intTypePromotion=3
Array
(
    [0] => Array
        (
            [banner_id] => 140
            [banner_name] => KM1 - nhân đôi thời gian
            [banner_picture] => 964_1568020473.jpg
            [banner_picture2] => 839_1568020473.jpg
            [banner_picture3] => 620_1568020473.jpg
            [banner_picture4] => 994_1568779877.jpg
            [banner_picture5] => 
            [banner_type] => 8
            [banner_link] => https://tailieu.vn/nang-cap-tai-khoan-vip.html
            [banner_status] => 1
            [banner_priority] => 0
            [banner_lastmodify] => 2019-09-18 11:11:47
            [banner_startdate] => 2019-09-11 00:00:00
            [banner_enddate] => 2019-09-11 23:59:59
            [banner_isauto_active] => 0
            [banner_timeautoactive] => 
            [user_username] => sonpham
        )

)

Đề tài: Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viettel

Chia sẻ: DO TAT THOAI | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:25

0
412
lượt xem
95
download

Đề tài: Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viettel

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài: Chiến lược kinh doanh của Viettel bao gồm những nội dung về tổng quan công ty Viettel; môi trường ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Viettel; đánh giá chiến lược phát triển của Tập đoàn Viettel. Mời các bạn tham khảo đề tài để hiểu rõ hơn về những nội dung này.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viettel

  1. A. PHẦN MỞ ĐẦU Chiến lược là gì? Theo nghĩa thông thường: Chiến lược (xuất phát từ  gốc từ  Hy Lạp là   strategos) là một thuật ngữ  quân sự  được dùng để  chỉ  kế  hoạch dàn trận và  phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz ­ nhà  binh pháp của thế  kỷ 19 ­ đã mô tả  chiến lược là “lập kế  hoạch chiến tranh  và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch  ấy sẽ  quyết định  sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô  tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia   hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu  quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”. Trong kinh doanh: Chiến lược bắt đầu bằng mục tiêu, còn mục tiêu lại   xuất phát từ nhiệm vụ  của công ty. Mục tiêu được đưa ra qua sự  nhận thức   sâu sắc về môi trường bên ngoài cũng như năng lực của công ty. Không phải   mọi thứ  đều bắt nguồn từ  mục tiêu, nhưng những người lập mục tiêu luôn  dựa trên những gì khả  thi, và tùy thuộc vào môi trường bên ngoài mà họ  sử  dụng những nguồn lực và năng lực riêng.  Học giả  Michael Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc   hình thành chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó”.  Môi trường của mọi công ty đều có khách hàng (khách hàng hiện tại và tiềm  năng), đối thủ  cạnh tranh (đối thủ  hiện tại và tương lai), nhà cung  ứng, và  những nhà làm luật. Tất cả những đối tượng này đều tác động đến tiềm năng   lợi nhuận của công ty. Mỗi đối tượng đều có những yêu cầu về  chất lượng,  tính năng và tiện ích của sản phẩm hay dịch vụ. Có bao nhiêu yêu cầu trong  số  này không được đáp  ứng? Công nghệ  là một phần của môi trường cạnh  tranh, và công nghệ  luôn luôn thay đổi. Liệu có điều gì đang phát triển trong  thế giới công nghệ có thể làm thay đổi môi trường cạnh tranh, chẳng hạn làm  sản phẩm của những công ty đi đầu trở  nên lỗi thời? Sản phẩm thay thế  là  một yếu tố  đe dọa khác  ở  môi trường bên ngoài. Ví dụ, vào đầu thập niên  1980, phần mềm xử lý văn bản dành cho máy tính cá nhân là sản phẩm thay   thế cho máy đánh chữ. Tốc độ  của sự thay đổi nhanh đến nỗi chỉ  trong vòng   10 năm, hầu hết các máy đánh chữ  đã bị  thay thế. Tương tự, ngày nay điện  thoại di động thông minh smartphone tích hợp đầy đủ các tính năng chụp ảnh  1
  2. kỹ  thuật số, máy nghe nhạc MP3, MP4, duyệt Web và cả  thẻ  tín dụng đang  dần thay thế cho máy ảnh, máy nghe nhạc, radio và nhiều tiện ích khác.  B – NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL I: Giới thiệu về Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel  1.1. Giới thiệu chung về Viettel  Tên Đơn vị: Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL) Trụ sở chính: Số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm,  Hà Nội, Việt Nam Điện thoại: 04. 62556789 Fax: 04. 62996789 Email: gopy@viettel.com.vn Website: www.viettel.com.vn Ngày thành lập: 1/6/1989 Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng Tập đoàn Viễn thông Quân đội (tên viết tắt là VIETTEL) được thành   lập   theo   Quyết   định   số   2079/QĐ­TTg   của   Thủ   tướng   Chính   phủ   ngày  14/12/2009 trên cơ sở tổ chức lại các phòng ban chức năng của Tổng công ty   Viễn thông Quân đội, Công ty Viễn thông Viettel và Công ty Truyền dẫn  Viettel. Ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 978/QĐ­ TTg   về   việc   chuyển   Tập   đoàn   Viễn   thông   Quân   đội   thành   công   ty   trách  nhiệm hữu hạn một thành viên thuộc sở hữu Nhà nước. Ngày 30/3/2011, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 466/QĐ­ TTg phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Viễn thông Quân   đội. Ngày 17/5/2013, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 753/QĐ­ TTg phê duyệt Đề  án tái cơ  cấu Tập đoàn Viễn thông Quân đội giai đoạn  2013 ­ 2015. Ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội: 2
