Đề Tài: Tác động của công ty đa quốc gia đối với nền kinh tế - vấn đề chuyển dịch công ty

Chia sẻ: Pham Ngoc Linhdan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

Thêm vào BST

Báo xấu

189
lượt xem 45
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mcdonald từ lâu đã được biết đến như là một trong những thương hiệu " thức ăn nhanh" nổi tiếng thế giới. Nhưng ít người biết rằng nguồn gốc của Mcdonald chính là nhà hàng " The Airdrome" do Pattric McDonald lập ra vào năm 1937 tại Monrovia, California, với món ăn chính của nhà hàng chỉ là bánh Hamburger và nước ép cam. Ít lâu sau hai người con trai của ông , Mac và Dick đã quyết định chuyển toàn bộ nhà hàng về San Bernardino đồng thời đổi tên thành......

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề Tài: Tác động của công ty đa quốc gia đối với nền kinh tế - vấn đề chuyển dịch công ty

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----- ----- Bài luận chủ đề 3 TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA ĐỐI VỚI NỀN KINH TẾ - VẤN ĐỀ CHUYỂN DỊCH CÔNG TY GVHD: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Hoa. Lớp: TCDN4 – Khóa 34. 1. Trương Quang Quốc Đại. 2. Nguyễn Thị Phương Loan. 3. Lê Trường Sơn. 4. Nguyễn Nữ Anh Vy. 5. Võ Thị Như Quỳnh. TP.HCM, Tháng 9 năm 2011
1 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................ 3 DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................ 4 PHẦN 1. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MNCs ĐỐI VỚI QUỐC GIA SỞ TẠI – TRƯỜNG HỢP MCDONALD’S VÀ NỀN KINH TẾ ÚC......................................... 5 Phương thức sở hữu kinh doanh của Mcdonald’s ........................................ 6 1.1. 1.1.1. Các phương thức sở hữu của công ty đa quốc gia ........................................... 6 1.1.2. Thuận lợi và khó khăn của phương thức nhượng quyền thương hiệu .......... 9 1.1.3. Hệ thống nhượng quyền thương hiệu của McDonald’s ................................ 13 Tác động của Mcdonald’s dưới góc độ kinh tế Úc ...................................... 19 1.2. 1.2.1. Đóng góp vào GDP, thuế chính phủ, tạo công ăn việc làm ......................... 19 1.2.2. Góp phần vào sự phát triển của ngành công nghiệp xây dựng và thiết kế 22 1.2.3. Kích thích sự phát triển của ngành nông nghiệp, gia tăng xuất khẩu ........ 24 Tác động của Mcdonald’s dưới góc độ trách nhiệm xã hội và quan hệ 1.3. cộng đồng ................................................................................................................... 25 1.3.1. Lực lượng lao động và Môi trường làm việc ................................................... 26 1.3.2. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực ................................................................. 30 1.3.3. Giá trị đóng góp cho cộng đồng – Tổ chức từ thiện RMHC ........................ 31 1.3.4. Phát triển bền vững thông qua các chính sách bảo vệ môi trường ............ 34 1.3.5. “Tình huống kinh doanh” trong các hoạt động xã hội ................................. 40
2 PHẦN 2. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MNCs ĐỐI VỚI QUỐC GIA CHỦ NHÀ – TRƯỜNG HỢP CHUYỂN DỊCH CÔNG TY CỦA STANLEY WORKS ............. 43 Tổng quan về Inversion.................................................................................. 43 2.1. 2.1.1. Inversion là gì?...................................................................................................... 43 2.1.2. Lịch sử của chuyển dịch công ty ........................................................................ 43 2.1.3. Động cơ thúc đẩy thực hiện chuyển dịch công ty ........................................... 46 2.1.4. Cách thức thực hiện.............................................................................................. 48 2.1.5. Sự phát triển của chuyển dịch công ty trong những năm vừa qua .............. 54 2.1.6. Các chính sách đặt ra đối với chuyển dịch công ty ....................................... 57 Stanley Works và kế hoạch Inversion .......................................................... 59 2.2. 2.2.1. Giới thiệu về công ty Stanley Works ................................................................. 59 2.2.2. Kế hoạch Inversion của Stanley Works ............................................................ 60 Lợi ích và chi phí của Stanley Works khi thực hiện Inversion .................. 62 2.3. 2.3.1. Những lợi ích của Stanley Works khi Inversion.............................................. 62 2.3.2. Những yếu tố cản trở Stanley thực hiện Inversion ......................................... 66 2.3.3. Những thay đổi trong cấu trúc nếu Stanley Works tiến hành Inversion .... 69 Tiến trình thực hiện Inversion của Stanley Works ..................................... 69 2.4. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 73
