Giáo trình Quản trị học

Chia sẻ: Phan Thi Kim Oanh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:13

Thêm vào BST

Báo xấu

1.520
lượt xem 591
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản trị là quá trình hoàn thành công việc thông qua con người và với con người. Quản trị là hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra công việc hoặc những nỗ lực cá nhân nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị là việc thực hiện các hoạt động thiết yếu nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu của tổ chức thông qua những nỗ lực của người khác. Quản trị là việc phối hợp những nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức nhằm đảm bảo thực hiện được mục tiêu của tổ chức. Quản...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị học

Chương I. Tổng quan về quản trị học 1. Hoạt động quản trị 1.1. Khái niệm - Quản trị là quá trình hoàn thành công việc thông qua con người và với con người. - Quản trị là hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra công việc hoặc những nỗ lực cá nhân nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. - Quản trị là việc thực hiện các hoạt động thiết yếu nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu của tổ chức thông qua những nỗ lực của người khác. - Quản trị là việc phối hợp những nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức nhằm đảm bảo thực hiện được mục tiêu của tổ chức. Quản trị là tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm tận dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. 1.2. Đặc điểm của hoạt động quản trị - Hoạt động quản trị diễn ra trong sự tác động qua lại giữa chủ thể quản trị và đối tượng quản trị. - Khả năng thích nghi. - Hoạt động quản trị gắn liền với thông tin. - Hoạt động quản trị bao giờ cũng có mối liên hệ ngược (thông tin phản hồi). 1.3. Các chức năng của hoạt động quản trị - Chức năng hoạch định - Chức năng tổ chức - Chức năng quản trị nhân sự - Chức năng lãnh đạo - Chức năng kiểm tra 2. Nhà quản trị 2.1. Khái niệm - Con người khi tham gia vào 1 hệ thống tổ chức thì có thể được chia thành 2 loại: Người thừa hành, người lãnh đạo + Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện các công việc dưới sự phân công và giám sát của người khác. + Nhà quản trị là những người có quyền điều hành, phân công công việc và giám sát người khác, đồng thời cũng là những người chịu trách nhiệm về việc thực hiện công việc của người dưới quyền. - Trong 1 hệ thống quản trị, các nhà quản trị thường tồn tại theo 3 cấp: Nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp thấp + Nhà quản trị cấp cao nằm ở tầng trên cùng của hệ thống + Nhà quản trị cấp trung gian nằm ở tầng giữa của hệ thống + Nhà quản trị cấp thấp nằm ở tầng dưới cùng của hệ thống 2.2. Vai trò của nhà quản trị - Vai trò quan hệ với con người + Vai trò đại diện + Vai trò lãnh đạo + Vai trò liên lạc - Vai trò thông tin
+ Vai trò thu thập và tiếp nhận thông tin + Vai trò phổ biến thông tin + Vai trò cung cấp thông tin - Vai trò ra quyết định + Vai trò là doanh nhân + Vai trò là người giải quyết xán trộn + Vai trò là người phân phối tài nguyên + Vai trò đàm phán 2.3. Các kỹ năng của nhà quản trị - Kỹ năng kỹ thuật - Kỹ năng tư duy - Kỹ năng nhân sự 3. Khoa học quản trị 3.1. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật - Một nhà quản trị giỏi là 1 nhà quản trị phải có nghệ thuật quản trị nhưng nhà quản trị sẽ quản trị tốt hơn nếu có kiến thức quản trị. - Khi các lý thuyết quản trị được đem ra thực hành thì đó là nghệ thuật quản trị, khi các kiến thức quản trị được tổ chức thì đó là khoa học quản trị. - Khoa học quản trị và nghệ thuật quản trị không loại trừ nhau mà bổ sung cho nhau. Một nhà quản trị giỏi là 1 nhà quản trị có kinh nghiệm quản trị, có nghệ thuật quản trị và am hiểu những kiến thức về quản trị. 3.2. Khoa học quản trị - Quản trị học là môn khoa học nghiên cứu. - Quản trị học nghiên cứu những vấn đề lý thuyết chung về quản trị để giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển chứ không nghiên cứu các vấn đề quản trị chức năng như: Quản trị sản xuất, quản trị nhân sự…. - Quản trị là môn khoa học độc lập vì nó có đối tượng nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu riêng. 4. Các cách tiếp cận khác nhau đối với quản trị 4.1 Tiếp cận theo kinh nghiệm 4.2. Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân 4.3. Tiếp cận theo nhóm 4.4. Tiếp cận theo các hệ thống tổ chức – kỹ thuật 4.5. Tiếp cận theo hệ thống 4.6. Tiếp cận theo lý thuyết ra quyết định 4.7. Tiếp cận theo toán học 4.8. Tiếp cận theo điều kiện hoặc tình huống
Chương II. Sự phát triển của các lý thuyết quản trị 2.1. Lý thuyết quản trị theo khoa học 2.1.1. Chares Babbage - Chares Babbage là 1 nhà toán học người Anh, ông là người đầu tiên đưa ra lý thuyết quản trị theo khoa học. - Cuốn sách “Guồng máy kinh tế và các nhà sản xuất” của ông được xuất bản năm 1832 có nội dung: Cần phải tiến hành phân loại ra thành nhiều nhóm người lao động từ những lao động riêng lẻ để sau đó huấn luyện cho phù hợp với từng công việc cụ thể. 2.1.2. Frederick Taylor - Frederick Taylor được cả Thế giới Phương Tây gọi là “Cha đẻ của lý thuyết quản trị theo khoa học”. - Frederick Taylor đã nhấn mạnh: Cần tiến hành phân loại các công việc ra thành nhiều phần việc đơn giản, sau đó huấn luyện những người lao động chỉ chuyên thực hiện 1 hay 2 phần việc đơn giản đó, sự chuyên môn hóa đó sẽ theo 1 dây chuyền và có sự giám sát chặt chẽ. Frederick Taylor cũng khuyến khích việc sử dụng tiền để duy trì kỷ luật trong lao động. - Frederick Taylor đã đưa ra 4 nguyên tắc quản trị: + Người quản trị phải am hiểu khoa học. + Người quản trị phải biết lựa chọn người. + Người quản trị phải cùng cộng tác với người thợ đến mức có thể. + Công việc và trách nhiệm đối với công việc được chia phần như nhau giữa người quản trị và người thợ. 2.1.3. Henry Fayol - Henry Fayol là 1 nhà công nghiệp, ông đã vận dụng lý thuyết quản trị theo khoa học vào 1 tổ chức kinh doanh. - Henry Fayol đã đưa ra 14 nguyên tắc quản trị: + Thống nhất lãnh đạo + Thống nhất chỉ huy + Định hướng lãnh đạo + Đối xử công bằng + Phân chia công việc phù hợp + Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào lợi ích của tập thể + Cổ vũ và phát huy tinh thần đồng đội + Người lao động được trả thù lao xứng đáng + Sự ổn định về nhân sự + Trật tự + Khuyến khích sự sáng tạo của công nhân + Phải có 1 mức độ tập trung nhất định trong mọi hoàn cảnh + Tôn trọng kỷ luật, tuân thủ các nguyên tắc của tổ chức + Quyền hạn và trách nhiệm có gắn liền với nhau 2.2. Lý thuyết quản trị theo mối quan hệ của con người 2.2.1. M.P.Follet - M.P.Follet đã nhấn mạnh đến 2 vấn đề: Phải quan tâm đến người lao động trong khi giải quyết các vấn đề, các nhà quản trị phải năng động trong mọi tình huống chứ không nên cứng nhắc. - M.P.Follet đã đưa ra 4 nguyên lý về sự phối hợp: + Sự phối hợp sẽ có hiệu quả cao nếu người quản lý có sự tiếp xúc với người khác. + Sự phối hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đầu của hoạch định và thực hiện dự án.