  3. Ngành, nghề  kinh doanh chính: Viễn thông; công nghệ  thông tin; phát  thanh, truyền hình; bưu chính, chuyển phát; nghiên cứu, sản xuất thiết bị, sản   phẩm viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông. Ngành, nghề  kinh doanh có liên quan: Thương mại, phân phối, bán lẻ  vật tư, thiết bị, sản phẩm viễn thông, công nghệ  thông tin, truyền thông. Tài  chính, ngân hàng, bất động sản. Đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực phục vụ  hoạt động sản xuất, kinh doanh ở trong nước và nước ngoài của Tập đoàn. Ngành, nghề  kinh doanh khác theo đề  nghị  của Bộ  Quốc phòng, được  Thủ  tướng Chính phủ  chấp thuận (Nghiên cứu chế  tạo một số  loại vũ khí  trang bị công nghệ cao). ­ Doanh thu (2014): 196.650 tỷ đồng  ­ Lợi nhuận (2014): 42.224 tỷ đồng ­ Nộp ngân sách (2014): 15.981 tỷ đồng ­ Nhân lực (2014): 27.000 người ­ Khách hàng trên toàn cầu (2014): 75.800.000 ­ Viettel có 293.500 km cáp quang trên toàn thế giới, đủ để quấn quanh  7 vòng Trái đất Các thị  trường đã đầu tư: Laos, Cambodia, Haiti, Mozambique, Peru,   Timor Leste, Cameroon, Tazania, Burudi, Burkina faso…  Chặng đường phát  triển 1/6/1989: Thành lập Tổng công ty Điện tử  thiết bị  thông tin (SIGELCO), tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân  đội (Viettel). 1989 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140  Mbps); xây dưng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ ( 85m ). 1995: Đổi  tên thành Công ty Ðiện tử  Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), là  doanh nghiệp mới duy nhất được cấp phép kinh doanh đầy đủ  các dịch vụ  viễn thông ở Việt Nam. Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng   2.5Mbps có công nghệ  cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng   kiến thu – phát trên một sợi quang. 2000: Viettel có giấy phép cung cấp thử  nghiệm dịch vụ  điện thoại đường dài 178, là doanh nghiệp đầu tiên  ở  Việt   Nam cung cấp dịch vụ  thoại sử  dụng công nghệ  IP (VoIP) trên toàn quốc.  2003: Viettel đã tổ  chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ  điện thoại cố  định   (PSTN), cổng vệ tinh quốc tế vào hoạt động kinh doanh trên thị trường 2004:   3
  4. Cung cấp điện thoại di động, khai trương vào ngày 15/10/2004 với thương   hiệu 098. Cung cấp cổng cáp quang quốc tế. 2005: Thành lập Tổng Công. ty   Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo 2006:  Đầu tư  sang Lào và Campuchia 2007: Doanh thu đạt 1 tỷ  USD, có 12 triệu  thuê bao. Hội tụ  4 dịch vụ  cố  đinh – di động – Internet ­ NetTV. năm 2014:  Doanh thu đạt 10 tỷ  USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất  thế giới. Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông.  1.2 Sứ mệnh – tầm nhìn của Viettel  1.2.1 Quan điểm phát triển  • Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng  • Đầu tư vào cơ sở hạ tầng.  • Kinh doanh định hướng khách hàng  • Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định.  • Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.  1.2.2 Tầm nhìn thương hiệu của Viettel Tầm nhìn thương hiệu của  Viettel ngắn gọn nhưng đã thể hiện sự  tôn trọng khách hàng và sự  quan tâm   lắng nghe của Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn” (Say it your way) Mỗi   khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng, quan   tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt, liên tục đổi mới,  cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Nền  tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu tư cho   xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các   hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo. Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối  tác kinh doanh để  cùng phát triển. Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau  gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel 1.2.3 Sứ mệnh của Viettel: Viettel luôn luôn biết quan tâm, lắng nghe và  cảm nhận, trân trọng những ý kiến của mọi người như  những cá thể  riêng  biệt, các thành viên của công ty, khách hàng và đối tác để  cùng họ  tạo ra các   sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Triết lý thương hiệu: luôn đột phá, đi  đầu, tiên phong; công nghệ  mới, đa dạng sản phẩm, dịch vụ  chất lượng tốt;   liên tục cải tiến; làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã   hội; trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp. Đem những gì tốt  nhất của Việt Nam ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn và với tinh thần  4
  5. của người lính nên không ngại đi vào vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo,  vùng có thu nhập thấp, vùng sa mạc nóng bỏng của Châu Phi, hay rừng già   nhiệt đới của Nam Mỹ đều in dấu chân người Viettel. Vì khó khăn nên người  Viettel đêm đêm quên ăn, ngày quên ngủ, suy nghĩ tìm cách trưởng thành hơn.   Viettel có triết lý văn hoá là vào "chỗ  chết để  tìm đường sống", đây là nhận   thức rất quan trọng của Viettel.  1.2.4 Giá trị cốt lõi Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý, lý thuyết là màu xám,   chỉ có cây đời là mãi mãi xanh tươi. Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra kinh   nghiệm, tiếp cận chân lý và dự đoán tương lai. Cần có lý luận và dự đoán để  dẫn dắt nhưng chỉ  có thực tiễn mới khẳng định được những lý luận và dự  đoán đó đúng hay sai. Tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động Phương  châm hoạt động “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực  tiễn.  Trưởng thành qua những thách thức và thất bại. Thách thức là chất kích   thích. Khó khăn là lò luyện, “Vứt nó vào chỗ  chết thì nó sẽ  sống”. Không sợ  mắc sai lầm, chỉ  sợ  không dám nhìn thẳng vào sai lầm để  tìm cách sửa. Sai   lầm là không thể  tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công. Sai lầm   tạo ra cơ  hội cho sự  phát triển tiếp theo. Là những người dám thất bại và  động viên những ai thất bại, tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để  điều chỉnh. Không cho phép tận dụng sai lầm của người khác để  đánh đổ  người đó. Không lặp lại những lỗi lầm cũ. Phê bình thẳng thắn và xây dựng   ngay từ khi sự việc còn nhỏ. Thực sự cầu thị, cầu sự tiến bộ.  Thích  ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh, trong môi trường cạnh tranh  khốc liệt đã tìm ra chân lý đơn giản là: “Điều duy nhất không thể  thay đổi,  chính là sự  thay đổi”. Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng  ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự  tất yếu của thay đổi thì sẽ  chấp   nhận thay đổi một cách dễ  dàng hơn. Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một   chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày hôm nay không phải là   tiền, là qui mô mà là khả  năng thay đổi nhanh, thích  ứng nhanh. Cải cách là  động lực cho sự phát triển. Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi  để  thích  ứng với môi trường thay đổi. Chúng ta sẽ  biến thay đổi trở  thành  bình thường như khí trời vậy. Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ  cấu lại tổ chức cho phù hợp.  5
