Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Tourane

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:24

Thêm vào BST

Báo xấu

3
lượt xem 0
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Tourane" nghiên cứu nhằm làm rõ cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển và thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Tourane; trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, chỉ ra những thành tựu và tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở khách sạn Tourane từ đó đưa ra đánh giá chung; đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Tourane trong những năm tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Tourane

1 MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Nguồn lực con người đóng vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế. Thực tế cho thấy quốc gia nào quan tâm, chăm lo, sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực thì tất yếu sẽ dẫn đến thành công. Các DN muốn tồn tại và phát triển không thể không coi trọng NNL - nguồn lực quan trọng nhất trong các nguồn lực. Thực tế chứng minh rằng: “Chất lượng NNL hay tri thức mà DN sở hữu chính là nhân tố tạo ra lợi thế cạnh tranh”. Giải pháp hàng đầu để DN có một đội ngũ lao động hùng mạnh về số lượng, vững vàng về trình độ chuyên môn, thành thạo về tay nghề, nhạy bén về sự thay đổi, thích ứng với môi trường kinh doanh thời kỳ hội nhập,... chính là đầu tư cho đào tạo và phát triển NNL. Đầu tư cho đào tạo và phát triển NNL là đầu tư cho tương lai, giúp DN tồn tại, vươn lên trong cạnh tranh và phát triển. Không nằm ngoài xu thế chung đó, Khách sạn Tourane - đơn vị thuộc Công ty TNHH một thành viên thương mại Quảng Nam – Đà Nẵng đã có sự phát triển đáng kể về số lượng và chất lượng NNL. Tuy nhiên, trong công tác đào tạo và phát triển NNL của khách sạn vẫn tồn tại nhiều bất cập. Hoạt động đào tạo và phát triển NNL về cơ bản vẫn còn thực hiện theo cách thức truyền thống ; trong tuyển dụng và phát triển chưa chú trọng đến khía cạnh phát triển dưới hình thức xem xét tiềm năng của người được tuyển dụng và mặt lượng của nguồn nhân lực. Do vậy, hiệu quả thực hiện các chức năng phát triển của quản trị NNL chưa cao, từ đó ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng của đội ngũ nhân lực trong khách sạn; và không tương xứng với yêu cầu về phát triển của đơn vị. Điều đó, đặt ra yêu cầu cấp thiết là phải xây dựng đội ngũ lao động có chất lượng cao, đáp ứng các yêu cầu phát triển ngày càng cao của DN và hội nhập kinh tế quốc tế. Xuất phát từ tính cấp thiết trên, tác giả lựa chọn đề tài : “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU - Làm rõ cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển và thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Tourane. - Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, chỉ ra những thành tựu và tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở khách sạn Tourane từ đó đưa ra đánh giá chung.
2 - Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Tourane trong những năm tới. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Khảo sát, phân tích đánh giá thực trạng tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách san Tourane từ năm 2008-2010 và hoàn thiện các giải pháp cho những năm đến 2011-1015 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Ngoài những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như phương pháp biện chứng duy vật, phương pháp duy vật lịch sử, luận văn sử dụng các phương pháp khảo sát thực tế, thống kê so sánh, phân tích. 5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI - Hệ thống hóa một số vấn đề liên quan dến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Từ thực trạng nguồn nhân lực cũng như thực trạng công tác đào tạo và phát triển NNL khách sạn Tourane và qua khảo sát thực tế luận văn đã có những đánh giá chỉ ra những mặt ưu điểm và những mặt còn hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển của DN. - Xây dựng một số quan điểm, tiền đề cho việc hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL từ nay đến năm 2015. - Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL của KS nhằm đáp ứng nhu cầu về NNL cho KS trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. 6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nội dung này sẽ trình bày các khái niệm về nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực, nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực. - Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane.