3 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Phương thức tham gia thị trường Bảng 1.2. Báo cáo doanh thu hợp nhất của Tổng công ty McDonald’s Bảng 1.3. Số lượng và phân phối chuỗi nhà hàng McDonald’s tại Úc Bảng 1.4. Đóng góp của Mcdonald’s ÚC cho RMHC năm 2009 Bảng 1.5. Tổng lượng rác thải trong năm 2008 – 2009 Bảng 2.1. Những thay đổi ước tính trong thu nhập của Stanley Works sau khi thực hiện chuyển dịch
4 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Tỷ trọng phân bố lao động theo giới tính Hình 1.2. Tỷ trọng giữa rác tái chế và chưa được tái chế Hình 2.3. Giá chứng khoán của Stanley Works (SWK) sau công bố kế hoạch Inversion Hình 2.1. Nghĩa vụ thuế của Stanley Works tại Mỹ trước khi thực hiện chuyển dịch Hình 2.2. Nghĩa vụ thuế của Stanley Works tại Mỹ sau khi thực hiện chuyển dịch công ty ra nước ngoài
5 PHẦN 1. NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA MNCs ĐỐI VỚI QUỐC GIA SỞ TẠI – TRƯỜNG HỢP MCDONALD’S VÀ NỀN KINH TẾ ÚC Mcdonald từ lâu đã được biết đến như là một trong những thương hiệu “thức ăn nhanh” nổi tiếng thế giới. Nhưng ít người biết rằng nguồn gốc của Mcdonald chính là nhà hàng “The Airdrome” do Patrick McDonald lập ra vào năm 1937 tại Monrovia, California, với món ăn chính của nhà hàng chỉ là bánh hamburger và nước ép cam. Ít lâu sau, hai người con trai của ông, Mac và Dick đã quyết định chuyển toàn bộ nhà hàng về San Bernardino đồng thời đổi tên thành “nhà hàng Mcdonald” (1940). Vào năm 1953, anh em nhà Mac đã tiến hành franchise1 thành công ở Phoenix, Arizona và Downey, thuộc bang California, Mỹ. Tuy nhiên phải đến năm 1955, sau khi Ray Kroc đến tham quan và nhận thấy rằng “cách thức kinh doanh của Mcdonald’s là một chìa khóa để thành công”, ông đã đề nghị Mac và Dick “franchise” nhà hàng trong phạm vi cả nước. Sau khi nhận được sự đồng thuận, Ray Kroc đã nhanh chóng cho ra đời một chuỗi nhà hàng hoạt động rộng khắp nước Mỹ. Với tốc độ phát triển đáng kinh ngạc, chỉ trong vòng 3 năm đầu tiên hệ thống các cửa hàng của McDonald’s đã bán được hơn 100 triệu chiếc bánh hamburger và cửa hàng McDonald's thứ 100 được khai trương 4 năm sau đó. Vì thế đến năm 1961 Ray Kroc quyết định trả 2.7 triệu USD cho anh em nhà Mac để mua lại khoản phí bằng 1% doanh số mà hàng năm ông phải trả và một mình làm chủ cái tên Mcdonald’s. Một nhà hàng Mcdonald’s ra đời có thể dưới nhiều hình thức như nhượng quyền thương hiệu, công ty con hay công ty liên doanh. Tuy nhiên, phổ biến nhất vẫn là hoạt động nhượng quyền thương hiệu (franchise) vì những đặc tính ưu việt của nó. Tính đến năm 2010, Mcdonald’s đã sở hữu 32.737 nhà hàng, đặt tại 119 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, trong đó có tới 26.388 nhà hàng ra đời dưới hình thức franchise 1 Nhượng quyền thương hiệu. Sẽ được giải thích rõ hơn trong phần 1.1
6 (chiếm 80.5%)2. Hoạt động franchise ra nước ngoài đầu tiên được Mcdonald’s thực hiện vào năm 1967 tại British Columbia, Canada. Đến năm 1971, Mcdonald đồng loạt tiến hành franchise qua nhiều quốc gia ở Châu Âu và Châu Á như Nhật Bản, Canada, Anh, Úc. Trong đó, có thể nói Úc là một trong những quốc gia có đóng góp lớn nhất vào doanh thu của công ty. Với nhà hàng McDonald’s đầu tiên của Úc được khai trương vào tháng 5 năm 1971 tại Yagoona thuộc ngoại ô Sydney. Tính đến nay đã có trên 780 nhà hàng trên khắp nước Úc, tạo ra việc làm cho hơn 85.000 người. Phương thức sở hữu kinh doanh của Mcdonald’s 1.1. Công ty đa quốc gia có nhiều lựa chọn về phương thức sở hữu (entry mode) khác nhau để mở rộng hoạt động ra thị trường toàn cầu. Đối với McDonald, phương thức nhượng quyền thượng hiệu đóng góp không nhỏ vào sự thành công của nó. Để thấy được những đặc điểm trong phương thức nhượng quyền thương hiệu của McDonald và nguyên nhân khiến cho nhượng quyền thương hiệu trở nên phổ biến, trong phần này chúng ta sẽ làm rõ 3 nội dung chính: (i) sơ lược các phương thức sở hữu của công ty đa quốc gia khi mở rộng hoạt động sản xuất; (ii) ưu và nhược điểm của phương thức nhượng quyền thương hiệu; (iii) đặc điểm nhượng quyền thương hiệu của McDonald. 