intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Đề tài " Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới "

Chia sẻ: Thanh Thảo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:47

Thêm vào BST
Báo xấu
224
lượt xem 61
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'đề tài " cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở việt nam theo hướng đổi mới "', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài " Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới "

  1. ĐỀ TÀI Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới Giáo viên hướng dẫn : Hồ Bích Vân Sinh viên thực hiện :
  2. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. LỜI MỞ ĐẦU "Hãy cho chúng tôi một tổ chức những ngườ i cách mạng, chúng tôi sẽ đảo lộn cả nước Nga". Câu nói bất hủ ấy c ủa V.I. Lênin cho chúng ta hiểu rõ tổ chức và vai trò c ủa tổ chức. Ngườ i còn nói: "Trong cuộc đấ u tranh giành chính quyền, giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức". Khi giai cấp đã nắ m chính quyền rồi, ngườ i còn nói: "Lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất c ủa cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức". Thực hiện di huấn c ủa Lênin, những ngườ i cộng sản Việt Na m hết sức coi trọng công tác tổ chức. Khi Đảng đã có đườ ng lối chính trị đúng đắ n thì công tác tổ chức và cán bộ là một nhân tố quan trọng quyết định sự thành công c ủa nhiệm vụ cách mạng. Thực hiện nhiệ m vụ c ủa một ngành hay một cơ quan bất kỳ nào trong hệ thống chính trị c ủa chúng ta c ũng đòi hỏi có một hình thức tổ chức thích hợp. Thắng lợi c ủa cách mạng nước ta là minh chứng cho vai trò của tổ chức. Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả c ủa hệ thống các doanh nghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đườ ng lối phát triển kinh tế, đồng thời, rất nhạy cảm về chính trị, liên quan tới sự ổn định và phát triển kinh tế - xã hội c ủa đất nước. Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việc hết sức quan trọng, mà trong phạ m vi nghiên cứu các Doanh nghiệp công tác tổ chức đóng một vai trò quyết định đối với sự thành bại c ủa Doanh nghiệp. Căn c ứ vào mục tiêu c ủa Doanh nghiệp và sự biến động c ủa môi trườ ng trong mỗi thời kỳ, các nhà quản trị cấp cao thườ ng đưa ra những quyết định về tổ chức nhằm tạo ra một cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ. Tổ chức là nguyên nhân c ủa những nguyên nhân. Tổ chức là một vấn đề hết sức phức tạp và quan trọng đối với việc thực hiện đườ ng lối, chủ trương c ủa Đảng và Nhà nước nói chung và c ủa các Doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi phả i được đối xử như một ngành khoa học, nghĩa là phải được nghiên cứu và học tập. 1
  3. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. Được sự hướ ng dẫn tận tình c ủa cô Hồ Bích Vân, trong đề tài này em chú tâm nghiên cứu một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam theo hướ ng đổi mới. Với kết cấu nội dung đề tài như sau: Chương I: Tổng quan về công tác tổ chức Chương II: Cơ cấu tổ chức quản lý Chương III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hướ ng đổi mới Nhưng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiểu biết và phương pháp trình bày c ủa bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Em kính mong được s ự đóng góp ý kiến c ủa Cô giáo để đề tài c ủa em được hoà n thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! 2
  4. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC 1. Khái niệm về tổ chức 1.1 Định nghĩa Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triết học sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại c ủa sự vật. Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung. Tổ chức vì vậy là thuộc tính c ủa bản thân các sự vật". Định nghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội loài ngườ i. Thái dương hệ là một tổ chức, tổ chức nà y liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất. Bản thâ n trái đất c ũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí c ủa nó trong thái dương hệ. Giới sinh vật c ũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đả m s ự sinh tồn và thích nghi với môi trườ ng để không ngừng phát triển. Từ khi xuất hiện loài ngườ i, tổ chức xã hội loài ngườ i c ũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiệ n và phát triển cùng với sự phát triển c ủa nhân loại. Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể c ủa con ngườ i tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằ m đạt tới một mục tiêu xác định c ủa tập thể đó. Mặt khác, theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều ngườ i được kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói cách khác, khi ngườ i ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực c ủa họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức sẽ được hình thành. 1.2 Những đặc điểm chung c ủa tổ chức : Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặ c điể m chung đối với tất cả các tổ chức là: Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực c ủa các thành viên : Như chúng ta thườ ng thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất hay trí tuệ c ủa họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đạ i có thể được hoàn thành. 3
  5. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. Chẳng hạn , việc xây dựng các Kim tự tháp, việc đưa con ngườ i lên mặt trăng...là những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng c ủa bất cứ cá nhân nào. Sự kết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp c ủa mỗi cá nhân. Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện được nếu những ngườ i tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấ u cho những quyền lợi chung nào đó. Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên c ủa tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại. Thứ ba, phân công lao đ ộng : Bằng cách phân chia một cách hệ thống các nhiệ m vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực c ủa nó một cách có hiệu quả. Phân công lao động tạo điều kiệ n cho các thành viên c ủa tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công việc c ụ thể. Thứ tư, hệ thống thứ bậc quyền lực : Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động c ủa những ngườ i khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp những cố gắng c ủa các thành viên sẽ rất khó khăn. Một trong những biể u hiện c ủa hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng. Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện c ủa một tổ chức. 1.3 Phân loại tổ chức Các tổ chức được thành lập nhằ m theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thể phân loại các tổ chức theo mục đích c ủa chúng. Cách phân loại này cho phép giả i thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đả m nhiệm trong xã hội. Các tổ chức kinh doanh mưu lợi : Là các tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhậ n được. Loại tổ chức này không thể tồn tại được nếu không tạo ra được lợi nhuậ n thông qua con đườ ng sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu c ủa xã hội. Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ chức này thườ ng cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục 4
  6. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. đích tìm lợi nhuận. Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động c ủa loại tổ chức này chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo... Các tổ chức hoạt đ ộng vì quyền lợi chung của tập thể : Những tổ chức nà y được thành lập nhằ m bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên c ủa nó. Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức chính trị... Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tổ chức loại này được thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu c ủa chúng là đả m bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung c ủa toàn xã hội. 2. Một số quy luật cơ bản của tổ chức 2.1 Quy luật mục tiêu r õ ràng và tính hiệu quả c ủa tổ chức. Trong quá trình hoạt động, từng con ngườ i hay từng tập thể lớn, nhỏ đề u xác định cho mình một mục tiêu tiến tới. Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phù hợp để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó. Vì vậy, tổ chức là công c ụ thực hiệ n mục tiêu. M ục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vậ n hành tổ chức đạt đế n mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao nhất. Quy luật này được xem là quan trọng nhất.Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu lạ i chính là vấn đề nan giải nhất c ủa bất kỳ tổ chức nào. M ục tiêu là cái đích phả i đạt tới c ủa tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc c ủa tổ chức. Khi xác định mục tiêu, ngườ i ta thườ ng dùng "cây mục tiêu" để xác định và phân loạ i thành mục tiêu trước mắt hay lâu dài, mục tiêu c ủa quốc gia, của ngành hay địa phương… Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược c ủa mình, và để đạt được mục tiêu chiến lược ngườ i ta thườ ng phân chia thành từng giai đoạn dài, ngắn khác nhau và xác định mục tiêu cụ thể. Nếu mục tiêu c ủa hệ thống là mục tiêu chiến lược thì c ũng có thể coi mục tiêu c ủa các đơn vị cấu thành là mục tiêu c ụ thể. Và trong trườ ng hợp này, mục tiêu chiến lược c ủa hệ thống còn là mục tiêu c ụ thể c ủa hệ thống lớn hơn. Hiệu quả c ủa tổ chức bắt đầ u từ việc xác 5
  7. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. định mục tiêu chiến lược và mục tiêu c ụ thể cũng như mục tiêu c ủa hệ thống và mục tiêu c ủa tổ chức hợp thành. Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi ngườ i lãnh đạo hệ thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo chính xác tương lai thì mới có thể xác định mục tiêu được đúng đắ n. Ngườ i lãnh đạ o tổ chức hợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu c ủa hệ thống để xác định mục tiê u của tổ chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp phần bảo đả m đạ t được mục tiêu c ủa hệ thống một cách hiệu quả nhất. Số lượ ng mục tiêu càng ít càng tốt và càng ít càng khó đối với ngườ i xác định mục tiêu, hoạch định đườ ng lối. Tổ chức có nhiều mục tiêu thườ ng đạt hiệu quả kém. Khi xác định mục tiêu, ngườ i ta xây dựng "cây mục tiêu" và phải lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong s ố nhiều mục tiêu và tốt hơn nữa là xếp hạng mục tiêu ưu tiên. Việc lựa chọn mục tiêu ưu tiên là khắc phục tình trạng đa mục tiêu c ủa tổ chức. Bằng kinh nghiệ m thực tiễn ngườ i ta thấy rằng tổ chức cơ sở chỉ nên có không quá ba mục tiêu. Khi xác định mục tiêu, ngườ i ta rất chú ý tới tính khả thi c ủa việc xác định đó. Những công trình nghiên cứu c ủa David Meclelland đã phát hiện rằng những cá nhân có thành tích cao thườ ng do đặt ra những mục tiêu vừa mức khó nhưng có thể nắm bắt và điều khiển được. Vừa mức khó khăn có nghĩa là đòi hỏi cá nhân hoặc tổ chức phải hoạt động rất căng thẳng mới đạt được mục tiêu. Theo ngườ i phương Tây thườ ng nói mục tiêu tốt là mục tiêu SMART, SMART là t ừ viết tắt năm chữ đầ u c ủa năm từ chỉ nhân tố quan trọng nhất trong xác định mục tiêu: S (Specific) đặc thù, M (Measurable) đo đạc được, A (Attainable) khả thi, R (Relevant) thích hợp và T(Trackable) theo dõi được. Khi đã xác định được mục tiêu, phải hình thành tổ chức để thực hiện mục tiêu. Quy luật này c ủa tổ chức đòi hỏi tổ chức được thiết kế thành công, nhưng khi vận hành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả. Để xác định hiệu quả c ủa tổ chức phải xác định được ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lý vận hành và yếu tố kết quả c ủa tổ chức. Sự chênh lệch giữa yếu tố kết quả và yếu tố đầ u vào là hiệu quả c ủa tổ chức, hiệu quả đó đượ c đả m bảo bằng yếu tố quản lý, vậ n hành c ủa ngườ i lãnh đạo tổ chức. 6
  8. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. 2.2 Quy luật hệ thống Nói đế n tổ chức là nói đế n hệ thống c ủa tổ chức, vì tổ chức bao giờ c ũng được đặt vào hệ thống c ủa nó. Sức mạnh của tổ chức là hệ thống c ủa tổ chức. Khi thiết kế một tổ chức bao giờ ta c ũng thiết kế cấu trúc c ủa nó, tức là xây dựng nó thành hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó. Bản thâ n tổ chức mang tính hệ thống. Sức mạnh c ủa hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữa các tổ chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển được hay không điề u khiển được. Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong những mối liên hệ nhất định với những tính chất nhất định. Cốt lõi c ủa quan điểm hệ thống khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chất của các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng c ủa đối tượ ng. Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cấu trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể c ủa tổ chức hay c ủa hệ thống. Quan điểm hệ thống này được các nhà kinh điển c ủa chủ nghĩa Mac - Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng về sự thống nhất vật chất c ủa thế giới và mối quan hệ giữa chúng. Lý thuyết hệ thống đã tạo ra khả năng cho con ngườ i mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối tượ ng phức tạp của thực tiễn, c ủa hệ thống tổ chức. Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động c ủa hệ thống tổ chức là quan hệ vào - ra của hệ thống tổ chức. Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạt động c ủa hệ thống tổ chức, đồng thời c ũng là xét hệ thống trong trạng thái mở, trong sự tương tác của môi trườ ng, chứ không phải là một hệ thống khép kín. Về mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn c ứ chủ yếu để xem xét khả năng hoạt động và hiệu quả c ủa tổ chức và c ủa hệ thống. Quy luật hệ thống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức. Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ thống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống. 7
  9. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệ m và mối quan hệ c ủa các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tổ chức thườ ng bắt đầ u từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầ y đủ tính chất c ủa một tổ chức. Khi tính điều khiển được c ủa tổ chức vượt quá khả năng quản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ phận trung gian. Do nhu cầu phát triể n mà các bậc trong tổ chức thay đổi. Sự thay đổi sẽ bớt khó khăn khi ta quy định rõ chức năng, nhiệ m vụ c ủa từng cấp, quyền hạn, trách nhiệm c ủa cán bộ lãnh đạo và quản từng cấp. Các tổ chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ thống ngang, các tổ chức trong hệ thống ngang cần có chức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới không trùng lặp gây lãng phí và làm giả m s ức mạnh c ủa tổ chức. Ngoài ra, cần quy định quan hệ giữa các tổ chức đồng cấp với nhau để phát huy sức mạnh tổng thể c ủa tổ chức, hệ thống này ví như dây truyền s ản xuất trong công nghiệp. Trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quả n lý càng cao. Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệ m c ủa các cấp trong hệ thống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rối loạn. Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tượ ng cấp dướ i lạm quyề n hoặc cấp trên bao biện. trong hệ thống, khi xảy ra hiện tượ ng rối loạn chức năng thì phần lớn là do hiện tượ ng "vừa đá bóng, vừa thổi còi", ngườ i ra quyết định đồng thời lại là ngườ i thực hiện quyết định. Để khắc phục tình trạng trên, không cho phép ngườ i lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điề u khiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức. 2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù c ủa tổ chức Tổ chức là hệ thống c ủa các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức c ủa hệ thống lớn hơn. Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tổ chức hợp thành phải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ thống. Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khác nhau, nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý. Ở thời kỳ thay đổi cơ chế quản lý thườ ng thấy sự hợp nhất các tổ chức không hợp 8
  10. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. nhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù. Tính đặc thù c ũng tạo nên sắc thái c ủa tổ chức, truyền thống c ủa tổ chức. Việc tách, nhập quá nhiều và thườ ng xuyên đổi tên là m cho các tổ chức mất cả truyền thống c ủa mình, một tổ chức khoa học nằm ở vùng giao thoa c ủa nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghép vào một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một tổ chức riêng mang tính đặc thù của ngành khoa học giao thoa đó. Đây là quy luật hết s ức khắc nghiệt. Tuy nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nào c ũng làm được, nhất là khi hệ thống còn chịu s ự tác động c ủa các tổ chức khác. 2.4 Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình c ủa t ổ chức Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phép hành nghề, nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng. Khi tổ chức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể. Hoạt động là điều kiệ n tồn tại c ủa tổ chức, tổ chức c ũng như cơ thể sống, sự vận động là lẽ sống c ủa nó. Vận động c ủa hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận động toàn thể từ những tổ chức hợp thành đế n hệ thống. Tổ chức được thiết kế để thực hiện mục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động c ủa tổ chức, nếu tổ chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu. Nói quy luật động không ngừng là mới chỉ nói một vế, còn vế thứ hai là vận động theo quy trình của tổ chức, quy trình được quy định c ụ thể trong điều lệ hoạt động c ủa tổ chức. Tuy vận động không ngừng nhưng bộ máy tổ chức không phải là động cơ vĩnh cửu, mà nó c ũng cần năng lượ ng để hoạt động. Nguồn năng lượ ng đó chính là các quyết định c ủa cơ quan quản lý, sản phẩm c ủa bộ máy lãnh đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức và thực hiện các quyết định là nhiệm vụ chính c ủa nó. Đó chính là năng lượ ng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tổ chức. Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết định. Tuân thủ quy luật khách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống, còn phải xác định cơ chế vận hành c ủa bộ máy tổ chức, bảo đả m cho tổ chức vận động không ngừng và đúng theo quy trình đã xác định. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành 9
  11. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. cần có điều chỉnh, bằng các quyết định c ủa cấp trên hay c ủa lãnh đạ o tổ chức, bảo đả m cho tổ chức vận động không ngừng và đúng quy trình, đồng thời bảo đả m cho tổ chức tự điều chỉnh. 2.5 Quy luật tự điều chỉnh c ủa tổ chức Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong mô i trườ ng riêng c ủa mình. Môi trườ ng ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phả i tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với s ự biến động c ủa mô i trườ ng, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Vì vậy, tổ chức nào biết tự điêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có s ức sống. Để cho tổ chức tự điều chỉnh được, khi thiết kế đã phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mục tiêu. Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách c ủa Đảng và Nhà nước, c ủa hệ thống tạo điều kiện và cho phép tổ chức tự điề u chỉnh. Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trước hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh. Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau. Điều cần lưu ý là cần làm rõ quyền hạn c ủa mỗi cấp trong giớ i hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hành lang" hợp lý c ủa tổ chức trong quá trình điều chỉnh. 3. Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường lối, chính sách của Đảng V.I. Lênin, ngườ i thầy c ủa cách mạng vô s ản, đã từng nói: Trong cuộc chiến tranh giành chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức. Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất c ủa cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức. Có lúc trong quá trình lãnh đạo cách mạng Nga, Ngườ i đã nêu vấn đề một cách gay gắt: Toàn bộ nhiệ m vụ c ủa Đả ng cầm quyền là …tổ chức, tổ chức và tổ chức. Trước đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: Tư tưở ng căn bản không thể thực hiện được cái gì hết. Muốn thực hiện được tư tưở ng cần có những con ngườ i sử dụng lực lượ ng thực tiễn. "Những con ngườ i thực hiện lực lượ ng thực 10
  12. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. tiễn" ở đây chính là tổ chức và tổ chức việc thực hiện. Rút kinh nghiệ m không thành công c ủa các nhà yêu nước tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lênin, lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầ u sự nghiệp lãnh đạo cách mạng Việt Nam bằng việc để rất nhiều tâ m chí và tiến hành một cách rất c ụ thể, công phu việc xâ y dựng tổ chức Đả ng cách mạng và các tổ chức quần chúng xung quanh Đả ng. Khi Đảng đã cầm quyền, Ngườ i lại đầ u tư nhiều công sức chỉ đạ o xây dựng chính quyền cách mạng thực sự là công bộc c ủa dân, xây dựng lực lượ ng vũ trang thực sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân mà phục vụ. Trong di chúc để lại cho toàn Đảng, toàn dân Ngườ i đã nhấn mạnh: Đả ng ta đã đoàn kết, tổ chức và lãnh đạ o nhân dân ta hăng hái đấu tranh tiến từ thắng lợi này đế n thắng lợi khác. Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm 1982, Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đả ng C ộng sản Việt Nam đã khẳng định: Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đườ ng lối, chính sách c ủa Đả ng. Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập, tự chủ, sáng tạo trong việc đề ra đườ ng lối cách mạng, mà còn cả trong tổ chức thực hiện, nên đã nhân sức mạnh c ủa dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùng mạnh và tàn bạo nhất thời đạ i. Muốn cho tư tưở ng, đườ ng lối, chính sách được thực hiện, phải có tổ chức, phải tổ chức con ngườ i lại với những phương tiện nhất định, chỉ đạo mọi ngườ i hành động theo đúng những mục tiêu, phương hướ ng do tư tưở ng đó xác định. Chính trên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đườ ng lối, nhiệ m vụ chính trị đúng đắ n thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lý bảo đả m thực hiệ n thắng lợi đườ ng lối, nhiệm vụ chính trị. Đường lối nhiệm vụ chính trị và công tác tổ chức, quản lý có mối liên hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau. Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đạ i đó, chúng ta cũng còn nhiều yế u kém: Đất nước còn nghèo nàn, kém phát triển; chưa cần kiệm trong sản xuất, tiê u dùng và dồn công sức cho đầ u tư phát triển; quản lý nhà nước về kinh tế, xã hội còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhược điểm; tổ chức bộ máy còn cồng kềnh… 1. Khái niệm cơ cấu tổ chức 11
  13. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằ m thực hiện những hoạt động c ủa tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng lẻ, c ũng như những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những phần việc c ụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc c ụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi ngườ i thấy họ c ũng phả i cùng nhau làm việc như thế nào. Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi: - Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể - Xác định rõ trách nhiệ m và cách thức thể hiện vai trò c ủa mỗi thành viê n theo quy chế c ủa bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấp quyề n hạn trong tổ chức. - Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình là m việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc. - Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết các vấn đề của tổ chức. 2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý 2.1 Tính tối ưu: cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đả m mối quan hệ tốt nhất giữa các khâu và các cấp quản lý phải được thiết lập nên những mối quan hệ hợp lý với số lượ ng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống. 2.2 Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống c ũng như ngoài môi trườ ng. 2.3 Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức quản lý phải đả m bảo tính chính xác c ủa tất cả các thông tin được sử dụng trong hệ thống nhờ đó đả m bảo sự phối hợp vớ i các hoạt động và nhiệm vụ c ủa tất cả các bộ phận hệ thống. 12
  14. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. 2.4 Tính kinh tế: cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạ t hiệu quả cao nhất. tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. 2.5 Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động c ủa mỗi phân hệ và của cả hệ thống, chống s ự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thườ ng xuyê n theo dõi c ủa các hệ thống khác. 3. Những nguyên tắc tổ chức 3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả mong đợ i, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những ngườ i chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu c ủa tổ chức. Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhó m các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ c ủa cơ cấu. Việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đế n nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải là m việc gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thườ ng rất phức tạp khi vận dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đế n nó, trong hầu hết các trườ ng hợp đề u cần đế n tính nhẫn nại, trí thông minh c ủa những nhà tổ chức, và tính rõ ràng c ủa các kế hoạch. 3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Việc giao quyền là để trang bị cho ngườ i quản lý một công c ụ thực hiện mục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng ngườ i cần phải tương xứng với nhiệ m vụ, đả m bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn. 3.3 Nguyên tắc bậc thang Tuyến quyền hạn từ ngườ i quản lý cao nhất trong tổ chức đế n mỗi vị trí bê n dướ i càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệ m ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. 13
  15. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắ n, bởi vì cấp dướ i phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạ m vi quyền hạn c ủa họ phải trình cho ai. 3.4 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Do quyền hạn là một quyền c ụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệ m là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đế n yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệ m nằm trong quyền hạn được giao phó, c ũng không thể nhỏ hơn. Trong thực tế ngườ i quản lý thườ ng cố bắt cấp dướ i phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngược lại, đôi khi quyền hạ n được giao đủ, nhưng ngườ i được uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải s ử dụng đúng đắ n quyền hạn đó. Trong trường hợp này hậu quả thật là tai hại, quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng. 3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Cấp dướ i phải chịu trách nhiệ m trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp c ủa mình, một khi họ đã chấp nhận s ự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đượ c thực hiện bởi cấp dướ i của mình trước tổ chức. 3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Mối quan hệ trình báo c ủa từng cấp dướ i lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn. Mặc dù có khả năng một cấp dướ i nhận được sự uỷ quyền c ủa nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi. Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn được giao bở i nhiều ngườ i cho một ngườ i rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệ m. 3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc 14
  16. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. Việc duy trì s ự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạ m vi quyền hạn c ủa ai phải được chính ngườ i đó đưa ra chứ không được đẩ y lên cấp trên. Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu ngườ i quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đả m bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dướ i. Họ c ũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới. Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế. Sẽ dễ dàng hơn nếu những nhà quản lý nhận thức được quy luật lợi thế tương đối c ủa quản lý tương đồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia. Của cải c ủa một nước sẽ được tăng thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩm sả n xuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản phẩ m sản xuất kém hiệu quả nhất, ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với các nước khác. Tương tự ngườ i quản lý tăng thêm s ự đóng góp c ủa mình cho tổ chức nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiê u của tổ chức và giao cho cấp dướ i những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dướ i. 3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi Đả m bảo tính linh hoạt c ủa tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào được xâ y dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đề u có nguy cơ không có khả năng đáp ứng được trướ c thách thức c ủa những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái. 3.9 Nguyên tắc cân bằng Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học c ũng như cho mọi chức năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả c ủa cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu c ủa tổ chức. Chẳng hạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệ u quả c ủa các kênh thông tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh 15
  17. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. lệnh phải đối trọng với những lợi ích c ủa việc sử dụng các chuyên và tính thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mưu và phục vụ. Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng trong khi phân chia bộ phậ n phải đối trọng với những ưu điểm c ủa việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệ m về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa dư. 4 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh hưở ng trực tiếp và gián tiếp c ủa việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đế n cơ cấu tổ chức c ủa doanh nghiệp: 4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý ¨ Tình trạng và trình độ phát triển c ủa công nghệ sản xuất c ủa doanh nghiệp. ¨ Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. 4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý ¨ Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. ¨ Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị. ¨ Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiế n thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động c ủa họ. ¨ Quan hệ phụ thuộc giữa số lượ ng ngườ i bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của ngườ i lãnh đạo đối với hoạt động c ủa những ngườ i cấp dướ i. ¨ Chính sách đã i ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý … 5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức 5.1 Chuyên môn hoá 16
  18. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc c ụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm là m việc đã được huấn luyện thích hợp đả m nhiệ m chúng. Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang c ủa tổ chức: 5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc Đối với các tổ chức lớn, ngườ i ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệ m vụ c ủa các cấp bậc từ trên xuống dướ i. Việc tách biệt này chính là chuyên môn hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng. Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viê n điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Họ c ũng là ngườ i đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bê n trong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và là m các công việc khác tương tự. Các nhà quản lý cấp trung gian hướ ng dẫn hoạt động hàng ngày c ủa tổ chức, hình thành chính sách và c ụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc c ụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động c ủa nhân viên cấp dướ i để đả m bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đả m s ự ăn khớp với các chính sách c ủa bộ phận quản lý trung gian. Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn c ủa ngườ i giám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý thuyết quản lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưở ng, mỗi đơn vị có một ngườ i lãnh đạo. Đây là tính trực tuyến c ủa cơ cấu, điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh. Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệ m với những ngườ i c ụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ 17
  19. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. ràng trong tổ chức. Nếu không như vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho ngườ i khác. Số lượ ng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có giới hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khía cạnh này. Các tổ chức có xu hướ ng mở rộng quy mô kiể m soát, đơn giản vì họ muốn giả m chi phí cho nhân sự làm quản lý. Cho đế n nay các nghiên cứu c ũng không đưa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát c ủa một ngườ i mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình. Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu: · Nhiệ m vụ tương đối đơn giản · Nhân viên có kinh nghiệ m và được đào tạo tốt · Nhiệ m vụ có thể hoàn thành được mà không cần cố gắng tập thể. 5.1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ c ủa các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và là m giả m sức manh c ủa tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc c ủa mâu thuẫn, làm ảnh hưở ng tới tính hệ thống c ủa tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách nhiệ m, quyền hạn c ủa các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phâ n hệ để phát huy sức mạnh tổng thể c ủa tổ chức. Tó m lại, trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao. Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác nhau. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;… 5.2 Tiêu chuẩn hoá Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục c ủa tổ chức mà theo các nhân viên có thể hoàn thành công việc c ủa họ theo một cách thức thống nhất và 18
  20. ĐÒ ÁN MÔN HỌC KHOA: KHOA HỌC QUẢN Lý. thích hợp. Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như một cơ mà các công việc không được tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạ t được các mục tiêu c ủa nó Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lườ ng thành tích c ủa nhân viên. Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên c ủa tổ chức. 5.3 Sự phối hợp Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhó m riêng rẽ trong tổ chức đả m nhiệ m. Trong các tổ chức quan liêu, các quy định, quy chế c ủa nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có s ự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề c ủa toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và s ự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viê n của tổ chức. Phối hợp nhằm mục đích sau: F Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi). F Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận. F Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận c ủa doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. F Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp. F Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy. 5.4 Quyền lực Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động c ủa những ngườ i khác. Mỗi tổ chức thườ ng có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. Trong những tổ chức phi tập trung, một s ố quyền ra quyết định được uỷ quyề n 19
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học
207 tài liệu
1468 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
4=>1