3 Chương này sẽ nêu lên tình hinh kinh doanh của khách sạn qua các năm, thực trạng nguồn nhân lực của KS, phân tích thực trạng nguồn nhân lực; thực trạng công tác đào tạo và công tác phát triển nguồn nhân lực. Khảo sát thực tế về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Rút ra đánh giá chung cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane. - Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane. Vận dụng những lý thuyết ở chương 1, những tồn tại ở chương 2 và tiền đề để đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Luận văn xin đề xuất những giải pháp cụ thể cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng con người của một quốc gia hay một địa phương được chuẩn bị ở mức độ nào đó có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của một đất nước hay một địa phương cụ thể trong một thời kỳ nhất định. Nguồn nhân lực đuợc xác định như tiềm năng của một con người, tiềm năng đó bao hàm tổng hòa năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng một cơ cấu do nền kinh tế-xã hội đòi hỏi. 1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp - Thứ nhất con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm. Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng được nâng cao về số lượng và chất lượng trong điều kiện các nguồn lực đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy đủ hơn khả năng về thể lực và trí lực cho việc tạo ra kho tàng vật chất và tinh thần đó. - Thứ hai với tư cách là người lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sức lực và óc sáng tạo vô tận. 1.2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Khái niệm - Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định;
4 là quá trình học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. - Phát triển nguồn nhân lực là tạo ra tiềm năng của con người thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức khỏe về thể lực và tinh thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các họat động lao động thông qua việc tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm việc (phương tiện lao động có hiệu quả và các chính sách hợp lý,...), môi trường văn hóa, xã hội kích thích động cơ, thái độ làm việc của con người, để họ mang hết sức mình hoàn thành các nhiệm vụ được giao1. 1.2.2. Đào tạo và phát triển là yếu tố quyết định cho sự phát triển của doanh nghiệp vì những lý do sau đây - Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sụng này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp họat động ổn định. 1.2.3. Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp. 1.2.4. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình. - Góp phần thực hiện thắng lợi các chiến lược, lợi thế cạnh tranh, quy hoạch, kế hoạch phát triển của tổ chức. - Nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ quản lý cho người lao động. Qua đó từng bước nâng cao khả năng ứng dụng những công nghệ mới, những quy trình quản lý mới đối với tổ chức. - Nâng cao ý thức kỷ luật, ý thức tự giác của người lao động. 1 Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường Việt Nam, PGS,TS.Phan Văn Kha, 2007, tr18
5 1.2.5. Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực + Về mặt xã hội: + Về phía tổ chức : + Về phía bản thân người lao động : - Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 1.3. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Nội dung công tác đào tạo 1.3.1.1. Phân loại các hình thức đào tạo Tiêu chí Hình thức Định hướng nội dung đào - Đào tạo định hướng công việc tạo - Đào tạo định hướng doanh nghiệp - Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên - đào tạo, huấn luyện kỹ năng Mục đích của nội dung đào - Đào tạo kỹ thuật an toàn, lao động tạo - Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật - Đào tạo và phát triển năng lực quản lý - Đào tạo chính quy - Đào tạo tại chức Hình thức tổ chức - Đào tạo cạnh doanh nghiệp - Kèm cặp tại chỗ - Đào tạo tại nơi làm việc Địa điểm hoặc nơi đào tạo - Đào tạo ngoài nơi làm việc - Đào tạo mới Đối tượng học viên - Đào tạo lại 1.3.1.2. Lập kế hoạch đào tạo - Căn cứ lập kế hoạch đào tạo - Nội dung kế hoạch đào tạo. - Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 1.3.1.3. Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