1.1.1. Các phương thức sở hữu của công ty đa quốc gia Để mở rộng hoạt động ra thị trường toàn cầu, công ty đa quốc gia phải lựa chọn các phương thức tham gia khác nhau nhằm tối đa hóa giá trị doanh nghiệp. Theo tác giả Spulber (2007), chỉ có một số ít các công ty có quy mô đủ lớn và hoạt động sản xuất đa dạng mới có thể đơn phương tham gia vào thị trường toàn cầu. Một số trường hợp ngoại lệ có thể kể đến là: người khổng lồ trong lĩnh vực bán lẻ Wal-Mart và Carrefour tự xây dựng riêng cho họ hệ thống phân phối và mạng lưới cửa hàng phủ rộng trên toàn cầu. Nhà sản xuất ôtô Toyata tự mình đưa các sản phẩm và thiết kế vào thị trường bên 2 Nguồn: http://www.wikinvest.com/stock/McDonald's_(MCD)
7 cạnh hệ thống nhà cung cấp phụ tùng và đại lý bán lẻ của nó. Công ty dầu như Exxon Mobil hoặc BP bao phủ thị trường toàn cầu bằng hệ thống phân phối theo chiều dọc, từ các mỏ dầu đến nhà mấy lọc dầu và các trạm xăng. Các công ty đa quốc gia trên đã chọn FDI và sở hữu toàn phần (company owned) khi tham gia vào thị trường toàn cầu. Các công ty khác thường lựa chọn giữa các giao dịch giao ngay (spot transactions) và kí kết các loại hợp đồng khác nhau khi tham gia vào thị trường cung ứng hoặc phục vụ người tiêu dùng. Chúng ta có thể quan sát trong hình dưới đây: Bảng 1.1. Phương thức tham gia thị trường Nguồn: Spulber (2007), Global Competitive Strategy, Cambrige University Press, Table 5 – 2. Có sáu phương thức khác nhau để công ty đa quốc gia có thể tham gia vào thị trường quốc tế. Từ trên xuống sẽ là sự suy giảm trong quyền kiểm soát hoạt động và tương ứng là sự suy giảm trong rủi ro mà các công ty đa quốc gia phải gánh chịu. Các giám đốc sẽ lựa chọn các phương án trên bảng 1.1 theo thuận lợi và khó khăn của hoạt động liên kết theo chiều dọc. Phương án giao dịch giao ngay với hoạt động bán đứt của nhà cung cấp hoặc cho khách hàng thể hiện tính liên kết theo chiều dọc thấp
8 nhất. Tăng trưởng (growth) và M&A thì hoàn toàn cung ứng FDI theo chiều dọc. Ở giữa, phương án hợp tác dưới dạng các liên minh hoặc liên doanh giữa các công ty, lúc này, các công ty tham gia sẽ thực hiện phân chia FDI cần thiết. Hiểu biết về thị trường sẽ là một tiêu chí quan trọng để đưa ra quyết định tham gia vào hoạt động phân phối. Nếu công ty đã khá gần gũi với khách hàng thì họ có thể trực tiếp nắm lấy hoạt động phân phối. Ngược lại, các công ty có thể kí kết hợp đồng với các nhà phân phối chuyên nghiệp hơn. Tuy nhiên, ngay cả khi họ có nhiều kiến thức về thị trường thì họ cũng có thể tham gia vào các hợp đồng này để đối tác thực hiện các hoạt động sản xuất và R&D. Một sự thuận lợi của liên kết theo chiều dọc trong hoạt động phân phối là mối quan hệ khăng khít với khách hàng cuối cùng: bằng việc để cho các công ty khác thực hiện hoạt động phân phối, công ty có thể truy cập được thông tin khách hàng một cách gián tiếp. Liên minh và liên doanh (Alliances và Joint venture) không cần các đối tác phải tham gia liên kết theo chiều dọc, họ có thể liên kết các hoạt động thông qua các hợp đồng và các thỏa thuận bình thường. Để quyết định sẽ tham gia vào liên doanh hay liên minh, các công ty đa quốc gia sẽ xem xét chi phí xây dựng và duy trì mối quan hệ. Các liên minh và liên doanh quốc tế có chi phí quản lý cao và liên quan đến rủi ro khó khăn thực hiện giao kèo. Tuy nhiên, liên minh cho phép các công ty đa quốc gia chia sẽ kiến thức thị trường và liên kết các kỹ năng cần thiết khi tham gia một thị trường mới. Công ty cũng có thể tối thiểu hóa FDI cần thiết của liên kết theo chiều dọc bằng việc tham gia cấp quyền (licensing) quốc tế. Công ty đa quốc gia có thể cấp phép về bằng sáng chế, công nghệ, thương hiệu, nhãn hiệu, phương thức kinh doanh, thiết kế sản phẩm, phần mềm, phương thức giao dịch, và nhượng quyền thương hiệu. Công ty có thể cấp quyền công nghệ cho các nhà sản xuất – đảm nhận hoạt động sản xuất và bán sản phẩm. Với hoạt động cấp quyền công nghệ, công ty sẽ không tham gia vào hoạt động sản xuất và phân phối. Phương thức này cho phép các công ty bán công nghệ của
9 họ rộng rãi trên toàn cầu mà không cần phải gánh chịu thêm rủi ro từ việc cấp vốn FDI, học cách sản xuất và phân phối ra thị trường. Phương thức cấp quyền cho công ty đa quốc gia nhiều lợi thế so sánh. Họ sẽ tham gia vào thị trường với sở hữu trí tuệ (intellectual property). Sự gia tăng trong hoạt động cấp quyền công nghệ sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận và động lực đổi mới của công ty đa quốc gia. Bằng việc đầu tư phát triển hoạt động R&D nhiều hơn là hoạt động sản xuất và phân phối, công ty đa quốc gia có thể nhận được những lợi ích kinh tế mang tính quy mô hay phạm vi và gia tăng lợi nhuận từ quyền sở hữu trí tuệ. Bên cạnh đó, công ty đa quốc gia cũng không phải tốn chi phí dùy trì hoạt động sản xuất, tiếp thị, do đó chi phí vốn cũng thấp. Vì vậy, công ty đa quốc gia tham gia các hoạt động cấp quyền sẽ dễ dàng thích nghi với các thay đổi của thị trường hơn là liên kết theo chiều dọc. Nhượng quyền thương hiệu (franchising) là một phương thức quan trọng của cấp quyền. Nó cho phép công ty phát triển nhanh chóng với số vốn bỏ ra ít dựa vào các khoản đầu tư của người nhận quyền. Các công ty đa quốc gia có hoạt động nhượng quyền hàng đầu trên thế giới là: McDonald’s, Burger King, Yogen Früz Worldwide, Subway, Baskin Robbins, GNC Franchising, KFC, and Dairy Queen. Trong những thập niên gần đây, hoạt động nhượng quyền thương hiệu phát triển mạnh mẽ đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ. Trong phần tiếp theo chúng ta sẽ làm rõ các ưu và nhược điểm của phương thức này để tạo nền tảng cho việc phân tích hoạt động nhượng quyền của McDonald. 1.1.2. Thuận lợi và khó khăn của phương thức nhượng quyền thương hiệu Thuận lợi Shane (2005) đã nêu 3 đặc điểm của hình thức nhượng quyền thương hiệu như sau: cung cấp một cơ chế tốt để lựa chọn và khuyến khích các nhà quản lý ở các cửa hàng; đưa ra một cơ chế hiệu quả về nhân sự và tài chính phục vụ cho sự tăng trưởng nhanh
10 chóng của công ty; cung cấp một mức sinh lợi cao cùng với rủi ro mang lại tương đối thấp. Việc sử dụng phương thức nhượng quyền thương hiệu còn cho phép công ty đa quốc gia giảm thiểu vấn đề lựa chọn đối nghịch và trốn tránh nhiệm vụ của các nhà quản lý. Bằng hành động trả thù lao một cách xứng đáng với năng lực và sự cố gắng của họ, các cửa hàng nhượng quyền thương hiệu đưa ra một cơ chế khiến tự lựa chọn nhân sự với kỹ năng phù hợp và nổ lực điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh sinh lợi. Điều đó khiến cho người được nhượng quyền luôn làm việc tốt hơn là nhân viên làm công ăn lương trong việc gia tăng doanh số, kiểm soát chi phí một cách thận trọng và thúc đẩy sự sáng tạo. Tăng trưởng nhanh thực sự quan trọng với nhiều công ty, bởi vì, nó tạo nên sự gia tăng hiệu quả về mặt chi phí đối với công ty3. Bên cạnh đó, nhượng quyền cũng giúp cho công ty đa quốc gia huy động vốn rẻ và nhanh chóng, bởi vì, họ không phải gánh chịu các chi phí phát triển hệ thống cửa hàng và thoát khỏi các vấn đề về bất cân xứng thông tin trên thị trường. Hơn nữa, bằng việc tạo động lực để các nhà quản lý cửa hàng điều hành hoạt động sinh lợi, nhượng quyền thương hiệu giảm thiểu chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu – và do đó nó không bắt buộc công ty đa quốc gia phải từ bỏ quyền kiểm soát và sở hữu đối với cửa hàng nhượng quyền. Nhượng quyền thương hiệu còn cho phép công ty đa quốc gia bán và quản lý tốt thương hiệu được nhượng quyền và bên nhượng quyền, từ đó, khiến cho họ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng cuối cùng hiệu quả hơn. Hơn nữa, cùng với việc giảm thiểu vấn đề bất cân xứng thông tin khiến cho công ty đa quốc gia có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh với chi phí nhân sự thấp hơn là trực tiếp sở hữu và quản lý các cửa hàng. 3 Các doanh nghiệp có quy mô lớn thường có lợi thế cạnh tranh và ưu thế trong việc thực hiện các giao dịch. Chẳng hạn, mua nguyên nhiên liệu đầu vào với chi phí rẻ hơn.
11 Nhượng quyền cung cấp cho công ty đa quốc gia một mô hình tài chính sinh lợi với rủi ro tương đối thấp. Nó tạo ra một cơ chế loại bỏ rủi ro trong việc thiết lập một cửa hàng mới cho một bên thứ hai, bởi vì việc thành lập doanh nghiệp ban đầu lúc nào cũng phải đối diện với nhiều rủi ro từ nghiên cứu và phát triển thị trường đền chất lượng sản phẩm… Mặt khác, nhượng quyền còn giúp giảm thiểu biến động trong doanh thu bằng cách gắn phần thưởng cho các nhà điều hành cửa hàng với doanh số thu được, nó sẽ ổn định hơn là gắn với lợi nhuận. Khó khăn Tiếp tục dựa theo nghiên cứu của Shane (2005) cho thấy bên cạnh các thuận lợi thì phương thức nhượng quyền cũng mang lại không ít khó khăn. Cụ thể, bốn bất lợi của loại hình nhượng quyền thương hiệu mà công ty đa quốc gia phải đối mặt là: mâu thuẫn về mục tiêu của bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền; vấn đề chi phí giao dịch, cụ thể là vấn đề “đi xe không trả tiền” (free rider), chỉ xuất hiện ở loại hình nhượng quyền mà không xuất hiện ở loại hình sở hữu toàn phần; khó khăn trong việc can thiệp vào sự cách tân và đổi mới về cơ cấu của tổ chức được nhượng quyền; nhượng quyền cung cấp mức sinh lợi tuyệt đối thấp hơn so với các cửa hàng mà công ty đa quốc gia sở hữu toàn phần. Nhượng quyền gặp rắc rối trong mâu thuẫn giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền bởi vì thu nhập của công ty đa quốc gia sẽ là tiền bản quyền dựa trên tổng doanh số của hệ thống cửa hàng nhượng quyền, trong khi đó, phần tiền bản quyền lại là một chi phí mà bên nhận quyền phải gánh chịu. Công ty đa quốc gia tìm kiếm một mức giá thấp hơn cùng với doanh số cao hơn là bên nhượng quyền mong muốn. Do đó, họ luôn gia tăng mật độ các cửa hàng tại một vùng địa lý cho trước. Bên cạnh đó, bên nhận quyền cũng không muốn tham gia vào các hoạt động tập thể do bên nhượng quyền tổ chức, trừ khi các chính sách này mang lại lợi ích cho họ. Cuối cùng, giá trị của các cửa hàng trong hệ thống nhượng quyền sẽ giảm đi trong quá trình hoạt động vì họ luôn phải trả
12 một khoản tỷ lệ phí nhượng quyền cố định trong khi thị trường luôn có những biến động bất thường. Bởi vì công ty đa quốc gia và bên được nhượng quyền là các tổ chức độc lập về mặt pháp lý, do đó, hoạt động nhượng quyền phải gánh chịu nhiều loại chi phí giao dịch không xuất hiện ở hình thức sở hữu khác. Một số bên nhận quyền thường “đi xe không trả tiền” trước sự nổ lực của các bên nhận quyền khác trong toàn hệ thống nhượng quyền của công ty đa quốc gia trong việc bảo vệ tên thương hiệu. Hơn nữa, bên mua quyền lo lắng rằng công ty đa quốc gia sẽ thay đổi các điều khoản trong hợp đồng nhượng quyền và tác động mạnh đến các tài sản họ đã đầu tư, mua sắm hoặc trực tiếp đến lợi nhuận. Do đó, bên nhượng quyền thường đầu tư không đầy đủ cho hệ thống cửa hàng của mình. Cuối cùng, nhượng quyền thương hiệu là một phương thức nghèo nàn trong việc bảo vệ tài sản trí tuệ, chẳng hạn như bí mật kinh doanh. Bên nhận quyền dễ dàng bán đi những tài sản trí tuệ được đối tác chuyển giao. Nhượng quyền không phải là một phương thức tổ chức hiệu quả nếu công ty đa quốc gia đang trong thời kỳ cần nhiều sự cải cách và thay đổi thường xuyên. Việc sử dụng hợp đồng trong mối quan hệ quản lý giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền khiến cho nó rất khó để thay đổi chính sách, cấu trúc hoặc thông qua các sản phẩm, quá trình sản xuất không được biết đến hoặc không được đề cập trong hợp đồng đã ký kết. Hơn nữa, thông tin không đầy đủ về nhu cầu khách hàng nơi các cửa hàng nhượng quyền đang hoạt động cùng với quyền lực không hoàn toàn đối với bên nhận quyền khiến cho công ty đa quốc gia không thể có đầy đủ thông tin cần thiết để đưa ra những thay đổi đúng lúc và gặp phải nhiều khó khăn để bắt bên nhận quyền phải thực hiện những sự cải cách theo đúng như công ty đa quốc gia để ra sau khi họ được chuyển giao nhiều lợi ích ban đầu. Cuối cùng, hình thức nhượng quyền thương hiệu thể hiện rất nhiều chi phí về tài chính. Đầu tiên, công ty đa quốc gia phải tốn một khoản chi phí ban đầu để thiết lập nên hệ
13 thống nhượng quyền, nếu hệ thống này có quá ít cửa hàng thì đây không phải là một hoạt động sử dụng vốn hiệu quả. Bên cạnh đó, nhượng quyền thương hiệu thu được ít lợi nhuận hơn là sở hữu toàn phần. Trên đây là các phân tích về mặt lý thuyết của tác giả, để có cái nhìn thực tế và đầy đủ về một công ty đa quốc gia đại diện cho sự thành công với hệ thống nhượng quyền thương hiệu trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh. Chúng ta sẽ tiếp tục phân tích hoạt động nhượng quyền của McDonald’s 1.1.3. Hệ thống nhượng quyền thương hiệu của McDonald’s Từ 1955 hoạt động nhượng quyền của McDonald’s đã bắt đầu được thực hiện khi Ray Kroc nhận thấy đây là loại hình hiệu quả để mở rộng hoạt động ra toàn cầu. Và ông chủ của nó cũng không biết rằng hiện nay McDonald’s đã có đến hơn 30.000 nhà hàng trên toàn thế giới, trong đó 70% là hệ thống nhượng quyền. Năm 2006, McDonald’s vươn lên đứng đầu dịch vụ thức ăn nhanh khi doanh số bán toàn cầu lên tới 57 tỷ USD, phục vụ cho 50 triệu người mỗi ngày. McDonald’s thành công chủ yếu nhờ vào 3 điểm mấu chốt: (i) xây dựng các chuẩn mực thống nhất cho cả hệ thống từ đó tạo ra hệ thống nhận diện thương hiệu trên toàn cầu; (ii) người mua quyền được đào tạo kỹ lưỡng và hỗ trợ cần thiết, tạo điều kiện để để các cửa hàng nhượng quyền thực hiện đúng các tiêu chuẩn do McDonald’s thiết lập về chất lượng sản phẩm; (iii) thành công trong các chiến dịch tiếp thị, quảng cáo và nâng cao nhân dạng thương hiệu bằng việc tham gia các hoạt động cộng đồng, từ thiện mang lại giá trị cho xã hội. Hiểu về hệ thống nhượng quyền của McDonald’s McDonald’s là một trong các ví dụ điển hình trong hoạt động nhượng quyền thương hiệu. McDonald’s sẽ bán quyền cung ứng sản phẩm cho bất kỳ ai muốn thành lập công ty riêng của họ, người mua quyền thương hiệu.
14 Trong hệ thống nhượng quyền, McDonald’s sở hữu và cho thuê lại các trang web và nhà hàng. Bên mua thương hiệu phải mua các vật dụng, thiết bị và quyền kinh doanh trên thương hiệu McDonald’s trong vòng 20 năm. Để đảm bảo sự thống nhất trên toàn thế giới, tất cả các bên mua thương hiệu phải xây dựng thương hiệu được tiêu chuẩn hóa của McDonald’s, thực đơn, bố trí nhà hàng và hệ thống quản lý. Điều khoản hợp đồng cũng quy định các bên tham gia phải tuân thủ cùng các phương pháp chế biến sản phẩm, vận hành sản phẩm và duy trì chất lượng của các món ăn trong thực đơn. Họ muốn trở thành những ông chủ Bên nhận quyền được cung cấp các khóa đào tạo và hỗ trợ từ phía McDonald’s, giúp họ điều hành một cách thuận lợi nhất nhà hàng của họ. Rõ ràng, bên nhận quyền phải trả tiền bản quyền cho McDonald’s, do đó, họ chỉ có lựa chọn phát triển sự nghiệp của riêng họ hoặc là để mất tất cả. Điều đó khiến cho chủ các cửa hàng nhượng quyền có nhiều động lực và quả quyết để tiến tới thành công. Chủ các nhà hàng có trách nhiệm vận hành hệ thống nhà hàng nhượng quyền của riêng họ theo các tiêu chuẩn về chất lượng, dịch vụ và sự sạch sẽ do McDonald’s đặt ra. Như một phần của giao kèo, McDonald’s thường xuyên kiểm tra chất lượng của mỗi sản phẩm đầu ra, nếu có sự thất bại trong duy trì chất lượng sẽ khiến cho bên mua quyền bị tước mất quyền kinh doanh trên thương hiệu McDonald’s. Ray Kroc đã rất tin tưởng rằng mỗi doanh nghiệp phải tạo ra một giá trị nhất định cho cộng đồng trong suốt quá trình nó tồn tại. Do đó, mỗi nhà hàng nhượng quyền sẽ phải tham gia vào các hoạt động và tổ chức từ thiện ở địa phương. Chỉ bán các sản phẩm được sản xuất tốt với chất lượng cao Một số lượng rất lớn các doanh nghiệp mới và sản phẩm mới thất bại vì một chi phí rất lớn cho hoạt động R&D để phát triển sản phẩm và dịch vụ của họ. Do đó, Ray Kroc
15 khẳng định rằng tất cả các nhà hàng của McDonald’s sẽ bán cùng danh mục sản phẩm và cùng một chất lượng, điều này tạo điều kiện để tiêu chuẩn hóa tiến trình và giám sát chặt chẽ từng bước để đạt tới sự thành công. Các bước chế biến món ăn trong nhà hàng McDonald’s được phân chia thành nhiều công đạon nhỏ, lặp đi lặp lại, giúp cho các nhân viên trở nên thành thục và chuyên nghiệp. Sự chuyên môn hóa và lượng doanh thu lớn cùng với một thực đơn giới hạn cho phép các nhà hàng có thể đạt được hiệu quả nhờ quy mô. Đối với bên mua quyền, điều kiện này có thể giúp giảm thiểu rủi ro trong việc thiết lập doanh nghiệp. Họ không cần phải phát triển sản phẩm, đầu tư nghiên cứu vào một thị trường rộng lớn và không phải lo lắng rằng liệu sản phẩm có hấp dẫn khách hàng hay không. McDonald’s đã thực hiện việc đầu tư và các hoạt động nghiên cứu thị trường. Chương trình đào tạo tuyệt vời Tất cả các bên mua quyền đều phải tham gia các chương trình đạo tạo toàn phần mà chính họ là người phải chi trả chi phí và kéo dài trong vòng 9 tháng. Khóa đào tạo này sẽ thực sự hữu ích, các bên mua quyền sẽ phải bắt đầu làm việc ở các nhà hàng, mặt đồng phục và học mọi thứ từ nấu ăn tới trình bày thức ăn, phục vụ khách và cả lau dọn nhà hàng. McDonald’s là công ty đa quốc gia duy nhất thành lập một trường đại học chính quy để đào tạo cho tập thể nhân sự trong mạng lưới hoạt động toàn cầu của mình, Đại học Hamburger. Họ còn phải tham gia các khóa đào tạo sâu hơn tại các trung tâm chuyên biệt tập trung vào các lĩnh vực như quản trị kinh doanh, kỹ năng lãnh đạo, xây dựng nhóm làm việc và giải quyết các yêu cầu của khách hàng. Bên mua quyền sẽ phải tuyển dụng, đào tạo và thúc đẩy lực lượng lao động riêng của họ, vì thế, họ phải học những kỹ năng về quản trị nguồn nhân lực. Trong suốt thời kỳ cuối cùng của khóa đào tạo họ còn phải học về quản lý chứng khoán và đặt lệnh, quản trị lợi nhuận và mất mát, và tính pháp lý của tuyển dụng và sa thải nhân viên. Kết quả là, các chủ nhà hàng tương lai sẽ không
16 phải yêu cầu nhân viên của họ làm bất cứ thứ gì mà họ không biết làm. Điều này cũng có thể trở thành động lực mạnh mẽ cho nhân viên của họ. Continuous support McDonald’s cam kết rằng các hoạt động đào tạo như vậy sẽ không bao giờ chấm dứt. Và sự thành công của McDonald’s gắn bó chặt chẽ với sự thành công của hệ thống cửa hàng nhượng quyền. McDonald’s cũng thiết lập một nhóm tư vấn chuyên nghiệp nhằm hỗ trợ liên tục đối với các nhà hàng nhượng quyền trong mọi lĩnh vực từ nhân sự đến kế toán và hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ hoạt động kiểm soát. Lợi ích từ các chiến lược tiếp thị toàn cầu được McDonald’s thực hiện Thương hiệu bao gồm tên, khẩu hiệu, ký hiệu hoặc thiết kế hoặc kết hợp tất cả các yếu tố trên giúp nhận dạng sản phẩm của một tổ chức so với đối thủ của nó. Sự tăng trưởng đáng ghi nhận của McDonald’s có một phần đóng góp to lớn từ hệ thống nhận quyền thương hiệu mạnh mẽ của nó. Thương hiệu McDonald’s, Golden Arches nay đã trở thành một biểu tượng được công nhận trên toàn cầu. McDonald’s công nhận sự cần thiết của một chiến lược marketing kết hợp. Để trở nên thành công, một tổ chức cần phải hiểu rõ điều mà khách hàng cần ở họ; phát triển sản phẩm để thỏa mãn họ; thiết lập một mức giá hợp lý; và làm cho thông tin về sản phẩm đến với mọi người thông qua hoạt động quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, phim ảnh và trực tuyến. Một số hoạt động quảng cáo dùng để chuyển tải những thông tiêu riêng biệt, chẳng hạn, đánh mạnh vào quảng bá thành phần dinh dượng trong thức ăn nhanh của McDonald’s. Hoạt động quảng cáo đặc biệt là đối với các nhà hàng sẽ đóng một vai trò quan trọng khiến cho khách hàng thương xuyên quay lại hơn. Tất cả các bên mua quyền thương hiệu đề nhận được lợi ích, và do đó họ sẽ phải đóng góp chi phí là 4.54% doanh thu. Hơn nữa, các bên nhận quyền cũng nhận lợi ích từ các chương trình nghiên
17 cứu thị trường quốc gia quy mô lớn, từ đó có thể xem xét thái độ và nhận thức của khách hàng. Họ muốn mua thứ gì với mức giá bao nhiêu? Và công ty thể hiện những đặc điểm vượt trội nào sao với đối thủ? Bất kỳ sản phẩm mới nào cũng phải được kiểm tra phản ứng của thị trường trước khi đưa vào sản xuất. Những sự xem xét và kiểm định ban đầu như vậy làm giảm đi rủi ro phải thay thế thực đơn của các nhà hàng. Đầu tư vào nhân vật đại diện cũng là một hoạt động trung tâm nhằm xây dựng hình ảnh và đầu tư vào nhận thức về nhãn hiệu của mình. Chẳng hạn, McDonald’s liên kết với 4 liên đoàn bóng đá quốc gia trong việc xây dựng nên 10000 cầu thủ và huấn luyện viên chất lượng trên khắp nước Anh. McDonald’s vẫn theo niềm tin vào giá trị cộng đồng của Ray Kroc, hỗ trợ hoạt động cộng đồng và từ thiện trên toàn cầu, bao gồm RMHC cung cấp chỗ ở cho các gia đình có trẻ em mắc phải các chứng bệnh phải điều trị lâu dài. Thông tin về dự báo Một trong các vấn đề chủ chốt trong việc thiết lập một doanh nghiệp mới là dự báo doanh thu hoạt động. Điều này ảnh hưởng đến dòng tiền và tạo nên các vấn đề liên quan đến các giao dịch sai giá trị. Doanh thu và lợi nhuận của các cửa hàng phụ thuộc vào rất nhiều biến nội và ngoại sinh khác nhau. Mỗi bên nhận quyền sẽ được kỳ vọng sẽ có cách tiếp cận tích cực đối với doanh số, và suất sinh lợi kỳ vọng trong suốt 20 năm tồn tại là 20%. Thuận lợi của McDonald từ hệ thống nhượng quyền McDonald’s thấy rõ được các lợi ích mà họ nhận được từ hệ thống nhượng quyền. Hệ thống này tạo nên những doanh nhân đầy nổ lực và lý tưởng cho toàn tổ chức. Nhượng quyền thương hiệu cũng cho phép McDonald’s đạt được một tỷ lệ tăng trưởng cao và tạo ra một sự nhận dạng thương hiệu trên toàn cầu. Ngày càng nhiều nhà hàng được dựng nên và McDonald’s ngày càng nhận được nhiều lợi ích từ quy mô.
18 Về mặt tài chính, McDonald’s nhận tiền thuê hàng tháng được tính trên doanh thu của hệ thống nhà hàng tức là thu nhập của McDonald’s sẽ biến động theo sự thay đổi doanh thu của hệ thống nhượng quyền. Hơn nữa, họ còn nhận được một khoảng phí 5% trên doanh số đóng góp vào hoạt động của toàn hệ thống và phí bản quyền. Nói chung, giá mua cho mỗi nhà hàng khoảng 150.000 bảng Anh trở lên. Và các bên mua quyền mới sẽ phải đóng góp ít nhất là 25%. Thúc đẩy sự sáng tạo Trong khi bên nhận quyền phải đồng ý xây dựng các nhà hàng của họ theo cách của McDonald’s thì họ cũng có một không gian trống cho sự sáng tạo. Nhiều ý tưởng về sản phẩm mới cho thực đơn đến từ bên nhận quyền để đáp ứng nhu cầu thị trường. Phát triển sản phẩm mới là rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, ngay cả khi nó đã thành công bằng một thực đơn cố định trong nhiều năm. Thị hiếu của khách hàng luôn thay đổi và doanh nghiệp phải đáp ứng sự thay đổi đó. Chiến lược kinh doanh năng động sẽ quyết định xem doanh nghiệp có khai thác được các khoảng trống của thị trường hay không. Cái ghế 3 chân Bên liên quan thứ ba trong hệ thống nhượng quyền và đóng vài trò hết sức quan trọng là nhà cung cấp. Bởi vì McDonald’s tập trung vào chất lượng sản phẩm, do đó, nó cũng thiết lập nên các tiêu chuẩn cho nhà cung ứng đứng đầu ngành công nghiệp thực phẩm của mình. McDonald’s luôn tin tưởng vào sự phát triển trong mối quan hệ với nhà cung ứng – mọi thứ được thực hiện trên một tài khoản mở và cơ sở tin tưởng là cái bắt tay. Nhà cung cấp sẽ hoạt động gắn bó với McDonald’s để phát triển và cải tiến chất lượng sản phẩm cũng như kỹ thuật sản xuất. Điều này được miêu tả bằng một cái ghế có 3 chân bao gồm McDonald, bên nhận quyền và nhà cung ứng. Bất kỳ nhà cung ứng nào
19 đáp ứng các tiêu chuẩn do McDonald’s đặt ra đều có thể chia sẽ sự tăng trưởng va thành công cùng McDonald’s. Tác động của Mcdonald’s dưới góc độ kinh tế Úc 1.2. 1.2.1. Đóng góp vào GDP, thuế chính phủ, tạo công ăn việc làm Tính đến cuối năm 2010, McDonald’s có 32,000 nhà hàng đặt ở 117 quốc gia trên thế giới phục vụ cho 58 triệu lượt khách mỗi ngày. Khoảng 80% tổng số nhà hàng được sở hữu và điều hành bởi 5000 doanh nhân nam và nữ tại địa phương. Hoạt động kinh doanh của McDonald’s được phân khúc thành 4 khu vực địa lý: Châu Á Thái Bình Dương, Trung Đông và châu Phi (APMEA) Châu Mỹ Latin và Canada Châu Âu Hoa Kỳ McDonald’s Úc nằm trong khu vực APMEA và phân khúc này đại diện cho hơn 8000 nhà hàng và 18% tổng doanh thu toàn cầu. Trong nhóm này, Úc, Nhật và Trung Quốc đóng góp gần 50% doanh thu. Úc cùng với Mỹ, Canada, Pháp, Đức, Anh, Trung Quốc và Nhật Bản được xem là những thị trường chủ yếu của McDonald’s trên toàn thế giới. 8 thị trường này đóng góp khoảng 70% vào tổng doanh thu (Xem bảng 1.2). Bảng 1.2 trình bày doanh thu toàn cầu của Tổng công ty McDonald’s cho thấy tốc độ tăng trưởng doanh thu vượt bậc của khu vực APMEA cả về doanh thu hoạt động và doanh thu nhượng quyền. Mức tăng trưởng ấn tượng trong năm 2010 của khu vực APMEA là 16% trong doanh thu hoạt động, 23% trong doanh thu nhượng quyền và 17% trong tổng doanh thu trong khi tăng trưởng của các khu vực còn lại chỉ là một con số. Doanh thu năm 2009 của các khu vực khác đều giảm trong khi khu vực APEMA vẫn tiếp tục tăng trưởng.