  6. Sáng tạo là sức sống. Sáng tạo để  tạo ra sự  khác biệt. Không có sự  khác biệt tức là chết. Hiện thực hóa những ý tưởng sáng tạo không chỉ  của   riêng Viettel mà của cả  khách hàng. Suy nghĩ không cũ về  những gì không  mới. Trân trọng và tôn vinh từ  những ý tưởng nhỏ  nhất. Xây dựng một môi   trường khuyến khích sáng tạo để  mỗi người Viettel hàng ngày có thể  sáng  tạo. Duy trì ngày hội ý tưởng Viettel.  Tư  duy hệ  thống Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư  duy   hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức tạp. Một tổ chức phải có tư  tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ  thống làm nền tảng. Một  hệ  thống muốn phát triển nhanh về  qui mô thì phải chuyên nghiệp hoá. Một  hệ  thống tốt thì con người bình thường có thể  tốt lên. Hệ  thống tự  nó vận  hành phải giải quyết được trên 70% công việc. Nhưng cũng không để tính hệ  thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân. Xây dựng hệ  thống lý luận cho các  chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm hành động của mình. Vận  dụng qui trình 5 bước để  giải quyết vấn đề: Chỉ  ra vấn đề  – Tìm nguyên   nhân – Tìm giải pháp – Tổ chức thực hiện – Kiểm tra và đánh giá thực hiện.  Người Viettel phải hiểu vấn đề  đến gốc: Làm được là 40% ­ Nói được cho   người khác hiểu là 30% ­ Viết thành tài liệu cho người đến sau sử  dụng là  30% còn lại. Sáng tạo theo quy trình Ăn – Tiêu hóa – Sáng tạo.  Kết hợp Đông Tây Có hai nền văn hoá, hai cách tư  duy, hai cách hành   động lớn nhất của văn minh nhân loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể  phát  huy hiệu quả  cao trong từng tình huống cụ  thể. Kết hợp Đông Tây cũng có  nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề. Kết hợp không có nghĩa là  pha trộn. Kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống. Kết hợp   sự ổn định và cải cách. Kết hợp công bằng và nội lực cá nhân. Truyền thống và cách làm người lính Viettel có cội nguồn từ Quân đội   và tự hào với cội nguồn đó. Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh  Viettel là truyền thống và cách làm quân đội. Truyền thống: kỷ luật, đoàn kết,  chấp nhận gian khổ, hy sinh, quyết tâm vượt mọi khó khăn, gắn bó máu thịt  với nhân dân. Cách làm: Sáng tạo, quyết đoán, mau lẹ và triệt để. Viettel là ngôi nhà chung, Viettel là ngôi nhà thứ hai. Mỗi người Viettel   phải trung thành với sự nghiệp của Tập đoàn. Phải hạnh phúc trong ngôi nhà   Tập đoàn thì mới làm cho khách hàng của mình hạnh phúc được. Mỗi nhân  viên là một cá thể  riêng biệt, nhưng cùng chung sống trong một nhà chung   Viettel – cùng chung tay xây dựng. Đoàn kết và nhân hoà trong ngôi nhà ấy là   6
  7. tiền đề  cho sự  phát triển. Tôn trọng lẫn nhau, tôn trọng nhu cầu của nhân   viên. Lấy làm việc nhóm để  phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các đơn vị  phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể. Mỗi nhân viên qua các   thế  hệ  sẽ  góp những viên gạch để  xây lên ngôi nhà  ấy. Lao động để  xây   dựng đất nước, Viettel phát triển, nhưng phải  được hưởng xứng đáng từ  những  thành  quả   lao  động  đó. Luôn  đặt lợi  ích  của  đất  nước  của  doanh   nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.  1.3 Tình hình kinh doanh Trong những năm gần đây bối cảnh nền kinh  tế  thế  giới vẫn còn bị   ảnh hưởng bởi khủng hoảng tài chính và suy thoái,  xung đột vũ trang còn xảy ra dữ dội  ở Trung Đông, Bắc Phi và Ukraina, Tình  hình Biển Đông diễn biến hết sức phức tạp là những nhân tố không thuận lợi  cho việc  ổn định tình hình ANCT và phát triển kinh tế. Mặc dù vậy Viettel   tiếp tục duy trì tăng tốc độ trưởng cao. Tình hình kinh doanh của Viettel được   thể hiện qua nhiều lĩnh vực: ­ Thuê bao các dịch vụ viễn thông: ­ Thuê bao di động ­ Thuê bao điện thoại di động tại Laos, Cambodia, Haiti, Mozambique,  Peru, Timor Leste, Cameroon, Tazania, Burudi, Burkina faso… ­ Năm 2015 Viettel tiếp tục đặt mục tiêu duy trì tăng tốc độ tăng trưởng   nhanh, thấp nhất là 50%, tương đương với doanh thu đạt 200 nghìn tỷ  đồng.  Tiếp tục lắp đặt gần 30.000 trạm BTS trên toàn cầu, trong đó chủ  yếu là  trạm 3G, 4G. Đẩy mạnh đầu tư về hạ tầng viễn thông, đặc biệt là đầu tư ra   nước ngoài, vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, đầu tư cho công nghệ mới,...   Dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone, Mobiphone,   Sfone… nhưng trong suốt chặng đường phát triển của mình công ty đã có  những bước phát triển nhảy vọt, số  lượng thị  phần tăng lên, doanh thu các  sản phẩm, dịch vụ qua các năm không ngừng gia tăng và đang vững bước tiến   ra xâm nhập ra thị trường nước ngoài. II : Phân tích môi trường  ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của  Viettel  I. Các yếu tố về môi trường vĩ mô  1. Yếu tố kinh tế  Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế và chỉ tiêu lạm phát  7
  8. Lãi xuất thị trường và các chính sách tài chính của chính phủ  Sự phát triển về kinh tế, thu nhập người dân tăng 2. Các yếu tố chính phủ ­ chính trị  Sự can thiệp của chính phủ  Ổn định về chính trị, hoàn thiện dần luật pháp  Các quy định về chống độc quyền  Các quy định về thuê mướn và khuyến mại  3. Yếu tố xã hội Quan điểm về mức sống Quan điểm tiêu dùng dễ thay  đổi Tỉ lệ tăng dân số cao Sự dịch chuyển dân số  4. Các yếu tố tự nhiên Sự lãng phí tài nguyên (kho số)  5. Các yếu tố công nghệ Các chính sách công nghệ Các sản phẩm mới   Chuyển giao công nghệ  6. Các yếu tố quốc tế Luật quốc tế được xây dựng chặt chẽ Gia nhập  WTO, cam kết cho nước ngoài đầu tư vào viễn thông Các chính sách định giá  và khuyến mại Sở thích của người tiêu dùng  II. Các yếu tố về môi trường vi mô  1. Đối thủ cạnh tranh:  ­ Số lượng công ty tham gia trong ngành nhiều  ­ Mức độ tăng trưởng của ngành nhanh  ­ Cơ cấu chi phí cố định lớn  ­    Mức độ đa dạng hóa sản phẩm ít  2. Khách hàng: ­  Việc chuyển sang sử dụng mạng di động khác dễ dàng Áp lực  mạnh của khách hàng về dịch vụ  3. Nguồn cung ứng Nguồn cung là các chính sách của nhà nước Nguồn   cung về  lao động cao cấp khá hiếm Đối thủ  tiềm  ẩn có nhiều khả  năng đe  dọa Nguồn vốn đầu tư  4. Sản phẩm thay thế  Các dịch vụ  chat trên internet nhiều nên có khả  năng thay thế hoặc hạn chế sử dụng  8
