Luận văn “Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm (xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện) tại công ty xăng dầu B12”

PHẦN MỞ ĐẦU Phân phối là một trong những tham số Marketing hết sức quan trọng

bên cạnh những tham số khác như sản phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp.

Thông qua phân phối doanh nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh

tranh nếu doanh nghiệp tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh

và các nhân tố thành công của doanh nghiệp cũng như của ngành hàng.

Doanh nghiệp có tổ chức tốt khâu phân phối thông qua các cơ chế khuyến

khích, giải quyết thoả đáng các xung đột giữa các kênh phân phối cũng như

nội bộ của từng kênh thi doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan

hệ bền vững giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới

thoả mãn tối đa khách hàng

Thực tế cho thấy kinh doanh trong giai đoạn hiện nay các chiến lược

như : quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế trong ngắn

hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chong làm theo khiến cho các

chiến lược này mất tác dụng. Cạnh tranh bằng hệ thông phân phối là xu thế

của kinh tế thị trường. Nghiên cứu, phát triển hệ thống phân phối rộng

khắp và tiếp cận được thị trường mục tiêu không những tạo được lợi thế

cạnh tranh lớn trên thương trường mà còn đạt được lợi thế giài hạn trong

canh tranh

Công ty xăng dầu B12 là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng

công ty xăng dầu việt nam (petrolimex) chuyên tiếp nhận xăng dầu để phân

phối cho nhu cầu của khu vực phía bắc gồm các sản phẩm xăng dầu, dầu

mỡ nhờn, gas và phụ kiện. Công ty kết thừa hệ thông phân phối chuyên sâu

và rộng khắp và đây cũng là vũ khí canh tranh khá hiệu quả để củng cố và

phát triển vị thế của công ty trên thương trường.

Tuy nhiên trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cũng như những

biến đổi và tác động từ các yếu tố của môi trường kinh doanh, hệ thống

phân phối của công ty đã có những bất cập, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh

doanh. Trên cơ sở những kiến thức đã được học tại trường ĐHKTQD và

trong thời gian tìm hiểu hoạt động kinh doanh tại công ty xăng dầu B12.

Với mục tiêu tìm hiểu những ưu nhược điểm từ hệ thống phân phối đó và

ứng dụng tham số phân phối Marketing – mix có thể đưa ra một số giải

pháp nâng cao hiệu quả phân phối và khắc phục những nhược điểm còn tồn

tại. Chính vì vậy qua quá trình thực tập tại công ty, cùng với sự giúp đỡ của

GS/ TS trần chí thành em đã thực hiên bài chuyên đề thực tập với đề tài:

“Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm (xăng dầu, dầu

mỡ nhờn, gas và phụ kiện) tại công ty xăng dầu B12”

CHƯƠNG I: VAI TRÒ VÀ NỘI DỤNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

I. VAI TRÒ CỦA PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Như chúng ta đã biết hình ảnh của một doanh nghiệp dược tạo nên

bởi rất nhiều yếu tố như sau: sản phẩm-hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp,

chất lượng của chúng, giá cả và thái độ phục vụ khách hàng của từng cán

bộ công nhân viên trong Công ty , uy tín của nó trên thương

trường…Nhưng cách thức đưa hàng hoá tới tay người tiêu dùng như thế

nào; nhỏ lẻ hay rộng khắp? gần hay xa? Chính là một trong những yếu tố cơ

bản tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp.

Ngày nay môi trường cạnh tranh trở nên vô cùng khốc liệt, việcđạt

được những lợi thế cạnh tranh trên thương trường ngày càng trở nên khó

khăn. các chiến lược cắt giảm bán không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt

chước bởi các đối thủ cạnh tranh mà còndẫn đến sự giảm sút và mất khả

năng thu lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến chỉ có kết quả

trong ngắn hạn. vì thế, dễ hiểu là các doanh nghiệp hiện nay để tìm ra cái

mà các chiến lược Marketing phải dựa vào đó để cạnh tran. Hệ thống phân

phối hàng hoá của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại nói

riêng là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thương trường.

Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về phân phối, tuỳ theo quan điểm và

mục đích nghiên cứu, ứng dụng.

Nếu đứng trên khía cạnh sở hữu, thị phân phối hàng hoá như là một

dãy quyền sở hữu hàng hoá khi chuyển qua các tổ chức khác nhau.

Nếu đứng trên khía cạnh người tiêu dùng thì phân phối hàng hoá được

hiểu đơn giản như là di chuyển hàng hoá qua nhiều người trung gian đứng

giữa họ và người sản xuất sản phẩm.

Trong bài viết này khái niệm phân phối được hiểu trên giác độ quản

trị hoc “ phân phối hàng hoá là quá trình tổ chức và quản lý việc đưa hàng

hoá từ nhà sản xuất hoăc tổ chức đầu nguồn tới tận tay người tiêu dùng”.

Các tổ chức khác nhau được hiểu là các Công ty hay tổ chức, những người

có liên quan tới chức năng Marketing đàm phán đưa hàng hoá và dịch vụ từ

tổ chức đầu nguồn đến người tiêu dùng cuối cùng. Chức năng đàm phán bao

gồm hoạt động mua bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ.

Như vậy, các Công ty hay tổ chức nào có liên quan đến chức năng này mới

là thành viên của hệ thống phân phối. Các Công ty hay tổ chức khác thường

là các tổ chức làm thuận lợi cho việc phân phối như công ty vận tải, kho

hàng, bảo hiểm,ngân hàng, đại lý quảng cáo…. thực hiệ các chức năng

ngoài đàm phánkhông nằm trong mạng phân phối.

Người trung gian thực hiện chức năng chuyển giao hàng hoá từ tổ

chức các đầu nguồn tới người tiêu dùng, bao gồm các nhà bán buôn, bán lẻ,

đại lý, môi giới thương mại và nhà phân phối

Nhà bán buôn là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung

gian khác, có thê là nhà bán lẻ hoặc khách hàng công nghiệ. Nhà bán lẻ là

các trung gian bán hàng hoá dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối

cùng. Đại lý và môi giới là trung gian có quyền hợp pháp thay mặt cho nhà

sản xuất hay tổ chức đầu nguồn. Nhà phân phối là các trung gian thực hiện

các chức năng phân phối trên thị trường.

2. Vai trò của phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan

trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong

giai đọan hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu

chuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm

bảo là điều tất nhiên. Việc tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và

thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân phối đó. Hãng ô tô Nissan đã đưa

ra nhận định hết sức thực tế về vai trò quan trọng của Marketing hiện đại “

vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa

nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”.

Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa

hoc, doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng

sản phẩm được đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở

đây nếu khâu tiếp theo là phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối

hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi

phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối

hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có

thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản. Thực tế này

không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp thương

mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng

hoá.

Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ

không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà

cònphải thực hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty : ở đâu? khi nào?

và như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của

người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn,

lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực

thi một cách có hiệu quả cao.

II. NỘI DUNG KÊNH PHÂN PHỐI

1. Xác định địa điểm tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Lựa chọn địa điểm liên quan đến các nội dung xác định thị trường của

doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý và khách hàng đồng thời cụ thể hoá các

yếu tố này trong chiến lược phân phối. Doanh nghiệp tham gia sản xuất

kinh doanh trên thị trường phải giải quyết rất nhiều vấn đề, đặc biệt các

tham số sản phẩm, giá cả và xúc tiến phải được xây dựng trên cơ sở lựa

chọn đúng các yếu tố liên quan đến địa điểm,. Danh mục sản phẩm kinh

doanh, chính sách giá cả, chính sách xúc tiến chỉ có thể có hiệu quả cao khi

tiến hành xây dựng trên các đặc điểm của tham số địa điểm ( phân phối) và

các tham số còn lại của marketing hỗn hợp. Các doanh nghiệp thương mại

nên lựa chọn địa điểm theo các tiêu thức cơ bản sau đây:

Xác định địa điểm theo tiêu thức địa lý- ở đâu?

Xác định địa điểm theo tiêu thức khách hàng- cho ai?

1.1. Xác định địa điểm tiêu thụ theo yếu tố địa lý ở đâu?

Lưa chọn điạ điêm theo yếu tố địa lý thực chất là xác định thị trường

thích hợp của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý va phân đoạn thi trường

thích hợp thành các đơ vị kiểm soát tương ứng vơí các đơn vị thành viên

của doanh nghiệp.

Giới hạn địa lý độ rộng của thị trường và khoảng cách từ nguồn cung

cấp đến người mua là vấn đề đầu tiên cần được xem xét khi lựa chọn địa

điểm tiêu thụ.về cơ bản, có ba giới hạn địa lý cần được xác định:

+ Giới hạn tổng quát: xác định cho toàn doanh nghiệp

+ Giới hạn khu vực: xác định cho đơn vị thành viên

+ Giới hạn địa điểm: xác định cho địa điểm bán hàng

Các quyết định về kích thước thị trường thích hợp (giới hạn tổng quát

về mặt địa lý); phân chia thị trường thích hợp thành các phân đoạn thị

trường (giới hạn các khu vực) và xác định địa điểm bán hàng ( giới hạn

điểm) sẽ là những cơ sở cho việc quyết định chiến lược phân phối của

doanh nghiệp.

1.2 Xác định địa điểm tiêu thụ của doanh nghiệp thương mại theo yếu tố

khách hàng

Lựa chọn địa điểm theo yếu tố địa lý có thể được nghiên cứu và phân

tích một cách độc lập để làm rõ các vấn đề về chi phí bán hàng và khoảng

cách vận chuyển. Nhưng trong chiến lược phân phối đó mới chỉ là một khía

cạnh. để xây dựng chiến lược phân phối hiệu quả, cần được hoàn thiện bằng

các quyết định lựa chọn địa điểm theo yếu tố khách hàng.

Một thị trường được xác định theo tiêu thức địa lý nào đó luôn bao hàm số

lượng và chủng loại khách hàng khác nhau (với nhu cầu của họ) đang sinh

sống và hoạt động trong lĩnh vực đó. Chính khách hàng với nhu cầu của họ

mới là nguồn hấp dẫn chu yếu khiến cho doanh nghiệp quan tâm đến nó : số

lượng khách hàng tiềm năng (ảnh hưởng đến doanh số bán), nhu cầu đa

dạng của khách hàng (ảnh hưởng đến danh mục mặt hàng) và thu nhập của

họ (ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng hàng hoá có thể bán được). đặc

điểm khách hàng giữa các khu vực và ngay cả trong một khu vực thị trường

theo tiêu thức địa lý có thể và thường rất khác nhau như: dân số, mật độ dân

số, mức độ tập trung và phân tán dân cư, thu nhập và phân phối thu nhập,

nghề nghiệp, nền văn hoá …Sự khác biệt này ảnh hưởng rất lớn đến khả

năng bán hàng. Bởi vì vậy, để quyết đúng về địa điểm,doanh nghiệp còn

phhải trả lời được câu hỏi “bán cho ai ?”một cách chính xác.Điều này có

nghĩa là phải xác định phương thức vận chuyển đưa hàng hoá đến cho họ

một cách có hiệu quả.

C ác nhóm khách hàng với tư cách là điểm đến của sản phẩm các đặc

điểm của nhóm khách hàng mà doanh nghiềp muốn bán cho họ sẽ quyết

định về vấn đề cần giải quyết trong quá trình quyết định phân phối.

Vệc nghiên cứu lựa chọn địa điểm theo yếu tố địa lý hay yếu tố khách

hàng một cách tương đối độc lập làm rõ các khía cạnh khác nhau liên quan

đến câu hỏi “ai”,ở “đâu” trong chiến lược phân phối.Nhưng khi giải quyết

các vấn thuôc nội dung phân phối của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh

nghiệp thương mại cần phải kết hợp chúng một cách bịên chứng một cách

hiệu có quả.

2.Lựa chọn xác định phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

2.1.Khái niệm kênh phân phối

Trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp luôn tồn tại các dòng vận

động của các yếu tố, nghiệp vụ liên quan đến nó như:dòng vật chất,dòng

dịch vụ,dòng quyền sở hữu,dòng thanh toán,dòng thông tin,dòng khuyến

mại…Kênh phân phối chủ yếu trình bày dòng vận động của hàng hoávật

chất,dịch vụ trong quá trình bán hàng của doanh nghiệp ,hàng hoá vật chất

dịch vụ chuyển từ tổ chức đầu nguồn đến người sử dụng(khách hàng công

nghiệp hoặc người tiêu thụ cuối cùng)như thế nào?

Một kênh phân phối có thể được hiểu là một tập hợp có hệ thống các

phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ các nhà sản xuất

hoặc tổchức đầu nguồn đến người sử dụng.Một cách tổng quát có thể mô tả

các dạng kênh phân phối của doanh nghiệp theo sơ đồ sau:

Hình 1: các dạng kênh phân phối

(1)

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

(2)

Người

Người bán lẻ

sản

sử

xuất

Lực lượng bán hàng

Người bán buôn

(3)

(tổ

dụng

Người bán lẻ

Của doanh nghiệp

chức

sản

đầu

(4)

Người bán buôn

phẩm

nguồn)

Người bán buôn

Người bán lẻ

C1

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

2.2 các dạng kênh phân phối

Các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể sử dụng thường được

phân loại và lựa chọn theo các tiêu thức trực tiếp /gián tiếp hay dài ngắn.

2.2.1 Theo tiêu thức trực tiếp / gián tiếp

Theo tiêu thức này, có 3 dạng kênh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để đưa

vào phương án thiết kế kênh phân phối của mình.

+ Kênh phân phối trực tiếp.

Trong dạng kênh này doanh nghiệp thương mại không sử dụng người

mua trung gian để phân phối hàng hoá. Lực lượng bán hàng của doanh

nghiệp (kể cả đại lý hoa hồng) chịu trực tiếp bán hàng đến người sử dụng

hàng hoá (người mua công nghiệp đối với người sản xuất và người tiêu thụ

cuối cùng đối với tư liệu tiêu dùng). Có thể mô tả dạng kênh này như sau:

Doanh nghiệp

đại lý

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Hình2: Dạng kênh phân phối trực tiếp

Khách hàng (người sử dụng)

+ Kênh phân phối gián tiếp

Là dạng kênh phân phối hàng hoá mà trong đó doanh nghiệp bán

hàng của mình thông qua người trung gian (nhà buôn các cấp/ nhà bán lẻ).

Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà

bán buôn hoặc bán lẻ. Doanh nghiệp trực tiếp bán hàng cho người sử dụng

hàng hoá.

Doanh nghiệp

Đại lý

Hình 3: dạng kênh phân phối dán tiếp

Các người mua trung gian

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Khách hàng (người sử dụng)

+ Kênh phân phối hỗn hợp

Đây là dạng kênh phân phối được xác lập dựa trên cơ sở sử dụng đồng thời

cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ

chức bán hàng đến tận tay người sử dụng, vừa khai thác lợi thế trong hệ

thống phân phối của người mua trung gian. Dạng kênh này được mô tả như

Doanh nghiệp

Đại lý

Hình 4: Dạng phân phối hỗn hợp

Người mua trung gian

Khách hàng

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

2.2.2 Theo tiêu thức dài ngắn

Để thiết kế kênh phân phối hàng hoá doanh nghiệp có thể lựa chọn

dạng kênh dài hoặc kênh ngắn và cũng có thể phối hợp cả hai dạng trên để

có phương án kênh phù hợp .

+ Kênh phân phối ngắn

là dạng kênh phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người sử dụng sản

phẩm hoặc có sử dụng người mua trung gian nhưng không có quá nhiều

người trung gian xen giữa khách hàng(người sử dụng) và doanh nghiệp .

+ Kênh phân phối dài

là kênh phân phối có sự tham gia của nhiều cấp người mua trung gian.

Hàng hoá của doanh nghiệp có thể được chuyển dần quyền sở hữu cho một

loạt các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ hơn rồi qua nhà bán lẻ đến tay

người tiêu thu cuối cùng.

Về nguyên tắc, doanh nghiệp có thể tuỳ ý lựa chọn dạng kênh phân phối mà

mình thích. Nhưng điều đó có thể hạn chế khả năng bán hàng và hiệu quả

của doanh nghiệp. Cần nắm vững ưu nhược điểm của các dạng kênh khác

nhau và đòi hỏi đáp ứng yêu câu từ phía khách hàng để lựa chọn kênh phân

phối một cách khách quan và khoa học.

2.3 Thiết kế hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp thương mại

Thiết kế hệ thống kênh phân phối là quá trình kết hợp các quyết định

về địa điểm theo yếu tố địa lý và khách hàng để xác định và xây dựng

phương án kênh phân phối của doanh nghiệp.

Để thiết kế được hệ thống kênh phân phối cần thực hiện các nội dung cơ

bản sau:

2.3.1 Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh

phân phối của doanh nghiệp bao gồm

Trước tiên là giới hạn địa lý của thị trường, nghĩa là khoảng cách từ doanh

nghiệp đến nhóm khách hàng, các loại phương tiện vận chuyển, chi phí vận

chuyển liên quan đến độ dài kênh phân phối và hiệu quả.

Các nhóm khách hàng trọng điểm - đặc điểm và yêu cầu của họ đối với sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như: quy mô lượng hàng, tính đa dạng của

sản phẩm, sự thuận tiện của quá trình giao nhận hàng, các dịch vụ khác…

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp – thực trạng và tiềm năng phát triển .

Các lực lượng người trung gian trên thị trường – khả năng đáp ứng và hoà

nhập hệ thống kênh doanh nghiệp.

Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp và mức độ thoả mãn nhu cầu

của khách hàng, lợi nhuận và phát triển thị trường ….

2.3.3 Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối

Các mục tiêu của hệ thống phân phối được xác định trên cơ sở mục

tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu cụ thể về bán hàng.

Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể xác định theo các định hướng

cơ bản

- Mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng về thời gian, địa điểm và các

dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật.

- Doanh số bán tổng quát cho từng nhóm sản phẩm, bán mới, duy trì

hay mở rộng doanh số.

- Tăng cường khả năng chiếm lĩnh hay phát triển thị trường.

- Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển .

Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh

nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu có thể được định

hướng theo một trong các mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc

thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cũng cần lưu ý đến mâu thuẫn

có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh

phân phối có thể đáp ứng yêu câu mục tiêu định hướng này nhưng có thể lại

không thoả mãn yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân

nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu. tốt nhất nên có sự kết hợp yêu cầu

đặt ra cho từng loại định hướng mục tiêu cơ bản khi chọn mức độ đáp ứng

mục tiêu định hướng. Sự kết hợp này thường kết hợp qua khả năng dung

hoà giữa các mục tiêu bằng các tiêu chuẩn kênh cụ thể .

2.3.3. Xác định kênh và phượng án kênh phân phối của doanh nghiệp

thương mại .

Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng

kênh đó ; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu

và khả năng thiết kế kênh phân phối ; kết hợp vơí các mục tiêu và tiêu

chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể sẽ lựa chọn

các loại kênh phân phối sẽ được sử dụng trong kinh doanh .

2.3.4 Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối

Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản ;

-Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

-Người mua trung gian

Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp mà phần tử trong kênh

phân phối có trung gian hay không.

2.3.4.1. Lực lượng bán hàng cơ hữu

 Lực lượng bán hàng cơ hữu

Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp là tất cả các thành viên

trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực

lượng bán hàng có thể chia thành lực lượng bán hàng tại văn phòng và lực

lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp. Mỗi bộ phận thuộc lực lượng bán

hàng cơ hữu có vai trò trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối.

Với cácdạng kênh phân phối khác nhau vị trí của từng bộ phận cũng có thể

thay đổi.

Quy mô lực lượng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh

và từng phương án phân phối khác nhau. Bởi vậy, cần có những quyết định

cụ thể để lựa chọn quy mô, thành viên của lực lượng bán cũng như phát

triển lực lượng này.

 Các đại lý bán hàng có hợp đồng

Bao gồm các tổ chức cá nhân độc lập không thuộc hệ thống tổ chức

cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa

hồng bán hàng đã ký kết giữa hai bên. Bộ phận này được xác định thuộc lực

lượng bán hàng của doanh nghiệp bởi họ bán hàng điều kiện họ không mua

hàng của doanh nghiệp, hàng hoá không phải chuyển quyền sở hữu. Họ

không đủ yếu tố để được xác định nhóm hàng mua trung gian mặc dù họ

cũng thuộc nhóm người trung gian, họ là những người làm thuận lợi cho

quá trình phân phối bán hàng của doanh nghiệp.

2.3.2.2. Người mua trung gian trong kênh phân phối của doanh nghiệp.

Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của

doanh nghiệp để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời: các nhà buôn lớn,

các nhà buôn nhỏ, các đại lý mua đứt bán đoạn và nhà bán lẻ. Khai thác

người mua trung gian trong hệ thống phân phối của doanh nghiệp phải giải

quyết các vấn đề sau:

 Xác định dạng người mua trung gian

Xác định người mua trung gian trong hệ thống kênh phân phối liên

quan đến dạng kênh phân phối đã được lựa chọn của doanh nghiệp. ở các

dạng kênh khác nhau thì dạng người mua trung gian trong kênh phân phối

sẽ khác nhau. Vấn đề đặt ra ở đây là cần cụ thể hoá một cách chi tiết vị trí,

nhiệm vụ của từng dạng người khác mua trung gian trong hệ thống phân

phối. Các doanh nghiệp khác nhau và đối với dòng sản phẩm khác nhau,

người mua trung gian có thể được xác định khác nhau nhằm đảm bảo hiệu

suất hoạt động của kênh.

Tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của từng dạng người mua trung

gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể đưa ra các chính sách

khuyến khích, động viên và kiểm soát hoạt động của họ một cách thích ứng

nhằm đạt đươc mục đích xây dựng kênh và mục đích bán hàng của mình.

 Lựa chọn người mua trung gian trong kênh phân phối

Mỗi dạng người mua trung gian bao gồm rất nhiều nhà kinh doanh(tổ

chức) độc lập. Đặc điểm của mỗi tổ chức trung gian độc lập thường là rất

khác nhau về quy mô, tiềm lực uy tín trên thương trường, kinh nghiêm và tổ

chức quản lý… Họ có thể là một tổ chức kinh doanh tổng hợp vừa bán buôn

vừa bán lẻ, kinh doanh nội địa và xuất nhập khẩu, kinh doanh nhiều ngành

hàng hay nhiều nhóm hàng hoặc tổ chức chuyên môn hoá…Đặc điểm cụ thể

của mỗi tổ chức trung gian có thể ảnh hưởng đến khả năng thực hiện khác

nhau vai trò đã được xác định của họ trong kênh phân phối của doanh

nghiệp. Bởi vậy, cần lựa chọn một cách chính xác “ ai” trong số các người

mua trung gian trên từng thị trường để định hướng đưa vào làm thành viên

kênh phân phối của doanh nghiệp.

Để thực hiện nhiệm vụ này, doanh nghiệp phân tích và lựa chọn từ

các người mua trung gian hiện có trên thị trường chưa hoặc để tham gia vào

kênh phân phối của doanh nghiệp khác( kể cả đối thủ cạnh tranh) hoặc có

thể là những người hoàn toàn mới trong lĩnh vực lưu thông.

 Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến. Các doanh nghiệp

thường sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như

là một truyền thống và ít quan tâm đến khả năng điều chỉnh kênh để đạt đến

một hiệu quả cao hơn. Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng phát triển

bán hàng và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp. Sau khi đã đưa các kênh

phân phối vào hoạt động, cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt động của

kênh và thường xuyên phân tích hiệu quả từng kênh bán cũng như toàn bộ

hệ thống. Đáng chú ý là dạng kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều

chỉnh không cao nếu không có biến động lớn. Nhưng, việc điều chỉnh các

thành viên trong kênh phân phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp

luôn phải thực hiện nếu muốn thành công trong chiến lược phân phôi.

3. Tổ chức và điều khiển quá trình phân phối hiện vật

Hệ thống kênh phân phối xác định các luồng dịch chuyển của hàng

hoá trong lưu thông. Nhưng sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn

phụ thuộc vào việc hàng hoá phụ thuộc như thế nào vào các kênh đó. Vì

vậy, để đảm bảo quá trình dịch chuyển của hàng hoá hiện vật một cách

thuận lợi hợp lý và có hiệu quả còn cần phải giải quyết các vấn đề liên quan

đến nội dung của phân phối hiện vật.

Phân phối hiện vật là quá trình điều phối, vận chuyển và dự trữ hàng

hoá dưới dạng kênh phân phối của doanh nghiệp.

3.1. Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối

Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối là quá trình xác định các kế

hoạch và tổ chức thự hiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung ứng hàng hoá cho

các kênh phân phối của doanh nghiệp.

Các kế hoạch phân phối hàng hoá phải đáp ứng được các yêu cầu cụ

thể của từng kênh phân phối trong mối quan hệ với toàn hệ thống phân phối

của doanh nghiệp về các yếu tố:

Danh mục hàng hoá vận động trong kênh -

Khối lượng hàng hoá và từng loại hàng hoá vận động trong kênh -

Thời gian xuất phát, dịch chuyển hàng hoá trong kênh -

Nguồn hàng và địa điểm giao nhận hàng trong kênh. -

Trong điều kiện bình thường, kế hoach phân phối hàng hoá có thể đơn

giản chỉ là việc xác định danh mục, khối lượng hàng hoá và thời gian hợp lý

trên có sở nhu cầu dự báo nhu cầu của các nhóm khách hàng và phần tử

trong kênh. Nhất là khi bán hàng khó khăn- bán hàng được là tốt thì người

ta càng ít quan tâm đến vấn đề xây dựng kế hoạch phân phối hàng hoá hiện

vật. Nhưng trong điềukiện bình thường kế hoạch phân phối hàng hoá nếu

không được làm tốt có thể hạn chế đến khả năng bán hàng.Đặc biệt là vấn

đề phân phối hàng hoá vào kênh khác nhau sẽ phức tạp khi sử dụng nhiều

kênh cạnh tranh hàng hoá khan hiếm.

Dù trong trường hợp nào, kế hoạch phân phối hàng hoá hiện vật đúng cũng

là cơ sở quan trọng để thoả mãn yêu cầu : đúng hàng, đúng địa điểm. đúng

thời gian của các loại khách hàng.

3.2. Lựa chọn phương án vận chuyển trong kênh phân phối

Chức năng vận chuyển hàng hoá của hệ thống Marketing doanh

nghiệp có thể thực hiện được hay không phụ thuộc phần lớn việc giải quyết

các nội dung của nhiệm vụ này. lựa chọn đúng phương án vận chuyển cho

phép đáp ứng tốt các yêu cầu về thời gian có ích, địa điểm có ích và giảm

chi phí bán hàng. Mọi quyết định về phân phối hàng hoá về hiệu quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào loại phương tiện

vận chuyển hiện có trên thị trườngvà khả năng khai thác các phương tiện đó

trong quá trình phân phối hàng hoá.

 Về địa điểm có ích của khách hàng là yêu cầu khách quan từ phía khách

hàng của doanh nghiệp. trách nhiệm của doanh nghiệp là phải thoả mãn tốt

yêu cầu về địa điểm có ích của khách hàng nếu muốn bán được hàng.

Nhưng có thể xuất hiện những mâu thuẫn giữa lợi ích của doanh nghiệp khi

cố gắng thoả mãn yêu cầu này vì lý do từ phía phương tiện và khả năng vận

chuyển- chi phí quá cao. Đều này dẫn đến yêu cầu phải xem xét các yếu tố

về vận chuyển khi quyết định địa điểm cung cấp hàng hoá cho khách hàng

nhất là khi nó liên quan đến khối lượng , thời gian và khả năng chấp nhận

giá.

 Về thời gian: các loại phương tiện vận chuyển và mối liên hệ kết nối

giữa các loại phương tiện vận chuyển có ảnh hưởng đến khả năng đảm bảo

thời gian hữu ích cho khách hàng. Cần phải lựa chọn phường án sử dụng

các phương tiện vận chuyển như thế trong hệ thống kênh phân phối của

doanh nghiệp để có thể đáp ứng yêu cầu về thời gian của khách hàng trong

mối liên hệ giữa khối lượng với chi phí cũng như khả năng chấp nhận gía

trong điều kiện có cạnh tranh.

 Về chi phí vận chuyển trong phân phối hiện vật: theo J.E.McCarthy,gần

một nửa chi phí marketing được chi ở khâu phân phối hiện vật. Trong điều

kiện sản xuất công nghiệp hiện đại với quy mô lớn và khách hàng rải rác

khắp nơi trên thế giới, chi phí cho vận chuyển chiếm một ty lệ rất cao trong

giá thành mà người tiêu thụ cuối cùng phải chịu. Chi phí vận chuyển chiếm

tỷ lệ khách nhau so với giá bán đối với các loại sản phẩm khác nhau. Không

chỉ đặc điểm của sản phẩm có ảnh hưởng đến chi phí mà loại phương tiện

vận chuyển ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển. Tuỳ theo điều kiện cụ thể

của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp phải tính

toán chi phí và lựa chọn loại phương tiện và cách thức vận chuyển cho phù

hợp.

3.3. Lựa chọn dự trữ trong kênh phân phối

Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối ảnh hưởng đến khả năng đáp

ứng nhu cầu về thời gian có ích của khách hàng và chi phí của doanh

nghiệp. Dự trữ không hợp lý có thể làm mất khách hàng hoặc làm tăng chi

phí bán hàng của doanh nghiệp.

Phương án dự trữ phải được xác định đúng về:

 Địa điểm dự trữ: nên đặt dự trữ ở đâu? có thể tại kho doanh nghiệp, tại

các nhà trung gian hoặc đẩy dự trữ về phía khách hàng.

Danh mục: các loại sản phẩm khác nhau có yêu cầu dự trữ khác nhau, cần

đảm bảo tính hợp lý của từng loại.

 Khối lượng: số lượng dự trữ được xác định cho hệ thống tại từng điểm

chủ chốt trong hệ thống phân phối theo từng loại sản phẩm cụ thể.

Tuỳ theo điều kiện cụ thể về sản phẩm và hệ thống kênh phân phối phương

tiện vận chuyển… Có thể tổ chức dự trữ trung hoặc phân tán dọc theo kênh.

Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định phương án dự trữ cụ thể.

Nhưng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của

khách hàng trên cơ sở giảm bởt chi phí dự trữ tối đa, tăng vòng quay của

vốn( tối ưu hoá dự trữ).

III. CÁC NHÂN TỐ CƠ BẢN ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM CỦADN VÀ MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

1. Các nhân tố ảnh hưởng

Quá trình lựa chọn địa điểm, thiết kế, vận động và điều khiển hoạt

động của hệ thống kênh phân phối chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác

nhau. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống phân phối thường được phân loại

thành các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc môi

trường bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố này có tác động qua lại với

nhau.

Khách hàng 19

Công ty

Đối thủ cạnh

Hình 5: các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống phân phối.

Hệ thống phân phối

Môi trường kinh doanh

Với khách hàng mục tiêu: doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và

mong muốn của họ, trước hết là trên thị trường mục tiêu. Cụ thể, doanh

nghiệp cần phải tìm hiểu xem họ tìm kiếm điều gì, ở đâu, tại sao, khi nào và

cách thức họ mua sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào.

Với đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần nhận rõ ưu- nhược điểm của họ

các nhân tố hỗ trợ cũng như hạn chế hoạt động của hệ thống phân phối hiện

nay của họ. Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải nhận biết được mọi biến

động trong vị thế của các đối thủ cạnh tranh này trên thị trường, ứng phó

kịp thời với những thay đổi đó.

Doanh nghiệp còn phải xác định các yêu cầu về mặt tài chính, các

chi phí cần thiết cho việc thiết lập mỗi mô hình tổ chức hệ thống phân phối

và đối chiếu các yêu cầu đó với tiềm lực tài chính của mình, để lựa chọn

được phương án tổ chức thích hợp.

Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải phân tích

bao gồm cả văn hoá kinh doanh, luật pháp, những đặc trưng của ngành

hàng…..

2. Một số chỉ tiêu đánh giá

Các chỉ tiêu về tính kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu

thức thường được lựa chọn trong đánh giá và lựa chọn các kênh phân phối

cũng như các thành phần thuộc kênh phân phối. Việc đánh giá này mang

tính thường xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh nghiệp đáp ứng

được các tiêu thức này trong mọi thời điểm.

Chỉ tiêu kinh tế: chỉ tiêu kinh tế được đánh giá bằng việc so sánh giữa -

sản lượng bán ra qua mỗi kênh phân phối và các chi phí tương ứng của kênh

này. Doanh nghiệp thường có xu hướng chọn các kênh cung cấp được nhiều

hàng với chi phí thấp. Tuy nhiên, sự chênh lệch này cũng khác nhau qua

từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

Tính kiểm soát được: Đây là một tiêu thức hết sức quan trọng và nó -

là tiền đề cho việc điều hành và quản lý hệ thống phân phối của doanh

nghiệp . Để có thể kiểm soát đươc, kênh phân phối phải được xây dựng một

cách rõ ràng với hệ thống thông tin thông suốt cùng với gắn trách nhiệm

của mỗi thành phần thuộc kênh trong việc tuần thủ chế độ thông tin báo

cáo.

Tính linh hoạt và phù hợp của các bộ phận thuộc kênh phân phối: thị -

trường với sự cạnh tranh, tính bất trắc và biến động sẽ có tác động lớn tới

hoạt động của hệ thống phân phối của doanh nghiệp. hệ thống phân phối

của doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng kịp thời với mọi thay đổi của

môi trường. Tính định của môi trường càng lớn, hệ thống phân phối của

doanh nghiệp càng phải linh hoạt. sự linh hoạt đó phải đồng bộ trong toàn

hệ thống để đảm bảo ổn định và tính bền vững của kênh phân phối.

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU B12

I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU B12

1. Lịch sử hình thành

Công ty tiếp nhận xăng dầu Quảng Ninh( tiền thân của Công ty xăng dầu

B12) được thành lập và chính thức hoạt động ngày 27/06/1975.

Là Công trình đường ống dẫn dầu đầu tiên ở Việt Nam do Liên Xô cũ giúp

ta xây dựng nhằm tiếp nhận vận chuyển xăng dầu phục vụ cho công cuộc

kháng chiến chống Mỹ và phát triển kinh tế xã hội. Từ những năm 1975 trở

lại đây, cùng với nhịp độ phát triển kinh tế của cả nước và khu vực, công

trình đường ống dẫn dầu luôn được đầu tư mở rộng về cả quy mô và cấp

độ. Với hệ thống trên 200 Km đường ống và 5 kho chứa có tổng dung tích 146.000 m3 trải dài trên 5 tỉnh và thành phố. Công ty xăng dầu B12 thực sự

giữ một vị trí quan trọng trong PETROLIMEX Việt Nam. Bởi Công ty có

nhiệm vụ phải tiếp nhận vận chuyển toàn bộ xăng dầu cho các nhu cầu kinh

tế quốc dân và quốc phòng tại khu vực phía Bắc. Đồng thời trực tiếp cung

ứng xăng dầu cho nhu cầu kinh tế tiêu dùng trên địa bàn tuyến ống đi qua.

Ngoài ra Công ty còn có nhiệm vụ dự trữ quốc gia một lượng xăng dầu nhất

định. Và kinh doanh dầu mỡ, nhờn, gas.

Trong công cuộc đổi mới đất nước đặc biệt từ năm 1990 trở lại đây

khi Nhà nước chuyển từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền

kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước theo định hướng xã

hội chủ nghĩa, thì ngành xăng dầu nói chung và Công ty xăng dầu B12 nói

riêng cũng chuyển đổi một cách căn bản. từ chỗ xăng dầu nhập khẩu theo

kế hoạch từ Liên Xô cũ theo hiệp định hoặc nghị định giữa hai nước chuyển

sang nhập khẩu theo kinh tế thị trường. Từ đó Công ty xăng dầu B12 nói

riêng và tổng Công ty nói chung được quyền chọn nguồn hàng và phân phối

theo quy định của tổng Công ty và Bộ Thương mại.

Tổng số vốn ban đầu: 877.770 ngàn đồng

Trong đó: vốn ngân sách 843.705 ngàn đồng

Vốn tự bổ sung 34.065 ngàn đồng

Tổng vốn hiện tại (31/12/2002) là 270.055.904 ngàn đồng

Trong đó: vốn ngân sách: 135.027.952 ngàn đồng

Vốn tự bổ sung: 45060613 ngàn đồng

Vốn khác :89967339 ngàn đồng

2. Chức năng nhiệm vụ

Là đơn vị thành viên trực thuộc tổng công ty xăng dầu việt nam (bộ

thương mại). Công ty xăng dầu B12 có nhiệm vụ :

- Tiệp nhận toàn bộ lượng xăng dầu nhập khẩu tại cảng dầu B12 với khối lượng trung bình 1200000 m3/năm chiếm 80% nhu cầu nhập khẩu của

phía bắc và gần 1/4 lượng xăng dầu nhập khẩu toàn quốc.

- Tổ chức điều chuyển (vận chuyển xăng dầu bằng ống) toàn bộ số lượng bình quân là 700000 m3/năm đến 8000003/năm , khối lượng điều

chuyển chiếm 70% tổng khối lượng công ty xuất ra hàng năm.

- Trực tiếp kinh doanh tại 68 cửa hàng bán lẻ và hệ thống trên 100 đại

lý xăng dầu phục vụ các nhu cầu kinh tế, văn hoá xã hội, an ninh quốc

phòng trên địa bàn 3 tỉnh (quảng ninh- hải dương- hưng yên) và một số tỉnh,

huyện, thành phố khác có kho xăng dầu và đường ống đi qua. Xuất điều

động nội bộ ngành cho các phương tiện thuỷ thuộc các công ty xăng dầu

trên địa bàn thanh hoá, nghệ an và quảng bình. Đồng thời tổ chức tái xuất sang trung quốc vơi khối lượng trên 220000 m3/năm.

- Tổ chức bảo quản lượng xăng dầu dữ trữ nhà nước tại kho của công ty bình quân khoảng 52000m3/tháng. Ngoài chức năng trên công ty còn có

nhiệm vụ bảo đảm đầy đủ đáp ứng kịp thời nhu cầu xăng dầu trong mọi

tình huống.

- Là công cụ hữu hiệu điều tiết và bình ổn giá cả trên thị trường khu

vực phía bắc.

1. Cơ cấu tổ chức.

1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. Giám đốc: phụ trách chung, quản lý

giám sát mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước nhà nước, bộ

thương mại và tổng công ty về tình hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty. Chịu sự lãnh đạo của tổ chức cơ sở đảng trong công ty theo quy định điều

lệ đảng.

* Phó giám đốc : gồm 2 người

- Phó giám đốc kinh doanh : chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty

về công tác kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty. Được giám đốc

công ty uỷ quyền ký các hợp đồng kinh tế có liên quan.

- Phó giám đốc kỹ thuật : phu trách công tác kỹ thuật, vật tư, xây dựng

cơ bản , là người trực tiếp giúp việc cho giám đốc công ty về công tác đầu

tư công nghệ.

* Các phòng thuộc công ty:

Phòng kinh doanh -

Phòng kế toán tài vụ -

Phòng quản lý kỹ thuật XD -

Phòng tin học -

Phòng hành chính và đời sống -

Phòng tổ chức lao động tiền lương -

Phòng quản lý kỹ thuật và đầu tư -

Phòng xây dựng cơ bản -

Phòng thanh tra bảo vệ -

(chức năng và nhiệm vụ cụ thể được trình bày trong báo cáo thực tập)

3.2 Mạng lưới kinh doanh của công ty gồm có :

+ Cảng dầu B12;

chuyên tiếp nhận xăng dầu từ tàu ngoại và xuất nhập xăng dầu điều động

nội bộ cho các tàu nội của ngành xăng dầu .

-cảng mềm có khả năng tiếp nhận tàu có trọng tải tới 30000DWT nối giữa

tàu và hệ thống đường ống chính. Trên bờ là hệ thống ống mềm đặt ngầm

giới biển với công suất tiếp nhận tới 2,2 giờ/1000tấn.

Ngoài cảng mềm trên cảng dầu B12còn có 2cảng cứng( xuất cho các

phương tiện vận tải thuỷ có trọng tải nhỏ hơn 3000tấn ) với 5 họng xuất công suất bơm 2500-3000 m3/ngày. Hệ thống kho chứa tại cảng dầu B12 có thể chứa 370000m3.

+ Các chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng.

a) Chi nhánh :

-Chi nhánh xăng dầu hải dương: trụ sở đóng tại thị xã hải dương, chi nhánh trực tiếp quản lý một kho trung chuyển xăng dầu có sức chứa 7200m3, gần

100km đường ống để vận chuyển xăng dầu cho công ty xăng dầu khu vực

một (hà nội) và các công ty xăng dầu hà sơn binh, hà nam ninh.

Bến ô tô stéc: dùng để xuất hàng cho mạng lưới bán lẻ với17 cửa hàng và

hệ thống đại lý của chi nhánh trên địa bàn tỉnh hải dương. đồng thời chi

nhánh có nhiệm vụ cung ứng đầy đủ hàng cho các nhu cầu tiêu dùng trên

địa bàn tỉnh thái bình và tỉnh hưng yên thông qua mạng lưới bán lẻ của hai

tỉnh trên.

-chi nhánh xăng dầu hưng yên: trụ sở đóng tại thị xã hưng yên được thành

lập sau khi tỉnh hưng yên được tái lập , chi nhánh trực tiếp quản lý 32km

đường ống dẫn dầu và 12 cửa hàng trực tiếp bán lẻ, bán buôn cho nhu cầu

kinh tế tiêu dùng tại tỉnh hưng yên.

b) Xí nghiệp .

- Xí nghiệp xăng dầu quảng ninh. Trụ sở đóng tại p. hà khẩu thành phố

hạ long tỉnh quảng ninh. Xí nghiệp trực tiếp quản lý kho xăng dầu có sức chứa 7000m3 và gần 70 km đường ống dẫn dầu nhằm cung ứng xăng dầu

cho các tuyến sau:

01 bến xuất ô tô stéc có khả năng xuất trên 100 xe/ ngày và 11cửa hàng

xăng dầu trực tiếp phục vụ cho các nhu cầu khu vực miền tây quảng ninh.

Ngoài ra, xí nghiệp còn có một kho gas và dầu mỡ nhờn cung cấp cho nhu

cầu trên địa bàn tỉnh quảng ninh.

- Xí nghiệp K131 có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là trung chuyển

xăng dầu tiếp nhận từ quảng ninh để bơm chuyển về hải phòng, hải dương.

Xí nghiệp xăng dầu K131 có trụ sở đóng tại thuỷ nguyên hải phòng. Xí nghiệp trực tiếp quản lý một kho trung chuyển với sức chứa 12000m3 một

trạm bơm trung áp và gần 50 km đường ống xăng dầu . xí nghiệp được phân

công tổ chức trực tiếp cung ứng cho huyện thuỷ nguyên thông qua 5 cửa

hàng bán lẻ.

- Xí nghiệp xăng dầu A138 đơn vị được giao nhiệm vụ bảo quản tồn

chứa lượng hàng giữ trữ quốc gia. Xí nghiệp có trụ sở đóng tại kinh môn

hải dương. Xí nghiệp trực tiếp quản lý hệ thống bể chứa với dung tích 20000m3, trực tiếp kinh doanh gas, dầu mỡ nhờn thông qua 8 cửa hàng nằm

trên địa bàn huyện đông triều quảng ninh.

Cửa hàng : Trực thuộc công ty có 12 cửa hàng bán lẻ xăng dầu đóng c)

khu vực miền đông quảng ninh bao gồm thành phố hạ long, thị xã cẩm phả ,

tiên yên, đam hà, bình liên, móng cái ….

Với hệ thống bao gồm các chi nhánh, xí nghiệp , cảng dầu và 68 cửa hàng

trực tiếp kinh doanh cùng mạng lưới đại lý tạo thành một mạng liên hoàn

đảm bảo cho việc xuất, nhập , tồn chứa, vận chuyển và cung ứng xăng dầu

cho toàn bộ nhu cầu kinh tế quốc phòng cho các tỉnh khu vực phía bắc.

3.3 khái quá mô hình tổ chức của công ty.

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

tổchức

quản

hành

tin

kế

chính

lao

lý kỹ

học

toán

quản lý kỹ thuật và đàu tư

p. than h tra bảo vệ

xây dựn g cơ bản

Xí nghiệp

Chi nhánh

Cửa hàng

Cảng dầu B12

XN xăng dầu

CN xăng dầu

XN xăng dầu QN

XN xăng dầuK 13!

CN xăng dầu HD

p. kinh doanh

II. MẶT HÀNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI

1. Sản phẩm kinh doanh của Công ty

Sản phẩm kinh doanh của Công ty đó là các loại xăng dầu, xăng ô tô,

Diezel, FO, TC-1, Z-A1, dầu hoá, dầu mỡ nhờn các loại, gas và các phụ

kiện.

2. Khái quát thị trường kinh doanh

Theo địa lý: 

Thị trường kinh doanh chủ yếu là ở các tỉnh:Quảng Ninh, Hải

Dương,Hưng Yên, Thái Bình, Hải Phòng thông qua các chi nhánh, xí

nghiệp, đại lý và các cửa hàng của mình trên địa bàn các tỉnh trên.

Với một số mạng lưới phối hợp gồm các chi nhánh, các xín nghiệp các đại

lý, cửa hàng rải rộng khắp trên các tỉnh trên có thể nói Công ty cung ứng

khá đầy đủ cho nhu cầu ở các tỉnh trên.

Theo khách hàng: 

Khách hàng của Công ty rất đa dạng, gồm nhiều loại khách hàng khác

nhau: người tiêu dùng cuối cùng, người bán lẻ, người bán buôn và khách

hàng tiêu thụ công nghiệp.

Đối với người tiêu thụ cuối cùng: 

Công ty chủ yếu bán thông qua các đại lý, cửa hàng, để đưa sản phẩm đến

tận tay người tiêu dùng.

Đối với người bán lẻ: Công ty có các bến xuất theo Stéc ô tô cho 

người bán lẻ ở trên địa bàn nằm sâu trong các ngách ngõ mà Công ty không

thể tới được.

Đối với người bán buôn và khách hàng công nghiệp: Đây là những 

khách hàng lớn của Công ty . Công ty bán xuất theo hai hình thức: thứ nhất:

xuất điều động cho các phương tiện thuỷ. ở ngày cảng dầu B12 cho các

Công ty xăng dầu trên địa bàn Thanh Hoá, Nghệ An. Đồng thời tái xuất

sang Trung Quốc. Thứ Hai: xuất thông qua các đường ống với nơi tiếp nhận

là các chi nhánh và các xí nghiệp cho các khách hàng chủ yếu là Công ty

xăng dầu Sơn Bình, tổng Công ty Thanh Việt Nam, Công ty xi măng Hoàng

Thạch, nhà máy điện Phả Lại1, nhà máy điện Phả Lại 2. khách hàng khác

như Công ty vận tải Biển tại Hạ Long, cảng Hải Phòng, nhà máy dầu ăn

Nepture ở cảng cái lân.

3. Môi trường kinh doanh của Công ty xăng dầu B12: được chia thành

môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Trước hết, về môi trường

bên ngoài, Công ty đang kinh doanh trên thị trường xăng dầu đầy sôi động

với nhịp độ trong tương lai được dự báo khả quan. Đất nươc có nền kinh tế

chính trị ổn định với tiềm năng kinh tế có nhiều hứa hẹn. Tuy nhiên trong

thời gian qua, sự biến động lớn về giá xăng dầu trên thế giới( tác động của

cuộc chiến tranh IRAQ) đã ảnh hưởng không nhỏ đến điều phối ổn định giá

của Công ty.

Môi trường bên trong( tiềm lực của doanh nghiệp) Công ty có một số

thuận lợi cơ bản sau: có vị trí thuận lợi cho việc nhập khẩu tiếp nhận nguồn

hàng đó là cảng dầu B12. có hệ thống đường ống dẫn dầu kho, bể chứa và

mạng lưới chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng đại lý rộng khắp trên địa bàn các

tỉnh Quảng Ninh, Hưng Yên, Hải Dương… có đội ngũ cán bộ công nhân

viên có đủ trình độ và chuyên môn, có sức khỏe tốt. Được tổng Công ty

xăng dầu Việt Nam quan tâm giúp đỡ. Trong công việc huy động vốn,đào

tạo cán bộ, và hỗ trợ công nghệ.

Những nhân tố trên sẽ tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống kênh

phân phối của Công ty Công ty cần phát huy những mặt lơị thế sẵn có, tận

dụng khai thác các cơ hội trên thị trường, khắc phục những mặt hàng những

hạn chế để kinh doanh thành công và hiệu quả.

III. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU B12.

1.Một số chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động của doanh nghiệp năm

2002

Bảng chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động năm 2002

Chỉ tiêu Tỷ lệ %

I.Bố trí cơ cấu vốn

1.1Tài sản cố định/tổng tài sản 12,26

1.2 Tài sản lưu động/tổng tài sản 87,74

II. Tỷ suất lợi nhuận

2.1 Tỷ suất LN/DT 0,126

2.2 Tỷ suất LN/vốn 5,694

III. Tình hình tài chính

3.1 Tỷ lệ nợ/tổng tài sản 84,1

3.2khả năng thanh toán

3.2.1 Tài sản lưu động /nợ ngắn hạn 103,94

3.32 Tiền/nợ ngắn hạn 0,88

Nhận xét:+ chỉ tiêu cơ cấu vốn: với đặc điểm kinh doanh của công ty xăng

dầu B12 là tiếp nhận, giữ trữ và phân phối trên địa bàn có đường ống đi qua

chu yếu trên 3 tỉnh quản ninh, hưng yên và hải dương. Nên với tỉ lệ TS cố

định /tổng tài sản so với tài sản lưu động /tổng tài sản là thực sự chưa tương

xứng (12,26%so với 87,24% ) . công ty cần phải tăng cường đầu tư công

nghệ, cải tạo nâng cấp bến phà, kho chứa , hệ thống kênh phân phối và có

phương án mở rộng hoạt động trong kênh phân phối đặc biệt là kho chứa để

từng bước bình ổn gía cả cũng như an ninh xăng dầu trên địa bàn sao cho tỷ

lệ tài sản lưu động/tổng tài sản phải giữ ở mức giao động 80%.

+ tỷ suất lợi nhuận : Tuỳ theo tình hình giá cả từng thời kỳ mà công ty có

cách điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận cho phù hợp tốt nhất công ty phải hướng

tới chỉ tiêu lợi nhuận /vốn bởi nó nói lên hiệu quả của một đồng vốn có bao

nhiêu đồng lợi nhuận.

+ Về chỉ tiêu tài chính:

-tỷ lệ nợ/tổng tài sản nói lên tình hình vay nợ của công ty. Tuỳ theo tình

hình nhu cầu của công ty. Công ty có thể vay nợ để tăng hiệu quả trong cơ

cấu vốn của công ty tuy nhiên phải tính đến khả năng trả nợ. Lúc đó công ty

phải xét đến 2 chỉ tiêu.

Tài sản lưu động/nợ ngắn hạn , tiền / nợ ngắn hạn. ở đây khả năng -

thanh toán về tài sản lưu động là rất cao 103,94% là một Dấu hiệu tốt nó

vừa giữ được giá trị đồng vốn vừa bảo đảm khả năng thanh toán.

- Chỉ tiêu tiền/nợ ngắn hạn 0,88% là tương đối thấp công ty cần chuyển đổi

tăng lên mức phù hợp để bảo đảm khả năng thanh toán thanh toán bằng

tiền mặt vơí khách hàng khi cần thiết để tạo nên uy tín trong việc trả nợ

với khách hàng.

2. phân tích kết quả hoạt động của công ty trong 3 năm

Bản kết quả hoạt động trong 3 năm.

Năm

2000

2001

2002

So sánh2002/2001

So sánh2001/2000

(tỷ)

Tuyệt đối

Tươngđối

Tuyệt đối

Tươngđối

(tỷ)

( % )

(tỷ)

( % )

Chỉ tiêu

TổngDTbán hàng

5705,760

5889,233

7746,046

183,743

3,2

1856,813

31,5

(trong đóDT XK)

723,115

633,957

408,278

-89,158

-12,3

-225,679

-35,6

Các khoản giảm

-

Doanh thu thuần

31,5

3,2

1856,813

7505,760

5889,233

7746,046

183,473

Giá vốn hàng bán

31,4

3,03

1812,441

5602,174

5772,186

7584,627

170,012

LN gộp

37,9

12,9

44,372

103,586

117,047

161,419

13,461

Chí bán hàng

29,6

13,2

33,766

100,576

113,921

147,687

13,246

LN từ HĐKD

339,3

7,4

10,606

2,911

3,126

0,215

13,732

LN thuần tư HD

32,5

-4,576

-7828,1

0,043

0,057

0,014

-4,519

Tài chính

LN bất thường

42,4

30,3

-0,40

0,739

0,963

0,224

0,557

TổngLN trước

135,6

12,3

5,624

3,693

4,146

0,453

9,770

thuế

Thuế TNDN

137,3

12,3

1,799

1,167

1,310

0,143

3,109

LN sau thuế

134,9

12,3

3,825

2,526

2,836

0,310

6,661

Dựa vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy

+ Chỉ tiêu bán hàng năm 2001/2000 chỉ tăng 3,2% trong khi đó

2002/2001 tăng 31,5% nó nói lên sự tăng đột biến của doanh thu bán hàng

với một lượng tăng tuyệt đối rất lớn là 183,473(tỷ) lên 1856,813 (tỷ). Mặt

khác nhìn vào doanh thu xuất khẩu ta lại thấy xuất khẩu giảm khá lớn

12.3%(2001/2000) đến 36,6% (2002/2001) với lượng giảm tuyệt đối là

89,158 tỷ (2002/2001) tiếp tục giảm 225,679 (2002/2001) trong khi doanh

thu bán hàng vẫn tăng rất lớn chứng tỏ nhu cầu sản phẩm xăng dầu trong

nước là rất lớn nên công ty cần tập trung hơn nữa vào việc khai thác thị

trường nội địa đồng thời xem xét củng cố lại thị trường tái xuất

+ Chi phí bán bán hàng: nhìn vào tỷ lệ giữa chi phí bán hàng và doanh

thu bán hàng 2001/2000 và 2002/2001.

Năm 2001/2000 doanh thu bán hàng chỉ tăng 3,2% trong khi đó chi phí bán

hàng lại tăng13,2%. Còn 2002/2001 doanh thu bán hàng tăng 31,5% trong

khi đó chi phí bán hàng tăng 29,6% (nhỏ hơn doanh thu bán hàng) đây là

Dấu hiệu rất tốt trong mục tiêu giảm chi phí bán hàng của công ty nhưng

vẫn đảm bảo doanh thu bán hàng tăng.

Đáng chú ý nữa là về hiệu quả của hoạt động tài chính năm 2002thua lỗ rất

nặng 4,519 (tỷ) nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty nên cần

phải chấn chỉnh đầu tư cho có hiệu quả hơn.

+Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế.

Nhìn vào tỷ lệ tương đối và tỷ lệ tuyệt đối , tỷ lệ tuyệt đối năm 2001/2000

tăng là chỉ 12,3% nhưng sang năm 2002/2001 là 134,9% tăng xấp xỉ 11lần

tương ứng với lượng tuyệt đối là 0,31tỷ (2001/2000) tới 3,825 tỷ

(2002/2001) cho thấy công ty càng ngày càng làm ăn có hiệu quả hơn.

3. Tình hình xuất nhập , tồn kho của công ty trong năm 2002

Báo cáo xuất nhập ,tồn kho năm 2002( đơn vị VNĐ )

Thời kỳ

Tồn đầu

Nhập

Xuất

Tồn cuối

Tên hàng

Xăngdầu chính 299728964423 21980789812636 22018129475467 262389301583

Dầu mỡ nhờn

2061230369

12779920786

12517902724

2323248431

Gas và phụ kiện

624461922

11617295839

11483027729

858730032

Nhựa đường

-

Hàng hoá khác

-

Tổng cộng

302514656714 22005187029262 22042130405929 265571280046

Công ty hướng tới mục tiêu tăng vòng quay trong khâu xuất nhập đồng thời

luôn giữ trữ ổn định phù hợp với yêu cầu an ninh xăng dầu khu vực địa bàn

và quốc gia.

4. tình hình về chi phí vận chuyển trong tiêu thụ hàng hoá

Bảng chi phí trong tiêu thụ hàng hoá 2002 (đơn vị tỷ VNĐ )

Sản phẩm

Tổng

Xăngdầu

Dầu mỡ nhờn

Gas và phụ kiện

Chỉ tiêu

1.chi phí vận chuyển

72,582

72,302

0,118

0,362

1.1phí VC thuê ngoài

20,452

20,313

0,016

0,123

1.2chi phí tự VC

52,13

51,989

0,102

0,239

3.Chi phí hao hụt

87,001

-

4Chi phí bảo hiểm

22,157

22,517

-

5.CFí quảng cao,tiếp thị

252,993

249,403

2,21

1,32

Nhận xét: + hầu hết chi phí vận chuyển, chi phí hao hụt, chi phí bảo hiểm,

chi phí quảng cáo tiếp thị đều tập trung phần lớn vào xăng dầu vì vậy công

ty cần tính toán cho hợp lý trong phương thức vận chuyển xăng dầu.

+ Tỷ lệ giữa chi phí vận chuyển và tổng doanh thu là 0,936% còn khá cao.

Lý do chính là do chi phí vận chuyển thuê ngoài còn lớn. Tỷ lệ giữa chi phí

vận chuyển thuê ngoài so với tự vận chuyển là 20,452 (tỷ) chiếm 28,18%

so với chi phí vận chuyển.

Vì vậy, công ty cần có đầu tư vào hệ thống phương tiện vận chuyển để giảm

chi phí thuê ngoài đồng thời nâng cao hiệu quả tự vận chuyển.

+ Chi phí quảng cáo tiếp thị 252,933 tương ứng bằng 3,26% so với tổng

doanh là khá nhỏ vì vậy công ty cần đầu tư hơn nữa vào việc quảng cáo tiếp

thị sản phẩm của công ty để củng cố và mở rộng thị trường, tìm khách hàng

đối tác mới.

5. Thực trạng của kênh phân phối ở công ty xăng dầu B12

5.1 Tình hình tổng xuất của công ty trong 3 năm

Bảng tổng xuất trong 3 năm theo kênh phân phối

So sánh

Năm

2000

2001

2002

2001/2000

2002/2001

Tuyệt

Tương

Tuyệt

Tương

Khách hàng

đối

12464,017

13053,517

22042,130

589,5

4,7

8988,613

68,9

12445,559

12990,037

21909,727

544,478

4,4

8919,69

68,7

1.Tổng số chung XD chính

40,432

10,322

158,4

23,593

140,1

6,517

16,830

Gas và phụ kiện

91,917

34,701

290,6

45,329

11,941

46,642

97,2

Dầu mỡ nhờn

336,273

1039.566

29,259

9,5

703,293

307,014

209,1

2.ban ttvà quađlý

319,634

1012,233

17,759

5,9

692,599

301,875

216,7

XD chính

3,468

10,204

19,852

6,736

194,2

6,648

94,6

Gas và phụ kiện

1,671

6,435

7,481

4,764

285,1

1,046

16,3

Dầu mỡ nhờn

140,445

201,543

814,032

60,838

43,4

639,489

317,3

3.Bán buôn cho đl

140,445

200,224

810,773

59,779

42,6

610,549

304,9

XD chính

-

1,806

-

Gas và phụ kiện

0,26

1,319

28,453

1,059

407,3

27,134

2057,1

Dầu mỡ nhờn

201,665

253,582

677,838

51,917

25,7

424,256

167,3

4.bán lẻ

192,958

224,113

634,813

31,155

16,1

410,7

183,3

XD chính

2,431

4,895

12,350

2,464

101,3

7,455

152,3

Gas và phụ kiện

6,276

24,574

30,675

18,271

291,1

6,101

24,8

Dầu mỡ nhờn

723,115

633,957

408,278

-89,158

-12,3

-225,68

-35,6

4.Tái xuất

723,115

633,957

408,278

-89,158

-12,3

-225,68

-35,6

XD chính

4257,886

5368,341

8152,101

1110,455

26,1

3083,76

57,4

5.Xuất nội bộ

4256,846

5366,582

8443,663

1109,736

26,1

3077,081

57,3

XD chính

0,08

0,92

3,318

0,84

10,5

2,398

260,6

Gas và phụ kiện

0,96

0,834

5,120

-0,121

12,6

4,281

510,3

Dầu mỡ nhờn

30,089

42,893

87,001

12,894

42,9

44,018

102,4

6.Xuất hao hụt

30,089

42,983

87,001

12,894

42,9

44,018

102,4

XDchính

6803,543

7216,838

10536,314

413,295

6,1

3319,476

46 7. Xuất khác

6800,231

7202,543

10512,966

402,312

5,9

3310,423

46 XD chính

0,538

0,82

3,116

0,282

52,4

2,286

278,8

Gas và phụ kiện

2,774

13,475

20,242

10,701

385,7

6,767

50,2

Dầu mỡ nhờn

*) phân tích qua bảng tổng xuất hàng hoá trong 3 năm.

Năm

2000

2001

2002

Giá trị

Tỉ

Giá trị

Tỉ

Chỉ tiêu

(Tỷ VNĐ)

lệ(%)

(Tỷ VNĐ)

lệ(%)

Tỷ VNĐ

lệ(%)

Tỷ lệ xuất trong kênh qua 3 năm 2000,2001, 2002

12464,017

100 13053,517

100 22042,130

100

Tổng xuất chung

307,014

2,46

336,273

2,58

1034,566

4,72

Qua đại lý và bán trực tiếp

140,705

4,13

201,543

1,54

841,032

3,82

Bán buôn cho đại lý

201,665

1,62

253,582

1,94

677,838

3,07

Bán lẻ

723,115

5,8

633,975

4,86

408,278

1,85

Tái xuất

4257,886

34,16

5368,341

41,13

8452,101

38,34

Tái xuất nội bộ

30,089

0,24

42,893

0,33

87,101

0,4

Xuất hao hụt

680,543

54,59

7216,838

47,62

10536,314

47.8

Xuất khác

Cho thấy năm 2000 xuất chu yếu trong hai kênh đó là xuất nội bộ và xuất

khác thì sang năm 2001 và 2002 cơ cấu xuất đã chuyển hẳn sang tất cả các

kênh:bán trực tiếp và qua đại lý, bán buôn cho đại lý, bán lẻ; do vậy tỷ lệ%

qua các kênh này đã tăng đồng thời tỷ lệ % trong các kênh xuất nội bộ và

xuất khác đều giảm xuống.

+Trong chỉ tiêu tái xuất ta thấy tỷ lệ % giảm rất lớn từ chiếm 5,8 % năm

(2000) xuống chiếm 1,85% năm (2002) tương ứng giá trị 723,115 tỷ(2000)

xuống 408,278 tỷ (2002).

Vì vậy công ty xăng dầu B12 cần có giải pháp thích hợp nhằm củng cố

trong kênh tái xuất.

+Tiếp tục nhìn vào bảng tổng xuất 3 năm trong “tổng xuất chung” ta thấy

tất cả các sản phẩm xăng dầu, gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn đều tăng, đặc

biệt gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn đều tăng rất mạnh,(gas và phụ kiện: năm

2001tăng 158,4% , năm 2002 tăng 140,1%; dầu mỡ nhờn: năm 2001 tăng

290,6% và 2002 tăng 97,2%).

Tuy nhiên giá trị thành tiền đang còn rất nhỏ, trong năm2002 thì gas và

phụ kiện là 40,432 tỷ dầu mỡ nhờn là 91,971 tỷ so với xăng dầu chính

là21909,727 tỷ.

+ Nhìn qua các kênh: mặt hàng gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn khả năng

tiêu thụ còn rất kém qua các kênh, có một số kênh còn chưa có cả mặt hàng

này, như kênh tái xuất , kênh bán buôn đại lý vì vậy công ty cần chú ý hơn

nữa để khai thác mặt hàng này thông qua kênh bán hàng sẵn có của mình để

nhằm tăng doanh thu cho công ty trong tương lai. Có thể nói đây là mặt

hàng tiềm năng của công ty nếu như công ty biết khai thác.

Trung quốc

Tái xuất

5.2 thực trạng các kênh phân phối của công ty

Các đlý,cửa hàng

Người

(1)

Chi nhánh trực thuộc công ty

Tiêu

Xí nghiệp

Người tiêu

(1)

(2)trựctiếp xuống

Cty xăng dầu B12 Công

Dùng

Các cửa hàng (bán lẻ) Chi nhánh

xuất nội bộ

cửa hàng của cty

(3)Bán theo

5.2.1 thực trạng kênh (1)

đlý bán buôn

Cuối

Hợp đồng

Dùng cuối ù

Xăng

cùng

Đây là kênh phân phối chu yếu đóng vai trong quyết định trong chiến lược

(4)

Bán trực tiếp và qua đlý

bao phủ thị trường, với mục tiêu đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng

Dầu

(5)

của công ty xăng dầu B12. Thực chất đây là dạng kênh phân phối dài của

B12

công ty nhằm kéo dài tầm với của công ty đến khách hàng mọi khu vực trên

thị trường. Với dạng kênh này có một số đặc điểm sau:

+ Các chi nhánh xí nghiệp này trực thuộc công ty, hoạt động kinh

Xuất theo kế hoạch của tổng công ty xăng dầu việt nam(xuất khác)

doanh chịu sự giám sát trực tiếp của công ty trong chiến lược phân phối sản

phẩm, hoạch toán thu chi. Các chi nhánh xí ngiệp này nằm trải dài theo 3

tỉnh quảng ninh, hưng yên , hải dương nó có các cưả hàng , đại lý của mình.

hàng tháng hàng quý các chi nhánh xí nghiệp phải thống kê, báo cáo tính

hình bán hàng và quyết toán với công ty.

+ Giá bán tại các chi nhánh, xí nghiệp là do công ty xăng dầu B12 ấn

định và các cán bộ, nhân viên trong xí nghiệp và chi nhánh là do công ty bổ

nhiệm và trả lương(lương cơ bản). Ngoài ra, công ty còn có khoản hoa

hồng, cùng với tiền thưởng cho chi nhánh và xí nghiệp. chẳng hạn mỗi năm

công ty đưa ra một mức khối lượng cho các chi nhánh, xí nghiệp nếu bán

vượt mức từ 10% - 20%thì được hưởng 2% trên mức bán, từ 20%-50%thì

hưởng mức 3,5% từ 50% trở lên thì hưởng 5%. Nhìn chung ở các chi nhánh

xí nghiệp hàng năm đều bán vượt mức công ty đưa ra tư 20%-50% như năm

2001 tổng mức bán chung (xuất nội bộ ) tăng 26,1%, năm 2002là 57,4%.

+ Trong năm 2000 xuất qua các chi nhánh, xí nghiệp chiếm 34,16%,

năm 2001 là 41,13%, năm 2002 là 38,34% so với tổng xuất chung, đây là

những con số rất lớn.

+Giới các chi nhánh, xí nghiệp có các cửa hàng, đại lý trực tiếp đưa hàng

tới tận tay ngươi tiêu dùng.

Cty xăng

Các cửa hàng

Người tiêu dung

DầuB12

Bán lẻ

Cuối cùng

5.2.2 thực trạng củkênh (2)

Các cửa hàng nằm giới sự kiểm soát trực tiếp của công ty, nó nằm chủ yếu

trên địa bàn thành phố hạ long. Là nơi để công ty có thể thông qua các cửa

hàng của mình trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của mình, và là nơi công ty

có thể thực hiện việc kinh doanh tại chỗ nhằm tăng tổng doanh thu bán

hàng.

Trong năm 2001 tăng 25% so với năm 2000

Trong năm 2002tăng 167,3% so với 2001

Kênh nay chiếm 1,62% (2000), 1,94% (2001), 3,07% (2002) so với tổng

mức bán chung.

Vì vậy công ty cần chú ý khai thác cho có hiệu quả hơn trong kênh

này.

Cty xăng

Đlý bán

Người tiêu dùng Cuối cùng

Dầu B12

buôn

5.2.3 thực trạng kênh (3)

+ Đại lý bán buôn là khách hàng lớn của công ty, họ là một cá thể hoạt

động kinh doanh độc lập.

+ Đại lý bán buôn hưởng lợi nhuận nhờ bán chênh lệch giữa giá mua

vào và giá bán ra

+ Năm 2000 đại lý bán buôn chiếm 1,13%, năm 2001 chiếm 1,54% và

năm 2002là 3,82% so với tổng xuất trong kênh. Mức độ tăng trưởng năm

2001 so với 2000 tăng 43,4%, năm 2002 so với năm2001là 317,3% có thể

nói đây là khách hàng tiềm năng của công ty.

Cty xăng

Bán trực tiếp

Người tiêu dùng cuối cùng

Dầu B12

Và Qua đlý

5.2.4 thực trạng kênh (4)

+ Bán trực tiếp tức là công ty trực tiếp bán xuất cho các khách hàng lớn

thường ký hợp đồng thường xuyên với khối lượng lớn như tổng công ty

than việt nam, công ty xi măng hoàng thạch, nhà máy điện phả lại 1 phả lại

2. đây là những khách hàng quen thuộc của công ty. Hàng năm tiêu thụ khá

lớn các sản phẩm của công ty.

+ Năm 2000 bán trực tiếp và qua đại lý chiếm 2,46% năm 2001

là2,58% năm 2002 là 4,72% với mức tăng trung bình năm 2001so với 2000

là 9,5% năm 2002 so với 2001là 209,1%.

Với khách hàng bán trực tiếp công ty cần có biện pháp duy trì khách

hàng này tạo điều kiện cho họ trong việc thanh toán sản phẩm đồng thời mở

rộng tìm đối tác mới trong và ngoài địa bàn của công ty.

Với đại lý công ty cần mở các đại lý của mình cho phù hợp với điều kiện và

nhu cầu cũng như tránh việc cạnh tranh không cần thiết đối với những đại

lý cửa hàng của xí nghiệp hoặc chi nhánh của công ty.

5.2.5 tái xuất khẩu

Đây là nguồn mà công ty có khả năng khai thác để thu ngoại tệ về cho công

ty mà khách hàng chủ yếu là trung quốc. Trong 2 năm lại đây lượng tái xuất

đã giảm rất lớn. Đây là mối lo ngại cho kênh này.

Năm 2001so với 2000 mức tăng trưởng giảm 12,3% . năm 2002 so với 2001

mức tăng trưởng giảm 35,6%. Với tỷ lệ trong tổng xuất chung chiếm 5,8%

năm2000, 4,48% năm 2001và là1,85% năm 2002.

Vì vậy công ty cần có biện pháp củng cố và mở rộng thị trường này.

IV. MỘT SỐ NHẬN XÉT QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH TRÊN

Hoạt động phân phối sản phẩm của công ty xăng dầu B12 trên chủ

yếu 3 tỉnh quảng ninh, hải dương, hưng yên diễn ra khá sôi động, thực hiện

chiến lược “bao phủ thị trường” các tỉnh này, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản

phẩm, công ty đã thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm khá đa dạng.

Nhìn chung hệ thống phân phối hiện nay khá hợp lý, phù hợp với quy mô

thị trường và khả năng của công ty, thật vậy hệ thống phân phối của công ty

gồm 5 kênh khác nhau, với mỗi kênh có vai trò, mục tiêu, nhiệm vụ nhất

định nhưng thống nhất trong mục tiêu của công ty. Mức độ liên kết giữa các

kênh đảm bảo hệ thống hoạt động một cách nhịp nhàng, hiệu quả.

Tuy nhiên, do những nguyên nhân khách quan và chu quan quá trính

hoạt động còn nhiều vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả chung. Việc phát sinh

mâu thuẫn trong quá trình hoạt động của kênh là tất yếu. Vấn đề là thừa

nhận chúng và khắc phục những bất cập đó một cách nhanh chóng kịp thời,

bảo đảm mục tiêu chung.

Qua số liệu trực quan ta rút ra nhận xét như sau.

Trong giai đoạn 2001so với 2000 lượng bán trên toàn kênh tăng ở mức bình

quân là 4,7%. Nhưng sang năm 2002 so với 2001 lượng bán trên toàn kênh

tăng một cách đột biến 68,9%.

Nguyên nhân là do công ty đã rà soát lại hệ thống kênh phân phối

khắc phục những tồn tại, tổ chức xúc tiến, tiếp thị khuyến mại và mở rộng

thị trường tiêu thu sản phẩm.

Nhận thấy rằng có sự chồng chéo, xung đột lợi ích giữa các thành

viên trong kênh dẫn đến giảm hiệu quả bán. ngoài ra còn tồn tại vấn đề

kiểm soát kênh mà về lâu dài công ty cần có cách giải quyết công khái và

hiệu quả.

CHƯƠNG III

NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KÊNH PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY XĂNG DẦU B12

I. MỤC TIÊU VÀ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN

1. mục tiêu hệ thống phân phối.

Là một doanh nghiệp có chức năng thương mại là chính. Sản phẩm

của Công ty xăng dầu B12 không chỉ đơn thuần là Sản phẩm vật chất mà cả

Sản phẩm dịch vụ khách hàng đi kèm theo nó mà chức năng của phân phối

sẽ làm tốt điều này.

Với thế mạnh và khả năng sẵn có, hệ thống phân phối trở thành công

cụ cạnh tranh dài hạn có hiệu quả với những mục tiêu như: làm tốt công tác

tiêu thụ sản phẩm, là sợi dây liên hệ giữa khách hàng và công ty, góp phần

hỗ trợ định hướng kinh doanh theo nhu cầu khách hàng của công ty …

Thực hiện thành công chiến lược “bao phủ thị trường” thông qua các

mục tiêu trước mắt: lấp những thị trường còn trống cả theo khu vực địa lý

và nhu cầu khách hàng, cung ứng các Sản phẩm đa dạng hơn nữa để tăng

bề rộng và độ dày của việc bao phủ trên lĩnh vực Sản phẩm. Trong quá trình

đẩy mạnh “bao phủ thị trường” công ty cần tính đến tính hiệu quả của hoạt

động phân phối trong các kênh.

Mục tiêu năm 2003 về tiêu thụ hàng hoá của các kênh như sau:

(Theo số liệu báo cáo của phòng kinh doanh (đơn vị tỷ VNĐ) )

Sản phẩm Tổng Xăng dầu Gas và phụ Dầu mỡ

chính Kiện nhờn Kênh

Kênh(1) xuất 9043,7 9034,772 3,553 5,479

nội bộ

Kênh (2) 725,287 679,250 13,215 32,882

Bán lẻ

Kênh(3) đlý 899,904 867,527 1,932 30,445

bán buôn

Kênh(4)bán 1112,336 1083,089 21,242 8,005

TTvà qua đlý

Kênh(5) 611,350 611,350 - -

tái xuất

Tổng 12392,628 12275,938 39,939 76,751

2. Quan điểm hoàn thiện

2.1 các giải pháp về kênh phân phối phải lấy ngành hàng, chiến lược

kinh doanh của công ty làm căn cứ cơ bản.

Đặcđiểm ngành hàng là một trong những căn cứ cơ bản để thiết lập

kênh phân phối. Dưới đây là các đặc điểm quan trọng của ngành hàng đòi

hỏi các công ty kinh doanh phải tính tới khi xây dựng và quản lý kênh phân

phối:

Người tiêu dùng đặc biệt quan tâm tới sự an toàn của sản phẩm nên

các kênh phân phối, cách thức phân phối phải tạo được lòng tin của khách

hàng đối với sản phẩm.

Trong tổ chức kênh phân phối của các doanh nghiệp phải chú ý tới tính

hoàn hảo, tính đồng bộ của dịch vụ và đảm bảo tính văn minh thương

nghiệp.

Đặc điểm sử dụng sản phẩm xăng, dầu,dầu mỡ nhờn gas và phụ kiện

là tính liên tục, điều này đặc biệt quan trọng đối với khách hàng công

nghiệp.Đây là điều kiện đáp ứng được khách hàng đánh giá cao.

Ngành hàng xăng, dầu , dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện là ngành hàng kinh

tế kỹ thuật do đó nhu cầu đối với kỹ thuật là rất lớn. Việc tổ chức kênh

phân phối dịch vụ bên cạnh việc bán hàng vàkênh phân phối vật chất là hết

sức quan trong.

Kênh phân phối được thiết kế và quản lý phải căn cứ vào các mục

tiêu và chiến lược của công ty, định về mặt tổ chức, bao gồm tổ chức nhân

sự, kinh doanh và hoàn thiện hệ thống tài chính kế toán.

Trong những năm tới công ty cần chủ trương tiết kiệm chi phí trên

một lượng sản phẩm bán ra hướng tới mục tiêu tăng lợi nhuận trong những

năm tới. Về mặt tổ chức kinh doanh, công ty phát triển hệ thống các kho

trung gian tại các khu vực thị trường lớn nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển,

phục vụ kịp thời nhu cầu thị trường và tạo thế mạnh của công ty trên các

khu vực tiềm năng này.

2.2. Thiết kế, quản lý kênh phân phối phải xuất phát từ kết quả phân

đoạn thị trường và khả năng của công ty.

Kinh doanh theo quan điểm marketing, theo quan điểm này định

hướng khách hàng dẫn dắt toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ,

xuất phát từ đặc điểm tiêu dùng, khách hàng của công ty được chia thành

hai nhóm cơ bản: khách hàng công nghiệp và khách hàng dân dụng. Với

mỗi nhóm khách hàng công ty phải đưa ra những cách thức thoả mãn phù

hợp trong đó lựa chọn điều phối hàng trong kênh phân phối là một trong

những công cụ giúp đắc lực.

2.3 Kênh phân phối phải góp phần tạo ra sự cạnh tranh đối với các công

ty cùng ngành hàng trong việc đáp ứng thị trường mục tiêu.

Việc phân phối hàng hoá tới khách hàng một cách tốt hơn các đối thủ

cạnh tranh là một nhân tố quyết định tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Để

làm được điều này, trước tiên công ty cần khai thác được những lợi thế như

uy tín đã tạo lập của ngành hàng, mạng lưỡi phân phối rộng khắp trên 3 tỉnh

Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên. khả năng về tài chính, quan hệ chặt

chẽ với cơ quan từ Trung ương đến địa phương, hệ thống cầu cảng kho tiếp

nhận, kho chứa tại các vị trí chiến lược…

2.4. Kênh phân phối phải được thiết kế nhằm phát huy sức mạnh tổng

hợp trên cơ sở tận dụng thế mạnh và khắc phục các điểm yếu của toàn hệ

thống.

Để cung cấp tới khách hàng theo cách tốt hơn các công ty cùng ngành

hàng, các doanh nghiệp phải giải quyết tốt các xung đột giưã các bộ phận

trong hệ thống phân phối ngay từ khi thiết kế và vận hàng hệ thống.

2.5. Kênh phân phối phải có khả năng tự thích ứng với sự thay đổi của

môi trường một cách linh hoạt.

Sự linh hoạt của kênh phân phối được thể hiện là khả năng thích ứng

với sự thay đổi của thị trường cũng như sự linh hoạt trong thực thi các

chính sách của doanh nghiệp và ứng phó với các chính sách của đối thủ

cạnh tranh. Sự thay đổi của thị trường bao gồm nhu cầu của khách hàng, sự

thay đổi về chính sách và cách thức phân phối hàng hoá tới khách hàng, các

quy định của Nhà nước đối với việc tổ chức phân phối hàng hoá, thay đổi

về nguồn cung ứng.

Trong thiết kế kênh phân phối, công ty phải chú ý tới các sự thay đổi

quan trọng của môi trường kinh doanh trong thời gian gần đây.

2.6. Việc thiết kế hệ thống phân phối phải gắn với việc xây dựng hệ thống

cơ sở hạ tầng của công ty.

Cơ sở hạ tầng phải mạnh có khả năng đảm bảo nguồn về mặt số lượng và

thời gian. Khả năng đảm bảo về mặt số lượng đối với ngành hàng xăng dầu,

dầu mỡ nhờn, gas vủa công ty. Bao gồm: sức chứa, khả năng tiếp nhânh, và

khả năng chuyên chở. Khả năng đáp ứng về mặt thời gian thể hiện ở vị trí

bố trí các cơ sở hạ hậu cần. Để có thể có được hệ thống cơ sở hậu cần

mạnh, công tác quy hoạch phải đi đầu và phải xuất phát từ nhu cầu thị

trường, chiên lược kinh doanh của công ty. Trong công tác quy hoạch cần

tránh các chi phí đầu tư không cần thiết xem xét cẩn thận các yếu tố về hệ

thống phân phối hiện tại phương hướng chuyển đổi hệ thống phân phối

trong điều kiện mới, khả năng cắt giảm theo hướng giành lợi thế trước đối

thủ cạnh tranh tại các khu vực thị trường trong việc tổ chức cung cấp và

phân phối hàng hoá tới khách hàng.

2.7. Đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các kênh và trong kênh

phân phối một cách hợp lý nhằm đẩy mạnh sản lượng bán ra.

Sự cần thiết của cạnh tranh thể hiện ở tình trạnh hiện nay đã và sẽ

tiếp tục có thêm nhiều cơ sở cùng kinh doanh ngành hàng này. tuy nhiên, sự

cạnh tranh này phải nằm trong sự kiểm soạt của công ty .

II. NHỮNG BIỆN PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH

PHÂN PHỐI Ở CÔNG TY XĂNG DẦU B12

1. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản

phẩm tới thị trường mục tiêu.

Hiện nay, công ty xăng dầu B12 cần có chiến lược cũng như chính sách

nhất quán làm cơ sở cho phát triển hệ thống phân phối. Chiến lược và chính

sách nàyphải được xây dựng trên phân tích kỹ lưỡng thị trường của công ty

trong từng giai đoạn, trong đó đặc biệt chú ý tới nhu cầu và sự thay đổi nhu

cầu tiêu dùng của khách hàng, cách thức phân phối của các đối thủ cạnh

tranh tận dụng lợi thế hiện có của công ty cũng như hệ thống trực thuộc của

công ty.

Các chiến lược và chính sách này không mang tính cứng nhắc mà phải được

điều chỉnh cùng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự phù hợp

từng loại hàng, từng đối tượng cũng được nhấn mạnh trong quá trình hoạch

định chiến lược và chính sách kinh doanh theo hướng khách hàng công

nghiệp thương mại nên đi theo kênh ngắn, khách hàng dân dụng có thể áp

dụng nhiêù loại kênh trong đó tính linh hoạt cần được nhấn mạnh.

Các chiến lược và chính sách của công ty đối với kênh phân phối phải bao

quát các nội dung:

Các khu vực thị trường phải tập trung phát triển, bao gồm cả về mặt

ngắn hạn và dài hạn.

Định hướng đầu tư xây dựng cơ sở hậu cần tại khu vực đã xác định là

tiềm năng, là khu vực chiến lược gồm các thành phố, các khu công nghiệp.

Loại kênh chủ yếu, các tiên chuẩn lựa chọn các đơn vị vào mỗi kênh

Mối liên kết chủ yếu giữa các kênh, bộ phận của kênh, phân định thị trường

hoạt động, tiêu thức cạnh tranh chủ yếu và những cam kết cơ bản.

Hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ mỗi kênh và trong toàn bộ hệ

thống.

Kế hoạch, chương trình đào tạo cho các bộ phận thuộc hệ thống kênh

phân phối.

Các giải pháp mang tính phòng ngừa trước sự tấn công có thể của

các đối thủ định kênh phân phối của công ty nên theo các bứơc sau:

giao nhiệm vụ này cho nhóm phụ trách về phân phối. Nhóm này phải tập

trung phân tích môi trường kinh doanh và quan tâm tới các yếu tố thuộc nội

bộ doanh nghiệp, xác địn được điểm mạnh , điểm yếu cũng như các cơ hội

và thách thức đối với hệ thống phân phối vủa doanh nghiệp.

Từ việc phân tích trên, nhóm này phải hình thành chiến lược, chính sách và

các phương án tổ chức hệ thống phân phối trình ban lãnh đạo công ty.

Nhóm có trách nhiện phối hợp với các đơn vị phía dưới để thực hiện

các phương án và các chính sách về kênh phân phối đã được phê duyệt.

Trong quá trình này, nhóm cũng phải thu thập thông tin phản hồi từ thị

trường.

Đánh giá hiệu quả của các phương án tổ chức bán hàng của toàn hệ thống,

sản lượng, sự hợp tác giữa các kênh cũng như các bộ phận thuộc kênh. Đây

sẽ là căn cứ quan trọng để thực hiện sự điềuchỉnh cần thiết.

Ngoài các hiệu quả đã được trình bày, việc hình thành các chiến lược

và chính sách kinh doanh nhất quán sẽ là căn cứ quan trọng mang tính định

hướng cho công ty trong quá trình tổ chức phân phối hàng hoá ra thị trường.

2. Hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối

Kinh doanh trên thị trường chủ yếu 3 tỉnh quảng ninh, hải dương,

hưng yên đòi hỏi công ty phải có bộ máy quản lý thống nhất hệ thông phân

phối. Chỉ có như vậy công ty mới có khả năng kiểm tra giám sát và điều

chỉnh kịp thời sao cho phù hợp với những thay đổi từ môi trường kinh

doanh.

Hệ thống phân phối của công ty, chi nhánh, xí nghiệp trực thuộc do

phong kinh doanh đảm nhiệm. Tại công ty, tại phòng kinh doanh thực hiện

khá nhiều chức năng ngoài nhiệm vụ kinh doanh, điều này dẫn tới hiệu quả

quản lý chưa cao, không phát huy hết những ưu điểm, thế mạnh của hệ

thống kênh phân phối của công ty. Các vấn đề tồn đọng trong hệ thống phân

phối như mâu thuẫn giữa các kênh, giữa nội bộ kênh trong quá trình phân

phối Sản phẩm ra thị trường, việc phản ứng chậm của hệ thống trước những

đối thủ cạnh tranh, một số thị trường thu hẹp và chưa có hiệu quả, mức độ

liên kết giữa các kênh trong hệ thống phân phối chưa được theo dõi một

cách tập trung và có hệ thống.

Việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối là

một điều cấp thiết. Có thể thiết lập một bộ phận, hoặc giao kiêm nhiệm cho

một bộ phận khác theo dõi sự hoạt động của các kênh phân phối. Phụ trách

bộ phận này có thể do trưởng phòng kinh doanh tại các chi nhanh, xí nghiệp

hay công ty đảm nhiệm hoặc phó giám đốc phu trách mảng kinh doanh hay

marketing. Đây là mô hình tổ chức rất hiệu quả của các công ty lớn như

coca hay pepsi…trong việc theo dõi giám sát bán hàng khu vực quản lý

phân phối.

Đối với việc kiểm tra giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

bộ phận này còn có chức năng và nhiệm vụ sau:

Giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh hệ thống kênh phân

phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh.

Kiểm tra giám sát công tác mở rộng và phát triển kênh phân phối.

Xây dựng hệ thống kênh thông tin thông suốt trong hệ thống kênh

phân phối để có thể thu thập thông tin từ trị trường, cách thức tổ chức kênh

phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh.

Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để xác định được kênh phân

phối trọng tâm cho từng nhóm khách hàng.

Xây dựng chính sách khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân

phối tạo ra môi trường cạnh tranh với các tiêu thức khách quan bình đẳng.

Kiểm tra giám sát và vận hành các kế hoạch phân phối hiện vật.

Phối hợp với phong kinh doanh đẩy mạnh công tác mở rộng thị

trường vào các khu vực có tiềm năng.

3. hoàn thiện việc quản lý kênh phân phối

3.1 lựa chọn thành viên kênh.

Hiện nay để thực hiện thành công chiến lược “bao phủ thị trường”

công ty phải tìm cách duy trì thị trường truyền thống, đẩy mạnh số lượng

sản phẩm bán ra bằng nhiều cách thức khác nhau thông qua các công cụ của

marketing-mix, đặc biệt là tham số phân phối.

Trong hệ thống phân phối, các trung gian phân phối có vai trò quan

trọng nhất tạo nên sức mạnh của cả chuỗi mắt xích đưa các dòng chảy trong

kênh hoạt động nhịp nhàng hiệu quả. vì vậy việc lựa chọn thành viên kênh

là yếu tố tiên quyết bảo đảm cho kênh hoạt động tốt.

Nhìn chung việc thiết lập thêm các tổng đại lý hay các đại lý phải căn

cứ vào các chỉ tiêu cơ bản sau:

Mật độ dân cư. -

Thu nhập bình quân đầu người. -

Mức đô thị hoá. -

Lựa chọn thành viên kênh phải đảm bảo vừa đủ để đáp ứng nhu cầu

thị trường, tạo liên kết chống cạnh tranh và lấp đầy khoảng trống thị trường.

Nếu thành lập quá nhiều dễ gây chồng chéo, làm cho các tổng đại lý không

phát huy hết khả năng của mình đồng thời khi lựa chọn đại lý cũng phải

xem xét năng lực của đại lý đó.

3.2 khuyến kích các thành viên trong kênh phân phối.

Các thành viên của kênh phân phối cần được kích thích thường xuyên

để làm việc với mức tốt nhất. Việc khuyến khích không chỉ đơn thuần là

kích thích bằng vật chất mà công ty nên tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa việc

thực hiện các công đoạn sau:

Thứ nhất, tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh có

thể là tổng đại lý, đại lý, lực lượng bán hàng hữu cơ, khách hàng. Việc tiến

hành nghiên cứu có thể do phía công ty, những công ty nghiên cứu

marketing hoặc từ phía trung gian phân phối. Nếu chọn cách cuối cùng cần

thiết lập hội đồng phân phối bao gồm những đại diện quản lý cấp cao từ

phía công ty và tổng đại lý,đại lý.

Thứ hai, tiến hành giúp đỡ các thành viên hệ thông phân phối mà

thực chất đây là một hình thức xúc tiến thương mại. Có rất nhiều các hình

thức cụ thể có thể thực hiện được từ phía công ty đến tổng đại lý và đại lý

như: hỗ trợ chi phí trưng bày trong cửa hiệu, cử người diễn thuyết giới thiệu

sản phẩm, giúp nghiên cứu địa điểm, tặng vật kỷ niệm, đào tạo nhân viên

bán hàng cũng như kỹ thuật, trả một phần lương cho nhân viên bán hàng, đề

cập tên cửa hiệu trong quảng cáo của công ty.

3.3 xây dựng hệ thống đánh giá thành viên kênh.

Với các trung gian hay lưc lượng bán hàng thuộc công ty, chi nhanh,

xí nghiệp, có thể lưu hành một danh sách doanh số đạt được của từng thành

viên, đồng thời có sự so sánh tỷ lệ tăng trưởng trung bình, thị phần đạt được

để làm chỉ tiêu đánh giá..Đây là cơ sở cho việc áp dụng các mức thưởng,

phạt một cách công bằng nhất.

3.4 điều chỉnh kênh và các thành viên kênh.

Trong quá trình đưa Sản phẩm vật chất, dịch vụ đến khách hàng, có

nhiều nguyên nhân khiến chúng dịch chuyển theo các dạng kênh khác nhau.

Quá trính phân tích thực trạng có thể thấy dạng kênh (1) và (2) được duy trì

và phát triển nhằm phát triển tối đa các nhóm khách hàng tiêu dùng dân

dung và khách hàng có nhu cầu nhỏ lẻ, đối với kênh (3) và (4) khách hàng

công nghiệp.

4. Hoàn thiện hệ thống marketinh-mix trong hệ thống phân phối Sản

phẩm.

Các quyết định về chính sách Sản phẩm, xúc tiên, giá là cơ sở để tổ

chức tốt quá trình phân phối hàng hoá một cách có hiệu quả.

4.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm.

Xuất phát từ nhu cầu thị trường đòi hỏi chất lượng Sản phẩm ngày

càng cao, chủng loai Sản phẩm ngày càng phong phú chính sách sản phẩm

của công ty cần được đồng thời phát triển theo hai hướng: chiều sâu (chất

lượng) và bề rộng (chủng loại).

Thứ nhất, theo hướng nâng cao chất lượng Sản phẩm, công ty cần có

những Sản phẩm có chất lượng cao hơn với sản phẩm cùng loại của đối thủ

cạnh tranh thông qua nghiên cứu Sản phẩm , nhập khẩu Sản phẩm , đổi mới

công nghệ..

Dòng thông tin Sản phẩm trong hệ thống kênh phân phối cần được

công ty quan tâm đúng mức. Thông tin cần được thu thập từ tất cả các điểm

chốt trong kênh phân phối không chỉ riêng từ phía khách hàng mà từ các

trung gian, lực lượng cơ hữu.

Thứ hai, theo hướng đa dạng Sản phẩm. Thực chất đây cũng là một

chiến lược kinh doanh then chốt của công ty, công ty nên tiến hành đa dạng

hoá theo các hình thức sau:

Đa dạng hoá về chủng loại xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện. -

Đa dạng hoá về phẩm cấp. -

4.2Hoàn thiện chính sách đinh giá Sản phẩm.

Định giá trong kênh phân phối có thể xem như việc xác định phần

tương ứng mà từng thành viên trong hệ thông kênh phân phối nhận được

trong khi tiêu thụ Sản phẩm. Các quyết định về giá của công ty cụ thể như

thế nào cần có những phản hồi cụ thể từ phía khách hàng cũng như toàn bộ

các phần tử trong hệ thống kênh.

Hiện nay trong cấu thành của giá các Sản phẩm : xăng dầu,dầu mỡ

nhờn, gas và phu kiện, chi phí vận chuyển chiếm một tỷ lệ khá lớn. Vì vậy

nếu lựa chọn phương án vận chuyển hợp lý sẽ tạo thuận lợi rất lớn trong

quá trình định giá.

Nhìn chung hiện nay công ty đã áp dụng thang giá rất linh hoạt đến

từng nhóm khách hàng, đến từng khu vực địa lý, theo từng phương thức

bán, theo khối lượng bán, theo mối quan hệ, theo thời gian và phương thức

thanh toán, đồng thời có cả tính đến yêú tố cạnh tranh, nhu cầu và quy định

giá tối đa, giá tối thiểu của tổng công ty xăng dầu việt nam.

4.3 hoàn thiện chính sách xúc tiến.

Ngày nay các công ty đa quốc gia trên thế giới dành từ 5%-15% ngân

sách danh cho quảng cáo, đây cũng là nguyên nhân thành công của nhiều

công ty. Với công ty xăng dầu B12 tỷ lệ đó mới 3% trên tổng doanh thu bán

hàng.

Chính sách xúc tiến bao gồm:

- Quảng cáo

- Bán hàng cá nhân

- Tuyên truyền

- Xúc tiến bán hàng

Một số lớn các chính sách xúc tiến đòi hỏi sự tham gia của các thành

viên trong kênh phân phối. Công ty cần chú ý hơn nữa vào việc trợ giúp và

phát triển lực lượng bán hàng trong các thành viên kênh phân phối hơn là

việc triển khai các hoạt động xúc tiến khác.

Để tăng cường hoạt động xúc tiến của mình tại các kênh phân phối. công ty

cần quan tâm tới việc triển khai và kiểm tra hoạt động xúc tiến của các

nhân viên bán hàng khu vực như:

Ngoài chỉ tiêu doanh thu, cần quan tâm tới hiệu quả triển khai hoạt

động xúc tiến của nhân viên bán hàng khu vực trên thị trường đó.

Phân chia ngân sách xúc tiến cho từng khu vực thị trường một cách chính

xác dựa trên cơ sở thực tế về thị trường chứ không đơn thuần dựa vào

doanh thu trên thị trường đó.

Phân chia ngân sách cho từng thị trường một cách chính xác dựa trên

cơ sở thực thực tế về thị trường chứ không đơn thuần dựa vào doanh thu

trên thị trường đó.

Trong thời gian công ty cần xây dựng chiến lược quảng cáo cụ thể.

Các kế hoạch quảng cáo phải phục vụ cho mục tiêu bán hàng của công ty.

Các phương tiện quảng cảo cần đa dạng với nhiều cách thức phong phú

hơn. cần đẩy mạnh các chiến lược quảng cáo đẩy trong kênh.

5. Tổ chức và điều khiển phân phối hàng hoá vào kênh phân phối

Xác định kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch cung ứng hàng hoá

cho hệ thống phân phối hai nội dụng quan trong phải được tiến hành nhanh

chóng kịp thời, tránh sự tồn đọng hay thiếu hàng hoá trong từng kênh phân

phối. Trên cơ sở các đơn hàng, công ty , chi nhánh, xí nghiệp phát lệnh bán

theo đường ống hoặc điều động đến các đội xe tiến hành giao hàng. Với

mạng lưới bán hàng rộng khắp ba tỉnh việc cung ứng hàng hoá đúng thời

hạn cần thiết là một việc không đơn giản. việc thực hiện mua đứt bán đoạn,

việc dự trữ bảo quản hàng hoá tại kho của tổng đại lý, cửa hàng do chính

tổng đại lý phải đảm nhiệm. mặt khác, trong kinh doanh các tổng đại lý

muốn tối thiểu chi phí thông qua gian hàng tồn kho, thậm chí hàng hoá

được rải trực tiếp đến các đại lý, cửa hàng của tổng đại lý đều do phía công

ty B12 đảm nhiệm, do vậy nếu không nắm bắt được kế hoạch bán hàng của

tổng đại lý sẽ gây khó khăn việc vận chuyển của công ty.

Các kế hoạch phân phối đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng kênh phân

phối và trong mối liên hệ với toàn bộ hệ thống kênh về: danh mục hàng hoá

vận đông trong kênh, khối lượng hàng hoá trong kênh, thời gian xuất phát

và dịch chuyển hàng hoá trong kênh, nguồn hàng và địa điểm giao hàng hoá

trong kênh.

Các kế hoạch phân phối nhìn chung trên cơ sở kế hoạch kinh doanh

của công ty nhưng không thể bất biến, phải thường xuyên có sự kiểm tra

giám sát điều chỉnh kịp thời.

Thu thập thông tin về nguồn hàng một cách chính xác, chú ý tới yêu

tố thời gian và địa điểm giao nhận hàng hoá trong kênh phân phối.

5.2. Lựa chọn phương án vận chuyển hợp lý hợp lý trong kênh phân phối

phương án vận chuyển hàng hoá quyết định thời gian địa điểm cung cấp

hàng hoá thuận tiện cho khách hàng và chi phí. Công ty sử dụng phương án

vận chuyển hỗn hợp: có thể giao hàng tận nơi hoặc khách hàng tự vận

chuyển. Tuy nhiên đẩy mạnh giao tận nơi cho khách hàng sẽ là chủ yếu do

lợi ích của nó đến hai phía.

Có sự mâu thuẫn giữa việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu vận chuyển và

chi phí vận chuyển của công ty bởi giới hạn về địa lý và phương tiện

chuyên chở. Vì vậy nên chọn phương án vận chuyển sao cho có khả năng

đáp ứng ở mức độ hợp lý hầu hết các mục tiêu phân phối của công ty. Hơn

nữa, để thực hiện chiến lược “ bao phủ thị trường” trong thời gian tới công

ty cần nghiên cứu thiết kế đẩy mạnh phương án vận chuyển chuyên môn

hoá hướng vào tiêu chí giao hàng tận nơi, kịp thời về thời gian cho hầu hết

các khách hàng mục tiêu. cần phải coi vận chuyển là một công cụ cạnh

tranh, tạo được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Có thể kết hợp giữa vận

chuyển các loại hàng hoá mà công ty kinh doanh nếu có thể đóng góp phần

giảm chi phí kinh doanh.

Trước mắt cũng như lâu dài loại hình vận chuyển bằng đường ống

đang chiếm ưu thế do đáp ứng yêu cầu về kỹ thuật, kinh tế , thời gian và

tính chủ động.

5.3. Dự trữ hàng hoá hợp lý trong kênh phân phối

Khẳng định dự trữ là tất yếu đối với một doanh nghiệp có chức năng

thương mại như công ty xăng dầu B12 thì cũng cần phải ý thức đó là một

phần của chi phí kinh donh. Giảm dự trữ đến mức hợp lý đồng nghĩa với

giảm chi phí kinh doanh đồng thời đảm bảo cho công ty sản xuất kinh

doanh liên tục thường xuyên.

hiện nay công ty có hệ thống kho chứa với trữ lượng lớn tại cảng dầu B12

các chi nhánh, xí nghiệp cửa hàng. Trong xu hường lâu dài công ty cần đẩy

mạnh hơn nữa việc chuyển dự trữ về phía khách hàng các chính sách khác

nhau.

Công ty cần có sự theo dõi, đánh giá thường xuyên tác động của dự

trữ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và hệ thống

phân phối nói riêng, từ đó có phương án điều chỉnh phù hợp.

II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ CHO HOẠT ĐỘNG KÊNH

Hệ thống phân phối hoạt động sẽ có hiệu quả cao hơn khi nhận được

những trợ giúp cần thiết từ lĩnh vực khác. Do vậy, công ty cần không ngừng

nâng cao các công tác như nghiên cứu thị trường, môi trường kinh doanh,

quản trị về vốn, công tác quản trị tiền lương, nhân sự, công tác hạch toán

kinh doanh, vấn đề rủi ro và biện pháp phòng ngừa, quản trị xuất nhập

khẩu… nhằm đạt mục tiêu chung là tăng trưởng, vị thế, lợi nhuận đồng thơì

tác động tốt đến khâu phân phối.

IV. KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC VÀ CƠ QUAN QUẢN LÝ CẤP

TRÊN

1. Kiến nghị với tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Tổng công ty cần có những chiến lược quảng cáo gây tiếng vang rầm

rộ và mạnh nhằm nâng cao hơn nữa thương hiệu Petrolimex trên thị trường

với biểu tượng chữ “P”.

Có chiến lược chung cấp tổng công ty, và những quy định cụ thể đối

với từng thành viên để tạo thành một tập đoàn kinh tế mạnh.

Có những trợ giúp đặc biệt về vốn,về đào tạo nhân lực và về kỹ thuật đối

với công ty xăng dầu B12. Tạo điều kiện mở rộng bạn hàng trong nước và

mở rộng hợp tác kinh doanh với ngoài nước.

Chỉ đạo phối hợp chặt chẽ hơn nữa giữa các công ty xăng dầu trong việc

kinh doanh với công ty xăng dầu B12

2. Những kiến nghị với nhà nước

Hiện tại công ty đã và đang phải tham gia kinh doanh sản phẩm xăng

dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện, liên tục và bao phủ thị trường trong mọi

điều kiện biến động. Trong khi đó, các doanh nghiệp khác chỉ tham gia vào

những thời điểm và những vùng thuận lợi. Vì vậy. để công bằng trong kinh

doanh đề nghị với Nhà nước có ưu đãi cho đơn vị kinh doanh khi họ làm

nhiệm vụ chính trị và kinh doanh có lãi.

Tiếp theo là chính sách thuế nhập khẩu của nhà nước cần được cải

tiến để đảm bảo hợp lý công bằng giữa sản phẩm sản xuất trong nước và

sản phẩm nhập khẩu. Hiện nay sự chênh lệch này là khá cao tạo ra sự bất

hợp lý về giá thành của loại sản phẩm trong nước và nhập ngoại.

Tạo ra môi trường pháp lý thuận lợi, những quy định tiêu chuẩn về

sản phẩm nhằm đảm bảo lợi ích cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính.

MỤC LỤC

Lời nói đầu

CHƯƠNG I. VAI TRÒ VÀ NỘI DUNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......... 2

I.Vai trò của phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh của . 2

1. Khái niệm phân phối trong hoạt động sản xuất ............................... 2

2. Khai trò của phân phối trong hoạt động sản xuất ............................ 3

II. Nội dung của kênh phân phối ........................................................ 4

1. Xác định địa điểm tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp .................. 4

2 Lựa chọn xác định phân phối sản phẩm của doanh nghiệp .............. 6

3. Tổ chức và điều khiển quá trình phân phối hiện vật ....................... 14

III.Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến kênh phân phối ................. 17

1.Các nhân tố ảnh hưởng .................................................................... 17

2. Một số chỉ tiêu đánh giá .................................................................. 18

CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG

KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU B12

I. Khái quát về công ty xăng dầu B12 ............................................... 19

1. Lịch sử hình thành ........................................................................... 19

2.Chức năng nhiệm vụ ........................................................................ 20

3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 20

II. Mặt hàng và môi trường kinh doanh ........................................... 24

1. Sản phẩm kinh doanh của công ty .................................................. 24

2. Khái quát thị trường kinh doanh của công ty ................................. 24

III. Phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối

1.Một số chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động của doanh nghiệp .... 25

2. Phân tích kết quả hoạt động của công ty ........................................ 27

3. Tình hình xuất nhập tồn kho của công ty ........................................ 28

4. Tình hình về chi phí vận chuyển trong tiêu thụ hàng hoá .............. 29

5. Thực trạng của kênh phân phối ở công ty xăng dầu B12 .................... 29

III. Một số nhận xét quá trình phân tích trên .................................. 35

CHƯƠNG III. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN

THIỆN ................................................................................................ 36

I. Mục tiêu và quan điểm hoàn thiện ............................................... 36

1. Mục tiêu hệ thống phân phối ......................................................... 36

2. Quan điểm hoàn thiện .................................................................... 37

II. Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện kênh phân phối ... 40

1. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán ............................... 40

2. Hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối ............................. 42

3. Hoàn thiện việc quản lý kênh phân phối ......................................... 43

4. Hoàn thiện hệ thống marketinh – mix trong hệ thống phân phối .. 45

5. Tổ chức và điều khiển phân phối hàng hoá vào kênh phân phối .... 47

III. Một số giải pháp hỗ trợ kênh ...................................................... 49

IV. Kiến nghị với nhà nước và cơ quan cấp trên ................................ 49

1. Kiến nghị với tổng công ty xăng dầu việt nam ............................... 49

2. Những kiến nghị với nhà nước ....................................................... 50

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.GS Nguyễn Đình Bác, TS Lương Xuân Quỳnh –Marketing lý luận

và ứng xử trong kinh doanh-NXB đại học và giáo dục chuyên nghiệp

năm19921

2.PGS.TS Trần thế dũng-phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp

thương mại và dịch vụ-NXB giáo dục 1999

3.TS phạm công đoàn , PTS nguyễn thừa lộc-quản trị doanh nghiệp

thương mại-NXB giáo dục 1999

4.TS nguyễn bách khoa-marketing thương mại –NXB giáo dục 1999

5.phạm vũ luận –quản trị doanh nghiệp thương mại –NXB bộ

LĐTBXH năm 1997

6. nguyễn hải san-quản trị doanh nghiệp –NXB thống kê 1996

7. tài liệu của công ty xăng dầu B12