng nhu cầu tương lai tổ chức. Ví dụ trước đây cần thuê 10 người để may, nay đầu tư máy móc ch ỉ cần 2 ng ười, như vậy khi lập kế hoạch nguồn nhân lực, cân nhắc luân chuyển 8 người đi nơi khác hoặc cho nghỉ việc :D - Cạnh tranh: muốn cạnh tranh được thì phải nâng sản lượng, giảm giá thành và giảm luôn chi phí sản xuất. Mún vậy, doanh nghiệp ph ải nâng cao trình đ ộ nhân viên và giảm chi phí lao động. Do đó, doanh nghiệp có chiến lược dùng nhân lực theo hướng chọn lọc tinh nhuệ hơn. BÊN TRONG: Mục tiu của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới tương lai của doanh nghiệp. vd: doanh nghiep mo rộng sản xuất kinh doanh thì cần thêm người lao động  nhu cầu nhân lực tang lên, mặt khác khi thu hẹp sx kd s ẽ làm nhu c ầu này gi ảm xướng/

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản