intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Bài giảng Hành vi tổ chức (TS Phạm Thị Kim Ngọc) - Bài 4 Động viên người lao động

Chia sẻ: Fvdx Fvdx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST
Báo xấu
152
lượt xem 19
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài 4 Động viên người lao động nhằm giúp học viên: hiểu về động viên và quá trình động viên, biết được các lý thuyết động viên đầu tiên và đương thời về nhu cầu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Hành vi tổ chức (TS Phạm Thị Kim Ngọc) - Bài 4 Động viên người lao động

  1. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 1 Bài 4 Động viên người lao động TS. Phạm Thị Kim Ngọc Ngocptk-fem@mail.hut.edu.vn 2 Mục tiêu Hiểu về động viên và quá trình động viên. Biết được các lý thuyết động viên đầu tiên và đượ á th ết độ iê đầ tiê à đương thời về nhu cầu.
  2. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 2 3 Nội dung Khái niệm, và vai trò của tạo động lực làm việc Các lý thuyết về động lực làm việc Các kỹ thuật tạo động lực làm việc cho nhân viên Vai trò của nhà quản lý 4 1. 1 Khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc
  3. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 3 4 “LÀM THẾ NÀO ĐỂ NHÂN VIÊN THỰC HIỆN NHỮNG ĐIỀU TÔI MUỐN HỌ LÀM” 5 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Khiến cho ai đó thực hiện điều mà bạn muốn người ấy làm Những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều gì đó Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó Sự khích lệ khiến chúng ta cố gắng làm một điều gì đó
  4. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 4 6 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC “…moät ñoäng löïc coù yù thöùc hay voâ thöùc khôi daäy vaø höôùng haønh ñoäng vaøo vieäc ñaït ñöôïc moät muïc tieâu mong ñôïi…” Töø ñieån tieáng Anh Longman 7 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy.
  5. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 5 8 2. 2 Các lý thuyết về động lực làm việc 9 Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy Thuyết tháp nhu cầu của Maslow Thuyết X & Thuyết Y của McGregor Thuyết Hai Yếu Tố của Herzberg
  6. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 6 10 THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW NHU CAÀU TÖÏ KHAÚNG ÑÒNH NHU CAÀU ÑÖÔÏC TOÂN TROÏNG NHU CAÀU BIVINA XAÕ HOÄI NHU CAÀU AN TOAØN NHU CAÀU SINH HOÏC 11 THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW Neáu nhö chuùng ta ñang phaûi choáng choïi vôùi caùi ñoùi hoaëc coù nhöng nhöõng nhu caàu cô baûn khaùc cau ban khac nhö khoâng khí ñeå thôû, giaác nguû vaø nöôùc uoáng, chuùng ta seõ luoân nghó tôùi vieäc thoûa maõn BIVINA nhöõng nhu caàu naøy. Khi ñoù, moïi nhu caàu khaùc ñeàu bò ñaåy xuoáng haøng thöù y u. yeá Thöïc phaåm NHU CAÀU Khoâng khí SINH HOÏC Nöôùc uoáng Giaác nguû
  7. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 7 12 THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW Moä M ät khi nhöõõng nhu caààu veàà h h sinh hoïc ñöôïc thoûa maõn, chuùng ta baét ñaàu tìm kieám söï an toaøn vaø oån ñònh cho mình. BIVINA Söï baûo ñaûm NHU CAÀU AN TOAØØN Söï oån Sö on ñònh Hoøa bình NHU CAÀU SINH HOÏC 13 THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW Khi ñaõ thoûa maõn caùc nhu caàu sinh hoïc vaø ñöôïc an toaøn thì laäp töc naûy sinh cap ñoä tiep töùc nay caáp tieáp theo cuûa nhu caàu. Caùc nhu caàu xaõ hoäi hay tình caûm seõ trôû NHU CAÀU neân quan troïng. XAÕBIVINA HOÄI Tình baïn NHU CAÀU Ñöôïc chaáp nhaän AN TOAN TOAØN Ñöôïc yeâu thöông Ñöôïc laø thaønh vieân NHU CAÀU cuûa taäp theå SINH HOÏC
  8. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 8 13 THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW Sau khi ñaõ thoûa maõn taát caû caùc nhu caàu thuoääc “caáp thaáp NHU CAÀU ÑÖÔÏC hôn”, chuùng ta laïi baét ñaàu coù TOÂN TROÏNG nhu caàu mong muoán ñöôïc toân troïng, coù caûm giaùc töï troïng vaø NHU CAÀU thaønh ñaït. XAÕBIVINA HOÄI Thaønh ñaït NHU CAÀU AN TOAN TOAØN Töï Tö tin Töï troïng NHU CAÀU Ñöôïc coâng nhaän SINH HOÏC 14 THUYẾT THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW NHU CAÀU TÖÏ Muïc ñích cuoái cuøng cuûa con KHAÚNG ÑÒNH ngöôøi laø töïï hoaøn thieään chính g NHU CAÀÀU ÑÖÔÏC mình, hay laø söï phaùt trieån TOÂN TROÏNG toaøn dieän taát caû nhöõng khaû naêng tieàm aån trong lónh vöïc NHU CAÀU maø mình coù taøi. XAÕ BIVINA HOÄI Phaùt trieån caù nhaân NHU CAÀU Ø AN TOAN Töï hoan Tö hoaøn thieän Vieát saùch, hoài kyù NHU CAÀU SINH HOÏC
  9. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 9 15 THUYẾT X & THUYẾT Y CỦA MCGREGOR 16 THUYẾT X Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh công việc nếu có thể Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
  10. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 10 17 THUYẾT Y Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ có thể rất thích thú với công việc Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của cả nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân từ công việc Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những điều kiện phù hợp Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức. 18 THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG Nghieân cöùu treân 200 nhaân vieân keá toaùn vaø kyõ sö Mo ta nhöng khoanh khac Moâ taû nhöõng khoaûnh khaéc tuyeät vôi nhaát trong coâng vôøi nhat cong vieäc Moâ taû nhöõng khoaûnh khaéc toài teä nhaát trong coâng vieäc Nhöng yeáu to taïo cam giac Nhöõng yeu toá tao ra caûm giaùc tích cöïccöc KHOÂNG ÑOÁI LAÄP vôùi nhöõng yeáu toá taïo caûm giaùc tieâu cöïc maø chuùng laø nhöõng nhaân toá HOAØN TOAØN KHAÙC NHAU
  11. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 11 19 THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG CAÙC YEÁU TOÁ TAÏO CAÙC YEÁU TOÁ ÑOÄNG LÖÏC LAØM DUY TRÌ ÑOÄNG VIEÄC LÖÏC LAØM VIEÄC 20 CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Sự thành đạt Sự công nhận Bản thân công việc Trách nhiệm Cơ hội phát triển
  12. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 12 21 CÁC YẾU TỐ DUY TRÌ ĐỘNG LỰC Điều kiện làm việc Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp Sự giám sát Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân Tiền lương Công việc ổn định. 22 LÝ THUYẾT ERG Do Clayton Alderfer đề xướng khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow Nhóm nhu cầu của con người thành 3 loại: Tồn tại (Existence): mong muốn khỏe mạnh về thể xác, tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu để tồn tại như ăn, ở, nghỉ, đi lại,.. Quan hệ (Relatedness): mong muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Phát triển (Growth): mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân
  13. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 13 23 Thuyết ERG và tháp nhu cầu của Maslow Phát triển Nhu cầu - bậc cao Nhu cầu tự hoàn thiện Quan hệ Nhu cầu tự tôn trọng Nhu cầu hội nhập Nhu cầu Tồn tại bậc thấp Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý học 24 LÝ THUYẾT ERG (2) Khác biệt với mô hình của Maslow: Cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác nhau, không cần theo thứ tự ự Đề cập đến qui trình thoái lui khi thất bại: không đạt được nhu cầu cao hơn thì có thể quay lại tập trung nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu thấp hơn. Cho phép có sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân được quan sát. Không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau mà phụ thuộc vào vị trí của từng cá nhân trong tổ chức Nếu á hâ khô thỏa ã h ầ ề hát t iể Nế cá nhân không thỏ mãn nhu cầu về phát triển thì họ có thể quay h ó về tìm kiếm sự thỏa mãn về nhu cầu quan hệ, nhà quản lý cần tạo động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu thấp hơn này Được sử dụng để trả lương theo kỹ năng, khuyến khích người lao động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp
  14. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 14 25 LÝ THUYẾT McClelland về nhu cầu Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành tích, quyền lực và liên minh: Nhu cầu về thành tích (nAch): thường mong muốn vê hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng Nhu cầu về quyền lực (nPow): nhu cầu gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong người khác làm theo ý mình; kiểm soát nguồn lực và̀ con người nếu có lợi cho họ ế Nhu cầu về liên minh (nAff): mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau 26 LÝ THUYẾT McClelland về nhu cầu Ứng dụng vào thực tế: các cá nhân có nAch cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp, những những cá nhân có nAch cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý ấ ế tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn nPow và nAff có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nPow cao và nAff thấp nAch có thế được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo: tổ chức cần thiết kết và tổ chức ổ ầ ế ế ổ các chương trình đào tạo để phát huy các thế mạnh của các nhu cầu này
  15. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 15 27 Suy ngẫm và chia sẻ Nếu bạn được tăng lương thì bạn sẽ cảm thấy thỏa mãn được bao lâu? 28 3. Tạo động lực làm việc cho nhân viên
  16. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 16 29 Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) Dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn g Nỗ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu tổ chức cá nhân cá nhân cá nhân Quan hệ̣ giữa cố gắng và kết quả thực hiện công việc: mỗi cá nhân tự g g g q ự ệ g ệ nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nào đó Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng: nhận thức của cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng thế nào Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân: mức độ hài lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng 30 Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) Ứng dụng trong thực tế: Phần thưởng tổ chức đưa ra cần có mối liên hệ đến những gì nhân viên muốn (tính hấp dẫn của phần thưởng, trả lương theo sản phẩm là ra, phân chia lợi nhuận của công ty hay tỉ lệ lợi nhuận do nhân viên làm ra ra, đánh giá kết quả làm việc một cách chính xác,…). Dựa vào tư lợi trong mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn kỳ vọng của mình Tăng niềm tin và khả năng thành công trong công việc của nhân viên Tuyển chọn những người có kiến thức và kỹ năng như yêu cầu Đào tạo theo yêu cầu, có bảng mô tả công việc rõ ràng, cung cấp đầy đủ nguồn lực và thời gian, phân công nhiệm vụ theo mức độ khó tăng dần Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thực hiện thành công Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin Các nhà quản lý cũng cần phải để nhân viên biết được tổ chức kỳ vọng ở những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao
  17. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 17 31 Quản trị bằng mục tiêu Quản trị trên cơ sở cùng thảo luận với nhân viên để đưa ra những mục tiêu cụ thể với mốc thời gian hoàn thành cụ thể. Trong thời gian thực hiện, người quản lý cung cấp thông tin phản hồi đối với tiến độ công việc. Được áp dụng rộng rãi trong quản lý. MUÏC TIEÂU PHAÛI SMART 32 Lý thuyết về công bằng (J. Stacy Adam) Cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả (Outcomes) của họ và những công sức (Inputs) va của họ bỏ ra để có được thành quả đó với những người khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công nào nếu có Công sức: nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, tài năng Thành quả: mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác
  18. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 18 33 Lý thuyết về công bằng (J. Stacy Adam) Nếu cảm thấy sự bất công thì nhân viên sẽ có nhừng phản ứng sau: Không bỏ ra nhiều công sức nữa Thay đổi thành quả (chú trọng số lượng, giảm chất lượng) Thay đổi nhận thức về mình Thay đổi nhận thức về người khác Lựa chọn sự so sánh khác Rời bỏ tổ chức Lý thuyết này ít có gía trị thực tiễn có hạn chế như thiếu tính cụ thể để dự tiễn, báo nhu cầu động viên của nhân viên cũng như hành vi của họ, không cho thấy những thành quả hay công sức nào là có giá trị nhất, không đưa ra những so sánh khác ngoài O/I; giả định nhân viên có tính cá nhân, ích kỷ và hành xử theo lý trí là không chính xác vì trên thực tế có nhiều người sống vì người khác, sự công bằng hay bất công dựa trên cảm nhận của cá nhân 34 CHƯƠNG TRÌNH KHEN THƯỞNG CÁC NHÂN VIÊN
  19. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 19 35 ĐIỀU KIỆN CHO NHÂN VIÊN THAM TẠO GIA VÀO QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH •Nhân viên được tham gia đóng góp ý kiến trong các quyết định quan trọng của doanh nghiệp ế •Công nhân tham gia vào các quyết định của doanh nghiệp thông qua một ban đại diện • Nhân viên tham gia vào nhóm ra quyết định trong công ty, quá trình quản lý chất lượng Từ đó giúp tổ chức phát huy hết khả năng của nhân viên và khuyến khích họ gắn bó lâu dài với tổ chức 36 LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC VÀ MỞ RỘNG CÔNG VIỆC Luân chuyển công việc: Chuyển nhân viên qua một số công việc khác có mức độ phức tạp tương tự Tăng tính linh hoạt Mở rộng công việc: Giao thêm cho nhân viên một số công việc có mức độ phức tạp tương tự với công việc đang làm Cần có điều kiện, chính sách phù hợp Phát triển nhân viên
  20. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, 4/27/2012 HSUT, Ngoc PTK 20 37 Làm giàu công việc Đang là xu hướng mới Thiết kế lại công việc ạ g ệ Làm cho công việc có ý nghĩa hơn: Có trách nhiệm hơn Có nhiều cơ hội hơn để tự phát triển Có thể tự kiểm soát nhiều hơn công việc mà mình làm Có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công việc. 38 LƯƠNG THƯỞNG, CHẾ ĐỘ CHÍNH SÁCH
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0