Động viên người lao động: Lý thuyết tới thực hành

Chia sẻ: Zxacsqdwe Zxacsqdwe | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

84
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'động viên người lao động: lý thuyết tới thực hành', kỹ năng mềm, kinh nghiệm lãnh đạo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Động viên người lao động: Lý thuyết tới thực hành

Động viên người lao động: Lý thuyết tới thực hành
Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của các nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động. Nhưng, nói luôn dễ hơn làm! Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khó, và liên quan tới một vài nguyên lý. Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, lý thuyết và ứng dụng, chủ đề xây dựng động lực nơi người lao động vẫn chưa thực sự được hiểu một cách rõ ràng; trong thực hành lại càng bi đát hơn. Để hiêu được động lực làm việc của mỗi người, hiêu được bản chất đích thực của con người. Đây chính là điểm nảy sinh vấn đề! Bản chất của con người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức tạp. Thực sự hiểu và nhận thức được tính quan trọng của vấn đề này là là tiền đề đầu tiên để có thể xây dựng động lực làm việc trong công việc và nhờ đó có thể điều hành hay lãnh đ ạo tổ chức hiệu quả. Các công trình nghiên cứu, b ài viết về lý thuyết và thực hành xây dựng động lực làm việc, vì vậy, thường tập trung vào các vấn đề liên quan tới bản chất của hành vi con người. Công trình và lý thuyết nổi bật có Lý thuyết X và Y của Douglas McGregor (trình bày trong cuốn "The Human Side of Enterprise", xuất bản 1960); lý thuyết Hygiene của Frederick Herzberg; lý thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow; thử nghiệm Hawthorne của Elton Mayo v.v... "Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con người cũng vậy". Con người chỉ làm
việc khi người ta muốn hoặc đ ược động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố b ên ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. K ết quả của công việc có thể được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện rất nhanh chóng. Tuy nhiên, động lực lại cần được thường xuyên duy trì. motivation3.gif Có rất nhiều lựa chọn với giải pháp mang lại hiệu quả công việc tốt và một người quản lý chưa quen công việc có thể sẽ không biết cần bắt đầu từ đâu. Bảy chiến lược chung có thể sử dụng để khuyến khích tạo động lực cho người lao động: 1. Ủng hộ tích cực/ đặt ra kỳ vọng cao 2. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả 3. Đối xử công bằng 4. Thoả mãn các nhu cầu của người lao động 5. Đặt công việc gắn với mục tiêu 6. Bố trí lại công việc cho phù hợp 7. Ghi nhận và trao thưởng theo kết quả công việc
Trên đây chỉ là các chiến lược cơ bản và công thức cuối cùng sẽ được pha trộn hợp lý theo từng môi trường làm việc cụ thể. Cơ bản thì thường có khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức mong muốn và người ở vị trí quản lý sẽ nỗ lực giảm khoảng cách này. Xây dựng động lực là phương tiện thu hẹp và xử lý khéo léo khoảng cách này. Nó hướng người ta bằng một cách thức đặc biệt tới mục tiêu thường do người động viên xác định. Một cách tự nhiên, các mục tiêu này cũng như hệ thống các chính sách và phương thức xây dựng động lực phải đồng nhất và hài hoà với chính sách quản lý chung. Hệ thống xây dựng động lực phải được thiết kế riêng với từng doanh nghiệp và trong từng hoàn cảnh cụ thể. Trong một nghiên cứu về khuyến khích người lao động, thống kê 31.000 lao động nam và 13.000 lao động nữ, Công ty Minneapolis Gas đã tìm ra những điều mà lao động của họ mong muốn nhất từ công việc. Nghiên cứu này được thực hiện trong 20 năm từ 1945 đến 1965. Kết quả xếp hạng ưu tiên các yếu tố có khác biệt nhỏ giữa nam và nữ nhưng cả hai nhóm đều đặt tính an toàn và ổn định (security) trong công motivation1.gifviệc lên hàng đầu. Ba yếu tố tiếp theo là: tiến bộ, loại hình công việc, và niềm tự hào về công ty nơi họ đang làm việc. Thật ngạc nhiên là các yếu tố như tiền lương, điều kiện làm việc hay phúc lợi từ công việc lại không được đánh giá cao. Và sau cùng, trái ngược với những gì vẫn tưởng, tiền không phải là nhân tố tạo động lực chủ đạo. Mặc dù, tạo động lực bằng tiền cũng không nên bị xem như một tín hiệu xấu hay không công bằng của việc ghi nhận và trao thưởng cho kết quả làm việc tốt.