Khóa luận tốt nghiệp: Hoàn thiện chiến lược marketing cho dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của Công ty Cổ phần Cơ khí Ô tô Uông Bí

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO DỊCH VỤ SỬA CHỮA VÀ BẢO DƢỠNG Ô TÔ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ UÔNG BÍ

SINH VIÊN THỰC HIỆN : ĐOÀN THÚY QUỲNH

MÃ SINH VIÊN : A18345

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ MARKETING

HÀ NỘI – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO DỊCH VỤ SỬA CHỮA VÀ BẢO DƢỠNG Ô TÔ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ UÔNG BÍ

Giáo viên hƣớng dẫn : T.s Vũ Thị Tuyết

Sinh viên thực hiện : Đoàn Thúy Quỳnh

Mã sinh viên : A18345

Chuyên ngành : Quản trị marketing

HÀ NỘI – 2014

LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trong khoa kinh tế quản lý trường đại học Thăng Long nói chung và các thầy cô giảng dạy chuyên ngành quản trị marketing

nói riêng đã trang bị đầy đủ kiến thức cho em để có thể viết được bài khóa luận. Đặc

biệt xin cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Vũ Thị Tuyết cùng các anh chị làm

việc tại mảng dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của công ty Cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí đã giúp em hoàn thành bài khóa luận.

Sinh viên

Đoàn Thúy Quỳnh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ

trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong khóa luận tốt nghiệp là có nguồn gốc

và được trích dẫn rõ ràng.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!

Sinh viên

Đoàn Thúy Quỳnh

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING VÀ CHIẾN LƢỢC

MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ ....................................... 1 1.1. Tổng quan về marketing dịch vụ .................................................................... 1

1.1.1. Định nghĩa marketing ................................................................................... 1

1.1.2. Định nghĩa marketing dịch vụ ..................................................................... 1 1.1.3. Vai trò của marketing .................................................................................... 1

1.2. Chiến lƣợc marketing cho dịch vụ ................................................................. 2

1.2.1. Khái niệm chiến lược marketing ................................................................. 2

1.2.2. Tầm quan trọng của chiến lược marketing ................................................ 2 1.2.2.1. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược marketing ........................................ 2

1.2.2.2. Vai trò của chiến lược marketing .................................................................. 3

1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc marketing ................................................... 3 1.3.1. Phân tích môi trƣờng marketing ................................................................ 4

1.3.2. Phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu ......................... 9

1.3.2.1. Phân đoạn thị trường ..................................................................................... 9

1.3.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu ...................................................................... 10

1.3.3. Lựa chọn chiến lƣợc marketing phù hợp ............................................... 11

1.3.4. Triển khai hệ thống marketing mix đối với dịch vụ ................................. 17

1.3.4.1. Sản phẩm (Product) ....................................................................................... 17

1.3.4.2. Giá (Price) ...................................................................................................... 19

1.3.4.3. Kênh phân phối (Place).................................................................................. 21

1.3.4.4. Xúc tiến hỗn hợp (Promotion) ........................................................................ 23

1.3.4.5. Quy trình (Process) ........................................................................................ 24

1.3.4.6. Con người (People) ........................................................................................ 24

1.3.4.7. Yếu tố hữu hình (Physical Evidence) ............................................................. 25

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ UÔNG BÍ ......... 26 2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí ........................................... 26 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 26 2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động của công ty .................................................................... 27 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của công ty ....................... 28

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 2 năm gần đây. .... 31

2.1.5. Thực trạng chiến lược marketing cho dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của Công ty Cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí. .......................................................................... 34 2.1.5.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường ..................................................................... 34

2.5.1.2. Hoạt động phân tích môi trường marketing ..................................................... 34 2.1.5.3. Hoạt động phân đoạn thị trường và chọn thị trường mục tiêu ........................ 35

2.1.5.4. Chiến lược marketing được áp dụng. ............................................................... 36

2.1.5.5. Hoạt động marketing mix ................................................................................. 37

2.2. Nhận xét, đánh giá hiệu quả hoạt động marketing của công ty............................ 45

2.2.1. Những kết quả đạt được ...................................................................................... 45 2.2.3. Những hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân của các mặt hạn chế ................ 46

CHƢƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO DỊCH VỤ SỬA CHỮA VÀ BẢO DƢỠNG Ô TÔ CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ UÔNG BÍ .............................................. 48 3.1. Định hướng phát triển của công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông bí về dịch vụ sửa

chữa và bảo dưỡng ô tô ................................................................................................. 48

3.1.1. Mục tiêu tăng trưởng .......................................................................................... 48

3.1.2. Mục tiêu cạnh tranh ............................................................................................. 48

3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược marketing cho dịch vụ sửa chữa và bảo

dưỡng ô tô của công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí .................................................... 49

3.2.1. Hoạt động nghiên cứu marketing ........................................................................ 49

3.2.2. Phân tích môi trường marketing ......................................................................... 49

3.2.2.1. Môi trường vĩ mô .............................................................................................. 49 3.2.2.2. Môi trường vi mô .............................................................................................. 51

3.2.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ....................................... 54

3.2.4. Lựa chọn chiến lược marketing ........................................................................... 56

3.2.5. Triển khai hoạt động marketing mix ................................................................... 59

3.2.5.1. Sản phẩm (Product) .......................................................................................... 59

3.2.5.2. Giá (Price) ........................................................................................................ 61

3.2.5.3. Kênh phân phối (Place) .................................................................................... 63

3.2.5.4. Xúc tiến hỗn hợp (Promotion) .......................................................................... 63

3.2.5.5. Quy trình (Process) .......................................................................................... 67 3.2.5.7. Yếu tố hữu hình ( Physical Evidence)............................................................... 70

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2012- 2013 ............ 34

Bảng 2.2: Bảng giá của một số dịch vụ ...................................................................... 40

Hình 1.1: Tiến trình hoạch định chiến lược marketing .............................................. 4

Hình 1.2: Ma trận Ansoff ........................................................................................... 18

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kênh phân phối dịch vụ ................................................................... 22

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty CP cơ khí ô tô Uông Bí ........ 29

Sơ đồ 2.2: Quy trình dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô ......................................... 43

Công thức 2.1: Công thức tính giá thành dịch vụ ....................................................... 39

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần hiện nay, mỗi doanh nghiệp là nơi sản xuất hàng hóa dịch vụ, nơi trực tiếp góp phần lớn nhất tạo ra của cải vật

chất cho xã hội. Mỗi doanh nghiệp kinh doanh một loại ngành nghề khác nhau lại

có những cách thức hoạt động kinh doanh khác nhau nhằm nâng cao vị thế của

mình trên thị trường. Bởi một trong những điểm tích cực của nền kinh tế thị trường là có quy luật đào thải, các doanh nghiệp phải luôn luôn không ngừng vận

động, sáng tạo và cạnh tranh với nhau để tạo ra những ưu thế riêng cho doanh nghiệp của mình nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh, góp phần làm cho nền kinh

tế có chiều hướng đi lên. Càng nhiều đối thủ cạnh tranh, càng nhiều áp lực từ phía

thị trường đòi hỏi doanh nghiệp bắt buộc phải có những kế hoạch, có những

phương án kinh doanh đem lại hiệu quả cao nhất. Một trong những biện pháp nâng

cao hiệu quả kinh tế đó chính là các doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu

kinh doanh rõ ràng và hơn hết cần phải hoạch định cho mình một chiến lược

marketing vững chãi, phù hợp với bản thân doanh nghiệp để từ đó có thể phân bổ

các nguồn lực sao cho hợp lý để thực hiện nhiệm vụ nhằm đạt được năng suất vượt

trội và thu được lợi ích tối đa.

Vài chục năm trở lại đây, xã hội đã và đang có những biến chuyển với tốc độ

chóng mặt. Đời sống xã hội phát triển một cách vượt bậc kéo mức sống của con

người sẽ ngày càng tăng cao; một trong những nhu cầu sống thiết yếu của con

người đó là sử dụng phương tiện để di chuyển, vận chuyển. Với điều kiện phát

triển hiện đại ngày nay, lượng ô tô lưu thông của Việt Nam ngày càng có mật độ

rất lớn. Theo báo cáo công bố ngày 13/6/2014 của hiệp hội các nhà sản xuất ô tô

Việt Nam (VAMA), thị trường ô tô trong nước đã có lượng tiêu thụ rất mạnh mẽ với lượng xe bán ra toàn ngành đạt hơn 12000 chiếc (tăng 7% so với cùng kỳ năm

ngoái). Bên cạnh đó, VAMA cũng dự đoán số lượng tiêu thụ ô tô của các hãng xe nhập khẩu có mặt tại Việt Nam sẽ đạt 125.000 chiếc, tăng khoảng 14% so với năm

2013. Có thể thấy rằng ô tô gần như được coi là phương tiện chủ yếu trên mọi tuyến đường của cả nước. Có cầu ắt sẽ có cung, nhận thấy nhu cầu về sử dụng ô tô cao như vậy, cho nên những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô ra đời ngày càng nhiều với quy mô lớn nhỏ khác nhau nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Một trong những doanh nghiệp đã và đang đi vào hoạt động kinh doanh loại hình dịch vụ này đó là Công ty Cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí. Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí trực thuộc công ty than Uông Bí –Vinacomin

đã có thâm niên nhiều năm trong việc trùng tu, sửa chữa bảo dưỡng các loại xe ca, xe tải lớn nhỏ, container,… phục vụ cho việc vận tải trong ngành khai thác, sản

xuất khoáng sản. Tuy nhiên trong gần chục năm trở lại đây, công ty chú trọng bổ

sung mở rộng và đẩy mạnh đầu tư vào hoạt động sửa chữa, bảo dưỡng thêm các

loại ô tô cá nhân, ô tô du lịch, xe chuyên dụng…nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu

ngày một tăng cao của khách hàng. Mặc dù đã hoạt động được khá nhiều năm trong kinh doanh về lĩnh vực này nhưng công ty chưa tạo dựng được chỗ đứng

trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã quyết định

chọn đề tài: “ Hoàn thiện chiến lƣợc marketing cho dịch vụ sửa chữa và bảo

dƣỡng ô tô của Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí” để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình. Mong rằng với việc chỉ ra được những hạn chế còn tồn

tại và những đề xuất, giải pháp được đưa ra sẽ phần nào giúp cho doanh nghiệp

ngày càng được biết đến và phát triển mạnh mẽ với lĩnh vực hoạt động này, góp

phần nâng cao vị thế doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh.

Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở lý thuyết về marketing và xây dựng chiến lược marketing, từ đó sẽ

đưa ra đánh giá về những lợi thế, những cơ hội, những hạn chế còn tồn tại trong

lĩnh vực kinh doanh dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô nhằm đề xuất một số giải

pháp thiết thực và phù hợp trong từng bước công việc, giúp công ty hoàn thiện một chiến lược marketing hoàn chỉnh để góp phần phủ sóng rộng rãi hình ảnh

công ty đến với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu và chiếm được cảm tình của khách

hàng một cách hiệu quả nhất.

Đối tƣợng nghiên cứu Trong quá trình cần nghiên cứu những hoạt động marketing mà doanh nghiệp

đã từng sử dụng và tiến hành tìm hiểu hệ thống chiến lược marketing của công ty

đã được xây dựng ra sao, đạt được kết quả như thế nào để từ đó có thể đưa ra

những nhân xét đúng đắn, khách quan nhằm hoàn thiện lại chiến lược marketing

cho dịch vụ này một cách chặt chẽ, phù hợp nhất để đem lại hiệu quả.

Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí (địa chỉ: Xã Phương Đông –Uông Bí - Quảng Ninh) Phạm vi thời gian: Các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận, chi phí… trong khoảng thời gian từ năm 2011 đến nửa đầu năm 2014.

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tìm hiểu về hoạt động kinh doanh, hoạt động marketing và chiến lược marketing của của công ty. Nội dung của bài khóa luận gồm ba chương chính như sau:

Chƣơng 1. Cơ sở lý thuyết về marketing và chiến lược marketing trong doanh

nghiệp

Chƣơng 2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và marketing của công

ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí

Chƣơng 3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược marketing cho dịch vụ

sửa chữa ô tô của công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING VÀ CHIẾN LƢỢC

MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ

1.1. Tổng quan về marketing dịch vụ 1.1.1. Định nghĩa marketing Thuật ngữ “marketing” ra đời từ khá sớm, có nguồn gốc từ chữ “market”, nghĩa

đen của nó là “làm thị trường”. Cho đến ngày nay đã có rất nhiều quan niệm khác nhau tồn tại về thuật ngữ này tùy theo những quan điểm nghiên cứu khác nhau.

Dưới đây là một số khái niệm cơ bản và phổ biến được đánh giá là phù hợp nhất

về marketing.

Theo Philip Kotler – một giáo sư về marketing nổi tiếng của Mỹ đã định nghĩa rằng “Marketing là hoạt động của con người hướng tới sự thỏa mãn nhu cầu và

ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi”.

Theo I. Ansoff, một chuyên gia nghiên cứu marketing của Liên Hợp Quốc đã

đưa ra một khái niệm được nhiều nhà nghiên cứu hiện nay cho là khá đầy đủ, thể

hiện tư duy marketing hiện đại và đang được chấp nhận rộng rãi: “Marketing là

khoa học điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh kể từ khâu sản xuất đến khâu

tiêu thụ, nó căn cứ vào nhu cầu biến động của thị trường hay nói khác đi là lấy thị

trường làm định hướng”.

Tuy nhiên, sự khác nhau giữa các định nghĩa nêu trên chỉ là ở quan điểm, góc độ nhận thức về marketing, còn nói chung hầu hết những định nghĩa được đưa ra

đều nhấn mạnh tầm quan trọng của quá trình quản lý toàn bộ hoạt động kinh

doanh từ khâu nghiên cứu, hoạch định chiến lược đến khâu sản xuất và tiêu thụ

của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận cũng như thỏa mãn được nhu

cầu của khách hàng, làm tăng thêm sự hài lòng của khách hàng đối với doanh

nghiệp.

1.1.2. Định nghĩa marketing dịch vụ Marketing trong dịch vụ là sự phát triển lý thuyết chung của marketing vào lĩnh

vực dịch vụ mà cho đến nay chưa có khái niệm nào khái quát được đầy đủ. Theo Krippendorff: “Marketing dịch vụ là quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa

mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu đã lựa chọn và xác định bằng quá trình phân phối các nguồn lực của tổ chức nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Marketing được xem xét trong sự năng động của mối quan hệ qua lại giữa các sản phẩm dịch vụ của công ty và nhu cầu của người tiêu thụ cũng như đối thủ cạnh tranh.

1.1.3. Vai trò của marketing Marketing giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được chỗ đứng vững chắc trên thị trường do nó cung cấp khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường, tạo

ra sự kết nối giữa các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với thị trường. Thành

công của doanh nghiệp phụ thuộc họ có cung cấp được cho thị trường đúng cái thị trường cần, phù hợp với mong muốn và khả năng chi trả của người tiêu dùng hay

không. Những người làm marketing biết được khi nào thì tranh thủ những thị

trường lớn, khi nào thì nên tranh thủ những lỗ hổng trên thị trường, khi nào cần

tung ra sản phẩm hay dịch vụ mới hoặc khi nào thì nên mở rộng và phát triển

những nhãn hiệu hiện có…Như vậy, hoạt động marketing là tiền đề, đóng vai trò là chìa khóa dẫn dắt các hoạt động khác của doanh nghiệp để đi đến thành công.

1.2. Chiến lƣợc marketing cho dịch vụ 1.2.1. Khái niệm chiến lược marketing Để tiến hành kinh doanh có hiệu quả, tăng khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa lợi nhuận, doanh nghiệp cần tiến hành khai thác, nghiên cứu thông tin về nhu cầu

thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm dịch vụ mình đang kinh

doanh và các đối thủ tiềm năng hoặc hiện có trên thị trường. Dựa trên cơ sở đó,

doanh nghiệp sẽ vạch ra một chiến lược marketing hoàn chỉnh với từng bước cụ

thể như phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và sử dụng phối kết

hợp các công cụ marketing mix để các hoạt động marketing của doanh nghiệp

được thực hiện theo một quy trình nhất định, có mục tiêu rõ ràng phù hợp với định

hướng ban đầu của doanh nghiệp.

Theo như Philip Kotler: “Chiến lược marketing là hệ thống các luận điểm logic, hợp lý để làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị, một tổ chức tính toán cách giải quyết

những nhiệm vụ marketing của mình. Nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với

thị trường mục tiêu, đối với marketing mix và chi phí cho marketing.”

Chiến lược marketing là quá trình phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra

các chương trình marketing đối với từng nhóm khách hàng mục tiêu có nhu cầu và

mong muốn cụ thể. Như vậy, chiến lược marketing có các điểm cơ bản là:

Một là, chiến lược marketing là quá trình phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và

kiểm tra. Hai là, chiến lược marketing được triển khai cho từng nhóm khách hàng mục tiêu có nhu cầu nhất định. Ba là, mỗi nhóm khách hàng mục tiêu có nhu cầu

và mong muốn riêng nên chiến lược marketing được đặt ra với từng hàng hóa dịch vụ riêng biệt trên thị trường.

1.2.2. Tầm quan trọng của chiến lược marketing 1.2.2.1. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược marketing Chiến lược marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phối

nguồn lực để đạt mục tiêu kinh doanh. Thiếu chiến lược marketing đồng nghĩa với việc không có mục đích rõ ràng mà doanh nghiệp muốn nhắm tới đối tượng khách

hàng đang theo đuổi và càng không thể giải thích được nguyên nhân tại sao khách hàng lại không sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

Chiến lược marketing được xem là một chiến lược chức năng được phát triển

và tiến hành ở cấp độ đơn vị kinh doanh. Cho dù doanh nghiệp của bạn là một

doanh nghiệp lớn hay nhỏ, đã hoạt động trên thị trường thì đều cần phải có một

chiến lược marketing cụ thể để thực hiện tốt những dự án sản xuất kinh doanh, vừa là cơ sở để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để doanh nghiệp tập

trung đối phó, cạnh tranh với các đối thủ khác. 1.2.2.2. Vai trò của chiến lược marketing Chiến lược marketing là hoạt động hết sức quan trọng, then chốt trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp tìm kiếm những thông

tin hữu ích về thị trường, có điều kiện mở rộng thị trường và tăng quy mô kinh

doanh. Nhờ có chiến lược marketing, các hoạt động của doanh nghiệp sẽ được

thực hiện một cách đồng bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận với thị trường tiềm năng,

chinh phục và lôi kéo khách hàng và có thể nói rằng chiến lược marketing là cầu

nối giúp doanh nghiệp gần hơn với thị trường.

Câu nói: “thương trường là chiến trường” luôn luôn chính xác đối với các

doanh nghiệp sản xuất kinh doanh từ trước đến nay khi mà sự cạnh tranh trên

thương trường giữa các doanh nghiệp với nhau ngày một quyết liệt. Muốn thắng được các đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp không chỉ mỗi thích ứng được với

các biến động chóng mặt của thị trường ngay trước mắt mà còn phải hoạch định

được hướng đi trong tương lai. Do đó chiến lược marketing giúp cho các nhà quản

trị thấy rõ được những điểm mạnh và cơ hội, thách thức có thể xảy ra trong hoạt

động kinh doanh từ đó dự báo và chuẩn bị những điều kiện để khai thác những cơ

hội tiềm năng và biện pháp khắc phục hạn chế những nguy cơ gây bất lợi cho

doanh nghiệp.

1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc marketing Tùy vào đặc điểm kinh doanh và quy mô hoạt động, mỗi doanh nghiệp đều có thể có một quy trình xây dựng chiến lược marketing khác nhau. Dưới đây là 4

bước cơ bản nhất để xây dựng nên một chiến lược marketing có thể áp dụng cho mọi doanh doanh nghiệp.

Hình 1.1. Tiến trình hoạch định chiến lƣợc marketing

Phân tích môi trường marketing

Phân đoạn thị trường và chọn thị trường mục tiêu

Triển khai hệ thống marketing mix

Lựa chọn chiến lược marketing phù hợp

Nguồn: PGS.TS Trương Đình Chiến (2012), Giáo trình quản trị marketing, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, tr.30

1.3.1. Phân tích môi trƣờng marketing Môi trường marketing là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động marketing

của họ. Do tính chất luôn luôn biến động và không thể khống chế, môi trường

marketing có ảnh hưởng rất lớn tới các quyết định, hành động của các nhà làm

marketing. Môi trường marketing bao gồm hai nhóm là môi trường vi mô và môi

trường vĩ mô.

Môi trƣờng vĩ mô Là những lực lượng trên bình diện xã hội, có tính chất rộng lớn hơn và có ảnh

hưởng đến môi trường vi mô của doanh nghiệp. Bao gồm sáu yếu tố là kinh tế,

chính trị pháp luật, nhân khẩu, tự nhiên, văn hóa xã hội và khoa học kỹ thuật.

Thứ nhất, môi trường nhân khẩu luôn là yếu tố quan trọng đầu tiên mà bất kì

nhà quản trị marketing nào cũng phải quan tâm vì nhân khẩu tạo ra khách hàng

cho doanh nghiệp. Quy mô và tốc độ tăng dân số là khía cạnh quan trọng tác động tới quy mô nhu cầu. Thông thường quy mô dân số của một quốc gia, của một

vùng, của một khu vực, của một địa phương càng lớn thì báo hiệu một quy mô thị trường lớn. Ngoài ra, những xu hướng thay đổi về cơ cấu phân bố dân cư, quy mô gia đình, trình độ học vấn cũng có tác động không nhỏ đến hoạt động marketing của doanh nghiệp.

Thứ hai, hoạt động marketing cũng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các yếu tố đến từ

môi trường tự nhiên như khí hậu, thời tiết, vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên…Xã hội phát triển kéo theo nhiều vấn đề bất cập đến từ môi trường tự nhiên, các nhà quản trị marketing cần phải nhạy bén với một số mối đe dọa từ tự nhiên điển hình

là ba xu hướng tiêu cực: ô nhiễm môi trường, thiếu hụt và khan hiếm nguyên liệu, chi phí năng lượng tăng. Tất cả những vấn đề đáng lo ngại này đều có ảnh hưởng

đến nguồn lực đầu vào cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, do vậy cũng có

tác động không nhỏ tới hoạt động marketing của doanh nghiệp.

Thứ ba, môi trường kinh tế bao gồm tất cả các yếu tố vĩ mô bao gồm tốc độ tăng

trưởng GDP, lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng… ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua và khả năng chi trả của người dân, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh

nghiệp và tất nhiên là ảnh hưởng tới cả chính phủ. Vào thời kì kinh tế có sự tăng

trưởng, tiến bộ thì đầu tư mua sắm của xã hội không ngừng tăng và còn phân hóa

rất rõ rệt, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ cao cấp sẽ nhiều hơn, người dân

muốn được thỏa mãn cuộc sống tiện nghi hơn. Đây là cơ hội vàng cho các doanh

nghiệp nên biết tận dụng nhu cầu cần thiết của xã hội để cung cấp các sản phẩm,

dịch vụ đáp ứng được mong muốn và làm hài lòng khách hàng. Do đó, đương

nhiên hoạt động marketing sẽ được chú trọng để có thể cho ra đời những sản phẩm

dịch vụ chất lượng cao, tìm kiếm được thị trường mục tiêu.

Ngược lại khi nền kinh tế có dấu hiệu giảm sút hay suy thoái, nhu cầu cũng như

khả năng chi trả của nhà nước, của dân chúng cùng bị giảm sút theo, nhất là khi

lạm phát tăng cao, giá cả lớn hơn mức thu nhập của người dân, nhu cầu của người

dân cũng sẽ thay đổi theo để phù hợp với túi tiền. Trong điều kiện đó, các hoạt động marketing cần phải thích ứng, nhạy bén với những thay đổi đó để vẫn có thể

thu hút được khách hàng, duy trì được doanh thu và lợi nhuận.

