intTypePromotion=1

Đề tài: Chiến lược sản xuất quốc tế của tập đoàn Nestle

Chia sẻ: Yu Lin | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:38

0
459
lượt xem
131
download

Đề tài: Chiến lược sản xuất quốc tế của tập đoàn Nestle

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cùng nắm kiến thức trong đề tài "Chiến lược sản xuất quốc tế của tập đoàn Nestle" thông qua việc tìm hiểu các nội dung sau: tổng quan về tập đoàn Nestle và nhãn hiệu Nestle, chiến lược sản xuất quốc tế. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Chiến lược sản xuất quốc tế của tập đoàn Nestle

  1.           TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA THƯƠNG MẠI­DU LỊCH­MARKETING BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Đề tài:       Sản phẩm tập trung Giảng viên: Quách Thị Bửu Châu TP HCM 10/02/2012 1
  2. Danh sách thành viên: 1. Trần Vũ Vân Anh KD2 2. Huỳnh Bá Thông KD1 3. Nguyễn Thụy Thiên Trang KD2 4. Nguyễn Huỳnh Thủy Trúc KD2 2 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  3. Mục Lục LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................4 I.TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN NESTLE VÀ NHÃN HIỆU NESCAFE .........................6 1.Sơ lược về tập đoàn Nestle........................................................................................... 6 1.1/ Lịch sử hình thành và phát triển Nestle:................................................................ 6 1.2/ Triết lí kinh doanh:................................................................................................. 9 1.3/ Những giá trị và nguyên tắc ,chuẩn mực kinh doanh của Nestlé:...................... 10 2.Các lĩnh vực hoat động và sản phẩm:......................................................................... 10 3.Cơ cấu tổ chức của Nestlé:..........................................................................................11 3.1 Cơ cấu tổ chức của Nestlé :..................................................................................12 3.2 Liên doanh:.............................................................................................................13 3.3 Trung tâm nghiên cứu và phát triển:..................................................................... 13 3.4 Nestlé Việt Nam:................................................................................................... 13 Các hoạt động tại Việt Nam:......................................................................................13 4.Chiến lược kinh doanh quốc tế:.................................................................................. 14 5.NESCAFÉ..................................................................................................................... 15 5.1 Hình thành và phát triển:....................................................................................... 15 5.2 Vị thế hiện nay:....................................................................................................16 II.Chiến lược sản xuất quốc tế..........................................................................................17 1.Định vị sản xuất:.......................................................................................................... 17 1.1 Nestle định vị sản xuất phân tán........................................................................... 17 1.2 Những căn cứ để Nestle chọn quốc gia đặt nhà máy.......................................... 18 2.Nghiên cứu và phát triển.............................................................................................. 20 2.1 Toàn cầu hóa R&D:...............................................................................................20 2.2 Lợi ích và thách thức của R&D toàn cầu:............................................................ 27 2.3 Chọn vị trí R&D:................................................................................................... 28 3.Quyêt đinh nguôn lực....................................................................................................28 ́ ̣ ̀ 3.1 Quyêt đinh nguôn lực:............................................................................................28 ́ ̣ ̀ 3.2 Giải thích quyết định nguồn lực:..........................................................................29 3.3 Chiến lược mua ngoài:..........................................................................................30 3.4 Chương trình Nescafé – Nescafé Plan (2011 – 2020):.......................................... 31 4.Logistics :...................................................................................................................... 32 5.Chuỗi giá trị toàn cầu .................................................................................................. 35 Kết luận:..............................................................................................................................36 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:............................................................................ 38 3 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  4. LỜI MỞ ĐẦU Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang đe dọa trở lại với sự n ổi lên c ủa kh ủng ho ảng n ợ công ở Châu Âu trong thời gian gần đây. Tất cả các quốc gia trên th ế gi ới đang dõi theo từng ngày những biến động trên thị trường này. Là thị trường đứng nhất nhì thế gi ới, cuộc khủng hoảng đang hoành hành ở châu Âu gây nên tổn th ất không nh ỏ cho các t ổ chức kinh doanh trên toàn thế giới. Hiện tại các công ty VN cũng đang đứng trước những khó khăn thử thách hết sức to lớn. Được hình thành trong một nền kinh tế trẻ, các công ty VN chưa có nhiều kinh nghi ệm đối đầu với khủng hoảng và sự cạnh tranh ngày càng gây gắt từ các đ ối th ủ trên th ế giới. Do đó, chúng ta cần phải quan sát thật kỹ những chiến lược c ủa các công ty lớn có nhiều kinh nghiệm để học hỏi và tìm phương án đối phó nhằm duy trì và phát tri ển kinh doanh. Với cái đầu lão luyện trong việc nhận ra những c ơ h ội và thách th ức tr ước tình trạng suy thoái toàn cầu hiện nay, những nhà điều hành của Nestle - m ột trong nh ững công ty xuyên quốc gia khổng lồ trên thế giới- đang th ực hi ện nh ững b ước bi ến đ ổi mạnh mẽ cho công ty và thu được nhiều thành công. Việc học hỏi Nestle sẽ cho chúng ta khả năng đưa ra những quyết đinh và biện pháp đúng đắn để công ty phát tri ển, n ắm giữ lợi thế cạnh tranh. Hơn nữa, Việt Nam là một nước có nguồn nguyên li ệu d ồi dào cho sản xuất, là nơi các công ty quốc tế (bao gồm cả Nestle) đang h ướng đ ến đ ể khai thác. Nếu các công ty nước ta không biết tận dụng những thế mạnh sẵn có của mình thì sẽ rất dễ bị tuột lại trên trường kinh doanh. Nescafe là một trong những nhãn hàng chủ lực của Nestle. Nestle dành rất nhi ều ngu ồn lực hỗ trợ cho sự phát triển của nhãn hàng này. Với dự án đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất Nescafe tại Việt Nam, Nestle đang đặt các công ty s ản xu ất và ch ế bi ến café c ủa VN vào một tình thế khó khăn. Nếu không trang bị cho mình những ki ến th ức c ần thi ết, đề ra những chiến lược hợp lý, các công ty VN sẽ nhanh ch ống th ất b ại ngay trên sân nhà. Chúng tôi quyết định chọn café là mặt hàng nghiên c ứu vì đây là m ột trong nh ững thế mạnh của Việt Nam cần được tận dụng để đưa nền kinh tế đất nước đi lên. Mặc dù hiện nay các công ty trên thế giới tập trung phát tri ển lĩnh v ực Marketing nh ưng chiến lược marketing sẽ không bao giờ thực hiện được nếu các phận khác không ho ạt động hiệu quả. Mỗi bộ phận trong một công ty đều là nhân tố quyết định sự thành công 4 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  5. của công ty đó. Trong bài tiểu luận này, chúng tôi sẽ đ ề c ập đ ến chi ến l ược v ề s ản xuất. Chiến lược sản xuất đóng vai trò rất quan trọng. Trong tình trạng khủng ho ảng hiện nay, các công ty sản xuất kinh doanh đặc biệt chú trọng đi ều chỉnh những chi ến lược này. Có một chiến lược sản xuất thích hợp sẽ đưa công ty vượt lên trên đ ối th ủ cạnh tranh, mang lại lợi thế chi phí, lợi thế về sự hài lòng c ủa khách hàng đ ối v ới s ản phẩm. Nhóm xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ và hướng dẫn tận tình của Th.S Quách Thị Bửu Châu trong suốt quá trình thực hiện bài tiểu luận. Do một số hạn h ẹp v ề ngu ồn l ực và thiếu kiến thức về Logistics nên nhóm còn gặp nhiều sai sót cũng nh ư ch ưa th ể khai thác cặn kẽ nhất về đề tài này. Chúng em hy vọng nhận được sự góp ý từ cô để hoàn thiện hơn nữa đề tài! 5 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  6. I. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN NESTLE VÀ NHÃN HIỆU NESCAFE 1. Sơ lược về tập đoàn Nestle Nestlé (Nestlé S.A. hay Société des Produits Nestlé S.A) có trụ sở chính tại thành phố Vevey, Thụy Sĩ, là tập đoàn thực phẩm và dinh dưỡng lớn nhất thế gi ới với tổng số 250.000 nhân viên và 500 nhà máy trên toàn cầu. Được sáng lập năm 1866 bởi Ông Henri Nestlé, hiện nay các sản phẩm của công ty đã có m ặc ở hầu hết các qu ốc gia trên th ế giới. Phạm vi các dòng sản phẩm của công ty từ café, nước, kem, và th ức ăn tr ẻ em đ ến th ực hiện và chăm sóc sức khỏe dinh dưỡng, chăm sóc vật nuôi, bánh k ẹo và d ược phẩm. Các thương hiệu chính của Nestlé bao gồm Nescafe, Perrier, Nestea, PowerBar, Ẩm thực và Toll House. Bằng kinh nghiệm và các chiến lược kinh doanh, các nhà lãnh đ ạo c ủa Nestle đ ương đầu với những thách thức đưa tập đoàn ngày càng phát triển và vững mạnh vươn tầm ra các quốc gia và khắp châu lục trên thế giới. Nestle luôn luôn có nh ững b ước đ ột phá trong kinh doanh cũng như trong nghiên cứu thị trường đ ể ngày càng ch ứng t ỏ v ị trí s ố một của mình trong lĩnh vực thực phẩm trên thế giới. 1.1/ Lịch sử hình thành và phát triển Nestle: a. Giai đoạn ra đời 1866-1905: Công ty Nestle được sáng lập vào năm 1866 bởi Ông Henri Nestlé, một d ược sĩ người Thụy Sĩ gốc Đức. 1860 Ông đã phát minh ra một loại sữa b ột dành cho nh ững tr ẻ s ơ sinh không thể bú mẹ, nhằm giảm tỉ lệ trẻ sinh tử vong vì suy dinh dưỡng. Thành công của ông với sản phẩm này là đã cứu sống một trẻ sinh non không thể bú sữa mẹ hoặc bất kỳ loại thực phẩm thay thế sữa mẹ nào khác. Nhờ vậy, sản phẩm này sau đó đã nhanh chóng được phổ biến tại Châu Âu. Năm 1875 tại Vevey Peter, nhà sản xuất so-co-la hàng đ ầu th ế gi ới sáp nh ập v ới Nestlé. Năm 1882, tại Thụy Sĩ Miller Julius Maggi đã tạo ra m ột sản phẩm th ực ph ẩm sử dụng các cây họ đậu tiêu hóa dễ dàng khởi động cho Maggi & Company. b. 1905 – 1918: Nestlé và Công ty sữa Anh-Thụy Sĩ sát nhập năm 1905. Năm 1907, Công ty đã bắt đầu quy mô sản xuất tại Úc, thị trường xuất khẩu lớn thứ hai của nó. Kho được xây dựng ở Singapore, Hồng Kông, và Bombay để cung cấp cho th ị trường châu Á phát triển nhanh chóng. Hầu hết các cơ sở sản xuất vẫn còn ở châu Âu, tuy nhiên, sự khởi đầu c ủa Th ế chi ến thứ nhất đã gây ra những gián đoạn nghiêm trọng. Thu mua nguyên liệu và phân phối các sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Tình trạng thiếu sữa tươi khắp châu Âu đã buộc các nhà máy bán gần như tất cả các nguồn cung cấp c ủa h ọ đ ể đáp ứng nhu c ầu của thị trường địa phương. Mặt khác cuộc chiến tranh đã tạo ra nhu cầu mới to lớn cho các sản phẩm sữa b ằng các hợp đồng với chính phủ. Nestlé mua một số nhà máy hi ện có tại Hoa Kỳ. Chiến tranh kết thúc, Công ty đã có 40 nhà máy và sản xuất thế gi ới đã tăng h ơn gấp đôi k ể t ừ năm 1914. 6 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  7. c.1918-1938: Sự kết thúc của Chiến tranh thế giới gây ra một cuộc khủng ho ảng cho Nestlé. Hợp đồng Chính phủ đã hết. Sau chiến sự, người tiêu dùng đã quen v ới s ữa đ ặc và s ữa b ột trong chiến tranh chuyển sang dùng sữa tươi. Năm 1921, Giá cả gia tăng đối với nguyên liệu, suy thoái kinh tế trên toàn thế giới sau chiến tranh, và tỷ giá hối đoái xấu đi làm tình hình ảm đạm thêm. Nestlé phản ứng một cách nhanh chóng, đưa chuyên gia ngân hàng Th ụy Sĩ Louis Dapples tổ chức lại Công ty. Ông sắp xếp hợp lý các hoạt động để mang lại quy trình sản xuất phù hợp với bán hàng và giảm dư nợ của Công ty. Những năm 1920 chứng kiến sự mở rộng đầu tiên của Nestlé về sản phẩm ngoài dòng sản phẩm truyền thống của nó. Sản xuất sô-cô-la đã trở thành hoạt động quan trọng thứ hai của Công ty. Các sản phẩm mới xuất hiện đều đặn: sữa mạch nha, một đồ uống bột gọi là Milo, sữa bột cho trẻ sơ sinh, và vào năm1938 là Nescafé. Viện Louis Dapples tiếp cận café Brazil trong năm 1930, tìm kiếm sản phẩm m ới đ ể giảm thặng dư café lớn của Brazil. Tám năm nghiên cứu sản xuất một lo ại b ột hòa tan tạo ra một cuộc cách mạng hóa thói quen uống café trên toàn thế gi ới. Nescafe đã thành công ngay lập tức và sau đó là Nestea năm 1940. d.1938-1944 Chiến tranh thế giới thứ II đã làm giảm lợi nhuận công ty từ $ 20 triệu vào năm 1938 lên 6.000.000 $ vào năm 1939. Thụy Sĩ ngày càng bị cô lập tại châu Âu. Do đó công ty chuyển giao nhiều giám đốc điều hành cho các văn phòng tại Stamford, Connecticut. Cuộc xung đột toàn cầu đầu tiên thực sự đã kết thúc mãi mãi c ấu trúc truyền th ống c ủa công ty. Để khắc phục vấn đề phân phối ở châu Âu và châu Á, một số nhà máy đã được thành lập ở các nước đang phát triển , đặc biệt là ở châu Mỹ Latinh. Chiến tranh thế giới thứ II đã giúp đẩy nhanh tốc độ gi ới thiệu sản phẩm m ới nh ất c ủa Công ty là Nescafé. Sau khi Hoa Kỳ bước vào cuộc chiến, Nescafé đã trở thành m ột th ức uống chủ yếu của các quân nhân Mỹ phục vụ ở châu Âu và châu Á. M ức sản xu ất đ ạt 1.000.000 vào 1943. Như trong chiến tranh thế giới thứ I, sản xuất và bán hàng tăng trong n ền kinh t ế th ới kỳ chiến tranh: Tổng doanh số bán hàng của Nestlé đã tăng từ $ 10 tri ệu năm 1938 đến $ 225 triệu năm 1945. e.1944-1975: Kết thúc chiến tranh thế giới thứ II đánh dấu sự khởi đầu của giai đoạn năng động nhất lịch sử của Nestlé . Trong suốt giai đoạn này, sự phát triển của Nestlé được d ựa trên chính sách đa dạng hóa trong lĩnh vực thực phẩm để đáp ứng nhu c ầu c ủa ng ười tiêu dùng . Hàng chục sản phẩm mới đã được thêm vào nhờ việc mua lại các công ty trong và ngoài nước. Năm 1947, Nestlé sáp nhập với Alimentana SA , nhà sản xu ất gia v ị và súp Maggi , tr ở thành Công ty Nestlé Alimentana. Sau đó là việc mua lại Crosse & Blackwell của Anh, nhà sản xuất các loại thực phẩm đóng hộp vào năm 1960, cũng nh ư th ực ph ẩm đông lạnh Findus (1963), nước ép trái cây của Libby (1971) và thực phẩm đông lạnh Stouffer (1973). 7 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  8. Trong khi đó, doanh số Nescafé tiếp tục gia tăng đáng kinh ngạc. Từ 1950 đến năm 1959, doanh số bán hàng của café hòa tan gần như tăng gấp ba và 1960-1974 tăng g ấp bốn lần. Tổng doanh thu của công ty cũng tăng gấp đôi trong vòng 15 năm sau chi ến tranh thế giới thứ II. Cuối cùng, Nestlé quyết định đa dạng hóa lần đầu tiên v ới bằng vi ệc liên doanh v ới công ty khác. Năm 1974, Công ty đã trở thành một cổ đông lớn trong L'Oréal, m ột trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới về mỹ phẩm. f.1975-1981: Lần đầu tiên kể từ những năm 1920, tình hình kinh tế của Công ty xấu đi khi giá d ầu tăng và sự tăng trưởng trong các n ước công nghiệp chậm l ại. Ngoài ra, tỷ giá hối đoái xấu đi với đồng franc Pháp, đồng USD, đồng bảng Anh đánh dấu t ất c ả các giá tr ị m ất đi tương đối so với đồng franc Thụy Sĩ. Hơn thế nữa, giữa năm 1975 và 1977, giá café tăng gấp bốn lần, và giá ca cao tăng gấp ba lần. Vào năm 1921, công ty đã buộc phải đáp ứng một cách nhanh chóng trước một thị trường hoàn toàn thay đổi. Sự tăng trưởng nhanh chóng của Nestlé trên thế gi ới m ột phần bù đ ắp s ự s ụt gi ảm t ại các thị trường truyền thống của Công ty, nhưng nó cũng mang theo nhi ều r ủi ro liên quan với điều kiện không ổn định chính trị và kinh tế. Để duy trì một sự cân bằng, Nestlé đã thực hiện việc liên doanh thứ hai với bên ngoài b ằng cách mua l ại Alcon Laboratories Inc, một nhà sản xuất các sản phẩm dược phẩm và nhãn khoa. g.1981-1995: Nestlé đã từ bỏ một số hoạt động kinh doanh từ năm 1980 – 1984. Vào năm 1984, những cải tiến mấu chốt trong hoạt động của Nestlé đã cho phép công ty ti ến hành các v ụ thu mua mới, quan trọng nhất là việc mua lại “người khổng lồ trong ngành th ực phẩm Hoa Kỳ” Carnation. Năm 1980, Tổng giám đốc điều hành mới Helmut Maucher đã mang Nestlé ti ếp c ận những chiến lược mới gồm 2 phần: cải thiện tình hình tài chính thông qua điều chỉnh nội bộ và tiếp cận chính sách mua lại chiến lược. 1984, Nestlé cải ti ến các dòng s ản phẩm bằng việc mua lại, trong đó đầu tư 3 tỷ USD cho th ực phẩm Hoa C ẩm ch ướng khổng lồ tại Mỹ, là một trong những sự kiện quan trọng nhất ngành công nghi ệp th ực phẩm. h.1996-2002: Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản thương m ại được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch hội nhập. Từ năm 1996 công ty đã thu mua lại các công ty như San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998) và Ralston Purina (2002). Hai vụ thu mua lớn nhất tại B ắc Mỹ đ ều di ễn ra vào năm 2002: tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh kem c ủa h ọ t ại Hoa Kỳ vào hãng Dreyer’s, và tháng 8, thông báo vụ thu mua lại công ty Chef America với giá 2,6 tỉ dollar. Cũng trong năm 2002, liên doanh sữa với đối tác Mỹ đã được thiết lập với Fonterra, Laboratoires innéov đã được thiết lập, một liên doanh khác, và sau đó là với L'Oréal. i.2003-2009: Năm 2003 được khởi đầu tốt đẹp bằng việc mua công ty sản xuất kem Mövenpick, củng cố vị trí đầu của Nestlé trên thế giới trong ngành hàng này. Năm 2006, Nestlé đầu tư vào Jenny Craig và Uncle Toby’s và đến năm 2007, các công ty Novartis Medical Nutrition, Gerber và Henniez cũng được sát nhập vào Nestlé. 8 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  9. Nestlé đã nhập vào một liên minh chiến lược với sôcôla Pierre Marcolini B ỉ vào cu ối năm đó. Trong năm 2009, Nestlé đã mở Trung tâm Chocolate tại Thụy Sĩ. j.2010-2011+ : Thập kỷ mới bắt đầu với Nestlé công bố quyết toán việc bán Alcon - Novartis đã đ ược hoàn thành vào giữa năm. Ngay sau thông báo Alcon, Nestlé kinh doanh bánh pizza đông lạnh của Kraft. Nổi bật hơn nữa là sự ra mắt của hệ thống máy Special.T trà và hoàn thành 25 t ỷ CHF chương trình mua lại cổ phiếu và công bố một chương trình mới CHF 10 tỷ. 1.2/ Triết lí kinh doanh: a.Liều lĩnh táo bạo để phát triển: “Khi bạn ngừng tăng trưởng có nghĩa là bạn bắt đầu hấp h ối”, Peter Brabeck, giám đ ốc kinh doanh của Nestlé khẳng định. Hơn 20 năm qua, Nestlé đã không ngừng lớn m ạnh và vươn ra toàn thế giới, đè bẹp nhiều đối thủ và có doanh thu 98 tỉ USD, l ợi nhuận tr ước thuế đạt 11 tỉ franc Thuỵ Sỹ vào năm 2003. Brabeck, trở thành giám đốc đi ều hành c ủa Nestlé vào năm 1997 vẫn muốn tập đoàn tiếp tục mở rộng hơn nữa. Mục tiêu của ông là tăng doanh số bán hàng năm lên thêm 90 tỉ franc Thuỵ Sỹ. b.Không Thay đổi để thay đổi tất cả: Điều đầu tiên nhắm tới là sự phân quyền. Nestlé bắt đầu c ủng c ố ban lãnh đ ạo c ủa các nhà máy tại từng quốc gia trong vùng, kết hợp giám sát nh ững s ản ph ẩm t ương t ự trong “khối thống nhất kinh doanh chiến lược”. Điều hành Nestlé phải có sự thống nhất toàn cầu mà không làm m ất đi kh ả năng thích ứng sản phẩm với từng thị trường. Hiện tại, hãng sản xuất h ơn 200 lo ại café Nestlé khác nhau để phù hợp với khẩu vị của khách hàng toàn cầu. Nestlé hiện là một trong những công ty lớn nhất thế gi ới, bi ến thành một t ập đoàn toàn cầu hiệu quả với sự quản lý mạnh mẽ, Nestlé sẽ tiếp tục còn tiến xa. c.Chất lượng: Chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu của Nestlé. Là một công ty dinh d ưỡng, s ức khoẻ và sống khoẻ, Nestlé cam kết mang đến cho người tiêu dùng những sản ph ẩm chất lượng cao thích hợp với từng lứa tuổi. Nestlé không những quan tâm đ ến kh ẩu v ị mà còn chú trọng đến khía cạnh dinh dưỡng c ủa sản phẩm nhằm mang đ ến s ức kho ẻ cho người tiêu dùng. Hiện nay, Nestlé là tập đoàn thực phẩm có ngân sách và trung tâm nghiên c ứu dinh dưỡng lớn nhất thế giới. Những bí quyết khoa học kết hợp với kinh nghi ệm trong su ốt 140 năm qua trong lĩnh vực sản xuất các lo ại thực phẩm đa dạng d ưới các nhãn hi ệu uy tín đã mang lại cho Nestlé một vị trí đặc biệt trong trong lĩnh v ực dinh d ưỡng toàn c ầu. Thương hiệu Nestlé trên mỗi sản phẩm là một lời cam kết về an toàn th ực ph ẩm, tuân thủ tất cả các qui định hiện hành và đạt tiêu chuẩn về chất lượng. d.Môi trường: 9 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  10. Nestlé cam kết thực hiện việc kinh doanh với ý thức bảo vệ môi trường và đóng góp vào những sáng kiến nông nghiệp bền vững. Nestlé rất chú trọng đến vi ệc bảo v ệ môi trường, coi đó như một trách nhiệm đối với xã hội và c ộng đ ồng. Các nhà máy s ản xu ất của Nestlé luôn nhắm đến việc giảm thiểu lượng nước và đi ện năng sử d ụng trong s ản xuất. 1.3/ Những giá trị và nguyên tắc ,chuẩn mực kinh doanh của Nestlé: a.Những nguyên tắc chung : Những nguyên tắc kinh doanh của tập đoàn sẽ ti ếp tục đ ược phát tri ển tr ước nh ững thay đổi đang diễn ra trên thế giới, tuy vậy những nguyên tắc này luôn thể hiện những ý tưởng cơ bản về sự công bằng, tính trung thực và mối quan tâm chung dành cho m ọi người. b.Nguyên tắc quản lý và lãnh đạo của Nestlé: Là một công ty rất nhân bản, Nestlé luôn đáp ứng những nhu c ầu thi ết yếu c ủa con người về mặt Dinh Dưỡng và Sức Khỏe. Quan điểm này được phản ánh và khuyến khích trong phong cách quản lý và lãnh đạo xuyên suốt công ty. Bên cạnh đó, sự tôn trọng các nền văn hóa khác nhau và giá trị nền tảng của tất cả nhân viên là thiết yếu đối với sự thành công trong kinh doanh và đối với nền văn hóa công ty. Nestlé còn là một công ty Thụy Sỹ được kế thừa nhiều giá trị được phát triển tại Thụy Sỹ trong những thế kỷ qua. Theo đó mỗi nhà quản lý Nestlé được yêu cầu động viên và vận đ ộng nhân viên, luôn tìm cách cải tiến trong cách làm việc, tạo ra không khí thay đổi, đ ề cao sự đ ổi m ới. Cá nhân họ được trải qua kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tế, luôn tôn tr ọng các nền văn hóa của thế giới, coi trọng hướng tiếp cận chiến lược lâu dài hơn là ngắn hạn. c.Nguyên tắc truyền thông tới người tiêu dùng: Trong công tác truyền thông, Nestlé luôn tôn trọng văn hóa và những giá tr ị đ ịa ph ương, luôn trung thực và đề cao những thói quen dinh dưỡng khỏe m ạnh. Đi ều này đặc bi ệt quan trọng đối với trẻ nhỏ. Nestlé cam kết thực hiện nguyên tắc không qu ảng cáo tr ực tiếp đối với trẻ 6 tuổi. Với những sản phẩm dành cho lứa tu ổi t ừ 5 đ ến 12, ch ỉ truy ền thông tới trẻ nếu sản phẩm thỏa mãn những tiêu chuẩn dinh d ưỡng nghiêm ng ặt nh ất và phải có danh mục dinh dưỡng phù hợp với lứa tuổi này. Nestlé đẩy m ạnh vi ệc gi ảm lượng đường, muối và những chất béo không có lợi cho sức kh ỏe trong các s ản ph ẩm đồng thời đề cao chế độ ăn uống cân bằng cùng phong cách sống khỏe mạnh. d.Các chuẩn mực về đạo đức kinh doanh: Chuẩn mực đạo đức kinh doanh đưa ra những hướng dẫn c ụ thể cho m ỗi nhân viên v ề cách thực hiện những nguyên tắc kinh doanh. Chuẩn mực này nhấn mạnh hơn nữa sự cần thiết trong việc hành xử hợp pháp và trung thực, đặt lợi ích công ty lên trên l ợi ích cá nhân, đấu tranh chống lại hối lộ và tham nhũng, luôn thể hi ện tính chính tr ực ở m ức cao nhất. 2. Các lĩnh vực hoat động và sản phẩm: 10 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  11. Nestlé hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm và giải khát lớn nhất thế giới, có trụ sở chính đặt tại Vevey, Thụy Sĩ. Các sản phẩm hiện nay của Nestlé bao gồm từ nước khoáng, thực phẩm cho trẻ em, café và các sản phẩm từ sữa. Nestlé nắm 26.4% cổ phần của hãng L'Oréal, công ty mỹ phẩm hàng đầu thế giới. Nestlé có dãy sản phẩm rộng rãi trên một số thị trường bao gồm các s ản ph ẩm café, nước tinh khiết, các loại nước giải khát, kem, thực phẩm cho trẻ em, sản phẩm dinh dưỡng tăng cường và bồi bổ sức khỏe, gia vị, thực phẩm đông lạnh, bánh kẹo và thức ăn cho vật nuôi. Thu nhập: Trong năm 2009, doanh thu hợp nhất CHF 107,6 tỷ USD và lợi nhuận ròng là CHF 10,43 tỷ USD. Nghiên cứu và đầu tư phát triển là CHF 2,02 tỷ. Doanh số bán hàng từ sự phá vỡ hoạt động: 27% từ thức uống, 26% từ các sản phẩm sữa và thực phẩm, 18% từ các món ăn đã sẵn sàng chu ẩn b ị và n ấu các món ăn đã s ẵn sàng, 12% từ sô-cô-la, 11% từ các sản phẩm vật nuôi, 6% so với sản phẩm dược phẩm và 2% từ sữa em bé. Doanh số bán hàng khu vực địa lý sự cố: 32% từ châu Âu, 31% t ừ châu M ỹ (26% t ừ Mỹ), 16% từ châu Á, 21% từ phần còn lại của thế giới. 3. Cơ cấu tổ chức của Nestlé: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Nestle: 11 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  12. 3.1 Cơ cấu tổ chức của Nestlé : Bao gồm: Hội đồng quản trị, Chủ tịch, G.Đ điều hành và các đơn vị địa phương. a.Hội đồng quản trị: quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế ho ạch kinh doanh hằng năm của công ty, quyết định c ơ c ấu t ổ ch ức, quy ch ế qu ản lý n ội b ộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác. b.Chủ tịch: có quyền nhân danh công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty; chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu công ty về vi ệc th ực hi ện các quyền và nhiệm vụ được giao, vạch ra chiến lược, kế hoạch phát triển công ty, tổ chức thực hiện thông qua quyết định của Hội đồng quản trị, giám sát quá trình t ổ ch ức th ực hi ện các quyết định của Hội đồng quản trị. c.G.Đ điều hành: chịu trách nhiệm trước pháp luật và Hội đồng quản trị hoặc Chủ tịch công ty về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ của mình, quyết định các vấn đ ề liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty, tổ chức thực hi ện k ế ho ạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty. d.Các đơn vị địa phương: được phân quyền ra quyết định, các mục tiêu và nhi ệm vụ được phân công một cách rõ ràng, các bộ phận được phân chia ra để dễ quản lí. 12 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  13. Nestlé là một tổ chức phân cấp, mặc dù nó vẫn ra quyết định chiến lược quan trọng ở cấp trụ sở, nhưng trách nhiệm về các quyết định đi ều hành đ ược đẩy xu ống cho các đơn vị địa phương. Do đó, cơ cấu tổ chức của Nestlé sẽ giúp d ẫn đ ến h ội nh ập văn hóa của họ trên nhiều thị trường trên toàn cầu. 3.2 Liên doanh: Đến cuối năm 2010, Nestlé nắm giữ 29,7% cổ phần của L'Oréal, công ty lớn nhất thế giới trong mỹ phẩm và vẻ đẹp. Laboratoires Inneov là một liên doanh trong mỹ phẩm dinh dưỡng giữa Nestlé và L'Oréal, trong khi Galderma là một liên doanh trong da liễu với L'Oréal. Những người khác liên doanh bao gồm các Đối tác ngũ cốc trên toàn thế giới với General Mills, nước giải khát các đối tác trên toàn thế giới với Coca- Cola, và sữa Đối tác với Fonterra. 3.3 Trung tâm nghiên cứu và phát triển: Nestlé có mạng lưới Nghiên cứu và Phát triển rộng nhất trong ngành công nghi ệp th ực phẩm, bao gồm Trung Tâm Nghiên Cứu Nestlé đặt tại Lausanne - Th ụy Sĩ (v ới 300 ti ến sĩ, nhà khoa học, là trung tâm nghiên cứu về dinh d ưỡng l ớn nh ất th ế gi ới), và 26 Trung tâm công nghệ sản phẩm, các cơ sở nghiên cứu và phát triển trên toàn cầu. 3.4 Nestlé Việt Nam: Nestlé đặt chân đến Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1916. Trải qua nhiều thập kỷ, các sản phẩm như GUIGOZ, LAIT MONT- BLANC, MAGGI đã trở nên thân thuộc với các thế hệ người tiêu dùng Vi ệt Nam. Nestlé trở lại Việt Nam vào năm 1990, và mở một văn phòng đại diện vào năm 1993. Vào năm 1995, Công ty TNHH Nestlé Việt Nam (100% vốn đầu tư nước ngoài) được thành lập, trực thuộc tập đoàn Nestlé S.A. Cũng vào năm 1995, Nestlé được cấp giấy phép thành lập Nhà máy Đồng Nai, chuyên sản xuất café hoà tan NESCAFÉ, trà hoà tan NESTEA và đóng gói thức uống MILO, bột ngũ cốc dinh dưỡng NESTLÉ, bột nêm và n ước chấm MAGGI, bột kem COFFEE-MATE. Công ty Nestlé Việt Nam có trụ sở chính tại TP. HCM và văn phòng kinh doanh t ại Hà Nội. Nestlé có nhà máy Đồng Nai tại phía Nam. Hiện nay tổng số nhân viên c ủa Nestlé Việt Nam lên đến 1000. Trong những năm qua, Nestlé đã thu hút được và đào tạo một lực lượng lao động người Việt Nam đủ tiêu chuẩn đáp ứng nhu c ầu phát tri ển kinh doanh của công ty. Các hoạt động tại Việt Nam: Văn phòng kinh doanh đầu tiên của Nestlé tại Sài Gòn được thành lập từ năm 1916. Dưới đây là những cột mốc ghi lại sự phát triển nhanh chóng của công ty tại Việt Nam: 1992: Công ty La Vie, một liên doanh giữa Perrier Vittel thuộc Nestlé và m ột công ty thương mại Long An được thành lập. 1993: Nestlé chính thức trở lại Việt Nam và mở văn phòng đại diện tại TP.HCM. 1995: Nestlé Việt Nam ra đời. Chính thức khởi công xây dựng nhà máy Đồng Nai. 2002: Đưa vào hoạt động nhà máy thứ hai của La Vie tại Hưng Yên. 13 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  14. 2007: Lựa chọn Dielthem là nhà phân phối chính thức cho các sản phẩm sô cô la và bánh kẹo. 2008: Thành lập Bộ phận Dinh dưỡng Đặc biệt. 4. Chiến lược kinh doanh quốc tế: Để có thể phát triển bền vững và khai thác tốt các c ơ hội cũng nh ư kh ắc ph ục khó khăn của toàn cầu hóa, Nestlé đã áp dụng nhiều chiến lược kinh doanh quốc tế theo từng loại sản phẩm, từng thị trường. Là một công ty đa quốc gia l ớn v ới nhi ều th ương hi ệu qu ốc tế, Nestlé không quá cứng nhắc trong việc áp dụng các chiến lược của mình. 1. Theo một số tài liệu, Nestlé đã áp dụng chi ến lược đa n ội đ ịa. Vi ệc đi theo chi ến lược này giúp Nestlé có thể thích ứng với từng thị trường cụ thể, đáp ứng được nhu c ầu khác nhau của người tiêu dùng qua đó nâng cao năng lực c ạnh tranh, các SBU c ủa Nestlé có tính độc lập cao. Trong trường hợp của Nescafé, các nhà máy, chi nhánh c ủa công ty ở các quốc gia được quyền ra quyết định về nhiều mặt như giá bán, sản l ượng, lo ại sản phẩm, nguồn cung nguyên liệu, hệ thống phân phối… thích nghi một thương hiệu trong nước hoặc sản phẩm để phù hợp với điều kiện thị trường đ ịa ph ương, đôi khi thay đổi kích thước gói hoặc cách tân sản phẩm để làm cho nó hấp dẫn hơn cho người tiêu dùng địa phương. Giám sát quá mức hoặc chỉ đạo từ trụ sở chính sẽ không chỉ hạn chế các quyết định của nhà quản lí địa phương mà còn ảnh hưởng đến thương hi ệu t ại địa phương. Nestlé sử dụng chuyên sâu của các nhà quản lý địa phương đ ể đa dạng hoạt động trên toàn thế giới với nhau, công ty dựa bao gồm kho ảng 700 nhà qu ản lý những người dành phần lớn sự nghiệp của họ trên các bài tập n ước ngoài, di chuy ển t ừ nước này sang nước "quân đội nước ngoài". Công ty sở hữu 8.500 th ương hi ệu, nh ưng chỉ có 750 người trong số đó đăng ký tại nhiều quốc gia, và chỉ có 80 đăng ký t ại h ơn 10 quốc gia. Trong khi các công ty khác sẽ sử dụng thương hi ệu toàn c ầu trên nhi ều th ị trường phát triển, Nestlé tập trung vào cố gắng để tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến với điều kiện địa phương và sau đó sử dụng m ột tên thương hi ệu tạo ra tiếng vang tại địa phương. Và toàn cầu hóa là chìa khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi. Việc kết luận Nestlé áp dụng chiến lược đa thị trường n ội địa cho Nescafé càng th ể hiện rõ qua việc công ty chỉ đặt 11 nhà máy trên tổng số 27 tại các nước sản xu ất café. Như vậy 16 nhà máy tại các thị trường khác không đáp ứng nhu cầu ti ết kiệm chi phí của công ty mà chủ yếu vì thích nghi với thị trường địa phương. Tuy nhiên, vi ệc Nestlé đóng cửa 38 nhà máy đã minh chứng công ty đang quan tâm đến gi ảm chi phí đ ể mang lại năng lực cạnh tranh cao hơn trong tinh hình khủng ho ảng, suy thoái và c ạnh tranh khóc liệt như hiện nay. 2. Ngày này,các công ty đa quốc gia tiếp cận toàn cầu hóa bằng cách mua l ại th ương hiệu địa phương với danh mục đầu tư rất lớn, không cân bằng. Những luận đi ểm khác cho rằng Nestlé đang áp dụng chiến lược toàn cầu để tận dụng các ngu ồn nguyên li ệu tại các nước. Đây là biện pháp giúp Nestlé đối phó với những khó khăn trước mắt. Bằng chứng là trong những năm gần đây, hai phần ba sự phát tri ển c ủa Nestlé đ ến t ừ các v ụ mua lại. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng mang lại m ột số khó khăn cho Nestlé do nh ững danh mục đầu tư lớn đến từ các vụ mua lại, phát triển phân phối toàn cầu và mạng lưới tiếp thị, trên cơ sở powerbrands tức là thương hiệu thị trường hàng đầu đ ược nh ận ra trong gần như mọi quốc gia trên thế giới. Các khía cạnh chính của chiến lược toàn cầu bao gồm : 14 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  15.  Ổn định thị trường toàn cầu như thị trường trong nước.  Tạo một hỗn hợp tiếp thị toàn cầu, đồng thời công nhận sự khác biệt khu vực và quốc gia, chẳng hạn như sự khác biệt về ngôn ngữ và thị hiếu.  Tạo ra sản xuất và hệ thống phân phối toàn cầu, ví dụ như superfactories bao gồm các khu vực lớn trên thế giới.  Tập trung vào powerbrands - thương hiệu thành công nhất và các sản phẩm. Bởi vì thị trường toàn cầu là rất lớn có những lợi ích đáng k ể đ ạt đ ược t ừ n ền kinh tế của tiếp thị quy mô lớn, sản xuất và phân phối. Thay vì sản xuất hàng ngàn sản phẩm khác nhau, thu hẹp phạm vi một số lượng nhỏ hơn nhiều để hỗ trợ những thương hiệu này trên toàn cầu. 3. Tuy nhiên, Nestlé không chỉ dừng lại ở những sản phẩm đ ược tiêu chu ẩn hóa mà đ ưa ra nhiều dòng sản phẩm với nhiều chủng loại khác nhau để đem lại nhi ều h ơn s ự hài lòng của khách hàng. Vì vậy trong sách Foundations in strategic management, các tác gi ả xem Nestlé như là một ví dụ về các công ty thực hiện chiến lược xuyên quốc gia. Vi ệc áp dụng chiến lược xuyên quốc gia cho phép công ty có th ể theo đu ổi c ả 2 m ục tiêu là đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng và tiết kiệm chi phí. Chi ến lược này có ưu đi ểm là học tập và chuyển giao kinh nghiệm lẫn nhau trong hệ thống toàn c ầu. Tuy nhiên, nguồn lực công ty bị phân tán trên diện rộng gây khó khăn cho công tác quản lý. Thực sự việc Nestlé đang nghiên về chiến lược gì rất khó xác định. Nh ưng k ết qu ả c ủa việc áp dụng các chiến lược này là để phát triển thị trường công ty và đem về lợi nhuận tối ưu. 5. NESCAFÉ Nhìn chung trong các dòng sản phẩm của Nestlé, Coffee được đánh giá là dòng sản phẩm thành công và mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho công ty. Bằng chứng là việc ra đời của nó đã tạo nên một cuộc cách mạng hóa thói quen uống café của mọi người trên toàn thế giới và đang được đánh giá là một trong những loại café bột uống liền hàng đầu thế giới. 5.1 Hình thành và phát triển: Trong thế giới Nescafé là thương hiệu duy nhất có giá trị được định l ượng bằng ti ền lớn hơn rất nhiều so với giá trị của chính tập đoàn sở hữu nó . Nescafé chính thức ra đời ngày 1/4/1938 và hiện nay là thương hiệu đắt giá nhất trong số tất cả các th ương hi ệu của Thụy Sỹ. Tuy nhiên, sự ra đời của Nescafé lại có nguồn gốc từ Brazil. Trong thập kỷ 20 của thế kỷ 20, café ở Nam Mỹ, đặc bi ệt ở Brazil đ ược mùa b ội thu. Để ngăn giá bán café bị giảm do cung vượt quá cầu, biện pháp thường được áp dụng là đổ trút café xuống biển. Năm 1930, chính phủ Brazil nhờ c ậy tập đoàn Nestlé tìm ra cách chế biến café để có thể bảo quản sao cho giữ được chất lượng về hương và vị suốt thời gian dài. Ở thời đó, café đã thông dụng và phổ biến, nhưng đã hình thành nhóm đối tượng thưởng thức café sành điệu và cũng có sự phân bi ệt đẳng c ấp v ề café. Do đó, giữ được hương thơm và chất vị đặc trưng của café là nhân tố quyết định nhất trong bảo quản café lâu dài chứ không phải việc đa dạng hóa sản phẩm café tức thời. Bài toán 15 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  16. đặt ra đối với hãng Nestlé đòi hỏi lời giải kết hợp cả gi ải pháp tình th ế v ới gi ải pháp bền vững lâu dài. Sau 7 năm nghiên cứu và mầy mò thử nghiệm, nhóm nghiên cứu c ủa hãng xung quanh nhà hoá học Max Morgenthaler đã thành công với ý tưởng r ất đ ơn gi ản, nh ưng x ứng đáng được coi là thiên tài về café hoà tan: dùng chất li ệu b ảo toàn đ ược g ần nh ư hoàn toàn hương và vị của café, khiến cho café vừa dễ bảo quản lâu dài l ại v ừa r ất ti ện l ợi khi sử dụng. 65 năm sau, trên thế giới cứ mỗi giây đồng hồ có 4100 c ốc café hòa tan như thế được con người uống. Một thương hiệu mới được ra đời từ đơn đặt hàng c ủa Brazil. Café tiếp tục cuộc chinh phục thế giới của con người và hãng Nestlé có đ ược thương hiệu giúp kiếm thêm bội tiền và càng nổi danh. Nescafé là tên ghép lại từ tên hãng Nestlé và Café. Thời kỳ đầu, s ản ph ẩm café hòa tan này chủ yếu được sử dụng trong quân đội để giúp binh lính tỉnh táo, đ ặc bi ệt dành cho phi công và lái xe. Sau chiến tranh, Nescafé mới dần tr ở nên ph ổ bi ến ở các n ước, tr ước tiên ở những nước có sự hiện diện của quân đội Mỹ. Từ thập kỷ 50 của thế kỷ trước, Nescafé được giới trẻ phát hiện và hâm mộ, trước hết vì tính tiện lợi khi sử dụng và thậm chí còn được cho rằng, có hương vị café thật hơn nhiều so với café pha phin. Con đường trở thành thương hiệu sáng giá trong thế giới thương hiệu gần như không còn trở ngại gì nữa đối với Nescafé. 5.2 Vị thế hiện nay: Trong bảng xếp hạng mới đây nhất về giá trị thương hiệu trên thế giới do hãng Interbrand công bố, Nescafé đứng thứ 30 với giá trị 12,115 tỷ USD trong khi tập đoàn Nestlé sở hữu nó đứng thứ 55 với giá trị có 6,613 tỷ USD. Khởi đầu bằng việc chính phủ Brazil tiếp xúc với ông Max Morgenthaler, một chuyên gia về café, vào đầu thập niên 1930 với yêu cầu là tìm cách chế tạo ra một loại café với giá rẻ hơn có thể uống ngay bằng cách chỉ thêm nước sôi, để tiêu thụ cho hết số café hạt thặng dư hàng năm ở xứ sở này. Từ đó đến nay, thương hiệu này vẫn luôn tập trung vào những sáng t ạo đ ột phá trong việc thưởng thức café, với các loại như: café nguyên chất hòa tan ch ỉ sử d ụng h ạt café rang, 1952), café sấy khô-đông lạnh hòa tan (với lo ại Nescafé nhãn vàng, 1965) và café hạt (1967). Năm 1994, họ phát minh ra quy trình gi ữ nguyên hương th ơm, m ột c ải ti ến chất lượng quan trọng cho các loại café uống liền. Những sáng tạo đột phá này đã bảo đảm cho vị thế hàng đầu c ủa th ương hi ệu Nescafé trong thị trường café uống liền của thế giới. Đây cũng là thương hi ệu nước uống l ớn thứ hai của thế giới chỉ sau Coca-Cola, với khoảng 3.000 ly được uống mỗi giây. Tuy nhiên, đột phá không thể là yếu tố duy nhất mang lại thành công v ượt tr ội, Nescafé cũng phải nỗ lực hết mình với các chiến dịch marketing và quảng cáo nhắm vào những thị trường chuyên biệt nhằm duy trì vị thế của mình. Thương hiệu này còn được xem như là một chuyên gia trong việc làm gia tăng thêm giá tr ị gi ữa các th ương hi ệu. Ví d ụ như ở Anh, hai thương hiệu Nescafé và Nescafé Gold Blend là hai lo ại s ản ph ẩm khác biệt nhau nhưng cả hai đều nhằm nâng cao giá trị tổng th ể c ủa th ương hi ệu Nescafé thông qua xác nhận ngầm lẫn nhau của hai sản phẩm. 16 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  17. II. Chiến lược sản xuất quốc tế 1. Định vị sản xuất: 1.1 Nestle định vị sản xuất phân tán Nestle cũng như nhiều công ty đa quốc gia khác chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Điều này khiến cho Nestle phải thay đổi một số chính sách của mình để tiết kiệm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh toàn cầu. Mặc dù khủng hoảng kinh tế gây ra nhiều chướng ngại cho sự phát tri ển nhưng Nestle quyết tâm v ượt qua những khó khăn và xem khủng hoảng kinh tế như một cơ hội thay đổi, phát tri ển kinh doanh toàn cầu, đánh bật các đối thủ cạnh tranh. Để đáp ứng yêu cầu đa dạng của người tiêu dùng, Nestle đ ịnh h ướng sản xuất phân tán. Điều này cho phép họ thay đổi yêu cầu sản phẩm để phù hợp với yêu cầu đa dạng c ủa khách hàng khắp nơi trên thế giới đồng thời rút ngắn kho ản cách v ới ngu ồn cung nguyên liệu hay thị trường tiêu thụ. Nestle xây dựng 27 nhà máy s ản xu ất Nescafe trên thế giới (bao gồm 14 nhà máy đặt ở các nước đang phát tri ển, chi ếm 55% sản l ượng Nescafe toàn thế giới và13 nhà máy còn lại đặt ở những thị trường quan trọng). Có thể nói đ ịnh vị sản xuất phân tán đem lại cho Nescafe lợi thế về khoản cách, v ề h ương v ị và t ận dụng tối đa lợi thế do toàn cầu hóa mang lại cũng như hạn chế những tác hại của nó. Trong nhiều năm trở lại đây, số lượng các nhà máy sản xuất của Nestle đang gi ảm d ần (hiện nay có 443 công ty) cùng với việc tăng sản lượng sản xu ất t ại các qu ốc gia ti ềm năng và đổi mới công nghệ. Nestle đang tập trung vào các thị trường tiềm năng, đặc biệt là nhắm vào thị trường café tại các nước đang phát triển.Sự dịch chuyển tập trung s ản xuất cũng cho ta thấy Nestle đang hướng đến xây dựng m ột hệ th ống s ản xu ất hi ệu quả hơn trong thời buổi toàn cầu hóa diễn ra mạnh m ẽ và sự phát tri ển công ngh ệ khá 17 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  18. tương đồng giữa các công ty. Hướng phát triển các nhà máy m ới c ủa công ty ch ủ yếu nhằm để phục vụ thị trường mới và tiềm năng như châu Á (bao gồm Nga) và châu Phi. Sau hơn một năm thực hiện Nescafe plan toàn cầu, các hệ thống nhà máy sản xu ất và cung ứng đang dần được đổi mới để phục vụ cho hơn 81 thị tr ường. Bên c ạnh nh ững nhà máy đang hoạt động, hiện nay, Nescafe đang đầu tư để xây dựng thêm 13 nhà máy. Ví dụ như công ty Nestle dành 270 USD để xây dựng nhà máy mới c ủa Nescafe t ại Vi ệt Nam và đưa vào hoạt động năm 2013 để thích ứng mới yêu c ầu đặc bi ệt c ủa ng ười tiêu dùng cũng như hỗ trợ cho nhà máy tại Philippines và Quảng Đông Trung Qu ốc. Còn t ại thị trường Châu Phi, Nestle dự định đầu tư 10 tỷ CHF đ ể xây d ựng nhà máy đ ầu tiên t ại Angola và đưa vào hoạt động vào tháng 9 năm 2012. Nhà máy này dùng đ ể s ản xu ất các sản phẩm sinh dưỡng và café hòa tan phục vụ cho thị trường thu nhập thấp tại Châu lục này. Để phục vụ thị trường Châu Âu và Nga, thị trường tiêu thụ café hòa tan lớn nhất thế giới, Nestle dự định dùng 240 tỷ CHF để m ở rộng nhà máy café hòa tan l ớn nh ất t ại Nga thành một chuỗi sản xuất, đóng gói hoàn chỉnh. Kết hợp với hệ thống nhà máy sản xuất phân tán, tận dụng đ ược l ợi th ế c ủa toàn c ầu hóa, mang tính thích nghi cao với từng thị tr ường c ụ th ể, Nescafe plan còn đ ề c ập đ ến việc tăng cường hỗ trợ người nông dân trồng café ở mọi nơi trên thế gi ới nh ằm ổn đ ịnh nguồn cung cho các nhà máy và xây dựng hình ảnh tốt, tăng c ường s ức m ạnh c ạnh tranh. 1.2 Những căn cứ để Nestle chọn quốc gia đặt nhà máy a. Sở thích của người tiêu dùng 18 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  19. Khả năng tiêu thụ sản phẩm thực phẩm nói chung và café nói riêng đều chịu ảnh hưởng bởi sở thích của người tiêu dùng địa phương. Các sở thích này đ ược hình thành t ừ l ịch sử văn hóa hoặc từ đặc điểm tự nhiên địa phương. Hơn thế nữa những con người khác nhau có khẩu vị café khác nhau nhưng nhìn chung trong m ột quốc gia nhất đ ịnh thì đa s ố mọi người có chung một khẩu vị. Ví dụ tại một quốc gia nhỏ như Switzerland, có sự khác biệt về khẩu vị giữa khu vự nói tiếng Đức và khu vực nói ti ếng Pháp. Ở khu v ực nói tiếng Pháp, khách hàng thích café đen và đậm hơn trong khi người Switzerland nói tiếng Đức (cũng như người Đức) thích loại café sữa nhẹ. Để đáp ứng các điều kiện khác nhau tại các nước, chủ quản các nhà máy Nestle trên toàn cầu có một sự tự chủ nhất định. Quyết định mua, sản xuất, ti ếp th ị, và đ ịnh giá được thực hiện tại địa phương ở mỗi nước, cho dù đó là Anh, Ba Lan, Úc, hay b ất kỳ thị trường khác. Trụ sở chính ở Vevey chỉ có vai trò điều phối. b. Áp lực từ chính phủ các nước Môi trường chính trị là nhân tố quyết định khả năng thành công c ủa m ột công ty kinh doanh quốc tế như Nestle. Khi tham gia vào một thị trường tiềm năng, Nescafe không tránh khỏi cạnh tranh từ các đối thủ là các công ty đa qu ốc gia khác hay chính t ừ các công ty nội địa. Để bảo vệ quyền lợi của quốc gia mình, chính phủ m ột số n ước tạo ra một số rào cản thương mại, gây khó khăn cho việc phát triển thị trường. Dó đó đ ể có thể gia nhập thị trường tiềm năng tốt hơn, đồng thời xây dựng hình ảnh t ốt đ ẹp v ề thương hiệu Nescafe, Nestle đã xây dựng nhà máy ngay tại quốc gia này. Bi ện pháp này vừa dùng để đối phó với các rào cản ngoại thương đồng thời tranh th ủ đ ược s ự ủng h ộ của chính phủ cùng nhân dân trong nước do khai thác nguồn lực địa phương. Một số quốc gia trong đó có Việt Nam đã yêu cầu chuyển giao kỹ thuật hay nắm gi ữ một số cổ phần nhất định trong các nhà máy này. Để đối phó với các chính sách này, Nestle liên doanh, xây dựng các nhà máy mua lại và biến nó thành công ty 100% s ở h ữu của công. c. Sự phát triển của thị trường Khả năng tăng trưởng của thị trường thu hút các công ty đa qu ốc gia nh ư Nestle. Hi ện nay, Nescafe đang tập trung nhắm vào thị trường như Nga (th ị tr ường tiêu th ụ café hòa tan lớn nhất thề giới) hay các quốc gia đang phát triển và tăng dân số nhanh nh ư Trung Quốc, Ấn Độ và Đông Nam Á. Hơn thế nữa, với sức mạnh tài chính to lớn c ủa mình, 19 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle
  20. Nestle đã mang nhãn hàng Nescafe thâm nhập vào thị trường châu Phi thông qua việc xây dựng nhà máy đầu tiên tại Angola. Việc hướng đến các thị trường này là m ột trong những nguyên nhân làm cho Nestle quyết định dịch chuyển hệ thống nhà máy của mình. d. Đổi mới công nghệ, tiếp cận nguồn cung Mặt bằng công nghệ toàn cầu nhìn chung ngang bằng gi ữa các công ty, dó đó vi ệc đ ổi mới công nghệ không còn quá quan trọng mà quan trọng trên hết là đưa công ngh ệ đó tiếp cận nguồn cung nguyên liệu và gần nguồn tiêu thụ. Nestle thay đ ổi các nhà máy có lịch sử lâu đời của mình để xây dựng các nhà máy công nghệ cao tại quốc gia ti ềm năng về cung nguyên liệu và cầu sản phẩm. Chương trình” Beyound the cups” c ủa Nescafe là ví dụ hay nhất về cách công ty tạo ra nguồn cung cho mình. Đây có th ể xem là ph ương pháp bảo đảm nguyên liệu chất lượng hiệu quả và xây dựng hình ảnh công ty. Ch ương trình này hỗ trợ cho người nông dân tại các nước có nhà máy sản xu ất Nescafe ti ếp c ận với khoa học kỹ thuật và giống café có chất lượng. sau đó công ty mua lại café xanh v ới giá cả cao tương đối so với các đối thủ cạnh tranh. 2. Nghiên cứu và phát triển 2.1 Toàn cầu hóa R&D: Các công ty đa quốc gia nói chung và Nestlé nói riêng nh ận ra r ằng, n ếu h ọ không phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới thì họ cũng phải cải thiện các sản phẩm và d ịch vụ hiện có. Trong bất kỳ trường hợp nào, thì vấn đề nghiên cứu, phát tri ển và đ ổi m ới sản phẩm vẫn là vấn đề trọng tâm. Tập đoàn có một mạng lưới nghiên cứu và phát triển toàn c ầu với kho ảng 5000 nhân lực làm trong lĩnh vực này. Các trung tâm này trải dài qua năm châu lục tạo nên một m ối liên kết bền vững chặt chẽ trong quá trình sản xuất quốc tế và làm gia tăng ngu ồn l ực để R&D toàn cầu nhằm giữ vững lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Theo số li ệu th ống kê thì Nestlé hiện nay có khoảng 29 trung tâm R&D và mỗi trung tâm đươc xây dựng với một mục đích khác nhau. Tại Pháp, trung tâm nghiên c ứu về sức khỏe và sản xu ất sản phẩm của thú cưng hoặc trung tâm tại Israel chuyên về ngũ cốc và hỗ trợ cho thị trường Israel. Năm 2010, Nestlé đầu tư 53 triệu USD vào trung tâm R&D tại Ấn Độ, tập trung đáp ứng nhu cầu đặc biệt của khách hàng có thu nhập thấp với sản phẩm có chất lượng cao mà 20 Chiến lược sản xuất Nescafe của Nestle

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản