Đề tài: Quản trị quá trình thay đổi được hiểu như một nghệ thuật quản lý. Sự vận dụng trong doanh nghiệp

Chia sẻ: Le Dinh Thao | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

209
lượt xem 68
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sự thay đổi của một tổ chức, một doanh nghiệp là do các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài và từ chính trong nội bộ tổ chức, doanh nghiệp. Do thời lượng bài có hạn, ở đây, em chỉ xin đề cập tới những yếu tố cơ bản thuộc môi trường bên ngoài mà những yếu tố này thường tác động mạnh mẽ đến tổ chức và đòi hỏi tổ chức cần có sự thay đổi. - Yếu tố xã hội và pháp luật: những yếu tố xã hội có thể tác động đến tổ chức một cách thoáng qua hay lâu dài,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Quản trị quá trình thay đổi được hiểu như một nghệ thuật quản lý. Sự vận dụng trong doanh nghiệp

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP Đề tài Quản trị quá trình thay đổi được hiểu như một nghệ thuật quản lý. Sự vận dụng trong doanh nghiệp 1
MỤCLỤC LỜIMỞĐẦU ................................................................................................. 1 I. QU ẢNTRỊQUÁTRÌNHTHAYĐỔIĐƯỢCHIỂUNHƯMỘTNGHỆTHUẬ TQU ẢNLÝ.................................................................................................... 4 1. Quản trị quá trình thay đổi là gì? ........................................................ 4 2. Tại sao quản trị quá trình thay đổi lại được xem như một nghệ thuật quản lý? ..................................................................................................... 7 II. SỰVẬNDỤNGQUẢNTRỊQUÁTRÌNHTHAYĐỔITRONGDOANHNGH IỆP. ............................................................................................................. 10 a. Sự vận dụng tố t, hợp lý quá trình quản trị sự thay đổi sẽ mang lại những lợi ích: .......................................................................................... 10 b. Mặt trái của việc vận dụ ng thiếu khoa họ c: ...................................... 11 KẾTLUẬN .................................................................................................. 13 DANHMỤCTÀILIỆUTHAMKHẢO ........................................................ 14 2
LỜIMỞĐẦU Chúng ta đ ang sống trong một thế giới luô n thay đổi. Có thể nói thay đổ i chính là quy luật của cuộc số ng. Trong vũ trụ, có lẽ khô ng có gì khác hơn là vật chất đang vận độ ng và thay đổi liên tục cả về chất và lượng trong không gian và thời gian vô tận. Thế giới nói chung và các tổ chức nói riêng đã, đang và sẽ cò n phải trải qua những sự thay đổi cơ bản, nhanh chóng, quyết liệt, mang tính cách mạng hơn bất kỳđiều gì chúng ta có thể nghĩ tới. Từ sự thành công nghệ nhân b ản vô tính, cô ng nghệ nano cho đ ến sựáp d ụng phổ biến m ạng vi tính và công nghệ thông tin trong cuộc sống. Từ xu thế hội nhập, to àn cầu ho á trong kinh doanh đến những biến động không lường như: Sự xuất hiện đ ồng tiền chung Châu Âu, sự hình thành chủ nghĩa khủng bố, sự mất giá của đồng đôla, tình hình khí hậu trên trái đất đang chịu nhiều bất ổ n… Tất cả những điều kể trên không có gì khác hơn ngoài sự thay đổi. K hông một doanh nghiệp, một