intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016

Chia sẻ: Phạm Văn Toàn Titan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:57

Thêm vào BST
Báo xấu
222
lượt xem 91
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong xu thế hội nhập quốc tế như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phát triển không ngừng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn. Do đó đòi hỏi phải có sự sáng tạo và không ngừng cải tiến dịch vụ và công nghệ, đa dạng hóa phục vụ nhằm đáp ứng nhu khách hàng ngày càng cao trong xã hội. Một ngân hàng muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có sự nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016

  1. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài Trong xu thế hội nhập quốc tế như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phát triển không ngừng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn. Do đó đòi hỏi phải có sự sáng tạo và không ngừng cải tiến dịch vụ và công nghệ, đa dạng hóa phục vụ nhằm đáp ứng nhu khách hàng ngày càng cao trong xã hội. Một ngân hàng muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có sự nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng. Bởi khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp. Đ ể giảm rủi ro trong kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì ngân hàng phải có những biện pháp và chiến lược riêng cho mình. Ngoài việc chú trọng đến chất lượng dịch vu, sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho Ngân hàng là một vấn đề tất yếu, quan trong. An Giang có một nền kinh tế đang phát triển, có rất nhiều tổ chức tín dụng đến đầu tư và phát triển, một trong số những tổ chức đó là Westernbank đã đầu tư và phát triển vào đây hơn 5 năm, nhưng những gì Westernbank làm được thì chưa được bao nhiêu, và không nổi trội hơn so với những đ ối thủ khác, đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thẻ ATM còn rất hạn chế. Việc tìm ra hướng đi đúng và mang lại nhiều hiệu quả là việc Westernbank đang quan tâm. Do đó nghiên cứu thực trạng kinh doanh thẻ và “Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016” là việc làm cần thiết. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2011. Từ đó đề xuất giải pháp thực thiện chiến lược. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể • Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. • Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016. SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 1
  2. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp • Đề xuất giải pháp thực hiện và hoàn thiện chiến lược 1.3 Câu hỏi nghiên cứu • Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang? • Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang sẽ mang lại những lợi ích gì? • Đâu là cơ hội và đâu là thách thức cho Westernbank An Giang? • Giải pháp nào thực hiện chiến lược? 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu 1.4.1.1 Số liệu thứ cấp Báo cáo tài chính, bảng cân đ ối kế toán, bản cáo bạch c ủa Ngân hàng Westernbank và các tài liệu của các Anh Chị đã làm đề tài tương tự này.Sách, báo, tạp chí,.. 1.4.1.2 Số liệu sơ cấp • Phỏng vấn chuyên gia, các chuyên gia này là trưởng các bộ phận của Ngân hàng Westernbank An Giang. Kết quả phỏng vấn chuyên gia để thiết lập Ma trận IFE. Ma trận EFE và Ma trận hình ảnh cạnh tranh. • Thảo luận nhóm, để xác định số điểm hấp dẫn trong Ma trận QSPM. 1.4.2 Phương pháp phân tích • Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, tương đối, thống kê mô tả, công cụ đánh giá Ma trận nội bộ(IFE). Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận đánh giá các yếu tồ bên ngoài(EFE) • Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM và tham khảo thảo luận nhóm. 1.5 Đối tượng nghiên cứu Westernbank An Giang có rất nhiều lĩnh vực kinh doanh như: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn. Cho vay ngắn, trung và dài hạn đ ối với các thành phần kinh tế và cá nhân và góp vốn liên doanh. Dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân quỹ và dịch vụ kiều hối. Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế. Nhưng do thời gian còn hạn hẹp tác giả chỉ nghiên cứu trong lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 2
  3. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp 1.6 Phạm vi nghiên cứu 1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu Nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. 1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng Westernbank chi nhánh Long Xuyên, An Giang, và tìm hiểu các Ngân hàng khác trên địa bàn thành phố Long Xuyên, An Giang. 1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu Đề tài được thực hiện với số liệu được lấy từ WTB An Giang các năm 2008-2010. 1.7 Kết quả mong đợi • Tìm được các điểm mạnh điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. • Hoạch định được chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm phát triển hoạt động thẻ rộng khắp tại An Giang và xa hơn là cả nước của Ngân hàng Westernbank. 1.8 Đối tượng thụ hưởng • Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang: Để hỗ trợ chi nhánh thực hiện chiến lược kinh doanh thẻ. Góp phần định hướng việc kinh doanh một cách hiệu quả hơn. • Các sinh viên khóa sau sử dụng đề tài này tham khảo. 1.9 Cấu trúc của đề tài Ngoài thông tin tham khảo, phụ lục, danh mục, cấu trúc đề tài gồm 6 chương: • Chương 1:Tổng quan đề tài. • Chương 2: Cơ sở lí luận và khung nghiên cứu. • Chương 3: Giới thiệu về Ngân hàng Westernbank và chi nhánh Westernbank tại An Giang. • Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Westernbank và chi nhánh Westernbank tại An Giang. • Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016. • Chương 6: Kết luận và kiến nghị SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 3
  4. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp 1.10 Lược khảo tài liệu Để có thể hoàn thành tốt đề tài này tôi đã tham khảo và lược qua sách, báo, tạp chí, internet,…mà nội dung của nó có liên quan đến đề tài nghiên cứu này. Cụ thể: • Phạm Tuấn Khanh(2010) Phân tích tình hình hoạt động và xây dựng chiến lược marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho sản phẩm bồn tắm tại Cty Việt Mỹ 1 và giải pháp hoàn thiện. tài liệu này phân tích tình hình kinh doanh của Cty, yếu tố bên trong và bên ngoài cũng tương đối rõ ràng và đưa ra được các chiến lược các giải pháp cho tương lai. • Võ Trung Kiên (2009), Xây dựng chiến lược Marketing sản phẩm thẻ ATM của Eximbank tại thành phố Long Xuyên An Giang giai đoạn 2009-2010, luận văn tốt nghiệp khoa kinh tế, Đại hoạc An Giang. Nó về việc kinh doanh thae ATM tại Long Xuyên và tình hình Marketing của Eximbank từ đó đưa ra giải pháp Marketing dựa trên việc phân tích ma trậ SWOT và ý kiến các chuyên gia. • Nguyễn duy Phùng (2007), Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Thương mại-Dịch vụ-sản xuất Hương Thủy chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015, luận văn tốt nghiệp khoa kinh tế, Đại học Tây Đô. Luận văn phân tích tình hình kinh doanh của Công ty và đưa ra giải pháp thực hiện chiến lược dựa trên việc phân tích Ma trận SWOT và Ma trận QSPM. SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 4
  5. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược Chiến lược: là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứa đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách cần thiết cần được tuân theo trong khi s ử dụng các nguồn lực này. Quản trị chiến lược • Là quá trình quản trị việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó. • Là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. • Là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. • Là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều đến chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra. 2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Hình thành chiến lược • Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, yếu bên trong và cơ hội, đe dọa từ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. • Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 5
  6. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp yếu bên trong ; cơ hội , đe doạ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. • Hình thành chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản là: tiến hành nghiên cứu, hoà hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Thực thi chiến lược: Thường được gọi tắt là giai đoạn hành động quản trị chiến lược. Thực hiện có nghĩa vụ là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên . Đánh giá chiến lược Là giai đoạn cuối và rất cần thiết của quản trị chiến lược vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã thành công trong tương lai. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: • Xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại • Đo lường thành tích • Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược Là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quản trị chiến lược. Tiến trình này gồm những công việc chủ yếu sau: Phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài, xây dựng và lựa chọn chiến lược. 2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ Mọi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều phải thực hiện các hoạt động phân tích môi trường nội bộ sau: quản tri, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Việc phân tích môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu và những khả năng đặc biệt của riêng mình, để xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên khả năng đặc biệt, điểm mạnh của mình và giảm bớt thiệt hại do điểm yếu mang đến. Sau khi phân tích môi trường nội bộ của DN, nhà quản trị cần xây dựng Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE. Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của DN, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản DN cần cải thiện. Để hình thành ma trận IFE, DN cần thực hiện 5 bước: SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 6
  7. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ(IFE) Độ quan Xếp Số điểm Stt Các nhân tố bên trong Giải thích trọn loại quan trọng g Điểm mạnh 1 2 ….. Điểm yếu 1 2 …. Tổng 1.00 Nguồn: Đỗ Thị Bình, giáo trình giảng dạy Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Thương Mại. • Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của DN. • Bước 2: Phân loại tầm quan trọng(độ quan trọng) từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan tr ọng c ủa từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của DN trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. • Bước 3: Xác định trọng số(số điểm quan trọng) cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất -3; điểm mạnh lớn nhất - 4. • Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 7
  8. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp • Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ. 2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là phải chỉ ra được. • Cơ hội đối với công ty là gì? • Nguy cơ cần phải tránh là gì? Môi trường vĩ mô gồm các nhóm yếu tố: chính trị-pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ, dân số, toàn cầu. Các yếu tố trên mang tính chất khách quan và nó ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khách nhau, mức độ ảnh hưởng cũng khác nhau, các yếu tố này cũng có thể kết hợp lại với nhau để tạo ra những yếu tố khách nhau, ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khác nhau. Môi trường vi mô gồm: các đối thủ mới tiềm ẩn, người cung cấp, sản phẩm thay thế, người mua, các yếu tố này cũng quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NHÀ KHÁCH HÀNG CUNG ỨNG TỔ CHỨC SẢN PHẨM THAY THẾ SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 8
  9. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô. Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nh ận đ ịnh môi tr ường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức. Ma tr ận EFE s ẽ t ổng h ợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của m ội tr ường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/tổ chức. Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Winn-Dixie Tầm Số điểm Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Phân loại quan trọng quan trọng 1. 2. ….. Tổng 1.00 Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Sau khi đã đánh giá được các yếu tố bên ngoài việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.=> Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phục. Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Công ty A Công ty B Công ty C Tầm Yếu tố chủ quan Điể Điể Điể yếu trọng Trọng m Trọng m Trọng m số số số số số số 1. SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 9
  10. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp 2. ….. Tổng số điểm 1.00 Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dụng theo năm bước sau: Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh. 2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp Xác định sứ mạng Là một trong những nội dung cần thiết, thiết lập và xây dựng cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 10
  11. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp Xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả. Xác định mục tiêu Sau khi xác định được được sứ mạng làm định hướng, chúng ta cần phải tiến hành xác định mục tiêu, vì xác định mục tiêu chính là chuy ển tầm nhìn hình thành các kết quả thực hiện cụ thể. Nhưng việc xác định mục tiêu phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau, như yếu tố bên trong, yếu tố bên ngoài và các yếu tố tác nghiệp. Nhưng mục tiêu này phải thống nhất với bản sứ mạng. 2.1.3.4 Xây dựng chiến lược Dụa trên những thông tin từ việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của DN, mục tiêu và sứ mạng của DN. Để có thể xây dụng một chiến lược phù hợp, công cụ chính của tác giả để xây dựng chiến lược là Ma trận SWOT. Công cụ này được thực hiện và phân tích trong 8 bước: • Bước 1: Liệt kê các cơ hội. • Bước 2: Liệt kê các thách thức. • Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong. • Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong. • Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO). • Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO). • Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST). • Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT). Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài đ ể hình thành các chiến lược có thể lựa chọn. Bảng 2.4 Sơ đồ ma trận SWOT. Những điểm mạnh(S) Những điểm yếu(W) Ô này luôn để trống Liệt kê những điểm Liệt kê những điểm mạnh. yếu. SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 11
  12. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp Các cơ hội (O) Chiến lược (SO) Chiến lược (WO) Liệt kê các cơ hội. Sử dụng các điểm mạnh Vượt qua những điểm để tận dụng cơ hội. yếu bằng cách tận dụng cơ hội. Các mối đe dọa (T) Chiến lược (ST) Chiến lược (WT) Liệt kê các mối đe Sử dụng điểm mạnh để Tối thiểu hóa những dọa. tránh mối đe dọa. điểm yếu và tránh các mối đe dọa. Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Dụa vào ma trận SWOT chúng ta sẽ thấy được rất nhiều những lựa chọn. Trong số đó sẽ có những chiến lược tốt nhất cho DN, nhưng việc chọn lựa chiến lược để xác định được chiến lược nào phù hợp nhất với DN sẽ cần một công cụ khác hỗ trợ đó là Ma trận QSPM. 2.1.3.5 Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của của các chiến lược khả thi có thể thay thế, chính là Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng, là giai đoạn quan trọng trong phân tích hình thành chiến lược. Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào là các kết quả phân tích từ Ma trận EFE, Ma trận IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT. Ma trận này đòi hỏi sự phán đoán tốt từ trực giác. Bảng 2.5 Ma trận QSPM. Chiến lược có thể thay thế Phân Các yếu tố chính Chiến lược Chiến lược loại Chiến lược 2 1 3 Các yếu tố bên trong. Các yếu tố bên ngoài. Cộng tổng số điểm hấp dẫn Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 12