  9. III. Môi trường nội tại Khả năng tài chính Khả năng phân phối Uy  tín thương hiệu của Doanh nghiệp, sản phẩm Chất lượng dịch v ụ Đa   dạng gói cước Giá bán trên thị trường Khả năng phục vụ khách hàng Kỹ năng về công nghệ Bộ máy lãnh đạo  có tâm nhìn chiến lược  2.1 Phân tích môi trường vĩ mô  2.1.1 Tình hình kinh tề  Cũng như  nhiều ngành khác, ngành điện tử  viễn thông cũng chịu  ảnh  hưởng nhiều từ những biến động của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng  trưởng, xã hội làm ra nhiều của cải hơn, hàng hóa lưu thông, thu nhập tăng thì  nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông cũng gia tăng. Và ngược lại, khi nền kinh  tế suy thoái, nhu cầu tiêu dùng giảm cũng sẽ ảnh hưởng tới ngành viễn thông.  Theo số liệu do Tổng Cục Thống kê công bố, năm 2014 là năm đầu tiên   trong kế  hoạch 5 năm (2011­2015) kể  từ  2011 đến nay, tăng trưởng kinh tế  không chỉ  về   đích mà còn vượt kế  hoạch. So với kế  hoạch chỉ  tiêu tăng  trưởng kinh tế 5,8% mà Quốc hội đưa ra thì năm 2014 đạt 5,98% Tính theo giá  hiện hành đạt 3.937.856 tỷ  đồng, tương đương 184 tỷ  USD, tính theo tỷ  giá  của   Sở   Giao   dịch   Ngân   hàng   Nhà   nước   vào   ngày   31/12/2014   là   21.400  đồng/USD. Dựa trên quy mô dân số  90,73 triệu người của năm 2014 (cũng  theo số liệu do GSO công bố), GDP bình quân đầu người của Việt Nam năm  2014 đạt 2.028 USD, tương đương 169 USD/tháng. Trước đó, năm 2013, tổng  sản phẩm quốc nội của Việt Nam đạt 3.584.262 tỷ  đồng tính theo giá hiện   hành, theo đó GDP bình quân đầu người đạt 1.900 USD, tăng so với mức 1.749   USD của năm 2012. Đây quả là con số đáng mừng cho nền kinh tế Việt Nam.   Mức tăng trưởng năm 2014 cao hơn mức tăng trưởng 5,25% của năm 2012 và   5,42% của năm 2013 cho thấy dấu hiệu tích cực của nền kinh tế  trước bối   cảnh chính trị  có nhiều bất  ổn khi Trung Quốc hạ  đặt giàn khoan trái phép  HD 981 trong vùng đặc quyền kinh tế lãnh thổ Việt Nam. Mức tăng trưởng có  dấu hiệu hồi phục này đã giúp cho nền kinh tế  vĩ mô có được sự   ổn định ­   mục tiêu mà Việt Nam theo đuổi trong nhiều năm nay, đặc biệt là sau khi lạm   phát lên tới trên 20% trong năm 2008 ­ năm đầu tiên Việt Nam chịu tác động  của khủng hoảng kinh tế  toàn cầu. Con số  tăng trưởng 5,98% được Tổng   Cục Thống kê chính thức công bố  đã khiến giới chuyên gia không khỏi bất  ngờ. 9
  10. Ngoài ra, chính phủ  cũng sẽ  phấn đấu giải quyết việc làm cho 3,0­3,2  triệu lao động, giữ  tỷ  lệ  thất nghiệp khu vực thành thị  ở  dưới 4%, tỷ  lệ  lao   động qua đào tạo đạt 55% trong năm 2015, tỷ lệ  hộ  nghèo giảm khoảng 1,5­ 2%/năm (riêng các huyện nghèo giảm 4%), tỷ lệ che phủ rừng đến năm 2015  đạt 42%. Năm 2014 là năm thứ  4 Việt Nam thực hiện kế  hoạch phát triển   kinh tế  ­ xã hội giai đoạn 2011­2015. Trong năm 2014, tình hình kinh tế  ­ xã  hội Việt Nam diễn ra trước bối cảnh thế  giới tiếp tục có nhiều diễn biến  phức tạp. Kinh tế thế giới phục hồi chậm hơn so với dự báo. Xung đột mâu  thuẫn xảy ra ở nhiều nơi đặc biệt căng thẳng trên biển Đông. Trước tình hình  đó, mặc dù thống kê cho thấy kinh tế Việt Nam đã xuất hiện dấu hiệu phục   hồi, nhưng năng suất và sức cạnh tranh của nền kinh tế vẫn chưa mấy được  cải thiện.  Trong năm 2015, Việt Nam sẽ sớm thực hiện các cam kết theo các Hiệp  định mới ký kết gồm: Hiệp định thương mại tự  do Việt Nam ­ Hàn Quốc,  Hiệp định thương mại tự  do giữa Việt Nam và Liên minh Hải quan Nga­ Belarus­Kazakhstan. Đồng thời, tiếp tục đàm phán Hiệp định Thương mại Tự  do Việt Nam ­ EU, Hiệp định Đối tác Kinh tế  Chiến lược xuyên Thái Bình  Dương (TPP) và tham gia Cộng đồng Kinh tế  ASEAN, qua đó tạo điều kiện   thuận lợi thúc đẩy tốc độ  tăng trưởng kinh tế  GDP năm 2015. Việc thực thi   các hiệp định thương mại trong thời gian tới sẽ  khiến hoạt động xuất nhập  khẩu của Việt Nam năm 2015 tăng mạnh hơn so với năm 2014. Những năm tới là thời kỳ Việt Nam thực hiện đầy đủ các cam kết trong  Cộng đồng ASEAN và WTO, tham gia các hiệp định thương mại tự do thế hệ  mới, hội nhập quốc tế  với tầm mức sâu rộng hơn nhiều so với giai đoạn   trước. Vậy làm thế  nào để  tận dụng được thời cơ, vượt qua những thách  thức trong quá trình hội nhập nhằm hướng tới mục tiêu đề ra về tốc độ  tăng  trưởng kinh tế  trong 5 năm tới là 6,5­7%/năm. Những mục tiêu, quan điểm  phát triển kinh tế  đất nước trong 5 năm tới (2016­2020) được nêu trong dự  thảo Báo cáo chính trị  Đại hội XII của Đảng đề  ra nhiệm vụ  tổng quát về  phát triển kinh tế trong 5 năm tới, trong đó có yếu tố “Xây dựng nền kinh tế  độc lập, tự chủ, phát triển nhanh, bền vững”. Vậy để  hài hòa giữa 2 yếu tố  “nhanh” và “bền vững”, chúng ta cần phải thực hiện cho được: Mục tiêu phát  triển nhanh và bền vững là khát vọng không phải chỉ  của Việt Nam mà còn  của rất nhiều nước, đặc biệt là những nước đi sau, những nước chậm phát  triển, những nước còn đang phát triển. Muốn phát triển nhanh vì mình đi sau,   10