tổ chức nào có thểđứng yên mà không cần thay đổ i. Sự tự mãn dã không còn chỗ trong một thế giới hiện đại, bởi lẽ cách thức làm việc của ngày hôm qua chỉ còn thích hợp cho con người của ngày hôm qua mà thôi. V ì thế, quản trị sự thay đ ổi trở thành một vấn đề cần thiết, cóý nghĩa, mà cao hơn là mộ t nghệ thuật đối với các nhà quản trị. Đề tài:"Quản trị quá trình thay đổi được hiểu như một nghệ thuật quản lý. Sự vận dụng trong doanh nghiệp" do vậy, không chỉđơn thuần mang tính lý luận m à còn giải quyết một vấn đề hoàn toàn mới mẻ, mang tính thời đại và giúp cho các nhà quản trị có thể vận dụng linh ho ạt, đảm bảo sự phát triển cũng nhưđịnh hướng cho tương lai của từng tổ chức. 3
I. QUẢNTRỊQUÁTRÌNHTHAYĐỔIĐƯỢCHIỂUNHƯMỘTNGHỆTHUẬTQUẢNLÝ. 1. Quản trị quá trình thay đổi là gì? Thay đổ i là một phần không thể tránh khỏi trong quá trình phát triển. Nó thường mang tới cả những hy vọng, cơ hội m ới và những thách thức cho các nhà quản trị, các doanh nghiệp. Như chúng ta đã b iết, sự thay đổi có những đặc điểm vô cùng khó khăn nắm bắt. Do vậy, cần phải hiểu b ản chất của sự thay đổ i, xem x ét những vấn đ ề mà thay đổ i gây ra mộ t cách khách quan, tích cực nhất. Quản trị quá trình thay đổi là những kỹ năng kiểm soát sự thay đổi, có tác dụng hạn chếđến m ức tối thiểu những ảnh hưởng tiêu cực, đồng thời khai thác triệt để những cơ hội, lợi ích mà sự thay đổi có thể mang lại. Theo em, quản trị quá trình thay đổi là một quá trình gồm 3 giai đoạn cơ bản sau: * Giai đoạn thứ nhất: nhận diện sự thay đổi. Sự thay đổ i của một tổ chức, một doanh nghiệp là do các yếu tố tác độ ng từ môi trường bên ngo ài và từ chính trong nộ i bộ tổ chức, doanh nghiệp. Do thời lượng bài có hạn, ởđây, em chỉ xin đề cập tới những yếu tố cơ b ản thuộc môi trường bên ngoài mà những yếu tố này thường tác động mạnh mẽđến tổ chức vàđòi hỏ i tổ chức cần có sự thay đổi. - Yếu tố xã hội và p háp luật: những yếu tố xã hội có thể tác động đến tổ chức một cách thoáng qua hay lâu dài, trực tiếp hay gián tiếp. Có thể d ễ dàng nhận ra xã hộ i mà cụ thể là con người trong xã hội luôn có tác động đến bất kỳ tổ chức nào. Lấy ví dụ ngành kinh doanh giày dép, các nhà sản xuất, kinh doanh phải luôn ứng phó với sự thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng. Hay như các yếu tố về môi trường cũng đang là vấn đềđược quan tâm hàng đ ầu của các tổ chức vì người tiêu dùng ngày càng đòi hỏ i hàng ho á, d ịch vụ mà họ sử dụng không được gây tổ n hại cho mô i trường trong điều kiện môi trường tự nhiên hiện đang bị tổn hại nặng nề. 4
Hệ thố ng pháp luật, chính sách của Nhà nước cũng có tác động đ ến phương thức hoạt đ ộng của tổ chức, doanh nghiệp trong nền kinh tế. Đ ặc biệt ở nước ta, những thay đổi, hoàn thiện về pháp luật, chính sách đ ã mang lại những thay đổi nó i chung là tích cực như: thu hú t đầu tư nước ngo ài, chính sách ưu đãi cho các doanh nghiệp mới, đ ẩy mạnh tiến trình cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước… - Yếu tố kinh tế: đa phần các tổ chức, doanh nghiệp đều phải chịu nhiều áp lực về kinh tế bởi m ột thực tế là tổ chức hay doanh nghiệp chỉ có thể tiếp tục tồn tại và phát triển nếu hoạt đ ông có lãi hoặc ít ra là không bị