Đề tài: Đào tạo và phát triển trong tổ chức

Chia sẻ: Nguyễn Văn Hùng | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:30

Thêm vào BST

Báo xấu

166
lượt xem 32
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'đề tài: đào tạo và phát triển trong tổ chức', luận văn - báo cáo, khoa học xã hội phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Đào tạo và phát triển trong tổ chức

Bài Luận Đề Tài: Đào tạo và phát triển trong tổ chức 1
Lời mở đầu Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất cứ một loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi . Một xã hội phát triển hay chậm phát triển cũng do các nhà lãnh đạo thấy trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình. Ngày nay trước yêu cầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, yếu tố con người thực sự trở thành nhân tố quyết định, là điều kiện tiên quyết của mọi giải pháp để phát triển kinh tế xã hội. Xét ở góc độ doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời gian, tiền bạc và công sức, là một điều kiện để nâng cao năng xuất lao động, phát triển cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh. Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều công ty đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều công ty chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác nhau...Những vấn đề này được đưa ra bàn luận nhằm góp phần tìm ra nguyên nhân làm các công ty đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình chưa chuyên nghiệp và hiệu quả 2
A. XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO TRONG TỔ CHỨC Đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức nhất là trong giai đoạn hiện nay, khi mà nền kinh tế đang có sự chuyển biến nhanh chóng nhu cầu hội nhập, toàn cầu hoá trở nên cần thiềt thì đào tạo và phát triển là môt quá trình liên tục, không dứt. Nhà quản trị phải luôn kiểm tra , đánh giá chương trình đào tạo đã đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của tổ chức đề ra hay chưa. Ngoài ra, còn đánh giá hiệu quả kinh tế của các chương trình này mang lại bằng cách so sánh kết quả trước và sau khi đào tạo. Việc xây dưng một chương trình đào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước sau: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào Lựa chọn và đào tạo giáo viên Tính toán chi phí đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá 3
Xác định nhu cầu đào tạo. I. Việc đào tạo là rất cần thiết cho tổ chức nhưng không phải cho bất kỳ ai đi đào tạo cũng mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó còn phụ thuộc vào kinh phí bỏ ra. Chính vì vậy phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộ phận nào, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Nhu cầu lao động được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thực hiện và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng của người lao động. Xác định nhu cầu cho công nhân kỹ thuật có các phương pháp sau: 1. Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại công nhân viên kỹ thuật tương ứng. T i KT i = Q .H i i Trong đó: KT i : Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề i. T i : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i cần thiết để sản xuất. Q i : Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i. H i : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ vọng của nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i 2. Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. SM .H ca KT= N Trong đó: SM : Số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng. 4
H ca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị. N : Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính. Đây là hai phương pháp thường được sử dụng trong các doanh nghiệp sản xuất. Ngoài ra khi xác định nhu cầu công nhân viên đi đào tạo còn phải dựa vào các dấu hiệu: Sản phẩm mới doanh nghiệp định sản xuất cần phải có kỹ năng gì mới, xem xét thị trường có được mở rộng? Lợi nhuận có giảm? Tình hình thực hiện kế hoạch kỷ luật lao động: có vi phạm? mức độ vi phạm? Sau đó phân tích: Phân tích tổ chức: Mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức tới đâu: doanh thu, lợi nhuận, tỉ trọng thị trường đạt đựơc so với mong đợi của tổ chức. Trong sự tương quan về cơ cấu của tổ chức, xác định ra bộ phận nào làm tốt và bộ phận nào chưa tốt. Phân tích tác nghiệp: Sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để phân tích xem công việc đó muốn thực hiện tốt thì người lao động cần phải có yêu cầu, trình độ gì. Phân tích người lao động: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của người lao động trên cơ sở bản mô tả công việc và yêu cầu công việc đối với người thực hiện. II. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển. Tức là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình được thực hiện. Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo và phát triển: Phải xuất phát từ nhu cầu. Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá. Nội dung của mục tiêu: Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo. Số luợng và cơ cấu học viên. Thời gian đào tạo. III. Lựa chọn đối tượng đào tạo. 5
Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém, vì vậy, trước khi thực hiện chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo. Trước hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần đào tạo, sau đó xem xét động cơ học tập của họ có muốn được tham gia khoá đào tạo hay không? Tuy nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người lao động, có thể do trình độ thấp hoặc tuổi cao nên không có khả năng tiếp thu bài học thì không nên lựa chọn. Và cuối cùng là dự đoán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu. Nếu thấy có khả quan thì lựa chọn. IV. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo. Sau khi xác định được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, đi xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo. Xác định các chương trình đào tạo bao gồm: Số lượng các bài học và môn học cần phải học. Thời lượng của từng môn học, bài học. Thứ tự của từng môn học. Phương pháp đào tạo. 1. Phương pháp đào tạo: 1.1. Các phương pháp đào tạo nhân viên 1.1.1. Kèm cặp, chỉ bảo tại nơi làm việc ( On The Job Training) Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Công nhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn. Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc. Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Người học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi.Trong quá trình học, người học cũng như người dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe những thắc mắc của người học.Như vậy, phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học mới đào tạo ra được học viên có trình độ như mong muốn. Cách thức tổ chức đơn giản là quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. 6
Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện như sau: Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc - Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc - Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến tốc độ nhanh dần - Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức - thực hiện tốt hơn Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt - được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc. Ở Việt Nam, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến như mộc, cơ khí, may, dệt,…Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu , nhược điểm sau: • Ưu điểm: - Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người cũng lúc - Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng viên, dạy riêng,… - Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. • Nhược điểm: - Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó, có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ, khiên học viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại - Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn. 1.1.2. Đào tạo Học nghề (Apprenticeship Training) Đây là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ ( On the job traning) nêu trên. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề cần khéo tay chân như thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện..Thời gian huấn luyện có thể từ 1 tới 6 năm tùy theo loại nghề. Thông thường tại các nước tiên tiến, học viên nhận được tiền lương bằng một nửa công nhân chính thức và sau đó được nâng lên 95% vào lúc gần kết thúc thời thời gian học nghề. 7
Huấn luyện viên thường là công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là công nhân giỏi đã về hưu. Người học được dạy về lý thuyết trên lớp và thực hành các kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc cùng với sự hướng dẫn của những người thầy giàu kinh nghiệm. Cách thức tiến hành Giới thiệu các kiến thức Truyền đạt các hoạt động, kỹ năng thực hành Cho người học làm thử và kiểm tra lại • Ưu điểm - Không can thiệp (ảnhhưởng) đến việc thực hiện công việc thực tế. - Việc học được dễ dàng hơn. - Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng hơn. • Nhược điểm - Mất nhiều thời gian. - Có thể không liên quan trực tiếp đến công việc. 1.1.3. Phương pháp sử dụng dụng cụ Mô phỏng (Sinulators): Học viên tập hành động với những phản ứng của các yếu tố mô phỏng như mô phỏng xe hơi, máy bay, thị trường chứng khoán... Giảng viên đưa ra quy định cho cuộc chơi trong mô phỏng và các học viên phải ra quyết định. Mỗi quyết định của học viên sẽ tác động đến kết quả cuộc chơi. Giảng viên phải hướng dẫn thảo luận trong khi hoặc sau trò chơi mô phỏng. Từ đó, học viên học được cách phản ứng với tình huống xảy ra trong mô phỏng. Phương pháp này tuy không có ưu điểm hơn phương pháp đào tạo tại chỗ ( on the Job) nhưng trong một vài trường hợp , nó có ưu điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt nguy hiểm hơn. Người ta thường sử dụng phương pháp này để đào tạo phi công. Các vụ tai nạn hay rớt máy bay mô phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản thật. 1.1.4. Kỹ năng xử lý công văn giấy tờ ( kỹ thuật giỏ): Một phương pháp khác để phát triển khả năng ra quyết định quản trị là kỹ thuật giỏ. Người tham gia được cung cấp các vật liệu (bản ghi nhớ điển hình hoặc bản mô tả các công việc phải làm) bao gồm những bộ phận điển hình như: thư từ và danh bạ điện thoại của nhà quản trị. Những vấn đề quan trọng và cấp thiết, chẳng hạn như mức độ thiếu hàng trong kho, phàn nàn từ khách hàng, yêu cầu bản báo cáo từ cấp trên, được sắp xếp lẫn lộn với lịch công tác, chẳng hạn như yêu cầu phát biểu tại buổi ăn tối hoặc 8
quyết định về dã ngoại bốn tuần của công ty. Người được đào tạo được phân tích và bị phê bình theo số lượng các quyết định thực hiện theo thời gian, chất lượng của quyết định, và mức độ ưu tiên trong việc chọn lựa chúng. Để tạo ra sự hứng thú, các vật liệu cho kỹ thuật này phải thực tiễn, liên quan đến công việc và có khả năng ra quyết định. Cách tiến hành: Phải chuẩn bị kỹ để các thông tin cung cấp cho nhân viên phải thực tiễn, liên quan đến công việc và có khả năng ra quyết định 1.1.5. Đào tạo xa nơi làm việc ( Vestubule Training) Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng mô phỏng, nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Máy móc thiết bị thường được đặt để ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc. Ưu điểm của phương pháp này so với phương pháp đào tạo tại chỗ ( On the Job Training) ở chỗ công nhân học viên không gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy có thể gây nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá hoại cơ sở vật chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghề cao đã về hưu được mời ở lại huấn luyện các lớp thợ trẻ. Người Nhật đặc biệt chú trọng loại công nhân về hưu này vì người Nhật thường cho về hưu sớm 1.2. Các phương pháp đào tạo nhà quản trị: 1.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề. Phương pháp này thường được áp dụng bởi chi phí không cao, người học viên có thể nắm bắt ngay bài học. Họ được thực hành ngay những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khoá đào tạo. Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp tương lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc sau này, họ có thể bắt chước những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp. Hơn nữa, trong khi học, học viên được làm việc và có thu nhập. Tuy nhiên cũng có nhược điểm, đó là lý thuyết không được trang bị đầy đủ, có hệ thống. Và trong khi làm việc cùng với công nhân lành nghề thì học viên có thể bắt chước những hành vi lao động xấu. Hơn nữa, do thực 9
hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏng hóc máy móc, dẫn đến đính trệ công việc. 1.2.1.1. Kèm cặp và hướng dẫn (Coaching) Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ ( on the Job approach) để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý ( assistant to) cũng nhằm mục đích này. Đây cũng là một phương pháp tốt nhất và được sử dụng rộng rãi nhất để đào tạo nhà quản lý trẻ là được nhà quản lý giỏi, kinh nghiệm hướng dẫn. Quản trị cấp trên làm những ví dụ sinh động mà các nhà quản trị thực hiện. Người hướng dẫn cũng trả lời câu hỏi và lý giải tại sao phải làm như thế. Một kỹ thuật mà cấp trên có thể sử dụng là tạo hội nghị ra quyết định với người được đào tạo. Cấp trên phải giao quyền đủ để ra quyết định và thậm chí có các sai lầm. Cách này không chỉ tạo cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự uỷ quyền hợp lý, và tạo ra cảm giác tự tin hơn. Tuy nhiên phương pháp này sẽ thất bại nếu không cung cấp đủ thời gian cho học viên, học viên không được phép mắc sai lầm, nếu có sự tranh đua và nếu nhu cầu độc lập của học viên không được nhận thấy và chấp nhận bởi cấp trên. 1.2.1.2. Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất thời Khi một người được xác định là sẽ được đề bạt cho một công việc cụ thể, sự chuẩn bị được tiến hành trong giai đoạn ngắn trước khi đề bạt cương vị mới là người đó học công việc mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ. Sự sắp xếp trung gian này sẽ có những tên gọi khác nhau trong các công ty: trợ lý thay thế, đa quản trị hoặc thời gian học quản lý. Đặc điểm chính của loại chương trình này là cung cấp trước cho một người một phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhiệm trong vị trí tương lai. 1.2.1.3. Luân chuyển công việc Đây là phương pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc khác ở vị trí cao hơn. Phương pháp này ngày nay được sử dụng rất rộng rãi ở Nhật Bản cũng như ở Hoa Kỳ, ngoài mục đích trên, phương pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ, nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh được sự nhàm chán trong công việc, ngoài ra nó còn đảm bảo cho cán 10
bộ, nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này. 1.2.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc 1.2.2.1. Cử đi học tại các cơ sở đào tạo Đây là phương pháp mà các nhà quản lý được cử đi học tại các cơ sở huấn luyện, đào tạo như các trường Đào tạo, các cơ sở huấn luyện chuyên biệt. Với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên. Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất. Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém. 1.2.2.2. Thảo luận bài giảng Đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu đã được biên soạn sẵn một cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng. Nội dung soạn thảo của tài liệu phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây: - Phải đưa ra được các dữ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên cần nắm bắt. - Phải cho phép học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng cách tự trả lời các câu hỏi có sẵn. - Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại được cho học viên về kết quả của các câu trả lời mà họ đã trả lời. Phương pháp giảng dạy này dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà không cần sự can thiệp của giảng viên. Học viên đọc một đoạn sách hoặc nghe một đoạn băng sau đó họ phải trả lời ngay các câu hỏi đã có sẵn. Khi trả lời xong thì học viên đã có thể biết được tính chính xác trong các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối chiếu với đáp án có sẵn ngay trong sách hoặc trong đoạn băng tiếp theo. Nếu các câu trả lời là đúng thì học viên sẽ tiếp tục đi vào nghiên cứu phần tiếp theo, nếu câu trả lời là sai, khi đó học viên phải quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học. 11
1.2.2.3. Giảng dạy nhờ máy tính Theo phương pháp này, các học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính và được trả lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị từ trước. Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, cho các học viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu gì. Vướng mắc lớn nhất của phương pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém đồng thời phải xây dựng được một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thường là rất mất thời gian và chi phí cao. 1.2.2.4. Phương pháp tình huống Phương pháp tình huống dựa trên việc sử dụng bản mô tả một tình huống ra quyết định tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể. Nhà quản trị được yêu cầu nghiên cứu tình huống để nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất để thực hiện nó. Nếu có sự tương tác giữa nhà quản trị và người hướng dẫn thì việc học sẽ có kết quả hơn. Người hướng dẫn như là chất xúc tác giúp học viên nắm bắt được những yêu cầu công việc cũng như các thao tác thực hiện công việc. Người hướng dẫn giỏi là người có khả năng dẫn dắt, cuốn hút mọi người tham gia vào việc giải quyết vấn đề. Cách tiến hành: - Kiểm soát, quản lý việc thảo luận - Cho phép nhân viên tham gia - Hướng dẫn thảo luận 1.2.2.5. Phương pháp đóng vai Phương pháp đóng vai là phương pháp mỗi người được ấn định một vai trò cụ thể trong một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò, ảnh hưởng và tương tác với người khác. Người thực hiện được yêu cầu đóng vai, thể hiện vai trò của mình trong 12
tình huống. Người đóng vai được cung cấp các thông tin nền tảng. Một bản mô tả chính, ngắn gọn sẽ được cung cấp cho người tham gia. Thỉnh thoảng, việc đóng vai sẽ được thâu băng video và tái phân tích như là một phần của tình huống phát sinh. Thông thường, đóng vai được thực hiện ở nhóm nhỏ khoảng 12 người. Mức độ thành công của phương pháp này tuỳ thuộc vào khả năng của người đóng vai. Nếu được thực hiện tốt, đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận thức sâu sắc hơn cảm giác của người khác. Cách tiến hành: Người học nhập vai được cung cấp các thông tin nền tảng (cơ bản) - Người học cần nghiên cứu kỹ bảng phân vai - Nên tiến hành theo nhóm nhỏ - 1.2.2.6. Tham dự các hội nghị, thảo luận ( Conference Method): Đây là phương pháp đào tạo bằng cách cử các nhà quản lý đi dự hội thảo, thảo luận, trao đổi kinh nghiệm. Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định,…Người điều khiển các cuộc thảo luận thường là một cấp quản trị nào đó. Người này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó ra lạc đề. Khi thảo luận, người này thường lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề , vị này sẽ đóng vai trò như một người điểu khiển sinh hoạt ( facilitator of learning). Ưu điểm của phương pháp này là các thành viên tham gia không nhận thất mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ Đề tài của hội thảo có thể là: Quản trị học - Quản trị nguồn nhân lực - Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo - Quản trị Marketing - Quản trị dự án - 13
Bảng 1 - Sự khác nhau giữa nghiên cứu tình huống và đóng vai Nghiên cứu tình huống Đóng vai 1. Giới thiệu vấn đề để phân tích 1. Đặt vấn đề vào tình huống thực và thảo luận tế. 2. Sử dụng các tình huống đã thực 2. Sử dụng các tình huống đang tồn sự xảy ra tại tại công ty hoặc một tổ chức cụ thể . hoặc đang xảy ra trong công việc. 3. Giải quyết vấn đề liên quan đến 3. Giải quyết tình huống mà trong người khác đó 4. Giải quyết vấn đề trong khía bản thân người tham gia là liên cạnh cảm xúc quan. và tính chất dựa trên mức độ thông 4. Giải quyết vấn đề trong khía minh. cạnh 5. Nhấn mạnh vào việc sử dụng cảm xúc và tính chất dựa trên kinh các sự kiện và nghiệm. giả định. 5. Nhấn mạnh vào cảm giác. 6. Đào tạo theo cách thức kiểm tra, 6. Đào tạo theo cách kiểm soát cảm đánh giá. xúc. 7. Tạo thực hành phân tích vấn đề. 7. Thực hành kỹ năng giao tiếp. 1.2.2.7. Trò chơi quản trị Trò chơi quản trị mô tả các đặc tính hoạt động của công ty, ngành công nghiệp. Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong thủ tục trò chơi quản trị được vi tính hoá, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị. Ví dụ: Người tham gia được yêu cầu ra quyết định về các vấn đề liên quan chẳng hạn như: giá sản phẩm, mua nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất, vay nợ tài chính, marketing, và chi phí R&D. Khi mỗi người trong đội ra quyết định, sự tương tác của các quyết định này được tính toán (bằng tay hoặc bằng máy) tương ứng với mô hình. Lấy ví dụ, nếu giá cả là tuyến tính với sản lượng, một sự giảm giá x % vào sẽ ảnh hưởng đến sản lượng, tương ứng với mức giá chung. Các 14
thành viên trong nhóm phối hợp nhau trong việc ra quyết định và xem xét với nhóm khác trước khi quyết định cuối cùng được đưa ra. Quyết định của nhóm sẽ được so sánh với nhóm khác. Kết quả của mỗi nhóm về lợi nhuận, thị phần...được so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được xác định. Cách tiến hành Chia người học thành nhiều đội Cung cấp một tình huống mẫu (áp dụng chung) Phân tích các quyết định của các nhóm để tìm ra nhóm thắng cuộc 1.2.2.8. Đào tạo theo phương thức từ xa. Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tự học qua sách, tài liệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD, internet. Khoa học công nghệ thông tin càng phát triển thì các phương tiện trung gian càng đa dạng. Trong chương trình này người học và người dạy không gặp nhau tại một địa điểm, cùng thời gian mà người học tự sắp xếp thời gian học cho mình. Đây chính là một ưu điểm của phương pháp đó là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của mình; người học ở xa trung tâm vẫn có thể học được mà không mất chi phí đi lại; chất lượng đào tạo cao tuy nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có sự đầu tư lớn để chuẩn bị bài giảng. 1.2.2.9. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý… thông qua các cuộc hội thảo.Ưu điểm của phương pháp là ngoài học được những kiến thức về thực hành, học viên còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu. 1.2.2.10. Mô hình hành vi Một phương pháp để nâng cao, cải thiện kỹ năng giao tiếp là mô hình hành vi mà thường được gọi là quản trị giao tế. Mẫu chốt của phương pháp này là học thông qua quan sát và tưởng tượng. 15
Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng Video được soạn thảo đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trong các tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điều kiện cho các học viên rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình. Các học viên học tập bằng cách quan sát và rút ra kết luận để vận dụng trong công tác của mình. Chẳng hạn như trong bảng mô tả một kiểm soát viên nào đó đóng vai kỹ luật một nhân viên đã báo cáo trễ. Bởi vì các tình huống trên băng Video là những điển hình các vấn đề khó khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể liên hệ thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình. Cách tiến hành Chuẩn bị một băng hình (soạn thảo nội dung đặc biệt) để minh họa cho các người học các tình huống Người học quan sát và rút ra kết luận 1.2.2.11. Chương trình định hướng ngoài trời Tình huống, trò chơi, mô hình và đóng kịch là phổ biến, một phương pháp mới được biết đến nhiều là định hướng ngoài trời hoặc cuộc sống thực, chương trình định hướng vào hành động. Khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm và đối diện nguy hiểm là ưu tiên hàng đầu trong chương trình định hướng ngoài trời. Thả bè trôi sông, leo núi, truy tìm ban đêm, ganh đua nhóm, thi bơi thuyền, và các bài tập giải quyết vấn đề là những loại phổ biến của đào tạo ngoài trời. Ví dụ: Vượt vách núi bằng cáp, một đầu của cáp sẽ được kéo từ đỉnh cao của ngọn núi trên dòng sông và một đầu kia ở bờ bên kia, từng cá nhân sẽ nắm, leo theo day cáp để vượt sông sâu và cao. Nhóm làm việc và sự tin tưởng là mục tiêu mà chương trình ngoài trời muốn hướng đến. Bảng 2: Bảng tổng hợp các phương pháp đào tạo và phát triển Phương pháp Áp dụng cho Thực hiện tại -: Áp dụng cả hai Tại nơi Ngoài Quản Công X: Áp dụng Cả hai làm giờ làm trị viên nhân việc việc O: Không áp dụng 1. Dạy kèm - - X X 0 2.Trò chơi kinh doanh X 0 0 0 X 3.Điển quản trị X 0 0 0 X 4.Hội thảo/hội nghị X 0 0 0 X 16
5.Mô hình ứng xử X 0 0 0 X 6.Huấn luyện tại bàn giấy X 0 0 0 X 7.Thực tập sinh X 0 0 X 0 8.Đóng kịch X 0 0 0 X 9.Luân phiên công việc - - X X 0 10.Giảng nhờ vi tính hỗ trợ - - X 0 X 11.Giảng dạy theo thứ tự chương trình - - X 0 X 12.Bài thuyết trình trong lớp - - X 0 X 13.Đào tạo học nghề 0 X 0 X 0 14.Đào tạo tại chỗ 0 X 0 X 0 15.Dụng cụ mô phỏng 0 X 0 0 X 16.Đào tạo nơi xa làm việc 0 X 0 0 X 2. Lựa chọn đội ngũ giảng viên Tuỳ theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người dạy. Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn, mối liên hệ giữa người dạy và người học dù nhiều hay ít, người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn. Có hai nguồn để lựa chọn: - Nguồn bên trong: Người quản lý cấp cao, cấp trung Người quản lý trực tiếp Nhân viên lâu năm, có kinh nghiệm, thợ lành nghề (thợ bậc cao) Lựa chọn nguồn này thì ít tốn kém chi phí, dễ quản lý nhưng có thể khả năng sư phạm (truyền thục) kém hơn bên ngoài. - Nguồn bên ngoài: Các giảng viên chuyên nghiệp (tại các cơ sở đào tạo, huấn luyện…) Người quản lý tại các tổ chức, doanh nghiệp khác Nhân viên lâu năm, thợ bậc cao tại các tổ chức, doanh nghiệp khác. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn bên trong. Tuy nhiên, tốn kém chi phí và khó quản lý. Trước khi đào tạo cho học viên thì cũng cần phải đào tạo sơ qua cho giáo viên để họ hiểu được mục tiêu của chương trình đào tạo, biết được đối tượng đào tạo của họ là ai và hiểu rõ một số những thông tin cơ bản về tổ chức. 17
3. Phương tiện đào tạo 1. Phương tiện dạy học Một cách chung nhất, “phương tiện là cái dùng để làm một việc gì, để đạt một mục đích nào đó” (TĐTV). Phương tiện là tất cả những gì dùng để tiến hành công việc, được cảm nhận bằng giác quan, nhưng không phải bằng tư duy (tình cảm, tri thức, ...). Từ phương tiện (media) trong tiếng Anh có gốc la tinh medium có nghĩa là “ở giữa”, “trung gian” và ngày nay, từ này cũng được gọi là phương tiện truyền thông: truyền dẫn, bảo quản, khuếch đại thông điệp tùy theo hoàn cảnh. Truyền thông (communication) là sự thiết lập “cái chung” giữa những người có liên quan trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó; nghĩa là tạo nên sự “đồng cảm” giữa người phát và người thu thông qua những thông điệp (message) được truyền đi. Quá trình dạy học là một quá trình truyền thông có sự trao đổi thông điệp giữa hai hay nhiều người đồng thời phát và nhận thông điệp của nhau theo 3 kênh tương ứng: Thông điệp được truyền từ giáo viên đến người học: hướng dẫn, thông tin người học được học, hiểu hoặc thực hành. - Thông tin về sự tiến bộ học tập, mức độ nắm vững kiến thức, kỹ năng từ người học truyền về giáo viên. Giáo viên tiếp nhận, xử lý và quyết định điều chỉnh hay tiếp tục thực hiện công việc dạy học của mình. - Thông tin phản hồi từ giáo viên đến người học (uốn nắn, hướng dẫn, động viên, …). Như vậy, lời nói và chữ viết cũng là một loại PTDH. Tuy nhiên, khi tách khỏi chủ thể của quá trình dạy học là thầy và trò thì PTDH là phần vật chất khách quan gồm toàn bộ những trang thiết bị, máy, tài liệu, ... phục vụ việc giảng dạy và học tập. Từ các phương tiện đơn giản như bàn ghế, bảng đen, phấn trắng đến các thiết bị cơ điện tử, dây chuyền tự động. 2. Thiết bị dạy học (training equipment) Thiết bị dạy học là tổng thể nói chung những máy móc, dụng cụ, phụ tùng cần thiết cho hoạt động dạy và học, chủ yếu đề cập “phần cứng” của phương tiện. Phần cứng thường có vai trò truyền tin (mô hình tĩnh hoặc động, máy chiếu các loại, máy tính, camera, máy thu hình, máy ghi âm, ...) hoặc hình thành và luyện tập kỹ năng (các loại máy, dụng cụ, nguyên vật liệu cho thí nghiệm, thực hành, thực tập sản xuất, ...). 3. Học liệu (teaching and learning materials) 18
Tài liệu in ấn và/hoặc không in ấn được thiết kế để sử dụng trong dạy học, chủ yếu đề cập đến “phần mềm” của phương tiện. Nói chung, học liệu thường có vai trò mang tin (chương trình đào tạo, giáo trình, sách báo, sổ tay, tài liệu hướng dẫn, bảng biểu treo tường, băng đĩa, phần mềm máy tính, ... ). Theo tính chất và hình thức hỗ trợ có tài liệu tự học (self-instructional materials), tài liệu phát tay (handout materials), hoặc phần mềm dạy học - học liệu được “số hóa”/học liệu tin học. 4. Mô hình Mô hình là một mô phỏng bằng thực thể hay bằng khái niệm một số thuộc tính và quan hệ đặc trưng của một đối tượng nào đó (gọi là nguyên hình hay đối tượng được mô hình hoá) với mục đích nhận thức, làm đối tượng quan sát thay cho nguyên hình hoặc làm đối tượng nghiên cứu về nguyên hình. Phân loại mô hình: thường được chia ra mô hình vật chất (mô hình cảm tính) và mô hình lý thuyết (mô hình lôgic). Phương pháp mô hình hoá gồm các bước: - Nghiên cứu đối tượng gốc để xây dựng mô hình thay thế (mô hình thường đơn giản, khái quát, trực quan hơn đối tượng thật nhưng phải bảo đảm các yêu cầu: phản ánh đúng bản chất của đối tượng thật, dễ khảo sát hơn trên đối tượng thật); - Nghiên cứu trên mô hình để thu nhận kết quả; và gắn kết quả thu được trên mô hình cho đối tượng gốc (hợp thức hoá mô hình). 5. Mô phỏng Mô phỏng là thực nghiệm quan sát được và điều khiển được trên mô hình của đối tượng khảo sát. Trong mô phỏng người ta sử dụng mô hình. Phương pháp dạy học có sử dụng mô phỏng được gọi tắt là phương pháp mô phỏng. Với sự trợ giúp của máy tính và các phương tiện nghe nhìn khác, người ta dùng phương pháp mô phỏng để giúp học viên có thể quan sát được, tương tác được với nhiều đối tượng mà trong thực tế không nên hoặc không thể quan sát hay tương tác trực tiếp được (với những đối tượng quá to, quá bé, quá xa, điều kiện nguy hiểm, những quá trình diễn ra quá nhanh, quá chậm không thể quan sát được trong điều kiện thực của nó,…). Dự tính chi phí đào tạo V. Đây là một trong những vấn đề then chốt trong việc ra quyết định đào tạo. 19
Những doanh nghiệp có kinh phí giành cho đào tạo người lao động hạn hẹp thì chọn phương pháp đào tạo ít tốn kém nhưng vẫn hiệu quả. Vì để thực hiện được một khoá đào tạo cần phải dự tính rất nhiều chi phí. Chi phí cho người dạy. - Chi phí cho người học. - Chi phí quản lý. - Chi phí cho phương tiện dạy và học. - Nếu không dự tính được trước các khoản chi phí này, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình đào tạo. Do vậy, cần phải dự tính trước. Đánh giá thực hiện chương trình đào tạo và phát triển. VI. Khi kết thúc một chương trình đào tạo phải đánh giá việc thực hiện chương trình đào tạo xem có đạt kết quả như mục tiêu đặt ra hay không. Từ đó tìm ra mặt mạnh, mặt yếu để tăng cường và khắc phục cho đợt sau. Việc thực hiện chương trình đào tạo được đánh giá qua ba góc độ: Đánh giá xem mục tiêu của đào tạo đã đạt đến đâu: so sánh trước và sau đào tạo. - Đánh giá xem mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo. Để từ đó rút ra bài học - làm cơ sở cho đợt đào tạo sau. Đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo và phát triển: so sánh lợi ích - đạt được với chi phí bỏ ra. Để thực hiện việc đánh giá, thường lấy thông tin từ kết quả học tập, từ thăm dò ý kiến của người học và người dạy; Sau đó, so sánh kết quả thực hiện của người đi học trước và sau quá trình đào tạo bằng cách thăm dò ý kiến của người quản lý trực tiếp bộ phận có người được đi đào tạo. Trong thực tế, các bược được thực hiện song song với nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau. Đây là vai trò quan trọng của phòng quản lý nhân lực, cùng với sự ủng hộ của các phòng ban khác B. Mục tiêu và chương trình đào tạo của FPT FPT Leadership Institute: Là chương trình đào tạo MBA đặc biệt dành cho cán bộ quản lý cấp cao FPT với sự tham gia đội ngũ giảng viên suất sắc. I. Bối cảnh chung: 20