  11. mình muốn bắt kịp, muốn đuổi kịp, muốn vươn lên đi cùng với thời đại, chắc   chắn là tốc độ  phải nhanh, nếu không thì tụt hậu mãi. Tuy nhiên, yếu tố  nhanh phải gắn với ý tưởng phát triển mới. Về  kinh tế, sự  bền vững là khi   tăng trưởng  ấy phải dựa nhiều hơn vào những yếu tố  mà thế  giới này đang   đặt ra và rất cần thiết. Đó là những yếu tố về sáng tạo, năng lực quản lý, yếu  tố  về  vốn con người  bên cạnh “đầu vào” vẫn thường có   để  tạo ra tăng  trưởng kinh tế  (lao động, đất đai, tài nguyên, tiền vốn…). Bền vững không  chỉ  là kinh tế  mà phải hài hòa với các vấn đề  xã hội và môi trường. Một sự  phát triển bảo vệ tài nguyên môi trường, thân thiện với môi trường sẽ  khiến   xã hội cấu kết hơn, văn minh hơn. Bên cạnh tăng trưởng kinh tế có hiệu quả  hơn, bên cạnh sự hài hòa với môi trường, trong một thế giới hiện nay rất bất   định, nền kinh tế  Việt Nam càng cần phải có khả  năng đề  kháng, khả  năng  chống cự với các cú sốc từ bên ngoài. Làm sao để giảm thiểu và hạn chế rủi   ro. Đây là một trong những yếu tố  quan trọng nhất mà khi chúng ta mong  muốn nền kinh tế  của chúng ta, đất nước chúng ta phát triển nhanh và bền  vững. Đánh giá tổng quát kết quả  thực hiện Nghị  quyết Đại hội XI và nhìn   lại 30 năm đổi mới. Dự thảo lần này cũng nêu lên tồn tại là: Thể chế kinh tế  thị trường định hướng XHCN chậm được hoàn thiện, chưa có cơ chế đột phá  để thúc đẩy phát triển: Có thể nói rằng trong một vài năm qua chúng ta càng  nhìn nhận rõ hơn cả những thành tựu, những kết quả đạt được và cả  những  yếu kém, thậm chí là rất yếu kém của nền kinh tế chúng ta. Chính vì chúng ta   nhìn nhận đầy đủ những vấn đề ấy, trong đòi hỏi mới của hội nhập, của nền  phát triển của thế  giới, chúng ta nhận ra rằng phải có bước đột phá về  đổi   mới, về  cải cách. Đột phá về  cải cách  ấy chính là tạo dựng cho Việt Nam   một cách đi mới, một bước phát triển mới, một cách thức phát triển mới để  đảm bảo được phát triển ấy một cách nhanh, bền vững trong so sánh với thời  đại, với các quốc gia khác thế  giới. Nhiệm vụ  trung tâm là thu hẹp khoảng   cách phát triển, bắt kịp và có thể  dần đi cùng những văn minh, hiện đại, tốt  đẹp của thế giới. Nếu nhìn nhận như vậy, rõ ràng là thời gian vừa qua chúng  ta đã bỏ lỡ cơ hội. Cơ hội lớn nhất là chúng ta đã chậm cải cách. Mặc dù cải   cách diễn ra, nhưng những cải cách có tính đột phá thì giờ  chúng ta mới bắt  đầu. Đó chính là cái vừa khiến chúng ta lo ngại, vừa là nỗi buồn. Thế nhưng   thời gian vẫn là vô tận, vấn đề  là tốc độ, và đây là thời điểm mà chúng ta đã   nhận ra được rõ những yếu kém của mình và cả  những bài học tốt của 30  năm đổi mới. Ba mươi năm  ấy, dù còn thiếu sót, nhưng chỉ  cần 1 điều là đã  11
  12. chứng minh được thành quả của nó: mỗi khi chúng ta cải cách, đột phá về cải  cách thì nền kinh tế  Việt Nam có những chuyển biến hết sức rõ rệt và căn  bản. Tình hình như trên là thời cơ vàng cho Viettel phát triển vươn lên thành   Tập đoàn viễn thông hùng mạnh trên thế giới, nhưng đòi hỏi Viettel phải xây   dựng được tầm nhìn, chiến lược dài hạn đúng đắn. Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương   lai thì vừa đem lại những cơ  hội, thuận lợi cho các lĩnh vực hoạt động của  Viettel. Nhu cầu về  dịch vụ viễn thông gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít  khó khăn, đó là đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản   lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự cạnh  tranh gay gắt. Về dài hạn Việt Nam vẫn được đánh giá là một thị trường đầy  tiền năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai.  2.1.2 Tình hình chính trị  Trong giai đoạn hiện nay, tình hình thế  giới và khu vực tiếp tục diễn   biến phức tạp, tiềm  ẩn những yếu tố  khó lường. Xung đột vũ trang  ở  các  nước Trung Đông và Bắc Phi diễn ra hết sức gay gắt, cuộc chiến chống nhà  nước IS của Mỹ và liên quân không thu được kết quả như mong đợi, tình hình  Ukraina vẫn tiềm  ẩn nguy cơ  bùng nổ  xung đột vũ trang, tình hình bán đảo   Triều Tiên vẫn nóng, lãnh bất thường. Trung Quốc vẫn ráo riết xây dựng trên  các vùng đảo lấn chiếm của Việt Nam thành những căn cứ Quân sự khổng lồ  đe dọa an ninh hàng hải trên biển Đông. Trong nước, các thế lực thù địch vẫn  ngày đêm  chống phá sự  nghiệp cách mạng của nước ta bằng chiến lược   “Diễn biến hòa bình, Bạo loạn lật đổ”, chúng tập trung phá hoại khối đại  đoàn kết dân tộc, đòi đa nguyên, đa đảng, phi chính trị hóa Quân đội, Công an   nhằm xóa bỏ CNXH ở nước ta. Tuy vậy, tình hình chính trị nước ta hiện nay vẫn được đánh giá rất cao  về sự ổn định, nguy cơ khủng bố hầu như không có điều đó đảm bảo cho sự  hoạt động phát triển của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhà   đầu tư  khi tham gia vào thị  trường Việt Nam. Việc gia nhập WTO, là thành  viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc, vấn đề toàn cầu hóa, xu hướng đối   ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel   tham gia vào thị  trường toàn cầu. Các quy định về  thủ  tục hành chính ngày  càng hoàn hiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn.   12
  13. Chính phủ  rất quan tâm về  hiệu năng hành chính công, tháo gỡ  các rào cản   trong hoạt động kinh doanh. Đây là một thuận lợi cho Viettel giảm bớt rào   cản gia nhập ngành.  2.1.3 Các yếu tố pháp luật  Hệ  thống văn bản pháp luật của Việt Nam trước kia còn chưa được  hoàn thiện, chưa đồng bộ và ổn định. Nhưng từ khi gia nhập vào WTO thì nhà   nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi, cam kết hoàn thiện văn bản  pháp luật. Luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện. Luật  kinh doanh ngày càng được hoàn thiện. Luật doanh nghiệp tác động rất nhiều  đến tất cả  doanh nghiệp nhờ  khung pháp lý của luật pháp dưới sự  quản lý  của nhà nước là các thanh tra kinh tế. Tất cả các doanh nghiệp đều hoạt động  thuận lợi.  2.1.4 Các nhân tố văn hoá ­ xã hội  Để   có  thể   thành  đạt   trong   kinh  doanh,   các   doanh  nghiệp   không  chỉ  hướng nỗ  lực của mình vào các thị  trường mục tiêu mà còn phải biết khai   thác tất cả  các yếu tố  của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố  môi  trường văn hoá. Về  sắc thái văn hoá, nó vừa chịu  ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu   ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên  dấu ấn ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề  quan niệm và thái độ  đối với hàng hoá, dịch vụ mà họ cần mua. Nhu cầu liên lạc tăng, nhu cầu dịch  vụ... Ngày nay, hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp, người nông dân,  sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc, và có những  nhu cầu dịch vụ  khác…Như  vậy, việc này sẽ  kích cầu dịch vụ  của Viettel.  Cùng với sự  phát triển của xã hội, trình độ  dân trí của Việt Nam ngày một  được nâng cao hơn.  Điều này sẽ  tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có  nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề  có trình độ cao... Với thị trường trên 90 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ đang có nhu  cầu dịch vụ liên lạc, tạo ra nhu cầu lớn và một thị  trường rộng lớn sẽ  là cơ  hội cho Viettel mở  rộng hoạt động và chiếm lĩnh thị  trường giàu tiềm năng  này.  2.1.5 Các yếu tố tự nhiên ­ công nghệ  Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự  phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết  13
  14. định đến 2 yếu tố  cơ  bản tạo nên khả  năng cạnh tranh của doanh nghiệp:  chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung   cấp cho thị  trường. Song để  thay đổi công nghệ  không phải dễ. Nó đòi hỏi   doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố  khác như: trình độ  lao động  phải phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản  lý... Với Viettel đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự  phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ  3G, 4G giúp Viettel có điều  kiện lựa chọn công nghệ  phù hợp để  nâng cao chất lượng sản phẩm, chất   lượng dịch vụ, năng suất lao động, nhưng khó khăn là sự  cạnh tranh rất lớn   trong ngành, cùng với đòi hỏi giảm giá các dịch vụ… Yếu tố  tự  nhiên bao   gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết... Yếu tố này ảnh hưởng đến chất lượng  các dịch vụ, sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng viễn thông.  Năm 2015 là năm thành công nhất của Tập đoàn Viettel về  lập kỷ  lục  số lượng giải pháp CNTT đạt danh hiệu Sao Khuê 2015, 11 phần mềm Viettel  đạt danh hiệu Sao Khuê 2015 trên tổng số 67 giải thưởng được trao. Lễ công  bố  và trao giải Sao Khuê đã diễn ra ngày 24/4/2015 tại Hà Nội. Với 11 sản   phẩm công nghệ thông tin, phần mềm được trao giải thưởng đồng hạng 4 sao   Viettel trở thành doanh nghiệp lập kỉ lục về số phần mềm, giải pháp đạt giải  Sao Khuê từ  trước đến nay. Giải thưởng uy tín được trao dành cho các sản  phẩm, dịch vụ  CNTT xuất sắc do Hiệp hội phần mềm CNTT Việt Nam và  Bộ  Thông tin & Truyền thông tổ  chức, đã phần nào minh chứng cho nỗ  lực   của Viettel khi đưa các ứng dụng Viễn thông – CNTT vào giải quyết các nhu  cầu của cuộc sống. Ông Trương Quang Việt, Giám đốc Trung tâm Phần mềm viễn thông Viettel,  đại diện Viettel có mặt tại Lễ công bố và trao danh hiệu Sao Khuê 2015 chia  sẻ: “Các sản phẩm mà Viettel mang tới giải thưởng Sao Khuê đều là những  dịch vụ, giải pháp tích hợp CNTT và viễn thông nhằm đưa những tiện ích của  công nghệ  đến với mọi người và mọi nhà, mọi tổ  chức nhằm hiện thực hoá  chiến lược đưa viễn thông kết hợp với công nghệ  thông tin len lỏi vào mọi  lĩnh vực của đời sống xã hội”. Các sản phẩm đạt danh hiệu Sao Khuê 2015 thể  hiện sự  đón nhận và  phát triển xu hướng SMAC (Social ­ Mobility ­   Analytics ­ Cloud) t ại Vi ệt   Nam. Trong đó, các giải pháp mà Viettel tham dự  cho thấy sự cần thiết của  việc  ứng dụng các giải pháp phần mềm nhằm giải quyết các vấn đề  nóng   của xã hội như: y tế  (Cổng thông tin y tế  sức khỏe songkhoe.vn), giáo dục   14
  15. (phần mềm SMAS tạo cầu nối giữa phụ  huynh và trường học), hành chính  công (Hệ  thống cải cách hành chính công một cửa điện tử  Gate.One), nông   nghiệp (Agri.One) bên cạnh các lĩnh vực truyền thống như  quản lý nhân sự  (ERP.One), bán lẻ (DMS.One)... Cùng với đó xu hướng thuê dịch vụ CNTT và  các công nghệ  mới như  BigData, chứng thực số  ­ CA bắt  đầu được  ứng   dụng, triển khai nhiều hơn so với vài năm trước. Theo nhận định của Ban tổ chức Sao Khuê 2015, điều đáng ghi nhận là  các sản phẩm Viettel đạt Danh hiệu Sao Khuê 2015 rất đa dạng và đều có  chất lượng, ví dụ như sản phẩm Agri.One của Viettel đã gây được ấn tượng   đặc biệt nhờ  tính năng có thể  kết nối những người làm nông nghiệp trên  internet, tạo tiền đề  để  ngành nông nghiệp Việt Nam trở  thành một ngành  kinh tế số. Tóm lại: Những nhân tố  môi trường vĩ mô phát triển  ảnh hưởng đến  hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, Viettel cần phải có tầm nhìn chiến  lược lâu dài đúng đắn, sách lược cụ thể linh hoạt để có thể giữ vững thị phần   truyền thống trong nước và phát triển thị phần ra nước ngoài. Thách thức của  sản phẩm cần thay thế  là rất lớn, vì vậy Viettel phải tiên phong đi tắt, đón  đầu mạnh dạn áp dụng công nghệ mới, tiên tiến, phi truyền thống nhằm tạo   ra đột phá thúc đẩy phát triển khoa học công nghệ.  2.2 Phân tích môi trường vi mô sản phẩm, dịch vụ thay thế • Mô hình 05 áp lực của Forter Khả năng Cạnh tranh nội bộ Khả năng   thương thảo giữa các nhà cung cấp, quyền lợi của khách hành, Đe dọa của  các đối thủ cạnh tranh chưa xuất hiện, khả năng thâm nhập của các đối thủ  cạnh tiềm năng. 2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại Thị phần của các nhà mạng  Viettel Mobifone Vinafone   Telecom VN Mobile BeeLine. Thị  trường viễn   thông đang có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty dịch vụ viễn thông khác  như Mobifone, Vinafone, Vietnamobile, Beeline… Dù tham gia thị trường viễn   thông   sau   các   mạng   Vinaphone,   Mobiphone,   nhưng   hiện   tại   Viettel   đang  chiếm lĩnh thị  phần nhiều nhất với hơn 50 triệu thuê bao chiếm 44%, tuy  nhiên   các   mạng   điện   thoại   khác   đang   dần   tiến   tới   mức   cân   bằng   như  Mobifone đã chiếm 35%. Nếu Viettel không có những chính sách, chiến lược  thích hợp để  giữ  và phát triển thị  phần của mình cũng như  chiếm lĩnh thị  15