thua lỗ. N hững áp lực kinh tế có thể b uộc một tổ chức phải có sự thay đổi đ ến từ b ên ngoài và cả x uất phát từ bên trong tổ chức đó. Một sốáp lực cơ bản như: + Sức ép từ các công ty tài chính: Đó là các công ty có thể cho tổ chức vay tiền để hoạt động nhưng luôn yêu cầu phải hoàn nợ và trả lãi đúng hạn. + Áp lực cạnh tranh: Một tổ chức, doanh nghiệp luôn phải cố gắng tìm cách thay đ ổi, hoàn thiện hàng hoá, d ịch vụ của mình để chú ng trở nên hấp dẫn hơn nhằm duy trì hay gia tăng thị phần, lợi nhuận. + Sức ép của các cổđông, người góp vốn: Họ là những người luô n đòi hỏ i mức lợi nhuận và cổ tức cao hơn. + Áp lực từ chính cán bộ, nhân viên, công nhân trong tổ chức: họ luôn muốn được tăng lương, giảm giờ làm, cóđiều kiện làm tốt hơn… - Yếu tố khoa học và công nghệ: khoa họ c và công nghệ là lĩnh vực có những thay đổi nhanh chóng, thường xuyên vàđôi khi mang tính cách mạng trong cuộ c sống của chúng ta. Sự thay đổi đến chó ng mặt của công nghệđòi hỏ i các tổ chức, doanh nghiệp phải liên tục nghiên cứu, đổi mới công nghệđể giữ vững vị trí cũng như duy trìưu thế dẫn đầu của mình trên thị trường. Ngày nay, sự phát triển như vũ bão của khoa học, công nghệ cóảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu quản lý, chức năng nhiệm vụ cũng như các m ối quan hệ giữa các cấp b ậc quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp với sự có mặt của mạng máy tính toàn cầu và hệ thống viễn thông, thông tin hiện đại. Tuy nhiên, nó cũng 5
mang lại một số bất cập như: giảm số lượng lao động, sự xáo trộn về cơ cấu lao động, nhu cầu về lao độ ng chất lượng cao, linh hoạt ngày càng gia tăng. Một điểm cần phải lưu ý là cho dù khoa họ c công nghệ có phát triển đến đâu đi chăng nữa thì nó cũng xuất phát từ nhu cầu của con người, phục vụ cho con người, do con người tạo ra và gắn liền với yếu tố con người. * Giai đoạn thứ hai: hoạch đ ịnh sự thay đổi. Tiến trình hoạch định gồm những bước cơ b ản như sau: - Thiết lập mục tiêu cho kế ho ạch thực hiện thay đổi. Để cho bước này có hiệu quả, các nhà quản trị cần trả lời được các câu hỏ i như: lý do phải thay đổi là gì? Nhằm giải quyết vấn đề gì? Các mục tiêu của việc thay đổi do ban lãnh đạo đặt ra là gì? Cần điều chỉnh các mục tiêu như thế nào cho phù hợp với thực tế? Những bộ p hận, phòng ban nào liên quan đến kế hoạch thay đổ i? Có những hạn chế gì? Thờ i gian d ự tính là b ao lâu? Có nguồ n lực nào hỗ trợ thực hiện kế hoạch? Công việc thường lệ sẽ bịảnh hưởng như thế nào? - Xác định những điểm cần xem xét khi lên kế hoạch thay đổi. Khi đã quyết định những điểm cần đạt được, các nhà quản trị cần lập danh sách những khía cạnh cần xem xét cũng nhưảnh hưởng của nóđối với các quyết định. Để bước này đạt hiệu quả cao, các nhà quản trị cần cân nhắc các đ iểm như: những thay đổi trong cách làm việc của mình, của nhóm và tổ chức; Các nhu cầu vềđào tạo; Những thay đổi trong cách trao đổi thông tin; Mộ t cơ cấu tổ chức có thể hỗ trợ cho những thay đổi; Cá nhân, tổ chức sẽ bịảnh hưởng gì, thế nào? Những phản ứng, lực lượng chống lại sự thay đổi; Ước tính chi phí cho sự thay đổ i; Thời điểm thông báo sự thay đổi. - Lập danh sách các việc cần thực hiện. Các nhà quản trị nên làm một bản danh sách những hành đ ộng cụ thể sẽđược tiến hành dựa trên sự cân nhắc các bước nêu trên và nên tham khảo ý kiến các nhân viên trong tổ chức. 6
* Giai đoạn thứ ba: k ế hoạch hành động. Khi đã có trong tay câu trả lời của hai giai đoạn trên, các nhà q uản trị cần b ắt tay vào kế hoạch hành đ ộng, không nên trì hoãn. Đểđảm bảo tính khả thi, trong một kế hoạch hành động chỉ nên có một m ục tiêu cần đạt được (mục tiêu phải cụ thể, có thểđạt đ ược, có tính phù hợp, có thời hạn hợp lý) và không quá ba vấn đề cần giải quyết trong một khoảng thời gian nhất đ ịnh. Trong khi thực hiện và khi thực hiện xong kế ho ạch hành động, các nhà quản trị nên đánh giá, so sánh xem kết quảđạt được cóđ ạt kết quả như mong muốn đề ra hay không. Công việc này giúp các nhà quản trị tích luỹđược kinh nghiệm để thực hiện thành công các kế ho ạch hành động thay đổi trong tương lai. 2. Tại sao quản trị quá trình thay đổi lại được xem như một nghệ thuật quả n lý? Sự thay đ ổi là một quá trình mà khô ng ai có thểđiều khiển được. Bản thân sự thay đổ i chứa đựng trong nó những đặc điểm vô cùng phức tạp. Chính vì thế, hiều được, nhận diện được sự thay đổi đã là khó, để quản trịđược quá trình thay đổi lại càng khó hơn nhiều. Làm thế nào để quản trị quá trình thay đổ i được hiệu quả, phù hợp với sự p hát triển của tổ chức, doanh nghiệp trong thời đại hiện nay chính là một nghệ thuật quản lý. Thứ nhất, phải khẳng định rằng quản trị quá trình thay đổi là một nghệ thuật quản lý bởi lẽ không phải ai cũng có thể làm, thực hiện được. Trong một tổ chức, tuy rằng mỗ i thành viên từ những nhân viên, công nhân bình thường cho đến những lãnh đạo cấp cao đều có những ảnh hưởng, tác động đến quá trình thay đổi của tổ chức, nhưng những người có tác động cũng như chịu trách nhiệm chủ chố t, ảnh hưởng lớn nhất, trực tiếp nhất đến việc quản trị q uá trình thay đổi của tổ chức đó lại chính là những nhà lãnh đạo, quản trị cấp cao, các chuyên gia tư vấn hay chíít cúng phải là người cóđược sựủng hộ của cấp, người có quyền lực. Nghệ thuật quản trị sự thay đ ổi chính là nghệ thuật gắn liền, đồ ng hành với các nhà quản trị, nhà quản lý, các nhà lãnh đạo. 7
Và ngay cả khi họđã là các nhà quản trị hay những người có q uyền lực thì bản thân họ cũng phải hội tụ những phẩm chất sau để có thể quản trị tố t sự thay đổi: - Hoạt động trong những tình huống thay đổ i. - Có tầm nhìn về tương lai. - Có khát vọng và tự tin vào khả năng thay đổi và p hát triển. - Thích ứng tố t với sự mạo hiểm. - Lắng nghe nhiều ý kiến, quan điểm khác. - Biết tranh thủ sựủng hộ của cấp trên, của đồng nghiệp và cấp dưới. Thứ hai, các nhà quản trị cần phải có sự hiểu biết sâu sắc về các đặc điểm của sự thay đổi như: - Sự thay đổi diễn ra liên tục. - Sự thay đổi cũng đồng thời là sự phức tạp. - Sự thay đổi chưa hềđược thử nghiệm trong một sốđiều kiện cụ thể. - Sự thay đổi thường kéo theo việc khó quản lý. Hiểu được các đặc điểm nêu trên sẽ giúp cho các nhà quản trị cóđược sự vận dụng đú ng đắn, linh hoạt, sáng tạo, có hiệu quả cao vào quá trình quản trị sự thay đổi của tổ chức, doanh nghiệp mình và biến nó trở thành một nghệ thuật quản lý của bản thân. Cuối cùng, quản trị sự thay đổi sẽ trở thành một nghệ thuật quản lý thô ng qua chính những hoạt động của các nhà quản trị trong tổ chức, thể hiện ở một số mặt cơ bản sau: - N hận biết được những thay đổi tiềm năng: các nàh quản trị, quản lý phải tìm hiểu, nắm bắt được những thay đổi đang và sẽ diễn ra trong tổ chức, trong lĩnh vực hoạt động của mình. Đó là một nghệ thuật. - Đ ề xướng sự thay đổi: khi thấy được sự cần thiết hay cơ hội tốt để thay đổi, các nhà quản trị, quản lý cấp cao phải đề xướng sự thay đổi vàđề xướng như thế nào đ ể mọ i người đồng thuận, vui vẻ chấp nhận thay đổi cũng là một nghệ thuật. 8
- Xác định mức độ khả thi, tính toán chi phí thực hiện sự thay đổi: việc xác định được một kế hoạch thay đổ i có khả thi hay khô ng trong một kho ản ngân sách, chi phí nhất định và một khoảng thời gian cụ thể không chỉ thể hiện chuyên m ôn, năng lực của các nhà quản trị mà còn là một nghệ thuật quản lý. - Cung cấp thông tin phản hồi, trao đổi ý tưởng với cả tổ chức: các nhà quản trị cần phát huy kinh nghiệm làm việc của bản thân và những thành viên trong tổ chức để có sự thành công của kế hoạch thay đổi, đồng thời là người cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời giúp lãnh đ ạo hay những người khác ra quyết đ ịnh. - Hoạch đ ịnh, triển khai cô ng việc cho nhân viên, tổ chức: cho dùđây là mộ t phần cô ng việc hàng ngày của các nhà quản trị nhưng khi có sự thay đổi diễn ra, việc hoạch đ ịnh, triển khai sẽ trở nên khó khăn hơn, đòi hỏ i năng lực và nghệ thuật họ. - Trao quyền cho nhân viên nhằm thích ứng với sự thay đổi: nhà quản trị cần trao quyền để nhân viên, nhóm quản lý cô ng việc theo cách riêng của họ . Ngày nay, nhiều tổ chức nhận thức đ ược rằng phương thức quản lý cũ bằng cách hướng dẫn mọi người phải làm gì và như thế nào đ ã không còn phù hợp. Trao quyền giúp các nhân viên đ ược tự do hơn trong việc tổ chức công việc, chuyển giao việc kiểm soát công việ c cho những người trực tiếp thực hiện. Tuy nhiên cũng cần có sự giám sát cẩn thận, cung cấp trước các nguồn lực cũng như tổ chức huấn luyện cho nhân viên nếu cần. - Tổ chức hậu cần: Đ ây chính là việc cung cấp cho nhân viên hay nhóm làm việc các điều kiện làm việc cần thiết như máy móc, trang thiết b ị,… đểứng phó với sự thay đổi. - Đ ảm bảo công việc vẫn trôi chảy trong khi diễn ra những thay đổi: Đ ây có lức là thử thách đò i hỏi nghệ thuật quản lý cao của các nhà quản trị. Các nhà quản trị cần phải làm cho công việc thích ứng với sự thay đổi của 9
nhân viên, tổ chức diễn ra mộ t cách dễ d àng thông qua việc áp d ụng những phương pháp, biện pháp thích hợp trong từng hoàn cảnh. Khô ng chỉ có vậy, các nhà quản trị cò n cần thể hiện nghệ thuật quản lý trong việc tích cực tham gia từng giai đo ạn, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, cập nhật thông tin mới, cho mọi người thấy khía cạnh tích cực, đối phó với sức ỳ cũng như thể hiện lò ng nhiệt tình của chính bản thân mình trong quá trình thay đổi của tổ chức. II. SỰVẬNDỤNGQUẢNTRỊQUÁTRÌNHTHAYĐỔITRONGDOANHNGHIỆP. Như chúng ta đã biết, sự vận dụng quản trị quá trình thay đổi trong một tổ chức, một doanh nghiệp là vô cùng cần thiết xuất phát từ chính những yêu cầu của cuộ c sống xã hội. Trong thời kỳ biến động như thời đại chúng ta đang sống hiện nay, nếu các tổ chức, doanh nghiệp, trường học… khô ng biết cách quản trị sự thay đổ i, đón đầu sự thay đổ i, thì sẽ không thể nào tồn tại đ ược chứ chưa nói đến phát triển. a. Sự vận dụng tốt, hợp lý quá trình quản trị sự thay đổi sẽ mang lại những lợi ích: Một trong những doanh nghiệp Việt Nam đ ã quản lý tố t sự thay đ ổi đó là công ty Việt Tiến. Đ ầu tiên là việc công ty có sự năng động, linh hoạt khi chuyển sàng ho ạt động theo mô hình cô ng ty mẹ, công ty con để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong đó, công ty m ẹ vẫn là doanh nghiệp Nhà nước, thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh và góp vố n đầu tư vào các công ty khác. Đ iều này làm cho vốn điều lệ của công ty mẹ tăng lên vàđạt 126 tỷđồng. Tiếp đ ến, công ty có chiến lược công nghệđúng đắn khi đãđầu tưđể có các m áy móc, trang thiết bị hiện đại, công suất lớn nên đã giải quyết nhanh các đơn đặt hàng, tiến độ giao hàng tốt, đáp ứng kịp thời sự thay đổi của từng thị trường, từng khách hàng cụ thể. Trong thời gian gần đây, thấy được nhu cầu, tiềm năng đ a dạng của thị trường khu vực và thế giới, hàng loạt hoạt độ ng xú c tiến thương mại, quảng cáo, tiếp thị cũng được Việt Tiến triển khai để mở rộng hệ thố ng phân phối ra nước ngo ài, mở các văn phòng đại diện ở 10
Mỹ, Nhật, Hồ ng Kông, Singapore…Hiện công ty có 37 nhà máy, xí nghiệp, 4 công ty liên doanh nước ngo ài, 7 công ty liên doanh trong nước, 7 công ty cổ phần hoạt đ ộng trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Do có sự quản trị tố t, linh hoạt về sự thay đ ổi trên các phương diện: mô hình ho ạt động, cô ng nghệ, nhu cầu khách hàng, môi trường kinh doanh đã nêu ở trên nên cô ng ty hy vọng sẽđạt mức tăng trưởng doanh thu 15-20% trong năm 2005 (năm 2004 ước đ ạt 2.200 tỷđồng trong đó doanh thu hàng xuất khẩu khoảng 1.500 tỷđồ ng). Việt Tiến được xem là tập đoàn sản xuất thương mại dịch vụ có tiềm năng lớn của Việt N am. Như vậy, qua thực tế của công ty Việt Tiến, ta có thể thấy được rằng nếu các tổ chức, doanh nghiệp biết quản trị sự thay đổi hiệu quả sẽđem lại những lợi ích to lớn cho chính tổ chức, doanh nghiệp m ình. Nó không những làm cho doanh nghiệp tăng lợi nhuận, thị phần, tăng sức cạnh tranh… mà còn giú p cho doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thương trường, phát triển bền vững và có khả năng thích ứng cao trong đ iều kiện môi trường kinh doanh có nhiều biến động như hiện nay. b. Mặt trái của việc vận dụng thiếu khoa họ c: Bên cạnh đó, việc vận dụng thiếu khoa học quá trình quản trị sự thay đổ i cũng có mặt trái của nó . Nếu các tổ chức, doanh nghiệp khô ng biết cách ho ặc không vận d ụng đú ng đắn quá trình quản trị sự thay đổ i sẽ làm cho họ gặp nhiều khó khăn trong quá trình hoạt đ ộng, kinh doanh mà hậu quả tồi tệ nhất là dẫn tới sự sụp đ ổ của tổ chức hay sự phá sản doanh nghiệp như ví dụ thực tế dưới đ ây. Cô ng ty bông Bạch Tuyết (BBT) trong năm vừa qua đã lỗ 2 ,2tỷđồ ng. N guyên nhân đầu tiên là do công ty đã không quản lý tốt yếu tố khoa học, công nghệ của công thể hiện ở việc đầu tư dây chuyền sản xuất quá lớn nhưng không đ ồng b ộ dẫn đến hoạt động không hết công suất, chi phí sản xuất tăng cao. Tiếp đ ến là việc công ty đã không linh hoạt để thích ứng kịp thời với những nhu cầu thay đổi đa dạng của khách hàng, thị trường nên các sản phẩm 11
của cô ng ty khô ng cạnh tranh đ ược với các sản phẩm khác trên thị trường. Thêm vào đó, khi các cô ng ty khác cùng ngành đầu tư, đưa ra các sản phẩm mới, chú trọng vào việc quảng cáo và phát triển thêm các thị trường khác nhau để chiếm thị phần, công ty hầu như không có biện pháp, chiến lược cụ thể nào để p hản ứng lại. Điều này cho thấy bộ máy lãnh đạo công ty rất kém trong việc thích ứng với sự thay đổi do các yếu tố của môi trường bên ngo ài. Tất cả các yếu tốđó làm cho công ty không đạt được mục tiêu kinh doanh đặt ra trong năm vừa qua vàđứng trước nhiều khó khăn trong thời gian tới. Một trường hợp nữa là cô ng ty gốm sứ Hamico (Bát Tràng- H à Nội) chính làđiển hình về việc quản lý không hiệu quả yếu tố cô ng nghệ với hoạt độ ng kinh doanh. Hamico đã nhập khẩu từ H àn Quốc một lò gas với hệ thống điều khiển bán tựđộng, song công việc chuyển giao cô ng nghệ lại gặp nhiều khó khăn. Công ty đã bỏ ra 43.000USD nhưng khi đưa vào vận hành thì chất lượng nung không đạt. Đ iều này dẫn tới việc công ty khô ng thực hiện đ ược đú ng thời hạn các hợp đồng đã ký kết. Chính vì thế công ty mất uy tín với khách hàng vàđứng trước nguy cơ m ất b ạn hàng cũng như nguy cơ phá sản. 12
KẾTLUẬN Thế giới đang thay đổi, thời gian thay đổi và tất cả chúng ta cũng đang thay đổ i cù ng với thời gian. Trong thời kỳđầy biến độ ng như thời đ ại chúng ta đang sống hiện nay, sự thay đ ổi là tất yếu khách quan và làđiều b ình thường. Sự thay đổi chứa đ ựng các đặc điểm vô cùng phức tạp, đầy rủi ro nhưng đồng thời cũng mở ra những cơ hội lớn lao cho các tổ chức, các doanh nghiệp và các nhà quản trị. Làm thế nào để q uản trị hiệu quả sự thay đổi và cao hơn, đưa nó trở thành một nghệ thuật quản lý chính là thách thức trọ ng tâm trong thế kỷ XXI đố i với mọi tổ chức, bất kể là doanh nghiệp hay trường đại học, bệnh việc, đo àn thể… Nhận thức rõ bản chất sự thay đổi, các lực lượng thúc đẩy, biết cách ho ạch định cũng như có kế hoạch hành động đúng đắn sẽ giúp hạn chế các ảnh hưởng tiêu cực, đưa chúng nằm trong tầm kiểm soát, đồng thời giúp nhà quản trị nhận ra những khía cạnh tích cực của sự thay đ ổi, tận dụng chúng mộ t cách triệt để, d ẫn trước sự thay đổi và mang lại những hy vọng cù ng các cơ hội cho tổ chức, doanh nghiệp của mình. Do quản trị sự thay đổ i là mộ t vấn đề ho àn to àn mới mẻ, do thời lượng bài tiểu luận cùng kiến thức có hạn của b ản thân nên b ài tiểu luận của em không tránh khỏ i còn nhiều hạn chế. Em rất mong nhận được sựđóng góp ý kiến của các thày, cô giáo để bài tiểu luận của em được ho àn chỉnh hơn. Em xin chân thành cảm ơn! 13
DANHMỤCTÀILIỆUTHAMKHẢO 1. Sách "Những thách thức của quản lý trong thế kỷ X XI" - Peter F. D rucker, Nhà xuất b ản Trẻ thành phố Hồ Chí Minh, 2003. 2. Sách "Làm chủ sự thay đổi" - Business-Edge, Nhà xuất bản Trẻ. 3. Thời lượng Kinh tế V iệt Nam - Số 4, 2005. 4. Báo kinh tế V iệt Nam, số 1, 2005. 5. Báo Việt Nam Trade, 2005. 6. Giáo trình Tổ chức doanh nghiệp - Trường đại học Quản lý và K inh doanh. 14
15