  13. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp Giải thích ma trận QSPM trong 6 bước: Bước 1: liệt kê các mối đe dọa, cơ hội bên ngoài và các điểm mạnh điểm yếu quan trọng bên trong. Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ Ma trận EFE và ma trận IFE. Bước 2: phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này cũng y hệt phân loại trong Ma trận EFE và Ma trận IFE. Bước 3: nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. tập hợp các chiến l ược này riêng biệt nhau. Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là các giá trị bằng số. Đặt một câu hỏi, và câu trả lời sẽ được so sánh liên quan đến số điểm quan trọng này. Xét về yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân chia từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Các số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn, nó cho chúng ta biết tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn. Bước 6: tính tổng các số điểm hấp dẫn, biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong nhóm các chiến lược có thể thay thế, số điểm này còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên trong, bên ngoài và các quyết định về chiến lược, nếu số điểm càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn. 2.2 Khung nghiên cứu Xác định điểm mạnh Phân tích môi trường nội bộ của và điểm yếu của Westernbank chi nhánh An Giang. Ngân hàng. Thiết lập Ma trận IFE Xác định cơ hội và Phân tích môi trường bên ngoài của thách thức của Ngân Westernbank chi nhánh An Giang. hàng. Thiết lập Ma trận EFE Xác định sứ mạng, mục tiêu Xây dựng chiến lược dựa trên công cụ SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 13
  14. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp Ma trận SWOT Lựa chọn chiến lược dựa trên công cụ QSPM Giải pháp thực hiện chiến lược. Kết luận và kiến nghị Hình 2.2 Khung nghiên cứu. CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG WESTERNBANK CHI NHÁNH AN GIANG 3.1 Lịch sử hình thành và phát triển • Trụ sở chính: 127 Lý Tự Trọng, Phường An Phú , Quận Ninh Kiều, Tp. Cần Thơ. • Điện thoại: (84 - 710) 373 2424. • Fax (84 - 710) 373 1768. • Website: www.westernbank.vn • Email: welcome@westernbank.vn • Call center: 1900 5555 92 • Swift code: WBVNVNVX SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 14
  15. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp Western Bank, tiền thân là Ngân hàng Cờ Đỏ được thành lập từ cuối năm 1988 và hoạt động trên địa bàn Thành phố Cần Thơ với số vốn điều lệ nhỏ ban đầu là 320 triệu đồng và chính thức chuyển đổi mô hình sang ngân hàng đô thị từ tháng 06 năm 2007. Với định hướng phát triển ổn định và bền vững để từng bước xây dựng Ngân hàng bán lẻ dựa trên công nghệ hiện đại, sau hơn 3 năm chuyển đổi mô hình với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên Ngân hàng Western Bank: • Đã có bước tăng trưởng về tài chính, nhân sự và mạng lưới hoạt động với tốc độ tăng bình quân hàng năm là 2 lần, cụ thể: • Vốn điều lệ đạt 1.000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt hơn 10.000 tỷ đồng tính đến 31/12/2009 • Vốn điều lệ đạt 3.000 tỷ đồng vào đầu năm 2011 • Đạt hơn 75 điểm giao dịch tại 21/63 tỉnh thành trên cả nước • Hơn 600 cán bộ công nhân viên trẻ (hơn 90% dưới 40 tuổi) và tất cả nhân viên giao dịch đều trải qua quá trình đạo tạo nghiệp vụ và kỹ năng của ngân hàng • Là ngân hàng duy nhất hiện nay sử dụng công nghệ vân tay trong giao dịch ngân hàng. • Là ngân hàng duy nhất có trang web riêng dành cho sinh viên. • Là ngân hàng sử dụng dịch vụ kiểm toán báo cáo tài chính của Ernst & Young Việt Nam khi mới chuyển đổi mô hình (2007) và liên tiếp trong các năm tiếp theo với ý kiến chấp nhận toàn phần. • Là Ngân hàng kết thống thành công với 3 Hệ thống liên minh Thẻ gồm: Banknet, VNBC, Smartlink • Đạt được những thành tựu từ đánh giá của các cơ quan hữu quan: • Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp hạng A trong 3 năm liền (2009, 2008, 2007) • Đứng thứ 1 trong tổng số 22 ngân hàng thương mại tại Việt Nam về mức độ sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin – truyền thông (ICT Index 2007) • Nhận giải thưởng “Cúp vàng thương hiệu chứng khoán uy tín” trong 3 năm liền (2010, 2009, 2008) và “Công ty Cổ phần hàng đầu Việt Nam” năm 2009. • Nhận giải thưởng "Thương Mại dịch vụ Tiêu biểu Việt Nam" 2 năm liền (2010, 2009). • Được Cấp Chứng thư Thẩm định Tín nhiệm Doanh nghiệp 2010. SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 15
  16. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp Số tiền ĐVT: triệu đồng 3000 2500 2000 năm 1988 1500 năm 2009 1000 năm 2010 500 0 năm 1988 năm 2009 năm 2010 Hình 3.1: Vốn điều lệ của Westernbank qua các năm. Nguồn: Báo cáo bạch của Westernbank, năm 2010 3.2 Lĩnh vực kinh doanh Với định hướng phát triển ổn định và bền vững để từng bước xây dựng ngân hàng bán lẻ dựa trên công nghệ hiện đại, Westernbank không ngừng thay đổi và phát triển và đưa ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ sau: • Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn. • Cho vay ngắn, trung và dài hạn đối với các thành phần kinh tế và cá nhân; và góp vốn liên doanh. • Dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân quỹ và dịch vụ kiều hối. • Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế. • Phát hành thẻ thanh toán. Công nghệ Ngân hàng: • Đã triển khai thành công hệ thống quản trị nghiệp vụ Ngân hàng trực tuyến (hệ thống Corebanking với tên gọi Microbank) với cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực. • Là Ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam tích hợp sử dụng công nghệ vân tay trong các giao dịch Ngân hàng, và kèm theo ứng dụng hệ thống camera quan sát thông qua internet (IP camera). • Phát triển kênh phân phối dựa trên công nghệ hiện đại: ATM, TCD, POS (khách hàng rút tiền mặt tại Ngân hàng bằng thẻ ATM), và đang phát triển Kiosbanking... • Kết nối thành công hệ thống SWIFT, hệ thống Banknet, VNBC và Smartlink. 3.3 Cơ cấu tổ chức Giám đốc: SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 16
  17. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp Là người chịu trách nhiệm chỉ đạo, điều hành chung theo quyền hạn của Giám đốc tại chi nhánh. Phó Giám đốc: Có nhiệm vụ hỗ trợ cùng Giám đốc trong các mặt nghiệp vụ, giám sát hoạt động của các bộ phân trực thuộc, đặc biệt là thường xuyên kiểm tra công tác tín dụng, quản lý hồ sơ khách hàng để kịp thời phát hiện sai sót, rủi ro trong việc sử dụng vốn của khách hàng để báo cáo cho Ban Giám đốc, thực hiện mục tiêu đề ra. Bộ phận phát triển kinh doanh: Thực hiện các nghiệp vụ về cho vay và huy động vốn, trong đó cán bộ thực hiện cho vay là người trực tiếp hướng dẫn, lập hồ sơ vay vốn cho khách hàng và thường xuyên theo dõi, nắm bắt tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng, có trách nhiệm đôn đốc khách hàng thực hiện đúng các điều khoản trong hợp đồng tín dụng. Bộ phận giao dịch, dịch vụ khách hàng: Thực hiện các nghiệp vụ về chuyên môn như: tư vấn sản phẩm, giao dịch thu chi trong hạn mức với khách hàng theo quy trình giao dịch một cửa. Bộ phận kế toán: Hạch toán thu chi nội bộ và chuyển tiền. Bộ phận ngân quỹ: Điều chuyển vốn, thu chi tiền mặt vượt hạn mức của giao dịch viên, quản lý tài sản, giấy tờ có giá… Giám Đốc Phó Giám Đốc Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Phát triển Giao dịch Ngân quỹ Kế toán Kinh DVKH doanh Chuyên Giao Dịch Thủ Kiểm Kế viên kinh doanh SVTH: Nguy DịchĐức ễn Minh vụ quỹ ngân Toán            Trang 17 Viên khách viên hàng
  18. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Western Bank chi nhánh An Giang: Nguồn: Phòng nhân sự Westernbank chi nhánh An Giang, 2011 3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh. ĐVT: Triệu đồng Stt Năm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 1 Tổng doanh thu 562,8 2.068,0 15.628,5 2 Tổng chi phí 631,5 975,4 5.332,1 3 Lợi nhuận ròng (68,7) 1.092,6 10.296,4 Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011 Về Tổng doanh thu: Chủ yếu từ các nguồn thu như: thu từ hoạt động tín dụng, thu nhập phí từ hoạt động dịch vụ, thu nhập từ kinh doanh ngoại hối và thu nhập khác. Trong các khoản thu trên, khoản thu từ hoạt động tín dụng luôn đóng vai trò quan trọng đối với ngân hàng, chiếm đến 98,17% tổng doanh thu trong năm 2009 và 91,96% tổng doanh thu trong năm 2010. Về chi phí: SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 18
