Giáo trình Quản trị buồng khách sạn (Nghề: Quản trị khách sạn - Trình độ Cao đẳng) - Trường Cao đẳng Nghề An Giang

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:43

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giáo trình Quản trị buồng khách sạn với mục tiêu giúp các bạn có thể trình bày được những kiến thức cơ bản về công tác tổ chức phục vụ khách trong khu vực lưu trú và những kỹ năng thực hành nghề phục vụ lưu trú. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị buồng khách sạn (Nghề: Quản trị khách sạn - Trình độ Cao đẳng) - Trường Cao đẳng Nghề An Giang

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH AN GIANG TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ AN GIANG GIÁO TRÌNH Quản trị buồng khách sạn NGHỀ: QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN TRÌNH ĐỘ: Cao đẳng (Ban hành theo Quyết định số: 630 /QĐ-CĐN, ngày 5 tháng 4 năm 2022 của Hiệu trưởng trường Cao đẳng nghề An Giang) An Giang, 2022 1
TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu này thuộc sách giáo trình nên các nguồn thông tin có thể đƣợc phép dùng nguyên bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và tham khảo. Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh sẽ bị nghiêm cấm. LỜI GIỚI THIỆU Kinh doanh khách sạn du lịch là một ngành phát triển ở nƣớc ta trong những năm gần đây, nó đã khẳng định đƣợc chỗ đứng và vai trò trong nền kinh tế. Trong kinh doanh khách sạn, hoạt động kinh doanh lƣu trú là một trong những hoạt động chủ đạo, đóng vai trò quan trọng và mang lại doanh thu chính cho khách sạn. Để tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời quản lý trong khách sạn nói chung và nhân viên phục vụ buồng nói riêng thì việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ là một trong những nghiệp vụ không thể thiếu đƣợc để nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Nắm đƣợc tầm quan trọng của nghiệp vụ quản lý buồng trong hoạt động kinh doanh khách sạn cũng nhƣ vị trí môn học,giáo viên bộ môn đã biên soạn cuốn giáo trình” Quản trị buồng khách sạn”. Giáo trình “ Quản trị buồng khách sạn “ bao gồm 5 chƣơng. Học sinhh học lý thuyết sau đó học thực hành. Hy vọng đây sẽ là tài liệu thực sự cần thiết cho học sinh ngành Quản trị khách sạn của Trƣờng Cao đẳng nghề An Giang. Mặc dù có nhiều cố gắng, tập bài giảng không tránh khỏi sai sót và hạn chế. Tác giả rất mong nhận đƣợc những ý kiến quý báu của đồng nghiệp và các em học sinh, sinh vên để tiếp tục hoàn thiện thành giáo trình môn học . Xin trân trọng cám ơn. An Giang, ngày tháng năm 2021 Tham gia biên soạn Lê Thị Ngọc Thủy 2
MỤC LỤC ĐỀ MỤC TRANG Tuyên bố bản quyền………………………………………………………………………….. 1 Lời giới thiệu 1 Mục lục 2 Bài mở đầu: ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU MÔN QUẢN TRỊ BUỒNG…………………………………………………………………………………………….. 5 Chƣơng 1: VỊ TRÍ, VAI TRÒ, CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BỘ PHẬN BUỒNG………….6 I. VỊ TRÍ, VAI TRÒ, CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BỘ PHẬN BUỒNG..................................... 6 1. Vị trí, vai trò của bộ phận buồng trong khách sạn................................................................... 6 2. Cơ cấu tổ chức của bộ phận buồng......................................................................................... 6 II. CÁC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC VÀ CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA TỪNG VỊ TRÍ CÔNG VIỆC.................................................................................................................................................. 7 1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của bộ phận buồng.............................................................................. 7 2. Mối quan hệ giữa bộ phận buồng với các bộ phận khác của khách sạn.................... ....10 Chƣơng 2: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BUỒNG............................12 I. TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG................................................................................................ 12 1. Khái niệm............................................................................................................................... 12 2. Qui trình tuyển chọn............................................................................ ..................................12 II. ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN.......................................................................................................13 1. Kế hoạch và mục đích đào tạo........................................................................................ 13 2. Quá trình đào tạo.................................................................................................................. 13 III. XÂY DỰNG LỊCH PHÂN CÔNG LAO ĐỘNG……………………………………….. 13 1. Xác định nhu cầu số lƣợng lao động cần thiết ở bộ phận buồng……………………………13 2. Phân lịch làm việc trong tuần……………………………………………………………….14 IV. ĐÁNH GIÁ LAO ĐỘNG………………………………………………………………… 15 1. Khái niệm, mục tiêu đánh giá nhân viên……………………………………………………15 2. Tiến trình của đánh giá nhân viên…………………………………………………………..15 3. Một số lƣu ý……………………………………………………………………………….. 16 Chƣơng 3: ĐỊNH MỨC VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI BỘ PHẬN BUỒNG.......... 17 I. ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG..................................................................................................... 17 1. Yêu cầu của định mức lao động.............................................................................................17 2. Các căn cứ xây dựng định mức lao động............................................................................... 17 3. Phƣơng pháp xây dựng định mức lao động........................................................................... .18 II. NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG................................................................................................ 19 1. Phƣơng pháp tính toán năng suất lao động.............................................................................19 2. So sánh năng suất lao động với định mức lao động.............................................................. 21 Chƣơng 4: QUẢN LÝ VẬT TƢ........................................................................................... 23 I. QUẢN LÝ ĐỒ VẢI.............................................................................................................. 23 3
1. Trang thiết bị cần cho phòng vải........................................................................................... 23 2. Yêu cầu vị trí..........................................................................................................................23 3. Qui cách các loại hàng vải.................................................................................................... 23 4. Cách đổi hàng vải................................................................................................................. 24 5. Bảo quản hàng vải…………………………………………………………………….. 24 II. QUẢN LÝ ĐỒ ĐẶT PHÒNG CHO KHÁCH.................................................................... 25 III. QUẢN LÝ CHẤT TẨY RỬA............................................................................................ 27 1. Hóa chất công nghiệp sử dụng trong vệ sinh và công dụng……………………………… 27 2. Các loại hóa chất thƣờng sử dụng trong vệ sinh cơ sở lƣu trú……………………………...28 3. An toàn trong sử dụng bảo quản và pha chế hóa chất………………………………………30 IV. QUẢN LÝ TRANG THIẾT BỊ 31 1. Yêu cầu và biện pháp quản lý 31 2. Bảo quản thiết bị…………………………………………………………………………… 33 Chƣơng 5: HỆ THỐNG KIỂM TRA CHẤT LƢỢNG....................................................... .36 I. SỰ CẦN THIẾT CỦA HỆ THỐNG KIỂM TRA CHẤT LƢỢNG....................................... 36 II. CHẤT LƢỢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC 36 1. Khái niệm chất lƣợng phục vụ trong nghề buồng..................................................................36 2. Kiểm tra và đánh giá.............................................................................................................. 37 3. Tiêu chuẩn đánh giá công việc…………………………………………………………….. 38 III. BẢNG DANH MỤC........................................................................................................... 39 1. Bảng danh mục kiểm tra…………………………………………………………………….39 2. Phiếu điều tra………………………………………………………………………………. 40 Tài liệu tham khảo………………………………………………………………………….. 41 4
GIÁO TRÌNH MÔN HỌC Tên môn học: QUẢN TRỊ BUỒNG KHÁCH SẠN Mã môn học: MH 23 Thời gian thực hiện mô đun: 45 giờ (Lý thuyết: 21 giờ, thực hành: 22 giờ, kiểm tra: 2giờ). I. VỊ TRÍ, TÍNH CHẤT, Ý NGHĨA VÀ VAI TRÒ CỦA MÔN HỌC: - Vị trí: Quản trị buồng khách sạn là môn học bắt buộc thuộc nhóm kiến thức chuyên môn nghề học đào tạo Trung cấp nghề Quản trị khách sạn. - Tính chất: Quản trị buồng khách sạn có liên quan đến môn Nghiệp vụ buồng khách sạn là môn học lý thuyết kết hợp với thực hành. Đánh giá kết quả bằng kiểm tra hết môn. - Ý nghĩa và vai trò : Môn học này nhằm trang bị cho ngƣời học những kiến thức về quản lý cho nghiệp vụ phục vụ khách sạn của ngƣời học. II. MỤC TIÊU CỦA MÔN HỌC: - Về kiến thức: Trình bày đƣợc những kiến thức cơ bản về công tác tổ chức phục vụ khách trong khu vực lƣu trú và những kỹ năng thực hành nghề phục vụ lƣu trú. - Về kỹ năng:Thực hiện thành thạo công tác giám sát buồng. - Về năng lực tự chủ và trách nhiệm: Thực hiện thành thạo công tác quản lý buồng khách sạn. 5
Bài mở đầu: ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU MÔN HỌC QUẢN TRỊ BUỒNG KHÁCH SẠN I. ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU Quản trị buồng khách sạn là môn học chuyên ngành chủ yếu trong đào tạo học sinh hệ trung cấp nghề Quản trị khách sạn. Quản trị buồng khách sạn là 1 phần trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Khách sạn muốn tồn tại đƣợc phải nhờ vào hoạt động kinh doanh buồng. Môn học chuyên nghiên cứu các qui trình, tổ chức, quản lý thực hiện các nghiệp vụ phục vụ buồng trong khách sạn. Trong khách sạn bộ phận buồng có nhiệm vụ phục vụ buồng cho khách lƣu trú đảm bảo vệ sinh sạch sẽ, thoáng mát làm cho khách đến lƣu trú tại khách sạn sẽ cảm thấy hài lòng và coi khách sạn là ngôi nhà thứ hai của họ. Đó là một vấn đề quan trọng, quyết định chất lƣợng phục vụ và khả năng thu hút khách của khách sạn. Chính vì vậy việc quản lý bộ phận buồng trong khách sạn là 1 công nghệ, có qui trình nhất định và đòi hỏi ngƣời phục vụ phải nắm đƣợc những kiến thức cơ bản về mặt tổ chức, quản lý và thực hiện các qui trình phục vụ nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ và đảm bảo hiệu quả kinh tế. Nghiệp vụ kinh doanh khách sạn có rất nhiều các hoạt động cụ thể nhằm mục đích tăng lợi nhuận trong khuôn khổ của pháp luật. Môn học đề cập tới một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực, quản lý vật tƣ cũng nhƣ các yếu tố sử dụng và quản lý trang thiết bị tiện nghi trong bộ phận buồng. II. NỘI DUNG Gồm 45 giờ trong đó gồm 21 giờ lý thuyết, 22 giờ thực hành, 2 giờ kiểm tra, đƣợc chia thành 5 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1. Vị trí, vai trò, cơ cấu tổ chức của bộ phận buồng Chƣơng 2. Quản trị nguồn nhân lực tại bộ phận buồng Chƣơng 3. Định mức và năng suất lao động Chƣơng 4. Quản lý vật tƣ. Chƣơng 5.Hệ thống kiểm tra chất lƣợng 6
CHƢƠNG 1. VỊ TRÍ, VAI TRÒ, CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BỘ PHẬN BUỒNG Mục tiêu: - Vẽ đƣợc sơ đồ tổ chức của bộ phận buồng - Mô tả đƣợc mối quan hệ giữa các bộ phận. Nội dung chính I. VỊ TRÍ, VAI TRÒ, CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA BỘ PHẬN BUỒNG 1. Vị trí, vai trò của bộ phận buồng trong khách sạn Buồng ngủ trong khách sạn là nơi để khách lƣu trú trong thời gian nhất định với mục đích để nghỉ ngơi hoặc làm việc. Phục vụ buồng đƣợc hiểu là những hoạt động chăm lo sự nghỉ ngơi của khách bằng việc làm vệ sinh, bảo dƣỡng các buồng khách và làm đẹp diện mạo khách sạn, đồng thời phục vụ đầy đủ các dịch vụ bổ sung mà khách yêu cầu. Bộ phận buồng là bộ phận duy nhất trong khách sạn trực tiếp phục vụ khách, nhƣng lại không trực tiếp thu tiền của khách. Bộ phận buồng có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh khách sạn. Bộ phận phối hợp với bộ phận lễ tân cung cấp các dịch vụ lƣu trú tạo doanh thu lớn trong tổng doanh thu của khách sạn. 2. Cơ cấu tổ chức của bộ phận buồng a) Định nghĩa Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp về nhân sự và phân công nhiệm vụ, trách nhiệm giúp cho khách sạn hoạt động thống nhất và có hiệu quả. b) Phân loại: Trong thực hiện hoạt động khách sạn, do theo quy mô và mức độ phức tạp, yêu cầu của nhiệm vụ khác nhau nên cơ cấu tổ chức của khách sạn không đồng nhất thƣờng có một số mô hình tổ chức sau thƣờng gặp: - Khách sạn có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến: + Nguyên tắc chủ yếu của mô hình này là mỗi bộ phận hay ngƣời thừa hành chỉ có một ngƣời lãnh đạo trực tiếp. Ngƣời này phải hiểu hết và làm đƣợc công việc của nhân viên thuộc quyền. Thƣờng mỗi ngƣời lãnh đạo có một số nhân viên nhất định. + Ƣu điểm của mô hình này là mỗi nhân viên đều biết rõ ngƣời lãnh đạo trực tiếp và duy nhất của mình, đảm bảo giải quyết công việc nhanh chóng từ trên xuống dƣới cũng nhƣ nắm chắc tình hình thực tế từ dƣới lên trên; trách nhiệm, quyền hạn đƣợc xác định rất rõ ràng. + Nhƣợc điểm chính là những ngƣời lãnh đạo phải am hiểu và thông thạo chuyên môn của đơn vị (bộ phận) do mình phụ trách, điều này rất khó thực hiện trong điều kiện các hoạt động kinh doanh, quy trình công nghệ phức tạp. Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chủ yếu đƣợc áp dụng cho các khách sạn có quy mô nhỏ. - Cơ cấu chức năng: + Theo mô hình này, ngƣời lãnh đạo là những chuyên gia theo từng lĩnh vực cụ thể. Lãnh đạo của từng bộ phận hoặc ngƣời thừa hành (nhân viên) thƣờng có từ 2 – 3 thủ trƣởng hay nói cách khác lãnh đạo của đơn vị gồm một số ngƣời, mỗi ngƣời chịu trách nhiệm tững lĩnh vực cụ thể (có trình độ chuyên môn về lĩnh vực mình phụ trách). Ví dụ các phó giám đốc khách sạn. Thay vì phải cần một thủ trƣởng (giám đốc) thật toàn diện mà trong thực tế hiếm tìm đƣợc một ngƣời nhƣ vậy; ngƣời ta bổ nhiệm một số ngƣời lãnh đạo và những chuyên gia chịu trách nhiệm về một phần hoạt động của đơn vị. + Nhƣợc điểm chính của mô hình này là ngƣời lãnh đạo ở cấp thấp hơn hoặc nhân viên không phải chỉ có một, mà có một số thủ trƣởng trực tiếp. Trong thực tiễn rất khó phân định ranh giới công việc và trách nhiệm cụ thể. Về lý thuyết có thể xảy ra tình trạng nhƣ sau: Hai ngƣời lãnh đạo 7
cấp trên đều yêu cầu cấp dƣời phải làm hai việc khác nhau ở cùng một thời điểm. Trong thực tế, khả năng này ít xảy ra do có sự phối hợp tốt trong công việc của từng ngƣời lãnh đạo. - Cơ cấu trực tuyến chức năng (cơ cấu hỗn hợp): + Cơ cấu này có nguyên tắc cơ bản nhƣ sau: Các bộ phận cấp thấp hoặc những ngƣời thừa hành chỉ có một ngƣời lãnh đạo trực tiếp, còn các bộ phận trung gian (các cấp khác) có một số ngƣời lãnh đạo là chuyên gia về từng lĩnh vực nhất định. + Ƣu điểm của mô hình này là chuyên môn hoá các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian và đảm bảo nguyên tắc thủ trƣởng (một ngƣời lãnh đạo) đối với những ngƣời trực tiếp thực hiện; cho phép sử dụng đúng đắn quyền hạn của cán bộ lãnh đạo, phân định rõ ràng nghĩa vụ và trách nhiệm của từng bộ phận trong đơn vị. Với tính chất ƣu việt trên, cơ cấu hỗn hợp đƣợc áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý các công ty du lịch và khách sạn có quy mô lớn. II. CÁC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA TỪNG VỊ TRÍ CÔNG VIỆC 1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của bộ phận buồng: - Cơ cấu tổ chức của bộ phận phục vụ buồng ở khách sạn 2 sao: ( Từ 60 – 90 phòng): Trƣởng bộ phận buồng Tổ buồng Tổ vệ sinh công cộng Nhân viên ca sáng, Nhân viên ca sáng, chiều chiều, tối - Cơ cấu tổ chức của bộ phận phục vụ buồng ở khách sạn 3 sao quốc tế: Bộ phận buồng phòng Thư kí buồng phòng Thủ kho hàng vải Tổ phòng Tổ vệ sinh Tổ cây cảnh Tổ giặt ủi Cắm hoa công cộng Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca sáng chiều sáng chiều tối sáng chiều 8
- Cơ cấu tổ chức của bộ phận phục vụ buồng ở khách sạn 4 - 5 sao quốc tế: Bộ phận buồng phòng Trưởng bộ phận buồngphòng Trợ lý trưởng bộ phận buồngphòng Thư kí buồng phòng Quản lý kho hàngvải Tổ phòng Tổ vệ sinh công Tổ cây xanh Tổ giặt ủi Cắm hoa Thợ may cộng Ca Ca Ca Ca Ca sáng chiều sáng chiều tối Nhân Thợ ủi Thợ xử Nhân viên lý đặc viên Bên Thầu giặt biệt giặt trong 9
 Đa số các khách sạn đều có cơ cấu tổ chức bộ phận mẫu sơ đồ sau đây: Giám đốc Phó giám đốc/ trợ lý Nhóm Nhóm Nhóm Trưởng Nhóm trưởng Thư trưởng trưởng trưởng đồ kho nhóm trồng và ký khu vực phục vụ vải chăm sóc cây công buồng hoa cộng Trưởng Trưởng Trưởng ca ca ca Nhân Nhân Nhân viên Nhân viên Nhân viên viên viên Vệ Lau Ngoại Giặt Đồ Thảm Đồng Thợ sinh cửa vi là vải phục may công kính cộng Ca Ca Ca Buồng sáng chiều tối Vip Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức của bộ phận buồng  Nhiệm vụ cụ thể cụ thể của từng chức danh - Giám đốc bộ phận buồng: là ngƣời quản lý toàn diện bộ phận buồng, quản lý và điều hành nhân sự, cùng với ban giám đốc khách sạn đề ra tiêu chuẩn và năng suất cho bộ phận, chịu trách nhiệm trƣớc tổng giám đốc. - Phó giám đốc/ trợ lý: là ngƣời trực tiếp giúp giám đốc điều hành và quản lý bộ phận, thay mặt giám đốc khi giám đốc đi vắng: theo dõi hoạt động hằng ngày, phân công sắp xếp nhân sự, kiểm tra chất lƣợng theo tiêu chuẩn. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Thƣ ký: là ngƣời dƣới quyền điều hành trực tiếp của phó giám đốc thực hiện các công việc: soạn thảo văn bản, tiếp nhận điện thoại, ghi chép lời nhắn, sắp xếp lịch làm việc, nhập dữ liệu vào máy tính…Hoàn thành công việc do cấp trên giao. - Nhóm trƣởng nhóm trồng cây và chăm sóc hoa: là ngƣời quản lý công việc trồng, chăm sóc cây hoa, bảo đảm môi trƣờng xanh tƣơi của khách sạn: kiểm tra tình hình cây xanh, cung cấp hoa theo phiếu đặt hàng của các bộ phận khác…Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. 10
- Nhân viên trồng và chăm sóc cây, hoa: chịu trách nhiệm trồng và chăm sóc cây hoa, bảo đảm môi trƣờng xanh tƣơi của khách sạn. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Trƣởng kho: phụ trách công tác theo dõi, kiểm tra, nhập xuất, báo cáo đồ dùng trong khách sạn: đồ uống cho minibar…Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Nhân viên kho: phụ trách công tác bổ sung đồ uống, rƣợu cho các quầy rƣợu mini tại phòng khách, cấp phát các vật dụng, đồ dung phục vụ, vào sổ sách tài sản cố định và vật rẻ tiền mau hỏng của bộ phận buồng, làm biểu báo vè tình hình cấp phát, kết quả kiểm kê. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Nhóm trƣởng đồ vải: là ngƣời quản lý công việc trong phòng may đồ vải, đôn đốc nhân viên dƣới quyền hoàn thành công việc cắt may quần áo đồng phục, các đồ dùng bằng vải, công việc thu, phát, giặt, kiểm kê đồ dung bằng vải. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Trƣởng ca phụ trách đồ vải: đôn đốc nhân viên, thợ may vá làm tốt các công việc may vá, thu phát đồng phục, giặt là quần áo cho khách. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Nhân viên nhóm phục vụ đồ vải: thực hiện kiểm đếm, phân loại và cấp đồ dung bằng vải, tổ chức giặt là đồng phục của cán bộ công nhân viên và công tác dịch vụ về giặt là cho khách. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Nhóm trƣởng phục vụ buồng: quản lý toàn diện buồng khách tại các tầng, bảo đảm các khâu phục vụ diễn ra bình thƣờng, phục vụ khách với chất lƣợng tốt. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Trƣởng ca phục vụ buồng ca đêm: quản lý toàn bộ công việc phục vụ buồng ca đêm, đảm bảo công việc phục vụ khách ca đêm diễn ra bình thƣờng. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Trƣởng ca phục vụ buồng ca sáng: kiểm tra, đôn đốc nhân viên phục vụ buồng ca sáng làm vệ sinh các buồng và phục vụ khách theo đúng trình tự và tiêu chuẩn thao tác đã quy định. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Trƣởng ca phục vụ buồng ca chiều: kiểm tra, đôn đốc nhân viên phục vụ buồng ca chiều làm vệ sinh các buồng và phục vụ khách theo đúng trình tự và tiêu chuẩn thao tác đã quy định. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Nhân viên phục vụ buồng ca sáng: là ngƣời quét dọn các buồng khách theo trình tự và tiêu chuẩn thao tác đã quy định, phục vụ khách với chất lƣợng tốt. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Nhân viên phục vụ buồng ca chiều: là ngƣời làm vệ sinh phòng khách, hành lang, phòng làm việc của nhân viên phục vụ buồng, trải giƣờng cho khách. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Nhân viên phục vụ buồng ca đêm: là ngƣời làm vệ sinh khu vực công cộng ở tầng do mình phục trách, phục vụ khách. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Nhân viên phục vụ buồng VIP: là ngƣời phục vụ lhách ăn nghỉ tại các buồng khách VIP với chất lƣợng tôt, hiệu quả cao. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Nhóm trƣởng khu vực công cộng: đôn đốc nhân viên hoàn thành các công tác vệ sinh và phục vụ tại các khu vực công cộng. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Trƣởng ca khu vực công cộng: kiểm tra, bảo đảm công việc trong ca diễn ra bình thƣờng. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. - Nhân viên khu vực công cộng: chịu trách nhiệm duy trì trật tự vệ sinh khu vực công cộng, đảm bảo các khu vực công cộng nhƣ hành lang, cầu thang, đại sảnh, phòng tiệc, phòng họp luôn sạch sẽ. Hoàn thành công việc khác do cấp trên giao. 2. Mối quan hệ giữa bộ phận buồng với các bộ phận khác của khách sạn * Với bộ phận bàn – bar - Khi khách dùng bữa tại buồng nghỉ xong, nhân viên phục vụ buồng kịp thời gọi điện thoại báo cho nhà hàng tới thu dọn. 11
- Cùng với bộ phận nhà hàng tiến hành thực hiện công tác sát trùng, diệt chuột, sâu bọ… - Khi khách có yêu cầu phục vụ ăn uống đặc biệt tại phòng nghỉ, nếu giám đốc bộ phận buồng phòng đồng ý thì trƣởng nhóm phục vụ buồng liên hệ trực tiếp với bộ phận ăn uống phục vụ khách. * Với bộ phận lễ tân - Trƣớc khi khách tới nhân viên lễ tân gọi cho nhân viên buồng biết về: số lƣợng phòng, số lƣợng khách, yêu cầu của khách để lên kế hoạch sắp xếp công việc, nhân sự. - Khi khách check – in: nhân viên lễ tân báo cho nhân viên buồng biết và kiểm tra chất lƣợng lần cuối sau đó báo cho lễ tân biết để đƣa khách lên. - Trong thời gian khách lƣu trú thì những yêu cầu của khách sẽ đƣợc nhân viên lễ tân báo cho nhân viên buồng biết. - Khi khách check – out: bộ phận buồng tiến hành kiểm tra, xem xét khách có sử dụng các dịch vụ, các trang thiết bị có hƣ hỏng ây đồ khách bỏ quên và báo cho lễ tân biết. - Sau khi khách đi nhân viên buồng phòng tiến hành dọn vệ sinh và báo cáo cho nhân viên lễ tân biết và phòng đã sẵn sàng đón khách mới * Với bộ phận quản trị Khi phƣơng tiện, thiết bị trong buồng khách hƣ hỏng, trƣởng ca phục vụ buồng phải kịp thời làm phiếu yêu cầu sửa chữa gửi cho bộ phận quản trị để họ cử ngƣời tới sửa. Bộ phận quản trị có trách nhiệm hƣớng dẫn nhân viên của bộ phận buồng sử dụng máy móc, thiết bị. * Với bộ phận bảo vệ Làm tốt công tác bảo vệ khách sạn, kịp thời ngăn chặn các nhân tố gây ra mất an toàn trong khách sạn. Nếu phát hiện khách tụ tập đánh bạc. Mua dâm trong buồng khách thì bộ phận buồng kịp thời báo cho bộ phận bảo vệ xử lý. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hãy nêu vị trí, vai trò của bộ phận phục vụ buồng đối với hoạt động kinh doanh trong khách sạn. 2. Trình bày và vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của bộ phận buồng. 3.Tổ chức lao động của bộ phận buồng có những đặc điểm gì? Hãy phân tích các đặc điểm đó. 4. Trình bày các chức trách nhiệm vụ của các chức danh trong bộ phận phục vụ buồng. 12
Chƣơng 2: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BUỒNG Mục tiêu - Trình bày đƣợc một số kiến thức cơ bản về tuyển dụng lao động. - Xây dựng đƣợc lịch phân công lao động và đánh giá lao động Nội dung chính I. TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG 1. Khái niệm Tuyển dụng lao động là một quá trình tuyển chọn và sử dụng lao động của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng lao động của mình. 2. Qui trình tuyển chọn - Đối với bộ phận buồng, việc tuyển dụng rất quan trọng nhằm đảm nhiệm đƣợc các đòi hỏi của công việc và chất lƣợng của lạo động.Tuy nhiên, công tác tuyển dụng thƣờng do bộ phận nhân sự triển khai,bộ phận buồng chỉ phối hợp nhằm đánh giá tốt ứng viên cần tuyển.Với nhiều khách sạn tại các thành phố lớn nhƣ TP.Hồ Chí Minh và Hà Nội…, do việc di chuyển lao động trong ngành khá nhanh vì vậy công tác tuyển dụng lao động cho bộ phận buồng đƣợc làm thƣờng xuyên. - Các nguồn tuyển dụng lao động của bô phận buồng chủ yếu từ hai nguồn sau + Nguồn trong nội bộ doanh nghiệp:Nguồn này gồm các nhân viên đang làm việc chính thức , nhân viên bán thời gian ( casual) hay thông qua sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc, các nhân viên cũ của khách sạn… Nguồn này đƣợc dùng khi nhu cầu là sắp xếp vào công việc trống đối với các nhân viên chính thức. Ví dụ :nhân viên vệ sinh cây cảnh đƣợc điều chuyển làm nhân viên vệ sinh buồng hoặc tuyển nhân viên bán thời gian ( casual ) để làm nhân viên chính thức của đơn vị v.v… + Nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp : Nguồn này đƣợc tuyển thông qua các kênh nhƣ Internet, quảng cáo, các công ty cung cấp dịch vụ việc làm, ứng viên từ các trƣờng đại học và cao đẳng, nhân viên khách sạn giới thiệu, ứng viên của các đơn vị khác xin chuyển sang… Thông thƣờng một quá trình tuyển dụng thƣờng có các bƣớc sau : Nộp hồ sơ dự tuyển Phỏng vấn sơ bộ Khám sức khỏe Trắc nghiệm Nhận vào làm việc Quyết định tuyển Thử việc Phỏng vấn sâu/ chính thức kiểm tra nghiệp vụ Nhìn chung , quy trình tuyển dụng nhân viên buồng cũng đầy đủ các bƣớc nhƣ các nhân viên bộ phận khác. Tuy nhiên, do đặc thù về nghiệp vụ nên trong một số bƣớc ngƣời ta sử dụng các cách thức, phƣơng pháp riêng. Trong việc tổ chức tuyển chọn trực tiếp tại các cơ sở lƣu trú, để tuyển chọn đƣợc tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức danh tối ƣu vào các vị trí còn thiếu (Nguyễn Quyết Thắng, 2009). - Đối với bộ phận buồng, ngƣời ta thƣờng áp dụng phƣơng pháp tuyển chọn; Trắc nghiệm và phỏng vấn trực tiếp. Riêng các nhân viên yêu cầu cần ngiệp vụ, các đơn vị có thể kết hợp kiểm tra thực hành tại chỗ khi tuyển dụng + Đối với hình thức trắc nghiệm : Trắc nghiệm đối với nhân viên Thậm chí đối với ứng viên các vị trí làm việc quản lý, cần chịu sức ép lớn nhƣ quản đốc buồng ngƣời ta còn sử dụng hình thức phỏng vấn căng thẳng (Stress intervier)5 nhằm đánhgiá chân dung tâm lý của ứng viên. Thông thƣờng, các vị trí đƣợc tuyển dụng phải có thời gian thử việc nhất định, đối với nhiều khách sạn thƣờng là 02 tháng. Sau thời gian nay nếu đảm bảo yêu cầu thì mới đƣợc là lao động chính thức. Đối với nhiều khách sạn có lao động bán thời gian (casual) hay sinh viên thực tập lớn, ngƣời ta thƣờng giao cho các tổ trƣởng, giám sát buồng hay quản đốc buồng theo dõi, tiếp nhận 13
những lao động đảm bảo đủ các yêu cầu của công việc. Hình thức tuyển dụng này khá có hiệu quả vì ngƣời lao động đã là việc thực tế tại đơn vị, tuy nhiên không phải đơn vị nào cũng làm đƣợc điều này. II. ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN 1. Khái niệm và mục đích đào tạo Mục đích đào tạo và phát triển nhân viên bộ phận buồng trong các cơ sở lƣu trú và sử dụng tốt đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, giúp cho ngƣời lao động nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện nhiệm vụ của mình một các tự giác hơn, với thái độ tốt hơn; đồng thời việc đào tạo sẽ giúp giảm bớt tai nạn lao động, giảm thiếu công tác kiểm tra, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. 2. Quá trình đào tạo - Đối với nhân viên bộ phận buồng ngƣời ta tập trung vào đào tạo kĩ năng cho ngƣời lao động. Riêng với các cấp quản lý bộ phận việc đào tạo thƣờng tập trung vào đào tạo các phƣơng pháp quản lý. Đối với hai hình thức này có rất nhiều hình thức đào tạo. Một số hình thức đào tạo rất phổ biến hiện nay cho cả đơn vị lƣu trú lẫn các bộ phận nghiệp vụ trong đó có bộ phận buồng thể hiện qua bảng ÁP DỤNG CHO NƠI THỰC HIỆN PHƢƠNG PHÁP Quản Nhân Cả hai Tại nơi Ngoài nơi lý viên cấp làm việc làm việc 1. Kèm cặp - - X X - 2. Đào tạo nghiệp vụ 0 X 0 X 0 3. Luân phiên công việc - - X X 0 4. Trò chơi quản trị X 0 0 0 0 5. Điển quản trị X 0 0 0 X 6. Thảo luận X 0 0 0 X 7. Mô hình ứng xử X 0 0 0 X 8. Tập sự quản lý X 0 0 X 0 9. Đóng kịch X 0 0 X X 10.Giảng dạy trên máy tính - - X X X 11.Bài thuyết trình trong lớp - - X 0 X 12.Đào tạo tại chỗ 0 X 0 X 0 13.Mô phỏng - - X X X 14.Đào tạo ngoài nơi làm 0 X 0 0 X việc (Nguồn: Chƣơng trình chuyển giao kỹ thuật quốc tế ngành “Hotel management”, 2005) - Các phƣơng pháp đào tạo trên thƣờng đƣợc vận dụng linh hoạt vào thực tế trong bộ phận buồng của các đơn vị lƣu trú. Riêng đối với nhân viên buồng, hình thức đào tạo phổ biến nhất là kèm cặp nơi bộ phận buồng thƣờng thiên về trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo và trắc nghiệm về tính cách, sự chịu khó trong công việc. Trong những năm gần đây, một số khách sạn trong tuyển dụng nhân viên buồng ngƣời ta đƣa thêm một số câu hỏi thuộc hình thức trắc nghiệm chỉ số came xúc (EQ) 2, chỉ số đam mê (PQ) v.v… + Đối với hình thức phỏng vấn : Để đánh giá đúng các ứng cử viên tuyển vào bộ phận buồng các câu hỏi có thể kết hợp và sử dụng rất nhiều kỹ thuật phỏng vấn nhƣ phỏng vấn theo mẫu (Patterned/Structured interview)… Đối với các vị trí về nghiệp vụ nhƣ vệ sinh phòng, may vá… trong buổi phỏng vấn ngƣời ta thƣờng kết hợp kiểm tra nghiệp vụ. Thông thƣờng, nhân viên mới thƣờng đƣợc giao cho nhân viên cũ hƣớng dẫn, kèm cặp hàng ngày trong công việc. III. XÂY DỰNG LỊCH PHÂN CÔNG LAO ĐỘNG 1. Xác định nhu cầu số lƣợng lao động cần thiết ở bộ phận buồng 14
Việc phân công, bố trí lao động hàng ngày tại bộ phận buồng ảnh hƣởng đến trực tiếp đến chất lƣợng và hiệu quả công việc của bộ phận. Việc phân công lao động hàng ngày ở bộ phận buồng rất linh động dựa vào công suất hàng ngày. Một số yêu cầu của việc phân công lao động gồm:  Chọn ngƣời phù hợp để giao đúng việc.  Xác định trách nhiệm rõ ràng, đảm bảo hợp tác hiệu quả;  Căn cứ phân công công việc tại bộ phận buồng dựa vào quy mô, công suất, tính chất công việc, điều kiện làm việc. đặc điểm lao động, định mức công việc, chế độ làm việc;  Phân ca làm việc hợp lý : Công việc chủ yếu là dọn buồng khách, đƣợc tiến hành vào buổi sáng trƣớc 12h trƣa. Phân công nhiều lao động làm việc ca sáng (ca ngày) và bố trí số lƣợng ít hơn nhân viên làm việc ca chiều và ca đêm. 2.Phân lịch làm việc trong tuần Phân công công việc cố định thƣờng dựa vào việc định biên lao động cho từng vị trí công việc cụ thể. Tại bộ phận buồng mỗi vị trí công việc đều đƣợc phân công ngƣời đảm trách dựa trên tay nghề ngƣời lao động, tính đặc thù của đơn vị, sự chuyên môn hóa nhăm đảm bảo việc triển khai công việc đƣợc nhịp nhàng. Tại nhiều đơn vị lƣu trú, ngoài một số vị trí công việc cố định nhƣ cán bộ quản lý, giám sát v.v… thì các vị trí khác ngƣời ta cũng xây dựng kế hoạch lao động cố định theo từng tuần, tháng, quý… TT Vị trí Chức danh Vị trí làm việc Ngày nghỉ bù 1. Nguyễn Văn T Tổ trƣởng - 7/4, 14/4, 21/4, 28/4 2. Đinh thị K Tổ phó - 4/4, 10/4, 17/4, 24/4 3 Lê Hồng A Vệ sinh hành Tầng 1,2 khu B 2/4, 9/4, 15/4, 26/4 làng 4 Trần thị H Ra gối Khu A 6/4, 7/4, 12/4, 21/4 5 Dƣơng Lƣu M Vệ sinh phòng Tầng 3 – Khu B 4/4, 10/4, 16/4, 28/4 6 Nguyễn Thị T Vệ sinh phòng Taangf2 – Khu B 7/4, 15/4, 21/4, 29/4 7 Lý thanh T Vệ sinh phòng Trực chiều khu A 5/4, 7/4, 11/4, 20/4 8 ……………. …………. …………….. ………… Ghi chú: Một đoạn bảng phân công tháng 4/2012 của một khách sạn 3. Chia việc cho nhân viên trong ngày Bên cạnh công việc phân công lao độnng cố định, các đơn vị buồng cũng áp dụng hình thức phân công công việc không cố định. Dựa vào thực tế số lƣợng khách đến, các trƣờng bộ phận đều rất linh hoạt để phân công lao động ở các vị trí công việc cụ thể nhằm đảm bảo công tác vệ sinh buồng đƣợc thuận lợi nhƣng không lãng phí lao động. Ví dụ: Khách sạn A (40 phòng), định biên là 8 ngƣời vệ sinh phòng nhƣng do hôm nay chỉ có 20 phòng khách ở nhƣ vậy chỉ cần 4 ngƣời vệ sinh, 4 ngƣời còn lại sẽ đƣợc rút ra để đi làm công tác khác… STT CÔNG TÁC SL TÊN GHI CHÚ 1 Vệ sinh hàng lang 2 - Lê Hồng A (VS Tầng 1+2) - Lê Thị N (VS Tầng 2+3) 4. Ra gối 1 - Trần Thị H 5. Vệ sinh phòng 4 - Dƣơng Lƣu M Tầng 1+2 - Nguyễn Thị T Tầng 2+3 - Lƣu Văn L Tầng 1+2 - Hà Công T Tầng 2+3 6 Lau cửa kính khu 2 - Nguyễn Văn T Từ ngày 19 – vực hành lang - Huỳnh Thị Y 20/03 Ghi chú: Tổng hợp dữ liệu ngày 19/3/2013 của một khách sạn Thông thƣờng bảng phân công công việc ở bộ phận buồng đƣợc yết hàng ngày cho nhân viên biết. Công việc đầu tiên của nhân viên khi đến nhận ca là xem bảng phân công công việc của bộ 15
phận. Ở một số cơ sở lƣu trú, ngƣời ta lại có chế độ họp giao ca đầu giờ khoảng 10 phút để phân công công việc và thông tin về hoạt động (nhƣ thời gian dự kiến đến, đi của các đoàn khách, yêu cầu đặc biệt một số phòng v.v…) cho các nhân viên đƣợc biết để phối hợp phục vụ. Việc phân công lao động thƣờng do tổ trƣởng buồng và đƣợc kiểm tra của quản đốc buồng hay giám đốc bộ phận lƣu trú. Nhìn chung, mỗi đơn vị đều có một cách thức riêng nhƣng điều quan trọng là đảm bảo việc phân công công việc hợp lý và mọi nhân viên đều nắm rõ công việc hàng ngày của mình IV. ĐÁNH GIÁ LAO ĐỘNG 1. Khái niệm, mục tiêu đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là “ qui trình đã đƣợc chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự “ 2. Tiến trình của đánh giá nhân viên Có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá nhân viên nhƣ xếp hạng luân phiên, so sánh đề cặp, bảng điểm, lƣu trữ, quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu, dịnh lƣợng… Tuy nhiên trong kinh doanh buồng của các đơn vị lƣu trú, một số phƣơng pháp đánh giá thƣờng đƣợc sử dụng đó là xếp hạng hoặc cho điểm dựa vào hiệu quả làm việc, tình hình chấp hành quy định làm việc và phản ánh của khách hàng v.v…. cách thức chủ yếu là thống kê, quan sát và ghi chú của lành đạo bộ phận. Tiểu trình đánh gía chung trong một đơn vị lƣu trú bất kỳ thƣờng có các bƣớc sau:  Xác định các yêu cầu cần đánh giá  Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp;  Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho các bô phận làm công tác đánh giá;  Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh gía;  Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu;  Thảo luận với nhân viên kết quả đánh giá;  Vạch ra phƣơng pháp cải tiến công việc dựa trên đánh giá Riêng đối với việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, hàng tháng, quý, năm đối với nhân viên buồng các đơn vị thƣờng có các bƣớc sau: 1. Xây dựng tiêu chí và quy định đánh giá; 2. Tiến hành đánh giá; 3. Thảo luận với nhân viên về kết quả dánh giá 4. Vạch ra hƣớng để cải tiến việc thực hiện công việc, tốt hơn cho nhân viên. Theo phƣơng pháp này các hành vị đối với công việc của nhân viên đƣợc mô tả khách quan hơn về đặc tính rút ra từ bảng ghi chú của phƣơng pháp ghi chú, lƣu giữ. Thông thƣờng các cấp lãnh đạo bộ phận buồng ngƣời ta sẽ có sổ ghi chú hay bảng ghi chú công việc thực hiện hàng ngày của nhân viên buồng Một số chỉ tiêu thƣờng đƣợc lãnh đạo các đơn vị lƣu trú và lãnh đạo bộ phận buồng sử dụng để xem xét hiệu quả lao động của nhân viên bộ phận gồm: Chỉ tiêu về năng suất lao động (W) Chỉ tiêu này thể hiện đƣợc hiệu quả sử dụng lao động của bộ phận buồng trong từng thời kỳ, nó đƣợc xác định bằng tỉ số giữa doanh thu thu đƣợc trong thời gian nhất định với số lƣợng lao động bình quân. Hệ số thể hiện cƣờng độ lao động về thời gian. 16
Trong đó: T là hệ số sử dụng lao động theo quỹ thời gian. Hệ số này thể hiện sự cố gắng làm việc của nhân viên khi khối lƣợng công việc của đơn vị tăng lên so với quy định hoặc thời gian trƣớc hay ngƣợc lại Chỉ tiêu thu nhập trên doanh thu trung bình Trong đó : K là hệ số thu nhập so với năng suất lao động. Các chỉ tiêu này tính chung cho toàn doanh nghệp và tính riêng cho các bộ phận buồng. Qua sƣh biến đổi, tăng giảm của các chỉ tiêu này mà nhà quản lý khách sạn, khu du lịch v.v… có thể đƣa ra những phƣơng án giải quyết về sử dụng lao động một cách hữu hiệu hơn tạo điều kiện tốt cho việc quản trị nhân sự. 3. Một số lƣu ý Tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên - Phân công, sắp xếp công việc của bản thân hợp lý, hiệu quả; - Quản lý khu vực đƣợc phân công của mình; - Thực hiện quy trình tự vệ sinh phòng của đơn vị; - Không đƣợc quá 2% của khách hàng phàn nàn về chất lƣợng phục vụ (trong tháng 1) - Không hao hụt quá 1% hàng hóa đặt phòng (trong tháng 1) - Không đƣợc sai sót (bi nhắc nhở quá 3 lần) trong 1 tháng về những vấn đề nhƣ đặt thiếu hàng đặt phòng, thiếu khăn tắm, thiếu ly…. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hãy trình bày các loại kế hoạch mà các cấp lãnh đạo bộ phân buồng phải triển khai dựa vào kế hoạch dự báo phòng? 2. Trình bày nội dung việc lập kế hoạch hàng năm, hàng quý, hàng tháng tại bộ phận buồng của các cơ sở lƣu trú? 3. Trình bày nội dung của kế hoạch kinh doanh buồng hàng tuần, hàng ngày? Dựa vào tìm hiểu thực tế, hãy trình bày bảng “danh sách phong” (room list) hay “thống kê phòng” (room inventory) một khách sạn hay khu du lịch? 4. Trình bày khái niệm và các nội dung của tổ chức lao động khoa học tại bộ phận buồng trong các cơ sở lƣu trú? 5. Thảo luận việc xây dựng tiêu chuẩn một số chức danh trong bộ phận buồng của đơn vị lƣu trú? 6. Liên hệ với thực tiễn của một cơ sở lƣu trú, hãy xây dựng bảng “mô tả công việc” và “tiêu chuẩn thực hiện công việc” của một số chức danh cụ thể? 7. Trình bày và thảo luận các nội dung: xây dựng định mức lao động; tuyển dụng lao động; phân công lao động trong bộ phận buồng của các cơ sở lƣu trú? 8. Trình bày và thảo luận các nội dung: cải tiến việc phối hợp phục vụ; cải tiến điều kiện phục vụ, huấn luyện và phát triển nhân viên và khuyến khích kỷ luật lao động trong bộ phận buồng của các cơ sở lƣu trú? 17
Chƣơng 3: ĐỊNH MỨC VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI BỘ PHẬN BUỒNG Mục tiêu - Trình bày đƣợc một số kiến thức cơ bản về định mức lao động và năng suất lao động. - Xây dựng đƣợc định mức lao động. Nội dung chính I. Định mức lao động 1. Yêu cầu của định mức lao động Định mức lao động chịu sự tác động của nhiều nhân tố nhất là những thành tựu của khoa học kỹ thuật. Bên cạnh đó định mức kỹ thuật lao động còn chịu tác động của các yếu tố sau: - Sức khoẻ ngƣời lao động. - Các điều kiện lao động khi tiến hành công việc. - Các yếu tố liên quan đến vấn đề tổ chức sản xuất. - Các yếu tố liên quan đến tâm sinh lý ngƣời lao động. - Các yếu tố liên quan đến kinh nghiệm tiên tiến trong sản xuất. Khi định mức lao động đƣợc tính toán đây đủ các yếu tố trên thì đƣợc gọi là định mức lao động có căn cứ khoa học và các mức đƣợc xây dựng là các mức có căn cứ khoa học. Những mức nhƣ vậy sẽ thúc đẩy công nhân vƣơn tới những kết quả lao động cao nhất, trong điều kiện sản xuất nhất định. Do đó yêu cầu của công tác định mức lao động là : - Định mức lao động phải đƣợc xây dựng theo phƣơng pháp có căn cứ khoa học, tức là phải phân tích các yếu tố ảnh hƣởng tới sản xuất và phải tổ chức chụp ảnh ngày làm việc, bấm giờ thời gian tác nghiệp. - Định mức lao động xây dựng trên cơ sở quy trình sản xuất, chỉ tiêu chất lƣợng đảm bảo thể lệ thủ tục quy định. Tổ chức dây chuyền, tổ chức lao động và tổ chức nơi làm việc hợp lý. - Công nhân chấp hành tốt kỷ luật tích cực thực hiện định mức lao động, tham gia cải tiến tổ chức lao động và xây dựng mức. 2. Các căn cứ xây dựng định mức lao động Một là, định mức lao động đƣợc thực hiện cho từng bƣớc công việc, từng công đoạn và toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ trên cơ sở tổ chức lao động khoa học, tổ chức sản xuất hợp lý. Hai là, mức lao động đƣợc xây dựng trên cơ sở cấp bậc của công việc hoặc chức danh, phù hợp với cấp bậc, trình độ đào tạo của ngƣời lao động, quy trình công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật của máy móc thiết bị và bảo đảm các tiêu chuẩn lao động. Ba là, mức lao động phải là mức trung bình tiên tiến, bảo đảm số đông ngƣời lao động thực hiện đƣợc mà không phải kéo dài thời gian làm việc tiêu chuẩn của doanh nghiệp theo quy định của pháp luật. Bốn là, mức lao động mới phải đƣợc áp dụng thử trƣớc khi ban hành chính thức. Doanh nghiệp phải thông báo cho ngƣời lao động biết ít nhất 15 ngày trƣớc khi áp dụng thử. Thời gian áp dụng thử tùy theo tính chất công việc, nhƣng tối đa không quá 3 tháng và phải đánh giá việc thực hiện mức. Trƣờng hợp trong thời gian làm việc tiêu chuẩn, mức thực tế thực hiện tính theo sản lƣợng thấp hơn 5% hoặc cao hơn 10% so với mức đƣợc giao, hoặc mức thực tế thực hiện tính theo thời gian cao hơn 5% hoặc thấp hơn 10% so với mức đƣợc giao thì doanh nghiệp phải điều chỉnh lại mức lao động. Năm là, mức lao động phải đƣợc định kỳ rà soát, đánh giá để sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh cho phù hợp. Khi xây dựng hoặc sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh mức lao động, doanh nghiệp phải tham 18
khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể ngƣời lao động tại doanh nghiệp và công bố công khai tại nơi làm việc của ngƣời lao động trƣớc khi thực hiện, đồng thời gửi cơ quan quản lý nhà nƣớc về lao động cấp huyện nơi đặt cơ sở sản xuất của doanh nghiệp. 3.Phƣơng pháp xây dựng định mức lao động Chất lƣợng của mức lao động phụ thuộc rất lớn vào phƣơng pháp định mức lao động. Trong thực tế sản xuất thƣờng áp dụng các phƣơng pháp chủ yếu: phƣơng pháp tổng hợp và phƣơng pháp phân tích. a) Các phƣơng pháp tổng hợp Phƣơng pháp tổng hợp là phƣơng pháp xây dựng mức không dựa trên cơ sở nghiên cứu phân tích các bộ phận của bƣớc công việc và điều kiện tổ chức kỹ thuật hoàn thành nó, thời gian hao phí chỉ đƣợc quy định cho toàn bộ bƣớc công việc. Nhóm này gồm 3 phƣơng pháp: Thống kê, kinh nghiệm và dân chủ bình nghị. - Phƣơng pháp thống kê là phƣơng pháp xây dựng mức dựa vào các tìa liệu thống kê về thời gian hao phí thực tế để hoàn thành bƣớc công việc (giống hoặc tƣơng tự) ở thời kỳ trƣớc. Lƣơng thời gian (sản lƣợng) đƣợc xác định là mức lao động thƣờng lấy giá trị trung bình. Ví dụ: Có 6 công nhân làm những việc nhƣ nhau, theo thống kê ghi lại của từng ngƣời, hao phí thời gian trung bình để làm một sản phẩm trong tuần làm việc nhƣ sau: 45’ ; 39’ ; 52’ ; 49’ ; 41 ; 47’ - Phƣơng pháp kinh nghiệm: là phƣơng pháp xây dựng mức dựa vào kinh nghiệm tích luỹ đƣợc cán bộ định mức, quản độc phân xƣởng hoặc công nhân sản xuất. - Phƣơng pháp dân chủ bình nghị: là phƣơng pháp xây dựng mức bằng cách cán bộ định mức dự tính mức bằng thống kê hoặc kinh nghiệm rồi đƣa ra cho công nhân thảo luận, bình, nghị quyết định. Qua đặc điểm các phƣơng pháp trên đây nên có thể nói: phƣơng pháp tông hợp không phải là phƣơng pháp định mức khoa học. Tuy nhiên nó có ƣu điểm là đơn giản, ít tồn công sức, dễ làm. Nó chỉ đƣợc áp dụng hạn chế, có thời hạn trong điều kiện sản xuất mới trình độ tổ chức lao động và sản xuất còn thấp. b) Nhóm các phƣơng pháp phân tích Phƣơng pháp phân tích là phƣơng pháp xây dựng mức bằng cách phân chia và nghiên cứu tỉ mỉ quá trình sản xuất, quá trình lao động, các bƣớc công việc đƣợc định mức và các nhân tố ảnh hƣởng đến thời gian hao phí. Trên cơ sở đó, áp dụng các biện pháp hoàn thiện quá trình lao động những quy định chế độ làm việc có hiệu quả lớn của máy móc thiết bị, sử dụng các phƣơng pháp và thao tác lao động hợp lý…đồng thời loại trừ những nhƣợc điểm trong tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động xuất phát từ kết quả nghiên cứu và dự tính khoa học đó xác định hao phí thời gian cần thiết cho mỗi yếu tố và mức thời gian cho các bƣớc công việc nói chung. Các mức lao động đƣợc xây dựng bằng phƣơng pháp phân tích đều là mức có căn cứ khoa học. Phƣơng pháp phân tích bao gồm: phƣơng pháp phân tích tính toán, phƣơng pháp phân tích khảo sát và phƣơng pháp so sánh điển hình. - Phƣơng pháp phân tích tính toán: Là phƣơng pháp xây dựng mức dựa và các tài liệu chuẩn đƣợc xây dựng sẵn, vận dụng các phƣơng pháp toán sử dụng công thức để tính toán các thời gian chính và thời gian khác trong mức. Phƣơng pháp này gồm có các nội dung sau: + Phân tích và nghiên cứu kết cấu bƣớc công việc, xác định các nhân tố ảnh hƣởng tới thời gian hoàn thành bộ phận bƣớc công việc. + Dựa vào các tài liệu tiêu chuẩn xác định các thời gian của từng bƣớc công việc và các loại thời gian trong ca (chuẩn kết, tác nghiệp, phục vụ, nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết) + Xác định mức thời gian và mức sản lƣợng Đặc điểm của phƣơng pháp này là dựa vào những chứng từ kỹ thuật và các tài liệu tiêu chuẩn để xác định các loại hao phí thời gian. Quá trình xây dựng mức chủ yếu đƣợc tiến hành trong 19
phòng làm việc của cán bộ định mức. Phƣơng pháp này áp dụng thích hợp trong những điều kiện sản xuất hàng loạt và nó cho phép xây dựng mức nhanh, tốn ít công sức, bảo đảm chính xác và đồng nhất của mức. - Phƣơng pháp phân tích khảo sát: Là phƣơng pháp xây dựng mức dựa trên các tài liệu nghiên cứu, khảo sát tại nơi làm việc. Các phƣơng pháp khảo sát cơ bản để nghiên cứu hao phí thời gian làm việc và chụp ảnh, bấm giớ hoặc kết hợp cả chụp ảnh và bấm giớ. Kết quả chụp ảnh và bấm giờ sẽ phản ánh toàn bộ hoạt động của công nhân và thiết bị trong ca làm việc, mặt khác nó có thể nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện từng thao tác hoặc động tác của bƣớc công việc, nó giúp ta phát hiện đƣợc thời gian lãng phí. Phân tích những kết quả đó ta xác định đƣợc các loại cơ cấu thời gian trong ca, nội dung trình tự thực hiện bƣớc công việc cuối cùng là xác định đƣợc mức thời gian mức sản lƣợng. Đặc điểm của phƣơng pháp này là xây dựng mức dựa vào các tài liệu khảo sát trực tiếp tại nơi làm việc, nó cho phép không vhỉ xây dựng đƣợc những mức có căn cứ khoa học mà còn góp phần hoàn thiện tổ chức sản xuất cvà quản lý, đúc kết các kinh nghiệm tiên tiến trong sản xuất để phổ biến rộng rãi trong xí nghiệp hoặc trong phạm vi một ngành sản xuất. Các mức xây dựng bằng phƣơng pháp này có độ chính xác cao, nhƣng tồn nhiều thời gian, ngƣời khảo sát đòi hỏi phải có trình độ nghiệp vụ nhất định nên chỉ áp dụng thích hợp trong điều kiện sản xuất hàng loạt lớn và hàng khối. - Phƣơng pháp so sánh điển hình: Là phƣơng thức xây dựng mức dựa trên những hao phí mức điển hình. Mức điển hình là mức đƣợc xây dựng có căn cứ khoa học (bằng phƣơng pháp phân tích) đại diện cho nhóm công việc có những đặc trƣng công nghệ hay nội dung kết cấu trình tự thực hiện giống nhau nhƣng khác nhau về kích cỡ. Từ mức điển hình của công việc điển hình của nhóm để xây dựng mức cho các công việc khác nhau trong nhóm ngƣời ta nhận mức điển hình với hệ số điều chỉnh đƣợc xây dựng sẵn để định mức cho các công việc còn lại trong nhóm. Nội dung của phƣơng pháp này bao gồm: + Phân loại các chi tiết gia công ra các nhóm theo những đặc trƣng giống nhau. Mỗi nhóm chọn 1 hoặc một số chi tiết điển hình. + Xây dựng quy trình công nghệ hợp lý để gia công những chi tiết điển hình. + Xác định các thiết bị dụng vụ cần thiết và điều kiện tổ chức kỹ thuật thực hiện chế tạo chi tiết điển hình. + Áp dụng phƣơng pháp phân tích tính toán hoặc phân tích khảo sát để xây dựng mức cho các chi tiết (bƣớc công việc) điển hình. Xây dựng mức bằng phƣơng pháp này sẽ nhanh chóng tốn ít công sức nhƣng độ chính xác không cao so với 2 phƣơng pháp trên phƣơng pháp này thƣờng áp dụng cho loại hình sản xuất hàng loạt nhỏ và đơn chiếc. Để nâng cao độ chính xác của mức đƣợc xây dựng bằng phƣơng pháp này cần phải phân chia nhóm chi tiết gia công chính xác theo các đặc trƣng gần nhau, xây dựng quy trình công nghệ tỉ mỉ, đúng đắn, xác định hệ số điều chỉnh có căn cứ khoa học. II. NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG 1. Phƣơng pháp tính toán năng suất lao động a) Lên kế hoạch Một trong những phƣơng pháp hiệu quả nhất để quản lý đƣợc thời gian làm việc đó chính là lên kế hoạch. Hãy chỉ cho nhân viên của bạn cách lập kế hoạch cho mọi hoạt động trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống: từ việc làm gì hôm nay, mấy giờ cần hoàn thiện đều cần đƣợc viết chi tiết rõ ràng. Sau một ngày làm việc hãy tự xem lại thực tế số thời gian mình tập trung làm việc và thời gian trên kế hoạch tại sao có sự khác biệt, tìm nguyên nhân để khắc phục. Và một điều quan trọng cực kì để đạt đƣợc thành công cho phƣơng pháp này chính là sự tự giác- tự nghiêm khắc với bản thân. 20