ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH TẠI ĐÀ NẴNG

Chia sẻ: Hạ Vàng | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:47

Thêm vào BST

Báo xấu

165
lượt xem 42
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh. Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một công ty có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động làm việc có hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn tại lâu...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH TẠI ĐÀ NẴNG

ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH TẠI ĐÀ NẴNG
MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ ÁN............................................................................................ 3 1.1 Dẫn nhập bối cảnh và cơ sở hình thành đề tài....................................................................3 1.2 Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................................4 1.3 Phạm vi nghiên cứu.............................................................................................................4 1.4 Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................................4 1.4.1. Phương phap thu thâp thông tin...................................................................................4 ́ ̣ CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT................................................................................................... 4 2.1 Khái niệm động cơ làm việc........................................................................................................ 4 2.1.1 Khái niệm động cơ........................................................................................................4 2.1.2 Động cơ thúc đẩy..........................................................................................................5 2.2 Tầm quan trọng và lợi ích của việc tạo động cơ thúc đẩy..................................................5 2.3 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy người lao động............................................................6 2.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow.........................................................................................6 2.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg:..................................................................................8 2.3.3 Thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor:...........................................................................8 2.3.4 Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom...............................................................................9 2.4.1 Chính sách công ty......................................................................................................10 2.4.2 Môi trường làm việc.....................................................................................................11 Chương 3: NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI ĐÀ NẴNG.................................................... 13 Tổng quan quy trình nghiên cứu .............................................................................................13 3.1 LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU KHOA HỌC......................................................................14 Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu.........................................14 Bước 3: Phát triển khái niệm và thang đo lường.................................................................18 Bước 4: Thiết kế công cụ đo lường.....................................................................................21 Bước 6: Rút ra kết luận........................................................................................................23 3.2 QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...................................................23 3.2.1 XÂY DỰNG VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU................................................................................24 3.2.2 MÔ TẢ MẪU..........................................................................................................24 3.2.3 GIÁ TRỊ CÁC BIẾN QUAN SÁT TRONG MÔ HÌNH....................................................29 3.2.4 ĐÁNH GIÁ CÁC THANG ĐO......................................................................................32 3.2.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY................................................................................................44 4.2.1 Chính sách công ty.....................................................................................................47
4.2.2 Thái độ lãnh đạo và các mối quan hệ.........................................................................48 Tài liệu tham khảo............................................................................................................................ 50 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ ÁN 1.1 Dẫn nhập bối cảnh và cơ sở hình thành đề tài Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh . Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một công ty có thể có công nghệ hiện đại, chất l ượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động lam viêc có ̀ ̣ hiêu quả thì công ty đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. ̣ Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển công ty cũng như
tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người. Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức. Nhận thức rõ được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp, trong quá trình tìm hiểu về các doanh nghiệp trên địa bàn Đà Nẵng, tôi nhận thấy rằng mỗi công ty đều có các chính sách riêng để chú trọng vào các yếu tố tạo động cơ thúc đẩy cho nhân viên của mình. Với mong muốn tìm ra được những biến số chung trong các yếu tố đó, tôi thực hiện đề tài “Phân tích các yếu tố thúc đẩy đ ộng cơ làm vi ệc của nhân viên ở các doanh nghiệp tại Đà Nẵng”. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Đề tai được nghiên cứu với cac muc tiêu như sau: ̀ ́ ̣ - Tim hiêu cac yêu tố tao đông lực lam viêc cho nhân viên tại các doanh nghiệp ở Đà ̀ ̉ ́ ́ ̣ ̣ ̀ ̣ Nẵng - Phân tich sự ảnh hưởng cac yêu tố đó trong viêc thuc đây đông lực lam viêc cua nhân ́ ́ ́ ̣ ́ ̉ ̣ ̀ ̣ ̉ viên. - Đưa ra một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong địa bàn Đà Nẵng 1.3 Phạm vi nghiên cứu - Đề tai nay chỉ nghiên cứu cac yêu tố anh hưởng đên đông lực lam viêc cua nhân viên ̀ ̀ ́ ́ ̉ ́ ̣ ̀ ̣ ̉ bao gôm: chinh sach công ty (lương, thưởng, phuc lợi, đao tao và phat triên) và môi ̀ ́ ́ ́ ̀ ̣ ́ ̉ trường lam viêc (điêu kiên vât chât, công viêc, quan hệ đông nghiêp, phong cach lanh ̀ ̣ ̀ ̣ ̣ ́ ̣ ̀ ̣ ́ ̃ ̣ ́ đao, văn hoa công ty) - Đối tượng nghiên cứu: nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực kinh doanh trên địa bàn thành phố Đà Nẵng 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Phương phap thu thâp thông tin ́ ̣ Thông tin sơ câp ́ - Quan sat ́ - Phong vân nhân viên các công ty lĩnh vực kinh doanh trên địa bàn Đà Nẵng ̉ ́ ̉ thông qua bang câu hoi ̉ Thông tin thứ câp ́ - Thông tin trên bao chi, Internet́ ́ ́ ́ ̀ - Sach, giao trinh, luân văn ̣ 1.4.2. Phương phap phân tich́ ́ Thông tin thu thâp được xử lý dựa trên phương pháp phân tích dữ liệu là sử dụng ̣ phần mềm SPSS (Statistical Product and Service Solutions). Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường và thu thập qua việc đọc sách, báo, kêt hợp với tham ́ khảo ý kiến của một số cán bộ, nhân viên có liên quan đến đề tài để phân tich, đanh ́ ́ giá cac yêu tố chung anh hưởng đên đông lực lam viêc cua nhân viên. ́ ́ ̉ ́ ̣ ̀ ̣ ̉ CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái niệm động cơ làm việc 2.1.1 Khái niệm động cơ + Theo góc độ kinh tế
Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và là là do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người, trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người. + Theo góc độ tâm lý học Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người. Chính những hình ảnh tâm lý đó đã chỉ huy con người hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu và tinh cảm của mình. Như vậy động cơ có hai thành tố cơ bản là nhu cầu và t.nh c ảm, đây là hai mặt luôn gắn liền với nhau, không tách rời trong thực tế. Sự tách rời chỉ diễn ra trong nghiên cứu khoa học để tìm hiểu động cơ của con người. Động cơ của con người rất khó nắm bắt bởi vì con người thường bao che, che đậy động cơ của mình bằng nhiều cách. Mặt khác, động cơ cũng biến đổi theo thời cuộc, lúc đầu có thể chưa rõ, chưa cụ thể, chưa phức tạp đan xen lẫn nhau trong đời sống tâm hồn của họ nên tách biệt, rạch ròi và đầy đủ. 2.1.2 Động cơ thúc đẩy Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu hướng ước mơ, nhu cầu nguyện vọng và thôi thúc tương tự. Khi nói rằng các nhà quản lý thúc đẩy các nhu nhân viên có nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc là họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng đó là thúc đẩy các nhân viên hành đ ộng theo một cách thức mong muốn. Với sự thoả mản và tinh thần trong công việc là yếu tố quan trọng. Động cơ thúc đẩy của những nhân viên có nghĩa quyết định then chốt đến sự thành công của doanh nghiệp và một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Xác định một cách rõ ràng động lực thúc đẩy là tập hợp các ảnh hưởng đó là nguyên nhân con người có thái đ ộ tích cực hơn. 2.2 Tầm quan trọng và lợi ích của việc tạo động cơ thúc đẩy Con người không bao giờ hành động vô cớ, mà do một hay nhiều động l ực thúc đẩy. Động cơ được coi là nguyên nhân của hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân. Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý mình thì phải cần tạo được động cơ làm việc ở họ, tiếp theo là thoả mãn nhu cầu đó cho họ, đồng thời hướng s ự thoả mãn nhu cầu đó vào việc thực hiện mục tiêu của mình. Chính vì thế trong hoạt động quản trị chúng ta cần hiểu được những nhu cầu, mong muốn của nhân viên, xem người ta thật sự cần điều gì nhất để đưa ra những chính sách xứng đáng kích thích họ thực hiện những mục tiêu của tổ chức. Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một h ệ thống động viên có hiệu quả nhăm: ̀ 1. Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất 1 Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân 2 Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên 3 Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn 4 Tao cơ hôi cho nhân viên tự khăng đinh minh ̣ ̣ ̉ ̣ ̀ (www.inpro.vn) Cac nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên: ́ • Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. • Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
• Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện. • Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả. • Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên. • Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên. • Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng. • Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng. • Đối xử không công bằng với các nhân viên. • Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. (bwportal.com.vn) Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó: • Mong muốn hoạt động • Mong muốn sở hữu • Mong muốn quyền lực • Mong muốn khẳng định • Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc • Mong muốn thành đạt • Mong muốn được thừa nhận • Mong muốn làm được việc có ý nghĩa (bwportal.com.vn) 2.3 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy người lao động 2.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow Maslow đã nhìn nhận nhu cầu con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần của nhu cầu từ thấp đến cao và ông kết luận rằng: Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Nhữngnhu cầu cơ bản của con người được Maslow mô tả theo mô hình sau:
Hình 1: Tháp phân cấp các nhu cầu của Maslow * Nhu cầu về sinh lý Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống, bản thân của con người như: Thức ăn, thức uống, sưởi ấm, nhà ở, giấc ngủ, thoả mãn sinh lý… Ông quan niệm rằng: Khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để duy trì cuộc s ống thì những nhu cầu khác sẽ không được thúc đẩy. * Nhu cầu về an toàn Một khi những nhu cầu trên đã được thoả mãn, mọi người bắt đầu tìm kiếm đ ến sự an toàn và ổn định cho riêng mình. Nhu cầu an toàn được thấu rõ một cách hiển nhiên và rất phổ biến với mọi người, tất cả mọi người đều mong muốn thoát khỏi những rủi ro trong cuộc sống như: Tại nạn, bệnh tật hay sự bấp bênh về kinh tế. Do đó, các nhà quản tr ị muốn đ ảm bảo chắc chắn cho những rủi ro này sẽ được giúp đỡ nếu đưa ra các chính sách: Phụ cấp, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn rủi ro… Điều này sẽ làm cho con người dễ bị phục tùng hơn nhưng chưa chắc chắn cho hiệu quả cao nếu trong công việc cần sự sáng tạo mà nhấn mạnh quá mức vào nhu cầu có thể cản trở hành vi mong muốn của họ. * Nhu cầu về xã hội Con người là một thực thể của xã hội, hầu hết mọi người đều có sự tác động qua lại với người khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ thấy hoàn cảnh thuộc về họ và được mọi người xung quanh chấp nhận. Mặc dù đây là nhu cầu chung, nhu cầu này có xu hướng mạnh mẽ hơn trong một hoàn cảnh nhất định. Không phải lúc nào mối quan hệ tốt đẹp thúc đẩy sự hội nhập. Trong nhiều ví dụ con người tìm kiếm sự hội nhập vì họ muốn người khác khẳng định “niềm tin” của họ, những người có niềm tin, lý tưởng giống nhau có xu hướng kết bạn với nhau. Đặc biệt nếu có niềm tin vốn sâu sắc nhưng đã bị tan vỡ, trong xu hướng này họ có xu hướng tụ họp và đạt đến sự hiểu biết chung nào đó về điều họ phải tin tưởng. Trong ví dụ này nhu cầu hội nhập được thúc đẩy bởi mong muốn tạo lập cuộc sống riêng, mặt khác khi con người bị kích động, bối rối hoặc bất hạnh thì họ muốn tìm kiếm một người nào đó có cùng niềm tin ở bên. * Nhu cầu về sự tôn trọng Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc “cấp thấp hơn” nêu trên, chúng ta lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn được tôn trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt. Nhu cầu này xuất hiện dưới một số hình thức khác nhau, ta xét hai hình thức chủ yếu sau: “uy tín” và “quyền lực”. * Nhu cầu tự khẳng định Theo Maslow mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực mà mình có tài. Đây là nhu cầu khó nhận biết: “năng lực” và “thành tích” là hai động cơ có liên quan. + Năng lực: một trong những động cơ chính của hành động trong một con người, năng lực ý nói tới sự kiềm chế đối với các nhân tố môi trường, cả về mặt vật chất và mặt xã hội. Con người có động cơ này không mong muốn chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra. + Thành tích: Nhu cầu về thành tích là nhu cầu thuộc về bản năng con người. Một đặc trưng khác của con người có động cơ thành tích là họ quan tâm nhiều đến “thành tích” cá nhân hơn là phần thưởng cho sự thành công. Họ phản đối phần thưởng nhưng đối với họ phần thưởng không quan trọng như chính “thành công”. Họ thú vị trong việc giành được chiến thắng hoặc giải quyết được vấn đề khó khăn hơn là nhận được tiền hay phần thưởng. Tiền đối với những người có động cơ, thành tích có giá trị đơn giản như là sự đo lường công việc của họ, nó cung cấp phương ti ện đánh giá sự tiến bộ và so sánh những thành tựu của họ với thành tựu của người khác, họ thường không kiếm tiền về sự an toàn về kinh tế hoặc để có địa vị.
2.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg: Frederick Hezzberg cho rằng sự thoả mãn trong công việc và không thoả mãn là 2 nhân tố độc lập. Những nhân tố vệ sinh môi trường như điều kiện làm việc, động lực thúc đẩy như được công nhận trước những việc làm tốt. Những người công nhân sẽ không cảm thấy thoả mãn nếu họ tin rằng họ làm việc trong điều kiện nghèo nàn, nếu điều kiện làm việc được cải thiện thì không phải đều cảm thấy được thoả mãn. Nếu những công nhân không nhận được sự công nhận từ những công việc thành công mà họ đã làm, thì họ có cảm giác thoả mãn hoặc không thoả mãn. Nếu nhận được sự ghi nhận họ có khả năng trở nên thoả mãn hơn. * Các yếu tố thúc đẩy Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại sự thoả mãn trong công việc là: + Thành đạt: Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành công việc, giải quyết các vấn đề và nhận thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. + Sự công nhận: Sự ghi nhận hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể đ ược tạo ra từ bản thân của từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người. + Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người. Chẳng hạn một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo người thách thức. +Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của mọi người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc thì có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với họ. + Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp, cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hằng ngày người ta có quyền quyết đ ịnh nhiều hơn để thực thi các sáng kiến. * Các yếu tố duy trìNhững yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc được gọi là những “ yếu tố duy trì” + Điều kiện làm việc: Có phải điều kiện làm việc có thể gây ra sự bất mãn nhưng không có tác dụng làm tăng động lực làm việc? + Chính sách quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào? Việc nhân viên phản đối hay tức giận đối với các chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong doanh nghiệp là điều khá phổ biến. Thông thường, điều này cũng đ ơn giản bởi lẽ, mặc dù quyết định có được đưa ra vì lợi ích của toàn doanh nghiệp. + Sự giám sát: Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý. Nếu bạn làm việc dưới quyền một ai đó với tư cách là một cá nhân, hơn là một thành viên trong nhóm, sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình. Có thể bạn chỉ nghĩ tới họ khi họ gây ra áp lực cho bạn. Có lẽ bạn không coi mối quan hệ của bạn với cấp trên là một yếu tố động viên quan trọng. + Những mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể làm cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp - hay ít nhất là ở mức chấp nhận được - nó sẽ không tạo ra s ức khác bi ệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên. + Tiền lương: Là số tiền thu nhập của mỗi người, thường không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất, nhưng nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lương không thoả đáng - hoặc nếu công ty quên không trả lương, lúc đó nhân viên sẽ suy nghĩ rất tiêu cực về công việc, điều này đã cho thấy tiền lương là một yếu tố duy trì + Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với người khác. “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là quan trọng. Nhận thức về sự sụt giảm địa vị có thể sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc. 2.3.3 Thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor: Mc Gregor đưa ra lý thuyết về 2 bản chất khác nhau của con người:
Người có bản chất X là: Người không thích làm việc, lười biếng trong công việc, không muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi người khác bắt buộc. Người có bản chất Y là: Người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc. Thuyết X Thuyết Y 1. Con người lười biếng. 1. Con người năng nổ. 2.Thiếu tham vọng và không có trách 2. Con người có tham vọng và có trách nhiệm. nhiệm 3. Luôn cho mình là trung tâm. 3. Con người có lòng vị tha. 4. Không thích có sự thay đổi. 4. Con người muốn đóng góp vào sự lớn mạnh và thay đổi của công ty. 5. Con người thụ động, trốn tránh trách 5. Con người chủ động, thông minh. nhiệm * Thuyết X: Con người trung bình sinh ra là không thích lao động và tìm mọi cách tránh lao động. Do đặc tính đó của con người, nếu ta muốn cho con người có những cố gắng cần thiết để đạt được mục tiêu nhất định của tổ chức, ta phải bắt buộc, chỉ huy, kiểm tra, đe dọa, trách phạt. Con người trung bình thích được bảo sao làm vậy, muốn tránh các trách nhiệm, có tương đối ít tham vọng, tìm kiếm sự an toàn trước hết. Như vậy, Thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc. * Thuyết Y Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác. Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể. Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những c ống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ. 2.3.4 Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên 1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó 2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) 3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những n ỗ l ực c ủa
tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đ ề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. 2.4 CÁC YẾU ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 2.4.1 Chính sách công ty 2.4.1.1 Chính sách tiền lương Tiền lương là số tiền được trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian Các hình thức trả lương: theo đơn vị thời gian, theo sản phẩm, hoặc trả lương khoán. Ngoài ra còn có chính sách phụ cấp lương: tiền lương phụ cấp là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao đ ộng làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đ ến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường…Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc. Tiền phụ cấp có ynghiax kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khan, phức tạp hơn bình thường. 2.4.1.2 Chính sách khen thưởng Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấnđáu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sang kiến, thuongr hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng khi kí kết hợp đồng mới, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng. Đa số các công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như một cách ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động này không quá nhiều so với quy mô kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên ở khía cạnh tâm lí, đó lại là chất xúc tác mạnh mẽ đ ể nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp. Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng làm tăng sự trung thành đối với tổ chức. Có tổ chức thưởng cho nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn nửa năm thưởng 1 lần, có chỗ gom lại vào cuối năm để tặng luôn thể. Phần thưởng hằng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo. 2.4.1.3 Phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến dời sống người lao động, có tác động kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…. Ý nghĩa của phúc lợi:
- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động. - Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ. -Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. - Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động. 2.4.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những đ ịnh hướng tương lai của tổ chức.  Lợi ích của đào tạo và phát triển cho doanh nghiệp: - Nâng cao năng suất lao động hiệu quả trong thực hiện công việc - Nâng cao chất lượng thực hiện của công việc - Giảm bớt giám sát vì người lao động dược đào tạo có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kĩ thuật và quản lý doanh nghiệp - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh  Lợi ích đối với người lao động: - Tạo ra sự gắn bó giữa người lao độngvà doanh nghiệp - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động - Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sang tạo trong công việc. 2.4.2 Môi trường làm việc 2.4.2.1 Điều kiện vật chất làm việc Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động có tác đ ộng lên tr ạng thái ch ức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như trong tương lai. Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt. Do đó, môi tr ường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên. 2.4.2.2 Công việc Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
Mỗi người khác nhau sẽ có cá tính khác nhau, sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau: ví dụ công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sang tạo, quy tắc hay tự do phù hợp với tính cách của họ. Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp v ới chuyên môn và đam mê của họ thì họ sẽ phát huy năng lực cao nhất. 2.4.2.3 Quan hệ đồng nghiệp Tập thể lao động là nhóm người mà tất cả các thành viên trong quá trình thực hiện những trách nhiệm của mình hợp tác trực tiếp với nhau, luôn có sự liên quan cà tác động qua lại lẫn nha. Mức độ hoạt động, hoà hợp về các phẩm chất tâm lý cá nhân của mọi người trong tập thể lao động được hình thành từ thái độ của mọi người đ ối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo tạo nên bầu không khí của tập thể. Trong tập thể lao động luôn có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, nó ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lý, thái độ đổi với lao động , với ngành nghề và với mỗi thành viên. Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc. 2.4.2.4 Phong cách lãnh đạo Người lãnh đạo là một trong các yếu tố quan trọng của hệ thống lãnh đạo,là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những nguời khác thực hiện các quyết đ ịnh đ ề ra nhằm đảm bảo giải quyết tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức hoạt động và hoàn thiện bộ máy quản lý. Người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong tổ chức, họ quản lý tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình. Quyền lực là những quyền hạn của người lãnh đạo trong khuôn khổ quyền hạn của nhà nước hoặc tập thể trao cho người lãnh đạo.Uy tín là khả năng thu phục các thành viên dưới quyền, nó gắn liền với những phẩm chất tài và đức của người lãnh đạo. Phong cách, phương pháp cũng như thái độ của người lãnh đạo quyết định đến sự phát triển của các tổ chức. Với phong cách uy quyền tức là người lãnh đạo hành đ ộng đ ộc đoán, khi ra quyết định không tham khảo ý kiến của bất kỳ ai, dẫn đến việc ra lệnh cứng nhăc, không tôn trọng ý kiến của tập thể thì nhân viên thường không làm việc tự giác và độc lập, không phát huy được tính sáng tạo và hứng thú trong lao động, cuối cùng có tác động xấu đến tập thể. Với phong cách dân chủ tự do tức là người lãnh đạo trao quyền chủ động sáng tạo, độc lập tối đa và tự do hành động cho nhân viên đ ể hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời cung cấp những thông tin cần thiết để họ có ý kiến đóng góp và tham gia vào quá trình xây dựng, phát triển tổ chức. Việc lựa chọn phong cách này hay phong cách lãnh đạo khác có một ý nghĩa quan trọng đối với việc cũng cố giáo dục tập thể lao động. Mỗi phong cách lãnh đạo có đặc thù riêng và thích ứng với t ừng đi ều kiện và hoàn cảnh cụ thể.Phong cách lãnh đạo khác nhau tạo ra thái độ của người lãnh đạo khác nhau. Thái độ của người lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể, đóng vai trò to lớn trong việc xây dựng và cũng cố tâp thể vững mạnh từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc và năng suất lao đ ộng .Vì vậy người lãnh đạo phải hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo trong những hoàn cảnh cụ thể, chính xác và hiệu quả. 2.4.2.5. Văn hóa công ty Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm việc hầu hết tất cả thành viên. Văn hóa công ty bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và những nghi lễ. Mục tiêu của xây dựng văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản tr ị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên c ủa công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào s ự thành công của công ty.
Hình 2.1:Mô hình Các yếu tố ảnh hưởng tới động cơ làm việc. Môi trường Động lực Chính sách làm việc làm việc công ty Điều kiện làm việc Lương Công việc định vấn đề nghiên cứu Xác Thưởng Quan hệ đồng nghiệp Mục tiêu nghiên cứu Phúc lợi Phong cách lãnh đạo Đào tạo và phát triển Văn hóa doanh nghiệp Cơ sở lý thuyết Chương 3: NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆCđCỦA t nghiên VIÊN Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI ĐÀ NẴNG Mô hình ề xuấNHÂN cứu Tổng quan quy trình nghiên cứu Điều chỉnh thang đo Mô hình nghiên cứu chính thức Nghiên cứu định lượng Cronbach alpha Loại biến có hệ số tương quan với biến tổng nhỏ, kiểm tra hệ số Cronbach alpha Loại biến có trọng số nhỏ Phân tích nhân tố khám phá EFA Kiểm tra các yếu tố trích được Kiểm tra phương sai trích được Kiểm định mô hình Phân tích hồi quy tuyến tính bội Kiểm địnhgiả thuyết. Kết luận và kiến nghị Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai
3.1 LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU KHOA HỌC • Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu B1.1. Tầm quan trọng của việc xác định vấn đề nghiên cứu Trong tiến trình thực hiện tiến trình nghiên cứu thì giai đoạn xác đ ịnh tiến trình nghiên cứu là quan trọng nhất. Khi đã xác định được vấn đề nghiên cứu thì gần như ta đã giải quyết được một nửa công việc nghiên cứu. Dự án nghiên cứu chỉ thực sự bắt đầu khi người nghiên cứu xác định được những thông tin cần thiết cho nhà quản trị ra quyết định. Mỗi một nghiên cứu cần phải xác định được một hoặc một số mục tiêu. Các giai đoạn tiếp theo của tiến trình nghiên cứu sẽ không đ ược tiến hành cho đến khi mục tiêu nghiên cứu được xác định rõ ràng. Nếu người nghiên cứu mắc lỗi ở khâu này thì toàn bộ bài nghiên cứu trở nên vô dụng. Xác định vấn đề nghiên cứu có khi là rất quen thuộc và đ ơn giản nhưng cũng không hiếm trường hợp người nghiên cứu phải đương đầu với những tình huống
mới, mà ở đó dường như chưa có một phát họa trước, vì vậy trong những tình huống như vậy việc xác định vấn đề nghiên cứu sẽ trở nên khó khăn. B1.2 Mô hình xác định vấn đề nghiên cứu Nhu cầu thông tin Thảo luận với Thăm dò chuyên gia Phân tích dữ liệu thứ Nghiên cứu định người ra quyết cấp tính định Môi trường nghiên cứu Xác định vấn đề nghiên cứu Yêu cầu đặt ra đối với việc xác định vấn đề nghiên cứu là tất cả các công việc liên quan đến việc nhận diện, xác định vấn đề đều phải được đặt trong môi trường mà hoạt động nghiên cứu được tiến hành. Chính trong những môi tr ường như vậy người nghiên cứu mới có thể hình dung được hết những vấn đề và những yếu tố tác động và cách thức kiểm soát những yếu tố đó. Đồng thời khi xác địnhvấn đề nghiên cứu cần phải xem xét những phương thức ra quyết đ ịnh( với điều kiện rủi ro, điều kiện không chắc chắn) cũng như nhu cầu sử dụng thông tin để ra quyết định từ người sử dụng. Cùng một vấn đề, mỗi người trong mỗi hoàn cảnh ra quyết định khác nhau thì nhu cầu thông tin của họ sẽ hoàn toàn khác nhau. Nên xác định một trong hai loại vấn đề nghiên cứu: nghiên cứu một tình trạng thực tế nào đó hay nghiên cứu mối liên hệ giữa các biến số. Phải xác định được lĩnh vực nghiên cứu, thu hẹp lại thành một vấn đề nghiên cứu cụ thể. Việc xác định vấn đề nghiên cứu sẽ quyết định: loại số liệu cần thu thập, những mối liên hệ cần phân tích, loại kĩ thuật phân tích dữ liệu thích hợp, và hình thúc báo cáo cuối cùng. B1.3 Xây dựng mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu là những tuyên bố, những ước muốn, những thông tin cụ thể mà bài nghiên cứu phải đạt được sau khi hoàn tất việc nghiên cứu, hay là những kết quả cần đạt được trong tiến trình nghiên cứu. Mục tiêu nghiên cứu cần phải cụ thể và có thể định lượng được, vì như vậy sẽ rất dễ dàng cho việc so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra để đánh giá tiến trình thực hiện nghiên c ứu. Đó cũng là cơ sở cho việc xét duyệt và thanh toán chi phí phát sinh trong vi ệc th ực hiện nghiên cứu. Ngoài việc xây dựng mục tiêu nghiên cứu, người nghiên cứu cần xác lập những câu hỏi nghiên cứu, những câu hỏi này nên tập trung đặc biệt vào những thông tin cần thiết mà người đưa ra quyết định yêu cầu, phát triển những giả thiết đặt ra và phát biểu những giả thiết đó và cuối cùng là giới hạn của mục tiêu nghiên cứu. B1.4 Đánh giá giá trị thông tin nghiên cứu Trên cơ sở nhũng câu hỏi và giả thiết đặt ra, người nghiên cứu cần phải ước lượng:
- Lợi ích về thông tin thu được là gì? - Chi phí thực hiện nghiên cứu là bao nhiêu(thời gian, tài chính, chi phí cơ hội…) Thông tin này giúp nhóm nghiên cứu có quyết định cuối cùng có nên ti ến hành thực hiện nghiên cứu hay không. • Bước 2: Lựa chọn kỹ thuật nghiên cứu Sau khi xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu, bước tiếp theo trong tiến trình nghiên cứu là là xác định loại dữ liệu cần thu thập và quyết định xem các dữ li ệu đó được thu thập bằng cách nào. B2.1 Yêu cầu của việc xác định dữ liệu Các yêu cầu của việc xác định dữ liệu: các dữ liệu thu thập phải được xác định rõ ràng xác định từ mục tiêu nghiên cứu. Khi xác định dữ liệu cần tuân thủ các yêu cầu sau: thông tin chứa đựng trong dữ liệu phải phù hợp và đủ làm rõ mục tiêu nghiên cứu, Dữ liệu phải đảm bảo tính giá trị và độ tin cậy, đảm bảo nhanh và chi phí thu thập có thể chấp nhận được. Đây là yêu cầu tối thiểu cần thiết để thong tin thu thập được đầy đủ và tin cậy giúp cho nhà quản trị có cơ sở chắc chắn khi ra quyết định, đồng thời là căn cứ xác đáng để người nghiên cứu hình thành kế hoạch thu thập dữ liệu thích hợp. B2.2 Phân loại dữ liệu Phân loại theo đặc tính của dữ liệu: sự kiện, kiến thức, dư luận, ý định, động cơ. Phân loại theo chức năng dữ liệu: dữ liệu phản ánh tác nhân, phản ánh kết quả, mô tả tình huống, làm rõ thông tin. Phân loại theo địa điểm thu thập: Nơi sinh sống, nơi làm việc, trên đường phố, hay lúc di chuyển. Phân loại theo nguồn thu thập dữ liệu: dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp, từ các cuộc thử nghiệm, các mô hình giả định. B2.3 Mục đích của thu thập dữ liệu Dữ liệu thu thập nhằm đáp ứng cho một số mục tiêu nghiên cứu đã xác đ ịnh và giải đáp các câu hỏi”dữ liệu được thu thập để làm gì?”. Dữ liệu được thu thập phục vụ cho một số nghiên cứu cụ thể, vì vậy các dữ liệu có thể phù hợp trong trường hợp này nhưng lại có thể không phù hợp trong trường hợp khác. B2.4 Xác định dữ liệu cần thu thập Để đảm bảo thông tin thu nhận được có thể bao phủ được vấn đề đưa ra cần phải tạp hợp một biểu thông tin. Trong đó liệt kê những khía niệm, những chỉ báo thật sự cần thiết để đo lường. Qua biểu thông tin này cần cân nhắc những câu hỏi, từ ngữ… phù hợp với mục tiêu, đối tượng nghiên cứu. Cần cân nhắc vấn đề, số lượng thông tin cần phải thu thập. Nếu những nội dung đi quá xa mục tiêu nghiên cứu thì nên không đưa vào bản câu hỏi để tiets kiệm thời gian và chi phí trong quá trình thu thập thông tin. Trong giai đoạn này cũng cần dự tính xem những cấp độ thang đo nào csdùng để đo lường các biến số, từ đó xem xét nên dùng loại kĩ thuật phân tích nào mang lại ý nghĩa cho dữ liệu để làm cơ sở cho việc thiết kế câu hỏi ở phần sau. B2.5 Xác định phương pháp thu thập dữ liệu Những phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm Tra cứu từ những dữ liệu có sẵn, Thảo luận nhóm, Phỏng vấn trực tiếp , Phỏng vấn qua điện thoại, Khảo sát bằng thư tín, Thử nghiệm trọng điểm, Quan sát, Thăm dò qua Internet… Mỗi phương pháp có ưu và nhược điểm riêng, tùy thuộc vào tính chất của nghiên cứu mà chọn lựa phương án cho phù hợp. - Phỏng vấn trực tiếp: là hình thức phỏng vấn hoàn thiên nhất trong việc trao đổi trực tiếp giữa người trả lời và phỏng vấn viên. Khi gặp tr ực ti ếp đ ối
tượng phỏng vấn, phỏng vấn viên có thể giải thích một cách sinh động nội dung câu hỏi bằng lời hoặc hình ảnh minh họa, có thể thiết đặt mối quan hệ nhằm kích thích mức độ quan tâm của người trả lời để sẵn lòng trả lời cho bản câu hỏi. trong trường hợp này, những vấn đề mang tính chất kĩ thuật cao, những chủ đè khó, những câu hỏi dài và phức tập cũng có thể được áp dụng. Tuy nhiên đây l ại là phương pháp tốn nhiều thời gian, tiền bạc vì chi phí cho phỏng vấn viên. - Điều tra bằng thư tín: là hình thức gởi bản câu hỏi qua bưu điện cho người trả lời tự trả lời theo hình thức truyền thống hoặc không thông qua bưu điện với thư khảo sát. Do vậy những câu hỏi trong bảng câu hỏi phải đơn giản và những chỉ dẫn cho ngườitrả lời phải hết sức chi tiết, rõ ràng. - Phỏng vấn qua điện thoại: là hình thức phỏng vấn giao tiếp bằng lời, phỏng vấn viên dùng điện thoại giao tieps với đáp viên. Đáp viên phải trả lời các câu hỏi của người phỏng vấn thông qua điện thoại mà không thấy được người hỏi và bản câu hỏi. Hình thức này cho phép phỏng vấn viên giải thích các câu hỏi phức tạp cho người nghe nhằm đáp ứng đúng nội dung câu hỏi. Tuy nhiên, trong những đề tài phức tạp và mang tính kĩ thuật cao, người phỏng vấn không thể dùng hình ảnh minh họa để giải thích cho đáp viên, điều này cũng có ảnh hưởng tới chất lượng câu trả lời của đáp viên. - Điều tra qua mạng Internet: hình thức đang được dùng phổ biến trên thế giới là hình thức phỏng vấn bằng thư điện tử hoặc phỏng vấn trực tiếp qua website có thiết kế bản câu hỏi nhằm phỏng vấn mạng Internet. Hình thức này cho phép đáp viên trả lời những câu hỏi mang tính chất phức tạp vì có thể gửi kèm hình ảnh minh họa. Tuy nhiên phương pháp này lại có tỉ lệ trả lời không cao. - Thảo luận nhóm: đơn vị nghiên cứu và phân tích trong thảo luận nhóm sẽ là nhóm chứ không phải là cá nhân.Một nhóm tập trung thường bao gồm từ6 đến 8 người có chung một số đặc điểm nhất định phù hợp với chủ đềcuộc thảo luận, ví dụcùng một trình độhọc vấn, cùng một độtuổi, cùng một giới tính ... Thảo luận nhóm tập trung thường được sửdụng để đánh giá các nhu cầu, các biện pháp can thiệp, thửnghiệm các ý tưởng hoặc chương trình mới, cải thiện chương trình hiện tại và thu thập các thông tin vềmột chủ đềnào đó phục vụcho việc xây dựng bộcâu hỏi có cấu trúc ... Thảo luận nhóm có nhiều thuận lợi hơn các phương pháp thu thập dữ liệu khác vì có thể thu thập dữ liệu đa dạng, có thể tập trung điều khiển để kích thích trả lời, tạo tâm lý an toàn và tự nhiên cho những người tham gia thảo luận, các dữ liệu từ đó có thể thu thập được một cách khách quan và mang tính khoa học. tuy nhiên thảo luận nhóm cũng còn một vài bất cập: ứng dụng sai, đánh giá sai, điều khiển, lộn xộn và không địa diện. - Phương pháp quan sát và điều tra: là phương pháp ghi lại có kiểm soát các biến cố hoặc tác phong con người. Qua cảm nhận nơi mình đnag sống hay hành động, con người có thể ghi nhận và lượng định các sự kiện bên ngoài. Quan sát gồm hai hành động của con người: nghe nhìn để cảm nhận và lượng định. Con người có thể quan sát trực tiếp bằng tai, mắt để nghe hay nhìn bằng phương tiện cơ giới. Quan sát là một phương pháp thu thập dữ liệu đơn giản dễ thực hiện nhưng rất hữu ích dù đây không phải là phương pháp điều tra vì không có các câu hỏi hay câu trả lời như thường lệ. Tuy vậy muốn phương pháp này đạt kết quả tốt cần phải có một mẫu nghiên cứu thích đáng.
Quan sát gồm những cách sau: quan sát, nghiên cứu những tài liệu có sẵn; quan sát, nhận thức và ghi lại thái độ đối tượng; quan sát bằng con người; quan sát bằng đối tượng • Bước 3: Phát triển khái niệm và thang đo lường B3.1 Định nghĩa đo lường: đo lường là quá trình gắn những con số hoặc các biểu tượng đối với những đặc tính của sự vật hiện tượng nghiên cứu theo các nguyên tắc đã được xác định để có thể đánh giá, so sánh và phân tích chúng. Đối với một vấn đề đo lường cần đảm bảo hai vấn đ ề: mỗi một con s ố ho ặc kí tự chỉ được gắn với một thuộc tính của sự vật hiện tượng đáng được đo lường và việc gắn số hoặc kí tự này phải nhất quán với các sự vật được đo lường. B3.2 Ý nghĩa của đo lường: là cơ sở cho việc cung cấp thông tin có ý nghĩa trong việc ra quyết định của nhà quản trị khi hoạch định chính sách. Nhờ đo l ường mà các đặc tính của sự vật được biến thành dạng mà nhà nghiên cứu có thể phân tích được, các đặc tính khác nhau đó giúp ta phân biệt các sự vật với nhau. Những đặc tính của một cá nhân và rất nhiều hiện tượng khác đều là mối quan tâm của c ủa những người nghiên cứu và cần được đo lường đánh giá. Các cố gắng đ ể gắn các con số cho các đặc tính sự vật là hết sức quan trọng vì các phân tích, tính toán và thống kê chỉ có thể thực hiện bằng những con số. B3.3 Quy trình xây dựng thang đo Có 3 cách để có một thang đo sử dụng trong nghiên cứ khoa học: sử dụng thang đo đã có; bổ sung, sửa chửa thang đo đo cũ cho phù hợp với nghiên cứu; xây dựng thang đo hoàn toàn mới. Xác định các lĩnh vực cụ thể của khái niệm 2. xác định các biến quan sát 3. Thu thập dữ liệu 4. Đánh giá sơ bộ thang đo 5. Thu thập dữ liệu 6. Đánh giá độ tin cậy thang đo 7. Đánh giá giá trị thang đo 8. Xây dựng chuẩn thang đo.
B3.4 Cấp độ thang đo Thang đo biểu danh: là thang đo sử dụng các con số hoặc kí tự đánh dấu để phân loại đối tượng hoặc sử dụng như kí hiệu để phân biệt và nhận dạng đối tượng. thang đo biểu danh chỉ biểu hiện về mặt ý nghĩa biểu danh mà hoàn toàn không biểu hiện về định lượng của đối tượng đó. Khi một thang định danh được sử dụng với mục đích chỉ danh, nó tồn tại một quan hệ tương ứng giữa một con số và một đối tượng: một con số chỉ tương ứng với một con số và một con số chỉ gắn với một đối tượng. Thang đo thứ tự: thang điểm này cung cấp thông tin về mối quan hệ giữa thứ tự giữa các sự vật. cấp độ của thang đo lường này bao gồm cả thông tin về s ự biểu danh và xếp hạng thứ tự. Nó cho phép xác định một đặc tính của sự vật này có hơn sự vật khác không, nhưng cũng không cho phép chỉ ra mức độ sự khác biệt này. Khi sử dụng thang đo lường thứ tự, người nghiên cứu chỉ đ ược diễ tả th ứ t ự sắp xếp mà không diễn tả được khoảng cách giữa các thứ hạng là bao nhiêu. Cũng như thang định danh, các con số trong bảng thứ hạng được gán một cách quy ước. Nhung vì có hạng mục tự nó có trật tự nên hệ thống số phải có trật tự. Người nghiên cứu có thể làm biến đổi một thang thứ tự mà không làm thay đổi tính chất của nó. Thang đo thứ tự có thể áp dụng các phép toán số học thông dụng. Thang đo khoảng cách: là thang đo có thể dung để xếp hạng các đối tượng nghiên cứu nhưng khoảng cách bằng nhau trong đặc điểm đối tượng. Một thang đo khaongr cách chứa đựng tất cả các thông tin tong thang đo thứ tự nhưng nó cũng cho phép so sánh sự khác biệt giữa các đói tượng. Hơn nữa,trong thang đo khoảng
cách, có một khoảng cách cố định hoặc bằng nhau giữa các giá trị thuộc về tahng đo. Tuy nhiên trong thang đo, khoảng vị trí của điểm “0” thì không cố định. Thang đo tỉ lệ: thang đo này có tất cả các đặc điểm của thang đo định danh, thang thứ tụ và thang khoảng cách, ngoài ra nó còn có điểm “0” cố định. Do vậy với thang điểm này người nghiên cứu có thể xác định, xếp hạng thứ tự, so sánh các khoảng cách hay sự khác biệt và cho phép tính toán tỉ lệ giữa cá thang đo. Người nghiên cứu có thể nói đến khái niệm gấp đôi, một nửa trong thang đo này. Vì vậy trong thang đo tỉ lệ chúng ta có thể nhận dạng hoặc phân loại đối tượng, xếp hạng đối tượng và so sánh sự khác biệt. Cấp độ thang đo tỉ lệ là loại thang đo có thể áp dụng tất cả các loại phương pháp thống kê. Một số vấn đề trong thiết kế thang đo lường : vấn đề lien quan đến phát triển khái niệm nghiên cứu, vấn đề liên quan đến thang đo, số lượng mục lựa chọn, cân bằng hai cực trả lời số các mục trả lời là chẵn hay lẻ, sự lai ghép giữa cấp độ thang đo khoảng cách và thứ tự, câu hỏi nhảy quãng… B3.5 Các kĩ thuật thang đo thường sử dụng Thang điểm Likert: là một dạng thang đánh giá được sử dụng khá phổ biến trong nghiên cứu. Theo thang đo này những người phải biểu thị một mức độ đồng ý hoặc không đồng ý với chuỗi đề nghị được trình bày. Thang đo Likert thường được dung để đo lường các chỉ báo của biến tiềm ẩn và giá trị của biến tiềm ẩn được tính bằng trung bình cộng giá trị của các chỉ báo trong trường hợp thang đo đơn hướng. Một thang điểm Likert gồm 2 phần: phần khoản mục và phần đánh giá. Phần khoản mục liên quan đến ý kiến, thái độ về các đặc tính một sản phẩm, sự kiện cần đánh giá. Phần đánh giá là một dnah sách các đặc tính trả lời. Thông thường các mục đánh giá được thiết kế từ 5-9 hạng mục trả lời đi từ “không hoàn toàn đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý” hoặc từ “rất không quan tr ọng” đến “rất quan trọng” và người trả lời sẽ chọn một hạng mục trong các mục đã được liệt kê. Trong trường hợp này, thang đo likert sẽ là thang đo khoảng cách thứ tự. Thang đo có ngữ nghĩa đói nghịch nhau: thang đo có ngữ nghĩa đối nghịch nhau là loại thang đo thể hiện thành 2 cực và hai cực của nó sử dụng các từ ngữ có ngữ nghĩa đối nghịch nhau. Người trả lwoif đánh giá đối tượng trên một số các phát biểu bằng thang đo mà hai cực xác định bằng cặp tính từ hoặc câu có ý nghĩa đói nghịch . dữ liệu đạt được từ thang điểm này được phân tích bằng cách tính các giá trị trung bình điểm số của tất cả những người được hỏi đối với mỗi y ếu tố đánh giá cho mỗi đối tượng và dung đồ thị định dạng để biểu thị nhằm so sánh nhận thức hoặc thái độ của họ đối với từng yếu tố được đánh giá. Mặt khác khi người