  19. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp Tổng chi phí của Ngân hàng cũng tăng qua các năm, trong đó chi phí trả lãi tiền gửi chiếm tỷ trọng khá cao, trong đó năm 2009 chi phí lãi tiền gửi chi ếm khoảng 61,76% tổng chi phí, năm 2010, tỷ lệ tương ứng là 60,29%. Ngoài ra, chi phí cho hoạt động dịch vụ cũng tác động không nhỏ đến tổng chi phí. Việc mở rộng các dịch vụ đòi hỏi phải đầu tư nhiều nên chi phí tăng cao, đây cũng là dấu hiệu cho thấy chi nhánh hoạt động tốt, khả năng phát triển cao. Các khoản mục chi phí khách bao gồm chi hoạt động kinh doanh ngoại hối, chi phí thuế, lương nhân viên, chi hoạt động quản lý công cụ, chi về tài sản và chi phí khác. Trong đó chi phí nhân viên thường là khoản chi có giá trị cao và xu hướng tăng hàng năm. Về lợi nhuận: Trong năm 2008 do ngân hàng mới về hoạt động tại An Giang và do khủng hoảng kinh tế nên chi phí duy trì hoạt động kinh doanh cao hơn so với các khoản thu nhập, vì vậy lợi nhuận đạt được có giá trị “âm”. Trong năm 2009 và nhất là 2010, khi ngân hàng đã định hình được thị trường và nền kinh tế có nhiều khởi sắc nên Ngân hàng đã có những bước phát triển tốt, đặc biệt mức lợi nhuận trong năm 2010 đạt được rất tốt. CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG WESTERNBANK CHI NHÁNH AN GIANG 4.1 Phân tích môi trường nội bộ 4.1.1 Nguồn nhân lực Thẻ là phương tiện thanh toán hiện đại, áp dụng công nghệ cao. Để kinh doanh thẻ có hiệu quả đòi hỏi Ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ có trình độ, tinh thần làm việc tốt đảm bảo phát huy hiệu quả nhất trong mỗi nghiệp vụ. Hiện nay, Western Bank An Giang có 02 nhân viên chịu trách nhiệm trực tiếp trong quá trình phát hành thẻ, bên cạnh đó, tất cả nhân viên WTB An Giang đều có trách nhiệm phát hành, tăng doanh số phát hành thẻ với chỉ tiêu phân bổ hàng tháng là tối thiểu 10 thẻ/nhân viên. Tập thể cán bộ, công nhân viên WTB An Giang luôn ý thức học tập, nâng cao trình độ nghiệp vụ. Vì vậy trình độ đội ngũ cán bộ, công nhân viên từng bước tăng cao. Các công việc đều có bảng mô tả công việc nên công tác SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 19
  20. GVHD: Th.s Nguyễn Huỳnh Phước Thiện Chuyên đề tốt nghiệp tổ chức và điều hành công việc luôn ổn định. Mỗi khi có kì nghỉ hay ngày l ễ công, nhân viên WTB đều được đi chơi, nghỉ mát, tham gia các tour di lịch… Westernbank An Giang rất quan tâm đến cán bộ công nhân viên như lương cho cán bộ chịu trách nhiệm về thẻ là 4.700.000 vnđ/tháng không bao gồm trong đó bảo hiểm, và các trợ cấp khác…Hỗ trợ tất cả các phí có liên quan tới việc phát hành thẻ…Ngoài ra WTB An Giang sẽ phát thưởng cụ thể là tiền, quà tặng cho những bộ phận kinh doanh đạt hoặc vượt kế hoạch đề ra trong một tháng. Cứ 2-3 tháng WTB An Giang sẽ tổ chức cho những cán bộ công nhân viên chưa đạt về chuyên môn đi học để nâng cao năng lực làm việc và trình độ chuyên môn. WTB rất chú trọng đến việc thu hút nhân tài để tạo ra thế mạnh cho WTB phát triển sau này. Bảng 4.1: Nhân sự tại WTB chi nhánh An Giang Năm Số lượng Ghi chú nhân viên 2008 9 05 đại học, 01 cao đẳng, 02 trung cấp, 01 phổ thông 2009 11 07 đại học, 01 cao đẳng, 02 trung cấp, 01 phổ thông 2010 19 14 đại học, 01 cao đẳng, 03 trung cấp, 01 phổ thông Nguồn: Phòng nhân sự WTB An Giang, 2011 Dựa vào những thông tin tình hình nhân sự của WTB An Giang, nhân sự vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu kinh doanh và phát trển kinh doanh thẻ của chi nhánh, không có hoạt động phân bổ nhân lực rõ ràng. Theo đó tất cả mọi nhân viên đều phải có trách nhiệm phát hành và kinh doanh thẻ. Điều này sẽ làm ảnh hưởng không tốt đến việc kinh doanh thẻ. Vì họ không thể có những chuyên môn trong lĩnh vực nhạy cảm và đòi hỏi tính bảo mật này. 4.1.2 Hoạt động Marketing 4.1.2.1 Sản phẩm Sản phẩm thẻ của WTB duy nhất chỉ là “một” cho tới thời điểm này, nhưng sản phẩm thẻ này được kết nối với toàn bộ hệ thông thông tin của WTB, khách hàng chỉ cần sử dụng một thẻ để giao dịch với WTB. SVTH: Nguyễn Minh Đức            Trang 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.09: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Kinh Doanh
81 tài liệu
1643 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
5=>2