+ Sự phối hợp phải nhằm đến tất cả các yếu tố trong mỗi tình huống cụ thể. + Sự phối hợp phải được thực hiện liên tục. 2.2.2. Elton Mayo - Elton Mayo là giáo sư của Đại học Harward, ông cùng với cộng sự đã tiến hành rất nhiều các cuộc thí nghiệm. - Elton Mayol đã khẳng định rằng: Khi những người lao động có sự chú ý đặc biệt thì năng suất lao động sẽ tăng bất kể là điều kiện lao động có thay đổi hay không. 2.2.3. Chester Irving Barned - Chester Irving Barned là chủ tịch của hãng New Jersey. - Cuốn sách “Các chức năng điều hành” của Chester Irving Barned được xuất bản năm 1938 có nội dung: Vai trò chính của các nhà quản lý là giao tiếp tốt với người dưới quyền và thúc đẩy họ nỗ lực thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chester Irving Barned cũng nhấn mạnh người quản lý muốn quản lý có hiệu quả là người phải duy trì những mối quan hệ tốt đẹp với những người bên ngoài tổ chức và những người mà nhà quản lý phải thường xuyên tiếp xúc trong tổ chức. 2.3. Trường phái quản trị Phương Đông - Công thức chung thành công của các doanh nghiệp Phương Đông là sự kế thừa có chọn lọc các thành tựu khoa học của Phương Tây và sự kết hợp với nền văn hóa của Phương Đông. - Nhân tố con người được coi như là 1 tài nguyên vô giá. - Phong cách quản trị của các doanh nghiệp Phương Đông dựa trên nền văn hóa Phương Đông như: Lòng trung thành, sự cần cù chăm chỉ…. - Phong cách quản trị mang tính gia trưởng như Nhật Bản…. - Trong các doanh nghiệp Phương Đông, bên cạnh mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận, phục vụ xã hội thì các doanh nghiệp còn được coi như là 1 cộng đồng sinh sống trong xã hội. - Chiến lược phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ, cơ cấu tổ chức…. đều mang đậm bản sắc văn hóa Phương Đông. - Chiến lược của các doanh nghiệp Phương Đông là sự vận dụng sáng tạo các lý thuyết quân sự thời cổ. 2.4. Lý thuyết quản trị trong các nước XHCN Trong các nước XNCH trước đây, lý thuyết quản trị hay nói đúng hơn là lý thuyết quản trị được hình thành trên cơ sở nhằm mục đích xây dựng cho nền kinh tế XNCH với mô hình thống trị của chế độ công hữu và sự độc quyền của khu vực kinh tế nhà nước. 2.5. Lý thuyết quản trị hiện đại Trong thập niên những năm 1980, hai nhà lý thuyết quản trị là tiến sĩ Waterman và Peter đã đưa ra những lý thuyết nhằm thúc đẩy các hoạt động quản trị đạt đến sự tuyệt hảo. Cụ thể 8 thuộc tính của sự tuyệt hảo là: - Khuynh hướng hoạt động - Tự quản và mạo hiểm - Liên hệ chặt chẽ với khách hàng - Thúc đẩy và phổ biến các giá trị chung của tổ chức - Quản lý các loại tài sản chặt chẽ và hợp lý - Hình thức cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ - Nâng cao năng suất thông qua yếu tố con người - Sâu sát để gắn bó chặt chẽ
Chương III. Hoạch định 3.1. Khái niệm, vai trò của hoạch định 3.1.1. Khái niệm Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu, định ra chương trình, bước đi và việc tổ chức triển khai các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu của tổ chức. 3.1.2. Vai trò - Giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu đã đề ra - Nâng cao hiệu quả của các hoạt động nghiệp vụ trong tổ chức - Khả năng đối phó với những bất định trong tương lai - Giúp thực hiện các biện pháp kiểm tra có hiệu quả 3.1.3. Các loại hoạch định - Hoạch định mục tiêu - Hoạch định chính sách - Hoạch định chiến lược - Hoạch định thủ tục - Hoạch định quy tắc - Hoạch định chương trình - Ngân quỹ 3.2. Các bước lập kế hoạch 8 - Nhận thức cơ hội - Thiết lập mục tiêu - Phát triển tiền đề - Xây dựng các phương án lựa chọn - Đánh giá các phương án - Lựa chọn phương án - Xây dựng các kế hoạch phụ trợ - Lượng hóa các kế hoạch bằng ngân quỹ 3.3. Mục tiêu 3.3.1. Khái niệm, đặc điểm của mục tiêu - Mục tiêu là những chuẩn đích mà bất kỳ hoạt động của 1 bộ phận hay 1 tổ chức nào đều phải hướng tới. - Mục tiêu có 3 đặc điểm: + Các mục tiêu lập thành 1 hệ thống phân cấp + Các mục tiêu lập thành 1 hệ thống mạng lưới + Đa mục tiêu 3.3.2. Quản lý theo mục tiêu - Thiết lập mục tiêu cấp cao nhất - Cùng với cấp dưới đề ra mục tiêu của cá nhân - Thực hiện mục tiêu - Kiểm tra và điều chỉnh - Đánh giá và tổng kết 3.3.3. Lợi ích của việc quản lý theo mục tiêu - Giúp hoạt động quản lý trong doanh nghiệp được tốt hơn - Tổ chức được phân định rõ - Sự cam kết của cá nhân - Nâng cao hiệu quả của việc sử dụng các biện pháp kiểm tra 3.3.4. Hạn chế của việc quản lý theo mục tiêu - Khó đề ra các mục tiêu trong tổ chức
- Tính cứng nhắc - Tính ngắn hạn của mục tiêu 3.4. Hoạch định chiến lược 3.4.1. Khái niệm Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong tổ chức để từ đó đưa ra các chiến lược thích hợp giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức có hiệu quả cao. 3.4.2. Vai trò của hoạch định chiến lược - Việc phân tích được các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp biết được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó lựa chọn được những chiến lược thích hợp với doanh nghiệp của mình. - Sự thích ứng với sự biến động của môi trường là 1 trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. 3.4.3. Các cấp chiến lược - Chiến lược cấp doanh nghiệp - Chiến lược cấp kinh doanh - Chiến lược chức năng 3.4.4. Các bước của hoạch định chiến lược Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức * Xác định sứ mệnh của tổ chức - Khách hàng - Thị trường - Triết lý kinh doanh - Sự đối xử với nhân viên - Sản phẩm hay dịch vụ nào - Công nghệ - Lợi nhuận - Hình ảnh cộng đồng - Thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp * Mục tiêu của tổ chức - Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở sứ mệnh đã đề ra và cụ thể hơn sứ mệnh - Khi xác định mục tiêu của tổ chức cần đảm bảo các yêu cầu: + Tính khả thi + Tính phù hợp + Tính linh hoạt + Có khả năng đo lường được + Tính chuyên biệt - Những yếu tố tác động đến quá trình xác định mục tiêu: + Doanh nghiệp + Khách hàng + Người lao động + Xã hội Bước 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp * Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp - Khái niệm môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là tập hợp tất cả các yếu tố ở bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp được phân ra thành: Môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. So sánh mức độ tác động của 2 loại môi trường tới doanh nghiệp ta thấy: Tiêu chí so sánh MT vĩ mô MT vi mô Nhỏ hơn, chỉ ở trong doanh Phạm vi tác động Rất lớn, toàn quốc gia nghiệp Khả năng kiểm soát Khó kiểm soát Có thể kiểm soát được Tính chất tác động Gián tiếp Trực tiếp Rất nhanh, có thể rất linh Tốc độ thay đổi Rất chậm hoạt
Rất phức tạp, phụ thuộc Mức độ phức tạp Có thể nhận biết được vào nhiều biến cố - Những yếu tố của MT vĩ mô + Kinh tế + Chính trị và pháp luật + Yếu tố tự nhiên + Xã hội + Kỹ thuật - Những yếu tố của MT vi mô + Những thay thế + Những người gia nhập tiềm năng + Người mua + Nhà cung ứng + Những doanh nghiệp cạnh tranh - Kỹ thuật phân tích MT bên ngoài + Ma trận các yếu tố bên ngoài ~ Xác định các yếu tố bên ngoài ~ Mức độ quan trọng từ 0,0 đến 1,0 ~ Năng lực phản ứng từ 1 đến 4 ~ Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng + Ma trận hình ảnh cạnh tranh ~ Giống các bước như ma trận các yếu tố bên ngoài ~ Khác với ma trận các yêu tố bên ngoài ở chỗ: Mức độ quan trọng, năng lực phản ứng, số điểm quan trọng đều cùng có ý nghĩa như nhau với các doanh nghiệp * Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp - Môi trường bên trong doanh nghiệp là tất cả các yếu tố bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp biết được các điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và những đe dọa đối với doanh nghiệp. Bước 3: Hình thành các chiến lược * Ma trận SWOT MT/DN O T S SO: Sử dụng điểm mạnh để tận ST: Sử dụng điểm mạnh để dụng các cơ hội vượt qua các thách thức W WT: Tận dụng cơ hội để khắc phục WT: Phòng thủ để giảm thiểu các điểm yếu các đe dọa * Ma trận Portfolio (danh mục đầu tư) Star: Thị phần cao và ngành có tốc độ Question: Thị phần cao và ngành có tốc tăng trưởng cao/ Tăng đầu tư độ tăng trưởng thấp/ Phân vân không biết lựa chọn Cashcow: Thị phận thấp và ngành có tốc Dogs: Thị phần thấp và ngành có tốc độ độ tăng trưởng cao/ Thu tiền mặt, tăng trưởng thấp/ Nhanh chóng chuyển chuyển sang đầu tư ô Star sang kinh doanh sản phẩm khác
Chương IV. Công tác tổ chức 4.1. Khái niệm, vai trò của công tác tổ chức 4.1.1. Khái niệm Công tác tổ chức là việc phân chia tổ chức ra thành các bộ phận, xác định nhiệm vụ và chức năng cho từng bộ phận, thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận để cùng phối hợp với nhau hoạt động thực hiện mục tiêu của tổ chức. 4.1.2. Vai trò của công tác tổ chức Công tác tổ chức giúp cho các hoạt động chức năng như: Lãnh đạo, kiểm tra…. được thực hiện tốt hơn. 4.2. Cấp tổ chức và tầm quản trị 4.2.1. Khái niệm - Tầm quản trị là số lượng nhân viên hay số lượng bộ phận mà nhà quản trị có thể kiểm soát được 1 cách hiệu quả. - Cấp tổ chức và số lượng cấp tổ chức phục thuộc vào tầm quản trị: + Tổ chức với tầm quản trị rộng + Tổ chức với tầm quản trị hẹp 4.2.2. Các nhân tố có ảnh hưởng đến tầm quản trị có hiệu quả - Trình độ của nhân viên - Khả năng của nhà quản trị - Tính phức tạp của hệ thống - Sự phân cấp rõ ràng - Thời gian tiếp xúc của nhà quản trị với nhân viên 4.3. Phân chia tổ chức thành các bộ phận 4.3.1. Phân chia theo số lượng Ví dụ: Đại đội, tổ…. 4.3.2. Phân chia theo thời gian Ví dụ: Ca, kíp…. 4.3.3. Phân chia theo các chức năng trong doanh nghiệp Ví dụ: Chức năng marketing, chức năng sản xuất…. 4.3.4. Phân chia theo khu vực Ví dụ: Việt Nam chia thành khu miền Bắc, khu miền Nam, khu miền Trung 4.3.5. Phân chia theo thị trường Ví dụ: Thị trường Đông Â, thị trường ASEAN…. 4.3.6. Phân chia theo khách hàng Ví dụ: Ngân hàng chính sách, ngân hàng đầu tư…. 4.3.7. Phân chia theo sản phẩm Ví dụ: Bộ phận sản xuất phôi, bộ phận sản xuất thép…. 4.4. Quyền hạn trong tổ chức 4.4.1. Khái niệm Quyền hạn là mức độ độc lập trong hoạt động của nhà quản trị để từ đó phát huy tính quyết đoán của nhà quản trị thông qua việc giao phó cho nhà quản trị quyền ra quyết định, quyền ra chỉ thị, tham mưu. 4.4.2. Các loại quyền hạn trong tổ chức - Quyền hạn trực tuyến - Quyền hạn tham mưu - Quyền hạn chức năng 4.4.3. Phân chia quyền hạn * Khái niệm Có 2 xu hướng sử dụng quyền hạn là: Tập quyền và phân quyền. Tập quyền là xu hướng mà quyền hạn không được phân tán, phân quyền là xu hướng mà quyền ra quyết định được phân tán ra trong tổ chức, đó là cơ sở của việc giao phó quyền hạn. * Giao phó quyền hạn - Xác định kết quả mong muốn - Giao nhiệm vụ - Giao phó quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ - Bắt mọi người phải chịu trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ * Những nguyên tắc khi giao quyền
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn - Nguyên tắc giao quyền theo chức năng - Nguyên tắc giao quyền theo cấp bậc - Nguyên tắc giao quyền theo thống nhất mệnh lệnh - Nguyên tắc bậc thang - Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm - Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm * Nghệ thuật giao quyền - Sẵn sàng giao phó quyền hạn cho cấp dưới - Sẵn sàng cho phép người khác mắc sai lầm - Sẵn sàng tin cậy người khác - Sẵn sàng lập ra và sử dụng các biện pháp kiểm tra - Khen thưởng việc giao phó quyền hạn có hiệu quả và tiếp thu tốt quyền hạn - Giao quyền hạn phải linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi trong kế hoạch * Những nhân tố xác định mức độ phân quyền - Giá trị quyết định - Các biện pháp kiểm tra - Quy mô của doanh nghiệp - Phong cách quản lý - Lịch sử hình thành của doanh nghiệp - Mong muốn có sự nhất quán trong chính sách - Việc thực hiện nhiệm vụ phân tán - Những tác động của môi trường - Năng động trong kinh doanh 4.5. Các loại hình cơ cấu tổ chức 4.5.1. Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến 4.5.2. Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến – tham mưu 4.5.3. Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng 4.5.4. Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến – chức năng 4.6. Nâng cao hiệu quả công tác tổ chức 4.6.1. Những sai lầm hay mắc phải trong công tác tổ chức 4.6.2. Nâng cao hiệu quả của công tác tổ chức
Chương V. Quản trị nhân sự 5.1. Khái niệm và những nguyên tắc trong quản trị nhân sự 5.1.1. Khái niệm Quản trị nhân sự là việc thực hiện các hoạt động thu nhận, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để có thể hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp và đồng thời thỏa mãn được nhu cầu của cá nhân. 5.1.2. Nguyên tắc trong quản trị nhân sự - Doanh nghiệp phải có 1 triết lý kinh doanh rõ ràng - Sự công bằng - Cung cấp thông tin cần thiết mà các nhà quản trị và người lao động cần phải biết - Người lao động cảm thấy họ xứng đáng và có vai trò trong doanh nghiệp - Người lao động cảm thấy họ nhận được thù lao là do công sức cống hiến của họ chứ không phải là sự ban ơn - Phải quan tâm đến tình cảm, tâm lý…. của người lao động 5.2. Tuyển dụng nhân lực 5.2.1. Xác định nhu cầu và nguồn cung ứng * Xác định nhu cầu - Xác định nhu cầu căn cứ vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp, những biến động của nhân lực trong doanh nghiệp như: Thuyên chuyển, thôi việc, nghỉ hưu, ốm đau, thai sản…. - Xác định nhu cầu nhân lực cần phải xác định được cơ cấu và quy mô của lực lượng lao động. * Nguồn cung ứng nhân lực - Nguồn bên trong: Thuyên chuyển, thăng chức…. - Nguồn bên ngoài: Tuyển dụng…. 5.2.2. Phân tích công việc và tiêu chuẩn của người lao động * Phân tích công việc - Các loại công việc và vị trí của từng công việc trong tổ chức - Tên và chức danh của người quản lý trực tiếp - Số lượng - Trang thiết bị lao động - Phân chia những công việc thường xuyên và không thường xuyên - Thời gian và lương - Yêu cầu về trình độ và kinh nghiệm - Hệ thống thu nhận thông tin, nhận thông tin từ ai và chuyển cho ai - Hệ thống đề bạt và thuyên chuyển trong doanh nghiệp * Tiêu chuẩn của người lao động - Tiêu chuẩn về thể chất - Tiêu chuẩn về kỹ năng - Tiêu chuẩn về tư duy - Tiêu chuẩn về cảm xúc, tình cảm…. Ngoài ra còn các tiêu chuẩn khác nữa như: Khả năng hòa nhập, sự hòa đồng trong tập thể…. 5.2.3. Các biện pháp tuyển chọn * Phỏng vấn - Người phỏng vấn phải xác định rõ được mục đích của cuộc phỏng vấn - Người phỏng vấn phải chuẩn bị trước các câu hỏi - Các cuộc phỏng vấn nên có nhiều người phỏng vấn - Kết quả của cuộc phỏng vấn chỉ là 1 trong những căn cứ để tuyển chọn, ngoài ra còn phải căn cứ vào cả việc xét hồ sơ…. * Trắc nghiệm - Trắc nghiệm về trí tuệ - Trắc nghiệm về tài năng và năng khiếu - Trắc nghiệm về nghề nghiệp - Trắc nghiệm về tính cách
* Điều tra quá trình đào tạo 5.3. Đánh giá cán bộ quản trị 5.3.1. Đánh giá cán bộ quản trị theo đặc điểm Đánh giá cán bộ theo đặc điểm là dựa vào những tiêu chuẩn, đặc điểm cá nhân và phẩm chất của họ. 5.3.2. Đánh giá cán bộ quản trị theo mức độ hoàn thành mục tiêu Đánh giá cán bộ quản trị theo mức độ hoàn thành mục tiêu là căn cứ vào kết quả thực tế công việc được giao đã hoàn thành với những mục tiêu đã đề ra. 5.3.3. Đánh giá cán bộ quản trị theo tư cách của nhà quản trị Đánh giá cán bộ quản trị theo cá tính là căn cứ vào chức năng và hoạt động quản trị tốt đến mức nào. 5.4. Phát triển cán bộ 5.4.1. Nhu cầu phát triển cán bộ * Để vấn đề phát triển cán bộ có hiệu quả cần lưu ý - Xác định rõ nhu cầu phát triển cán bộ nhằm mục đích để cùng hoàn thành những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp - Quan tâm đến kết quả của việc phát triển nhân lực chứ không phải là hình thức của các chương trình thực hiện - Nhằm tới tất cả mọi người chứ không phải chỉ những người được lựa chọn - Có sự quan tâm và cùng tham gia của các nhà lãnh đạo - Việc phát triển cán bộ phải thu hút được tất cả mọi người trong doanh nghiệp * Quá trình phát triển cán bộ Công việc Công việc Công việc hiện nay sắp tới tương lai Năng lực mới cần có Kết quả thực Kết quả thực Năng lực Năng lực do công nghệ và hiện thực tế hiện dự tính hiện nay cần có phương pháp thay đổi Chênh lệch: Nhu cầu xác định Chênh lệch: Nhu cầu xác định bằng cách kiểm tra việc thực hiện bằng cách kiểm tra năng lực Nhu cầu đào tạo Nhu cầu bổ sung được của từng người xác định bởi ban quản trị cấp cao Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp Đào tạo tại Đào tạo trong chỗ và ngoài 5.4.2. Phương pháp phát triển cán bộ * Đào tạo tại chỗ - Huấn luyện tại chỗ
- Sự định hướng phát triển cho từng cán bộ - Sự luân chuyển công việc - Sự đề bạt tạm thời - Lập ra các cương vị trợ lý * Đào tạo bên trong và ngoài - Các chương trình hội nghị - Các chương trình đào tạo của các trường đại học - Các chương trình đặc biệt Chương 6: lãnh đạo 6.1 Lãnh đạo là gì? Lãnh đạo là một quy trình, 1 nghệ thuật tác động đến con người sao cho họ tự nguyện, hăng hái thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức 6.1.2 Kỹ năng của người lãnh đạo - Chẩn đoán. - Thích ứng - Giao tiếp. 6.2. yếu tố con người trong tổ chức 6.2.1 Một vài nhận thức về con người - Con người không chỉ đơn thuần là 1 thành viên của tổ chức, 1 yếu tố của quá trình sản xuất hay quản lí. - Trong các tổ chức con người thường mang các vao trò khác nhau. - nhân cách con người là một điều quan trọng. - 6.2.2 Các mô hình về con người * Từ quan điểm lợi ích kinh tế tới con người tổng thể: 4 mô hình - con người trước hết bị thúc đẩy bởi những động cơ kinh tế - Về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội - Động cơ thúc đẩy con người hoạt động được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ nhu cầu đơn giản để tồn tại cho tới nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa tiềm năng của con người. • Thuyết X và thuyết Y của Mc Gregor Thuyết X Thuyết Y - Conngười nói chung vốn dĩ - Việc dành những cố gắng về không thích làm việc và sẽ tránh thể lực và tinh thần trong công làm việc nếu họ tránh được việc cũng tự nhiên như khi - Hầu hết mọi người phải bị ép chơi bời hoặc nghỉ ngơi. buộc kiểm tra, chỉ thị, đe dọa - Việc kiểm tra từ bên ngoài và bằng hình phạt để buộc họ đe dọa bằng hình phạt không phải làm việc thực hiện mục phải là biện pháp duy nhất để tiêu của tổ chức tạo ra những nỗ lực hoàn thành - Con người nói chung không những mục tiêu của tổ chức. muốn làm theo chỉ thị, muốn Con người sẽ còn chủ động và trốn tránh trách nhiệm, có tự giác trong việc thực hiện tương đối ít tham vọng và các mục tiêu mà họ cam kết. muốn an phận là trên hết. - Mức độ cam kết với mục tiêu tỉ lệ với múc hưởng thụ gắn liền với thành tích của họ. - Trong những điều kiện đúng đắn con người không chỉ nên chấp nhận mà còn phải thấy trách nhiệm của mình. - Khả năng thể hiện trí tưởng
tượng , tài khéo léo và tính sáng tạo với mức tương đối cao trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức là khả năng rộng rãi trong quần chúng chứ không bó hẹp. - Trong những dk của cuộc sống công nghiệp hiện đại, những tiềm năg trí tuệ của con người nói chung chỉ mới sd 1 phần. 6.3 động cơ thúc đẩy 6.3.1. kn - Động cơ là nguyên nhân của hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành động của cá nhân. 6.3.2