  16. phần của các đối thủ cạnh tranh thì không lâu sau Viettel sẽ phải nhường chỗ  cho Mobiphone.  2.2.2 Các  đối   thủ   cạnh tranh tiềm  ẩn Truyền  thông “lấn  sân”  viễn  thông kế  hoạch truy cập Internet qua mạng cáp truyền hình (Với  ưu thế  về  băng rộng). Với sự  phát triển của công nghệ, các doanh nghiệp viễn thông ­  công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam bắt đầu trở thành đối thủ  cạnh tranh trực tiếp của nhau. Việc truy cập Internet qua m ạng cáp truyền  hình có thể  đạt tốc độ  tải về  tới 54 Mbps và tải lên 10 Mbps. Đồng thời,   thông qua hệ  thống đường truyền này, ngoài truyền hình và Internet, khách  hàng còn có thể  tiếp cận nhiều dịch vụ  giải trí khác như  chơi game online,  xem ti vi trên máy vi tính, xem truyền hình và phim theo yêu cầu...  2.2.3 Khách hàng tiêu thụ  Khi thị  trường viễn thông hội tụ  đến 7 nhà  cung cấp dịch vụ  di động: Vinaphone, Mobifone, Viettel, HT mobile, EVN   Telecom, Vietnamobile và Beeline, người ta vẫn thấy sự khác biệt Viettel. Đó  là: Doanh nghiệp có số  lượng thuê bao di động lớn nhất Doanh nghiệp có  vùng phủ  sóng rộng nhất Doanh nghiệp có giá cước cạnh tranh nhất Doanh  nghiệp có những gói cước hấp dẫn nhất Doanh nghiệp có chính sách CSKH  tốt nhất, doanh nghiệp Viễn thông đầu tiên của Việt Nam đủ  tiềm lực vươn  ra Quốc tế.  2.2.4   Nhà   cung   cấp   Nhà   cung   cấp   tài   chính   bao   gồm:   BIDV,   MB,   Vinaconex, EVN Nhà cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm bao gồm: AT&T   (Hoa Kỳ), BlackBerry Nokia Siemens Networks, ZTE và Apple  2.2.5 Sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ  thay thế  là những sản   phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch  vụ  trong ngành. Ngành viễn thông rộng mở  vì vậy trong tương lai gần sẽ có   những sản phẩm thay thế  sẽ  giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu   của mình.  2.3 Phân tích môi trường nội bộ  2.3.1 Nghiên cứu nội lực của Tập đoàn  2.3.1.1 Những điểm mạnh Viettel sở  hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế  cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các  dịch vụ của công ty. Có đội ngũ nhân viên trình độ cao, chuyên nghiệp và năng  động. Cơ sở kỹ thuật mạng Bưu chính Viễn thông đã được đầu tư  nâng cấp  trên sở đầu tư cho khoa học công nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, và   16
  17. giá cả phải chăng. Tập đoàn còn có lợi thế là doanh nghiệp nhà nước giữ vai  trò chủ  đạo trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông, kế  thừa bề  dày truyền  thống ngành với mạng lưới Bưu chính Viễn thông rộng khắp cả nước.  2.3.1.2 Những điểm yếu Quy mô mạng lưới chưa đáp  ứng yêu cầu,   thiết bị chủ yếu từ các nhà cung cấp của Trung Quốc nên công nghệ chưa tiên  tiến vượt trội, lợi thế của việc tận dụng cơ sở hạ tầng dôi dư của các đơn vị  quân đội đã tối đa. Khả  năng cạnh tranh về  chất lượng dịch vụ và giá cước   còn hạn chế. Năng suất lao động thấp. Cung ứng dịch vụ còn nhiều hạn chế.  2.3.2 Phân tích về  hoạt động Maketting Viettel là một trong những nhà  cung cấp có nhiều sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ  nhất. Sản phẩm và  dịch vụ  rất đa dạng. Viettel có những sản phẩm thì hướng tới đối tượng   khách hàng theo độ  tuổi, có sản phẩm lại hướng tới đối tượng theo mức thu  nhập. Khi thị trường viễn thông hội tụ nhiều nhà cung cấp dịch vụ di động thì  người ta vẫn thấy được sự  khác biệt của Viettel. Đó là: Doanh nghiệp có số  lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel lên tới hơn 50   triệu thuê bao, chiếm trên 44% thị  phần di động. Doanh nghiệp có vùng phủ  sóng rộng nhất: Hiện Viettel có khoảng 50.000 trạm thu phát sóng trên toàn  thế giới. Thuê bao di động Viettel có thể gọi đi bất cứ đâu, bất cứ thời điểm  nào đều không sợ  bị  nghẽn. Doanh nghiệp có giá cước cạnh tranh nhất: giá  cước Viettel cung cấp rất hấp dẫn. Những gói cước của Viettel thật sự hấp   dẫn và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Bản thân nhân viên trực tổng  đài giải đáp như chúng ta đã thật sự hiểu ý nghĩa của từng sản phẩm Viettel   đang cung  cấp  trên  thị  trường.  Doanh  nghiệp  có gói  cước  hấp dẫn  nhất:   những gói cước như Happy Zone, Homephone không cước thuê bao, Sumo sim   hay “Cha và con”  đều là những gói cước khác biệt mà không một doanh   nghiệp   viễn   thông   nào   có.   Bên   cạnh   đó,   Viettel   cũng   là   doanh   nghiệp   có  những nhiều chương trình gắn liền với những lợi ích to lớn của xã hội hoặc  chính sách nhân đạo, quan tâm đặc biệt đến người nghèo và trẻ em nhất: với   quan điểm kinh doanh có trách nhiệm với xã hội, các chương trình như Mạng  Internet cho Bộ  giáo dục, hội nghị  thoại cho Bộ  Y Tế, Viettel  đã giúp cho   hàng triệu triệu học sinh, sinh viên và giáo viên có cơ  hội tiếp xúc với khoa   học công nghệ, nền tri thức hiện đại; cho các bác sỹ, y tá và những người làm  việc trong ngành y dù ở cách xa nhau hàng nghìn kilômet về mặt địa lý vẫn có  thể đàm thoại, hội thảo với nhau về một ca phẫu thuật khó… như đang cùng   ngồi tại một hội trường vậy. Vẫn chưa  đủ, hàng năm, Viettel chi hàng tỷ  17
  18. đồng   ủng   hộ   người   nghèo   với   chương   trình   đặc   biệt   tổ   chức   cuối   năm:  chương trình “nối vòng tay lớn”. Ngoài ra, gần  đây nhất, Viettel góp sức  chung tay với những người hảo tâm để  gây quỹ  cho chương trình “Trái tim  cho em” nhằm giúp cho các em bị  bệnh tim bẩm sinh có cơ  hội được phẫu   thuật để có một trái tim khỏe mạnh hơn.  ­ Chính sách ưu đãi  +  Ưu đãi về  dịch vụ: được phục vụ  riêng tại khu vực dành cho khách  hàng VIP tại các siêu thị  Viettel trên toàn quốc,  ưu tiên trả  lời trước khi gọi  điện tổng đài 19008198, hoãn chặn cước, được cài đặt và thử nghiệm các dịch  vụ mới, miễn phí đặt cọc Roaming…  +  Ưu đãi về  chi phí: Khách hàng có thể  đổi điểm thành tiền trừ  vào  cước/tài khoản (đổi 1 điểm bằng 20 đồng), miễn giảm cước phí khi sử dụng   dịch vụ các dịch vụ giá trị gia tăng, nhận quà sinh nhật hàng năm vv….  + Đặc biệt, với thẻ  Hội viên Viettel Privilege, khách hàng còn được  giảm giá khi sử  dụng dịch vụ  của các đối tác liên kết của Viettel trên toàn  quốc. Chức năng định giá bán Giá cả là một trong các công cụ thuộc phối thức  marketing mà công ty sử dụng để đạt được mục tiêu marketing của mình. Các  quyết định về  giá phải được phối hợp với những quyết định về  mẫu mã,  phân phối, cổ động cho sản phẩm để hình thành một chương trình marketing   nhất quán và có hiệu quả. Nhờ chiến lược định giá bán phù hợp, giá cả  dịch  vụ  và các sản phẩm của Viettel được coi là cực kì hấp dẫn như  hiện nay đã   giúp cho Viettel có thể cạnh tranh được các đối thủ lớn. 2.3.3 Phân tích về tình hình tài chính  Theo báo cáo tài chính được công bố công khai trên website của Viettel  là: + Doanh thu năm 2014 của Viettel là 196.650 tỷ đồng. + Lợi nhuận trước thuế của Viettel 42.200 tỷ đồng. + Nộp ngân sách nhà nước với số tiền là 16.000 tỷ đồng đứng số 1 Việt  Nam. Việc đầu tư nguồn lực, nâng cao chất lượng mạng 3G nằm trong chiến   lược phát triển của Viettel từ nay đến năm 2020 nhằm chuyển dịch từ di động   sang di động băng rộng và mỗi người dân Việt Nam có một chiếc điện thoại  smartphone truy cập dữ liệu với tốc độ  trung bình mỗi thuê bao hơn 1Mbps.  Chỉ  trong Quý 1/2015, Viettel đã phát sóng thêm hơn 1.200 trạm 3G trên toàn   18
  19. quốc, nâng tổng số  trạm 3G của Viettel lên gần 32.000 trạm, trở  thành nhà  mạng có vùng phủ 3G sâu rộng nhất cả nước. 2.3.5 Đánh giá môi trường nội bộ  • Nhân tố thuận lợi ­ Công ty Viễn thông là công ty hoạt động trong lĩnh vực đã được Đảng  và Nhà nước xác định “ưu tiên phát triển”, đây là một điều kiện thuận lợi cho   việc đổi mới và phát triển của công ty. ­ Việt Nam được đánh giá là một thị  trường tiềm năng, với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, với dân số đông. Đây là  thuận lợi lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu chính viễn   thông nói chung và cho hoạt động của công ty Viettel nói riêng. ­ Chất lượng dịch vụ của công ty ngày càng được nâng cao, phục vụ tốt  nhu cầu liên lạc và sử dung internet của khách hàng, tạo được lòng tin và phát  triển được một số lượng lớn khách hàng trung thành của công ty trong những  năm qua.       ­ Mạng lưới Viễn thông Viettel đã phủ khắp các tỉnh thành  và trở  thành nhà cung cấp dịch vụ  viễn thông lớn nhất cả  nước với hơn 50   triệu thuê bao và thuơng hiệu ngày càng lớn mạnh.  ­ Hoạt động tài chính của công ty tương đối lành mạnh, minh bạch.  ­ Ngoài ra, công ty còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết  gắn bó, khắc phục khó khăn và đề  xuất những giải pháp sáng tạo để  hoàn  thành nhiệm vụ được giao.  • Nhân tố bất lợi ­ Thị  trường Viễn thông đã có sự  cạnh tranh gay gắt của các Công ty  dịch vụ viễn thông khác như Mobiephone, Vinaphone, Sfone, Beeline…  ­ Thói quen sử dụng các dịch vụ Viễn thông, internet ở  Việt Nam hiện   nay tăng nhanh nhưng vẫn còn ở mức thấp.  ­ Công tác đầu tư  mặc dù được quan tâm nhưng thiếu sự  đồng bộ  đã  dẫn đến những khó khăn nhất định trong công tác điều hành mạng lưới.  ­ Sự khủng hoảng kinh tế giảm nhu cầu sử dụng các dịch của Công ty  ­ Đòi hỏi chất lựợng dịch vụ và giảm giá thành dịch vụ  Một số  rủi ro   khác ít có khả  năng xảy ra nhưng nếu xảy ra thì  ảnh hưởng lớn đến hoạt   động của công ty như: thiên tai, chiến tranh, dịch bệnh,…  19
  20. PHẦN C KẾT LUẬN Đánh giá Chiến lược phát triển của Tập đoàn Viettel  Chiến lược của Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, mà người tiêu  dùng Việt Nam biết đến như một thương hiệu viễn thông có các gói cước giá  rẻ  so  với  các  mạng  điện  thoại khác  như  Mobifone,  Vinafone…Viettel gia  nhập vào thị trường viễn thông đã làm phá vỡ thế độc quyền trong ngành bưu   chính viễn thông. Với thông điệp “Hãy nói theo cách của bạn”, Viettel đã tạo   ra sự  khác biệt cho riêng mình, được nâng lên một tầm cao mới, phát triển   nhanh như vũ bão. Với mục đích nhắm đến thế hệ trẻ, thế hệ sinh viên Việt  Nam, đặc biệt là những người dân nghèo sống  ở  nông thôn, Viettel đã lựa   chọn chiến lược kinh doanh đánh từ nông thôn ra thành thị, việc đưa ra các gói  cước giá rẻ  là lựa chọn tối  ưu, tạo ra lợi thế  cạnh tranh của thương hiệu.   Viettel từng bước chiếm được  ưu thế  trong lòng khách hàng, đánh dấu một   bước ngoặc quan trọng và chiến vị  thế  lớn trên thị  trường viễn thông Việt  Nam. Trên cơ  sở  nghiên cứu, thử  nghiệm triển khai cung cấp nhiều dịch vụ  mới với chất lượng ngày càng cao cấp, đa dạng với mức giá phù hợp, với   từng nhóm đối tượng khách hàng, từng vùng miền… Viettel  đã thực hiện  chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị  thế  của tổng   công ty bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm, dịch vụ  hiện là thế  mạnh của tổng công ty như điện thoại đường dài trong nước và quốc tế, điện  thoại cố  định, các dịch vụ  thông tin di động, dịch vụ  internet, bưu chính, tài  chính, nhân sự. Thị trường viễn thông Việt Nam đang phát triển rất mạnh, các   nhà mạng cũng đang cố  gắng và nỗ  lực để  chiếm lĩnh thị  phần. Vì vậy trên  cơ sở đánh giá, phân tích môi trường kinh doanh, xem xét mục tiêu hoạt động,  xem nét nhiệm vụ đã xác định, Viettel đang nỗ lực tung ra các gói cước giá rẻ,  đang nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả bằng cách tăng cường các  hoạt động quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí, băng rôn… nhằm tăng   thị  phần của các sản phẩm dịch vụ. Viettel còn thực hiện chiến lược tăng  trưởng bằng cách đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, tăng nhân viên bán hàng  và mở rộng đại lý tại các tỉnh thành trong cả nước. Hơn nữa, Viettel luôn đề  cao tinh thần làm việc và ý tưởng sáng tạo của nhân viên. Đối với Viettel việc   tạo áp lực cho nhân viên là cơ sở để tăng hiệu quả công việc, cả cấp trên và   cấp dưới đều phải cố gắng cùng nhau phát triển và học tập, nhân lực là yếu  tố  quan trọng quyết định thành công. Đào tạo con người, thu hút và giữ  gìn   20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

AMBIENT
Đồng bộ tài khoản