6 Đào tạo nguồn nhân lực là một quá trình liên tục không bao giờ dứt, nó tồn tại cũng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Có thể nêu tiến trình trong hoạt động đào tạo và phát triển NNL ở một DN như sau : - Xác định mục tiêu đào tạo: - Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. - Đánh giá nhu cầu đào tạo. - Xây dựng chương trình đào tạo. - Lựa chọn đối tượng đào tạo. - Lựa chọn phương pháp đào tạo: + Đào tạo trong công việc (O.J.T) + Đào tạo ngoài công việc (Off.J.T) + Phương pháp định tính. + Phương pháp định lượng. Lập phiếu thăm dò (có thể bằng bảng câu hỏi). Phương pháp tính toán. 1.3.2. Phát triển nguồn nhân lực 1.3.2.1. Nội dung phát triển nguồn nhân lực - Đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại nguồn nhân lực theo phương châm học suốt đời để phát triển quy mô, điều chỉnh cơ cấu nhân lực cho phù hợp với nhu cầu tổ chức; hình thành và phát triển những kiến thức, kỹ năng và thái độ nghề nghiệp 1.3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực - Môi trường bên ngoài. + Khung cảnh kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hay bất ổn có chiều hướng đi xuống, các công ty cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động và ngược lại thì mở rộng sản xuất tăng cường đào tạo, phát triển huấn luyện cho nhân viên. - Các nhân tố bên trong doanh nghiệp. + Sứ mệnh, mục tiêu của công ty. Mỗi công ty đều có sứ mệnh và mục tiêu riêng của mình. 1.3.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao liệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay
7 - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược và hướng đến mục tiêu tổ chức thông qua hình thức cung cấp cho nhân viên kỹ năng, kiến thức cần thiết. - Trong nội bộ DN: Cơ cấu nguồn nhân lực dần thay đổi do lao động có trình độ, có kỹ năng sẽ thay thế lao động có trình độ thấp hoặc không được đào tạo. - Sự thay đổi nhanh chóng môi trường kinh doanh, sự cạnh tranh gay gắt buộc DN lẫn nhân viên phải thích ứng linh hoạt, biết chấp nhận rủi ro để tồn tại và phát triển. - Tỷ lệ lao động có trình độ cao đang thiếu trầm trọng gây khó khăn lớn cho các DN trong việc tuyển nhân viên. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN TOURANE CÔNG TY THƯƠNG MẠI QUẢNG NAM ĐÀ NẴNG 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN TOURANE 2.1.1 Vài nét sơ lược về Công ty Thương mại Quảng Nam – Đà Nẵng Công ty Thương mại Quảng Nam – Đà Nẵng là doanh nghiệp nhà nước, được thành lập theo Quyết định số 2892/QĐ-UB ngày 09/10/1992 của UBND thành phố Đà Nẵng. Đến ngày 01/7/2010, khi Luật doanh nghiệp nhà nước hết hiệu lực, Công ty chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên Thương mại Quảng Nam – Đà Nẵng có 100% vốn chủ sở hữu thuộc nhà nước, hoạt động theo Luật doanh nghiệp. Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty: - Kinh doanh xe máy và dịch vụ sửa chữa, bảo hành xe máy các loại. Hiện tại, Công ty có 03 đại lý ủy quyền bán và bảo hành xe máy Honda Việt Nam. - Kinh doanh dịch vụ du lịch, khách sạn, nhà hàng. Với Khách sạn Tourane đạt tiêu chuẩn 3 sao và 01 Trung tâm du lịch lữ hành DATRACO, Công ty xác định đây là lĩnh vực được đặc biệt chú trọng phát triển, phù hợp với xu thế phát triển của du lịch Thành phố Đà Nẵng. - Ngoài ra, Công ty còn có 01 Xí nghiệp xây dựng chuyên doanh trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng, kinh doanh máy móc thiết bị nhập khẩu. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đây: Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2008-2010
8 ĐVT: Tỉ VNĐ 2010/200 2009/2008 STT Chỉ tiêu 2008 2009 2010 9 (%) (%) 01 Tổng doanh thu 169 208 217 123% 105% 02 Tổng chi phí 160 192 198 120% 193% 03 Lợi nhuận sau thuế 7 13 15 186% 115% (Nguồn: Báo cáo tổng kết 2008-2010 của Công ty Thương mại QN - ĐN) 2.1.2 Giới thiệu về Khách sạn Tourane 2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Tourane Khách sạn Tourane là đơn vị trực thuộc Công ty Thương mại Quảng Nam – Đà Nẵng, được thành lập vào tháng 6/1999 với quy mô chỉ có 25 phòng, một nhà hàng 60 khách và một sân tennis nhỏ. Năm 2006, trong xu thế phát triển của ngành du lịch Việt Nam nói chung và thành phố Đà Nẵng nói riêng, Khách sạn được đầu tư nâng cấp thành 70 phòng và 01 nhà hàng với sức chứa 1.000 khách. Năm 2008, Khách sạn được Tổng cục Du lịch công nhận đạt tiêu chuẩn 3 sao. Địa chỉ: Biển Mỹ Khê, P. Phước Mỹ, Quận Sơn Trà, TP Đà Nẵng Điện thoại : 0511 3932666 – 3932222 Fax: 0511 3844328 Email : touranehotel@gmail.com Website : http://www.touranehotel.com.vn 2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ Khách sạn Tourane có chức năng tổ chức sản xuất và cung ứng các dịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ bổ sung khác cho khách du lịch trong và ngoài nước 2.1.2.3 Cơ sở vật chất của Khách sạn Tourane - Dịch vụ lưu trú - Dịch vụ ăn uống: - Các dịch vụ bổ sung:
9 2.1.3 Kết quả kinh doanh của Khách sạn giai đoạn 2008-2010: 2.1.3.1 Đánh giá kết quả kinh doanh qua các chỉ tiêu chính Tốc độ tăng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 trưởng (%) Chỉ tiêu 2009/ 2010/ SL TT SL TT SL TT 2008 2009 Tổng lợi nhuận 1,785 100% 2,166 100% 2,275 100% 21% 5% LN lưu trú 1,193 67% 1,285 59% 1,467 64% 8% 14% LN ăn uống 326 18% 597 28% 565 25% 83% -5% LN dịch vụ bổ sung 266 15% 284 13% 243 11% 7% -14% (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm của Khách sạn Tourane) 2.1.3.2 Phân tích tình hình khách giai đoạn 2008 -2010 2.2. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN TOURANE 2.2.1 Môi trường kinh doanh 2.2.1.1 Tổng quan về thị trường ngành kinh doanh khách sạn trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Thành phố Đà Nẵng nằm ở trung độ của Việt Nam, là trung điểm của sáu di sản thế giới bao gồm Phong Nha - Kẻ Bàng, Cố đô Huế, Nhã nhạc Cung đình Huế, Phố cổ Hội An, Thánh địa Mỹ Sơn và không gian văn hóa cồng chiêng Tây Nguyên nên đây sẽ là điểm đến và điểm trung chuyển lý tưởng của du khách trong và ngoài nước 2.2.1.2 Các đối thủ cạnh tranh của Khách sạn Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh so với Khách sạn Tourane. 2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN TOURANE 2.3.1. Giới thiệu công tác tổ chức, bố trí và sử dụng lao động tại KS Tourane
10 2.3.1.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Tourane a. Sơ đồ bộ máy tổ chức Ban Giám đốc Bộ Bộ Bộ Bộ Bộphận Bộ Bộ phận phận phận phận Buồng phận phận Hành Kinh Nhà Kỹ Bảo chính doanh Lễ hàng thuật Kế tổng tân vệ toán hợp Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Khách sạn Tourane Nhận xét: Theo sơ đồ ta thấy, cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn Tourane theo mô hình trực tuyến chức năng, phản ánh vị trí, chức năng, quyền hạn và trách nhiệm khác nhau của từng bộ phận, từng cá nhân. Ưu điểm: - Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng thể hiện sự phân chia nhiệm vụ rõ ràng và có tính chuyên môn hóa cao, chú trọng đến tiêu chuẩn hóa chức danh nghề nghiệp và nhân cách của người đảm nhận chức danh. - Theo mô hình này thì giám đốc khách sạn là người nắm toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn, đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng. Hạn chế của mô hình này: - Tạo ra sự mâu thuẫn giữa các bộ phận, bộ phận nào cũng cho mình là quan trọng nhất. - Thiếu sự phối hợp thống nhất nếu cơ chế điều phối các hoạt động ở từng bộ phận và từng cá nhân không rõ ràng. - Trách nhiệm cao nhất đều thuộc về các bậc quản lý trong khách sạn. b. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
11 - Giám đốc khách sạn: - Phó giám đốc khách sạn: - Bộ phận Hành chính kế toán: - Bộ phận kinh doanh tổng hợp: - Bộ phận lễ tân: - Bộ phận buồng: - Bộ phận nhà hàng: - Bộ phận bếp: - Bộ phận bảo vệ: - Bộ phận kỹ thuật: c. Bố trí lao động theo bộ phận Bảng 2.12: Cơ cấu lao động phân theo các bộ phận tại khách sạn Tourane Số Tỷ trọng STT Bộ phận lượng (%) 1 Ban giám đốc 2 2.3 2 Kế toán – Tổ chức Hành chính 6 7.0 3 Kinh doanh 5 5.8 4 Lễ tân 6 7.0 5 Buồng 16 18.8 6 Nhà hàng 18 21.1 7 Bếp 14 16.4 8 Bảo vệ 12 14.1 9 Kỹ thuật 6 7.0 Tổng cộng 85 100 Nguồn: Khách sạn Tourane Nhận xét: Qua bảng bố trí lao động ta nhận thấy rằng, hiện nay toàn bộ khách sạn có 85 người được tổ chức thành 9 phòng ban, mỗi phòng đảm nhiệm mỗi vai trò khác nhau. 2.3.1.2 Đặc điểm lao động tại khách sạn Tourane a. Giới tính b. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ lao động c. Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ lao động tại khách sạn Tourane: d. Đánh giá chung về đặc điểm đội ngũ lao động tại KS Tourane:
12 2.3.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Tourane Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn là một trong những công tác cần được chú trọng. Để hiểu rõ thực trạng vấn đề trên, chúng ta phân tích cụ thể các nội dung sau: 2.3.2.1. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những nội dung chính của công tác quản trị nhân lực. Trong hoạt động kinh doanh, khách sạn Tourane luôn chú trọng tới vấn đề quan trọng này bằng cách tiến hành đào tạo một cách thường xuyên và liên tục nhằm cải thiện chất lượng của đội ngũ lao động. 2.3.2.2 Tiến trình thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL a. Quan điểm của KS về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Lãnh đạo Khách sạn Tourane nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo và phát triển NNL, nên thời gian qua đã xem xét, nghiên cứu và vận dụng khá tốt quan điểm nhìn nhận đánh giá về con người, về lực lượng lao động làm cơ sở quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Hàng năm đơn vị đều có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực. 2.3.2.3. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển a. Căn cứ để xây dựng mục tiêu đào tạo và phát triển NNL của KS - Nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động trong đơn vị nhằm hoàn thành tốt công việc được giao - Tăng năng suất lao động của người lao động - Hoàn thành kế hoạch kinh doanh đặt ra từng năm. b. Nhận xét - Mục tiêu đào tạo và phát triển của KS chủ yếu được xác định cho từng năm, từng chương trình, chưa quan tâm đến việc xây dựng kế hoạch tổng hợp của toàn bộ quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo trong KS còn chung chung, chưa cụ thể đối với từng đối tượng, trong từng khoá đào tạo vì trong những thời kỳ, giai đoạn khác nhau thì mục tiêu đào tạo sẽ khác nhau. 2.3.2.4 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
13 a. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo Dựa vào đặc điểm thiết bị máy móc trong khách sạn , nhu cầu công việc, số lượng chất lượng lao động hiện có, trình độ kỹ thuật và quản lý cần đáp ứng, kế hoạch KD của đơn vị Hàng năm KS thường xác định nhu cầu đào tạo như sau: - Đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên - Đào tạo nâng cao cho Nhân viên KT - Đào tạo mới, đào tạo thêm nghề Cụ thể nhu cầu đào tạo trong năm 2011 được tổng hợp ở Bảng 2.13 Bảng 2.16: Kế hoạch đào tạo năm 2011 Số T Đối tượng lượng Nội dung kiến thức đào tạo T đào tạo (người) Nhân viên I 28 trực tiếp Kiến thức pháp luật, nội quy, quy định của KS, các chính 1 Nhân viên tuyển mới 08 sách, chế độ của KS đối với người lao động. Quy trình phục vụ, quy định an toàn VSTP, an toàn lao động, Kiến thức pháp luật, nội quy, quy định của KS, các chính 2 Nhân viên cũ có tay nghề 20 sách, chế độ của KS đối với người lao động. Quy trình phục vụ, ngoại ngữ, quy định an toàn VSTP Lao động II 08 gián tiếp Kiến thức pháp luật, nội quy, quy định của KS, các chính Lao động 1 02 sách, chế độ của KS đối với người lao động. Hướng dẫn tuyển mới hội nhập công việc Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc, ngoại 2 Lao động cũ 6 ngữ, quản lý Tổng cộng 36 (Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, việc xác định nhu cầu đào tạo của KS chỉ được tiến hành theo kế hoạch từng năm chứ chưa dựa vào kế hoạch kinh doanh dài hạn, chưa sử dụng các phương pháp khoa học mang tính khách quan để tìm hiểu và xác định nhu cầu đào tạo. Chưa xuất phát từ kết quả phân tích công việc của nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo.
14 b. Xác định đối tượng được đào tạo và phát triển: Tùy vào yêu cầu, mục đích của chương trình đào tạo mà KS lựa chọn đối tượng là cá nhân, một nhóm người hay toàn bộ CBCNV của KS. 2.3.2.5. Thiết kế chương trình đào tạo và phát triển a. Lựa chọn phương pháp đào tạo Là bước quan trọng, có tính quyết định đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL. Thực tế, phương pháp đào tạo mà KS áp dụng trong những năm qua chủ yếu bằng hai phương pháp: “Đào tạo tại nơi làm việc” thông qua việc kèm cặp hướng dẫn công việc tại chỗ và “Đào tạo bên ngoài” thông qua việc tham dự các lớp đào tạo theo chuyên đề. b. Việc xây dựng chương trình đào tạo được KS tiến hành thông qua các bước - Tập hợp danh sách CBCNV tham gia khóa đào tạo. - Thành lập hội đồng giáo viên, hội đồng thi tay nghề, hội đồng thi tuyển. - Ban hành quy chế về việc thi tay nghề, thi tuyển - Soạn giáo án, kế hoạch giảng dạy - Tổ chức đào tạo, thi tay nghề, thi tuyển - Tổng hợp kết quả, báo cáo Giám đốc phê duyệt c. Kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Số lượng lao động được đào tạo và kinh phí đào tạo qua các năm được thể hiện trong bảng sau: Bảng 2.17: Số lượng lao động được đào tạo và kinh phí đào tạo qua các năm Năm Năm Năm TT Chỉ tiêu 2008 2009 2010 1 Tổng đầu tư cho SXKD (triệu đồng) 11.87 13.26 15.156 6 7 2 Kinh phí dành cho đào tạo (triệu đồng) 11,8 19,5 29,8 3 Số lao động được đào tạo (người) 10 15 21 4 Kinh phí đào tạo b.quân/lao động (tr.đồng/người) 1,180 1,300 1,419 5 Kinh phí đào tạo/ Tổng đầu tư cho SXKD (%) 0,1 0,15 0,19 (Nguồn: Phòng Kế toán) Qua bảng số liệu, có thể thấy rằng, KS đã có sự quan tâm đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu của sự phát triển.
15 Kinh phí dành cho đào tạo của KS trong những năm qua có tăng đồng thời với việc tăng số lượng lao động được đào tạo cho thấy quy mô đào tạo của KS trong những năm qua được cải thiện từng bước. 2.3.2.6. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Phòng Tổ chức-Hành chính căn cứ vào nhu cầu đào tạo, kế hoạch đào tạo đã được Giám đốc KS phê duyệt tiến hành triển khai thực hiện chương trình đào tạo. - Trường hợp đào tạo nội bộ : - Trường hợp đào tạo bên ngoài: 2.3.2.7. Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển a. Căn cứ đánh giá - Đối với người được đào tạo bên ngoài thì căn cứ đánh giá dựa vào chứng chỉ, chứng nhận của nơi đào tạo. - Đối với chương trình đào tạo tại đơn vị, người lao động được KS xét công nhận bậc nghề trên cơ sở các bài kiểm tra đánh giá. - Đối với người lao động tự tham gia các khóa đào tạo thì KS sẽ căn cứ vào ngành nghề mà họ học được để bố trí lại công tác hoặc xếp chuyển lại ngạch lương phù hợp. 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN TOURANE 2.4.1. Điểm mạnh (Strengths) 2.4.2. Điểm yếu (Weaknesses) 2.4.3. Cơ hội (Opportunities) 2.4.4. Thách thức (Threats) 2.4.5. Nhận định chung
16 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN TOURANE 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN TOURANE TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1.1. Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Tourane giai đoạn 2011-2015 - Khai thác mọi nguồn lực tiềm năng sẵn có của KS, đảm bảo tăng trưởng ổn định, kinh doanh có lãi - Mạnh dạn đầu tư tìm kiếm và ứng dụng công nghệ mới, công nghệ tiên tiến trong sản xuất và quản trị doanh nghiệp, xử lý và điều hành chính xác để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm dịch vụ tại khách sạn. - Chiếm lĩnh đa số thị phần là khách nội địa tại Hà Nội,Tp. HCM .., tăng cường năng lực cạnh tranh, giữ vững uy tín, củng cố thương hiệu và nâng cao vị thế của KS 3.1.2. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Tourane trong giai đoạn 2011 – 2015 3.1.2.1. Nâng cao năng lực quản trị, điều hành của đội ngũ cán bộ quản lý - Xây dựng và làm tốt công tác quy hoạch, đào tạo cán bộ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt vừa đáp ứng nhiệm vụ lâu dài của KS. - Kết hợp giữa đào tạo mới, đào tạo lại, vừa tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh và mô hình tổ chức quản lý của KS - Tập huấn cán bộ quản lý theo mô hình tổ chức quản lý mới, có chương trình học tập cho từng cấp quản lý - Kết hợp việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao năng lực quản lý DN với đào tạo trình độ chính trị , kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phục vụ và trình độ ngoại ngữ. 3.1.2.2. Tăng cường năng lực thực hiện công việc của đội ngũ CBCNV - Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ chuyên môn
17 - Xây dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có kỷ luật cao. Thường xuyên quan tâm gìn giữ và phát huy đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật lành nghề tạo cho họ điều kiện học tập, rèn luyện, gắn bó họ bằng lợi ích trong cuộc sống và gắn bó bằng truyền thống của KS. - Chú trọng nâng cao trình độ và tay nghề của người lao động: Đào tạo, tuyển dụng, bảo toàn đội ngũ CBCNV để đáp ứng yêu cầu KD trước mắt cũng như lâu dài của KS. 3.1.3. Quan điểm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Tourane Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất tạo nên sự phát triển bền vững của kinh tế xã hội cũng như của một DN. Đào tạo có vai trò quyết định đến chất lượng NNL, nó hướng đến việc giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ, thoả mãn hơn đối với đời sống lao động. 3.1.3.1. Chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với phát triển bền vững của khách sạn. Đào tạo và phát triển giữ vị trí ảnh hưởng quan trọng đến chất lượng nguồn nhân lực Để nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động hiện tại, cần có quá trình đào tạo lại và liên tục đào tạo cập nhật kiến thức mới cho toàn bộ đội ngũ lao động sau một khoảng thời gian nhất định. 3.1.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn cần gắn với nhu cầu phát triển bền vững kinh tế- xã hội của đất nước, phát triển bền vững của nghành du lịch 3.1.3.3. Đào tạo nguồn nhân lực là một cách thức để đảm bảo việc làm bền vững cho người lao động, góp phần thoả mãn nhu cầu học hỏi và phát triển của người lao động Đào tạo và phát triển NNL của KS hướng đến việc tạo dựng cho người lao động khả năng lao động với kỹ năng, trình độ và kiến thức cao để có năng suất lao động cao, đảm bảo thu nhập và đời sống cho người lao động. 3.1.3.4. Đào tạo nguồn nhân lực là công việc của khách sạn, của các cơ sở đào tạo, và của chính bản thân người lao động Khách sạn phải chủ động đi tìm kiếm các cơ sở đào tạo có thể đáp ứng được yêu cầu cung cấp hoặc đào tạo được nguồn nhân lực như mình đang
18 cần. KS cần phải chủ động được nguồn cung ứng lao động, chủ động đào tạo lại NNL để NNL luôn đáp ứng được với sự thay đổi và yêu cầu của KD. 3.1.3.5. Phải lấy hiệu quả làm thước đo cơ bản để đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Tourane Trong nền kinh tế thị trường, lợi thế cạnh tranh của một DN có được là nhờ những giá trị tăng thêm mà từng hoạt động của DN đem lại. Hoạt động đào tạo và phát triển NNL của KS cũng chỉ nên tiến hành khi nó đem lại giá trị tăng thêm và góp phần vào việc gia tăng lợi thế cạnh tranh cho KS. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN TOURANE Trên cơ sở việc xác định quan điểm, mục tiêu chiến lược kinh doanh, chiến lược đào tạo và phát triển NNL của KS giai đoạn 2011-2015; và cơ sở khoa học của việc phân tích ma trận SWOT (khắc phục điểm yếu và vượt qua điểm yếu bằng việc tận dụng tốt cơ hội, tối thiểu hoá điểm yếu để tránh nguy cơ; tối đa hóa điểm mạnh, sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội nhằm tạo nên những lợi thế để tạo đà phát triển tốt cho những năm tiếp theo), tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL của khách sạn Tourane trong thời gian tới: 3.2.1. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo của khách sạn Tourane Mục tiêu đào tạo NNL cho khách sạn Tourane là trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để người lao động có thể thực hiện tốt công việc và đáp ứng được yêu cầu phát triển của DN. 3.2.1.1. Với cán bộ quản lý Dựa vào công việc mà kỹ năng quản trị hướng đến, cán bộ quản lý của khách sạn cần được đào tạo và phát triển: - Kỹ năng kỹ thuật bao gồm: Khả năng kiểm soát kế hoạch hoạt động, tổ chức công việc; khả năng sử dụng máy tính. - Kỹ năng giao tiếp: Khả năng phân công sắp xếp công việc; khả năng động viên, khuyến khích; khả năng giao tiếp, quan hệ; khả năng ngoại ngữ; khả năng trình bày, diễn giải. - Kỹ năng tư duy: Khả năng tổng hợp tư duy chiến lược; khả năng dự tính lập kế hoạch, ra quyết định.
19 a. Đối với cán bộ quản lý kinh tế, hành chính b. Đối với cán bộ chuyên môn 3.2.1.2. Đối với nhân viên phục vụ 3.2.2. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu lao động cần đào tạo 3.2.2.1. Tiến hành phân tích công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo theo định hướng phát triển của khách sạn Để giải quyết yêu cầu phát triển NNL theo các định hướng phát triển trên, bản thân công tác phát triển NNL cần được tiến hành theo phương pháp khoa học hiện đại của khoa học quản lý nhân sự tiên tiến. Vì vậy, công việc quan trọng có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển NNL của KS là phải dựa vào phân tích công việc để có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo nhân lực. 3.2.2.2. Xây dựng tiến trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL + Xác định nguồn cung nhân lực, chú trọng nguồn nhân lực chất lượng cao. + Xác định tổng cầu nhân lực: dự báo khối lượng công việc đáp ứng mục tiêu chiến lược, từ đó dự báo nhu cầu nhân lực cho các mục tiêu đó. + Phân tích cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh phù hợp với từng thời kỳ phát triển. + Lựa chọn các giải pháp, xây dựng chính sách, thiết kế chương trình và kế hoạch thực hiện. + Xác định các bước triển khai, phân công trách nhiệm và kinh phí. Để KS có sự chủ động và lập kế hoạch đào tạo và phát triển trong vòng vài năm tới, dự báo nhu cầu đào tạo và phát triển cần được tính trước ba đến năm năm. a. Dự báo nhu cầu đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên phục vụ trực tiếp b. Dự báo nhu cầu đào tạo năng lực quản lý cho cán bộ quản lý 3.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển a. Đối với nhân viên phục vụ trực tiếp b. Đối với cán bộ quản lý 3.2.3. Đánh giá quá trình thực hiện công việc theo các loại lao động để đưa ra các chương trình đào tạo thích hợp
20 Cần hoàn thiện mô hình đánh giá CBCNV qua kết hợp hai phương pháp truyền thống và hiện đại, phù hợp với đặc thù của KS. Phương pháp đánh giá truyền thống dự trên các thông số đầu vào có sẵn như bằng cấp chuyên môn, kinh nghiệm công tác, trình độ hiểu biết, trình độ quản lý. Phương pháp hiện đại là đánh giá mức độ vận dụng các năng lực bản thân của từng cá nhân thông qua sử dụng "mô hình năng lực" dựa vào tổng thể các tiêu chí về kiến thức chuyên môn, các kỹ năng và thái độ thể hiện trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của cá nhân đó. 3.2.4. Hoàn thiện việc thiết kế chương trình đào tạo Thông qua việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực một cách chi tiết giúp KS có thể chủ động trong việc cử cán bộ công nhân viên đi đào tạo (về thời gian, địa điểm, lĩnh vực đào tạo,…cũng như bố trí công việc cho những người đi đào tạo) hoặc tuyển dụng bổ sung vào vị trí thiếu cho phù hợp, không làm ảnh hưởng tới nhiệm vụ kinh doanh của KS. 3.2.4.1. Đa dạng hóa hình thức, phương pháp đào tạo a. Về hình thức đào tạo Thực hiện nguyên tắc học tập suốt đời: KS cần đa dạng hóa loại hình đào tạo nhằm tạo điều kiện để mọi người lao động đều có cơ hội nâng cao trình độ và tri thức của mình. - Đào tạo tại nơi làm việc: - Đào tạo theo chỉ dẫn - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: - Đào tạo theo bài giảng: được áp dụng khi cần cung cấp kiến thức chuyên môn có tính hệ thống hoàn chỉnh cho một nhóm học viên tập trung. + Đối với nhân viên trực tiếp phục vụ + Với cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn b. Về phương pháp đào tạo Đối với công nhân viên phục vụ, ưu tiên đào tạo theo phương pháp kèm cặp tại chỗ kết hợp với các phương tiện hỗ trợ để đào tạo trong thời gian nghỉ của nhân viên hoặc thời gian rỗi việc do tính thời vụ trong du lịch..