Thứ tư, yếu tố môi trường khoa học công nghệ luôn là một trong những yếu tố

chủ chốt tạo nên đặc thù của một doanh nghiệp. Nó không những đảm bảo cho sự

phát triển của doanh nghiệp mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Công nghệ thay đổi từng ngày từng giờ và ngày càng được cải tiến hơn, hiện đại

hơn để có thể phục vụ một cách hữu ích và đem lại năng suất cao nhất.

Những người làm marketing cần hiểu rõ được sự tiến bộ của khoa học công nghệ, phải biết đón đầu hoặc nắm bắt kịp công nghệ mới để không bị tụt hậu, cần

hợp tác chặt chẽ với những người làm công tác nghiên cứu và phát triển công nghệ để khuyến khích họ nghiên cứu theo hướng thị trường nhiều hơn. Tuy vậy, không phải sự thay đổi nào cũng là tốt, họ cũng cần phải cảnh giác với mọi đổi mới trong kỹ thuật, trong công nghệ để tránh những hậu quả không mong muốn gây thiệt hại

cho người sử dụng và tạo ra sự mất tín nhiệm cùng thái độ chống đối của khách

hàng.

Thứ năm, trong môi trường chính trị - pháp luật mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều chịu sự điều tiết, kiểm tra giám sát nghiêm ngặt của các cơ quan

nhà nước. Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ, chính sách nhà nước, các cơ quan pháp luật, các cơ chế

điều hành của nhà nước có tác động không nhỏ đến hoạt động của doanh nghiệp,

thể hiện vai trò quản lý nhà nước đối với nền kinh tế quốc dân.

Các nhà quản trị marketing cần nắm vững luật pháp để thực hiện đúng theo

pháp luật, tránh vi phạm những sai lầm đáng tiếc, phận sự của những người làm marketing là phải nắm vững những đạo luật bảo vệ cạnh tranh, người tiêu dùng và

xã hội. Mặt khác, kinh doanh trong môi trường có hệ thống pháp luật hoàn chỉnh,

chặt chẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động an toàn, bình đẳng. Một quốc gia có

môi trường chính trị ổn định, không mâu thuẫn sắc tộc, tôn giáo, không có chiến

tranh là điều kiện lý tưởng cho việc thu hút đầu tư nước ngoài. Ngoài ra khi hội

nhập quốc tế, tham gia kinh doanh trên thị trường toàn cầu đòi hỏi các doanh

nghiệp phải hiểu biết luật pháp quốc tế để tránh được hậu quả đáng tiếc có nguy cơ

xảy ra.

Cuối cùng, đối với môi trường văn hóa xã hội, các nhà làm marketing hết sức

quan tâm đến việc phát hiện những biến đổi về văn hóa để có thể báo trước những

cơ hội marketing và những mối đe dọa mới. Tuy nhiên họ không thể thay đổi được

giá trị văn hóa truyền thống đó mà chỉ có thể tác động đến văn hóa thứ yếu, đó là

những xu hướng văn hóa mới hình thành, tính bền vững không cao, dễ thay đổi. Nếu thay đổi các giá trị văn hóa thứ yếu sẽ tạo ra các khuynh hướng tiêu dùng

mới, các cơ hội kinh doanh mới có thể đưa vào khai thác và phát triển.

Mặt khác, đối với xu thế toàn cầu hóa hiện nay, hội nhập quốc tế sẽ dẫn tới sự

giao thoa giữa các nền văn hóa khác nhau tạo nên sự sáng tạo, mới mẻ nhưng tuy

nhiên cũng có thể tạo ra những xung đột, mâu thuẫn. Muốn cho sản phẩm của

mình được chấp nhận tại một nơi có nền văn hóa khác biệt, các nhà làm marketing

phải tìm hiểu cặn kẽ nền văn hóa nơi mình đang hướng tới làm mục tiêu để lựa

chọn các chiến lược marketing sao cho phù hợp nhất.

Môi trƣờng vi mô Là tập hợp tất cả những hoạt động của doanh nghiệp, cá nhân khác có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải chú ý đến những yếu tố trong ngành như: đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, các nhà cung ứng, các trung gian marketing, công chúng trực tiếp và những đối thủ tiềm ẩn với những sản phẩm thay thế của họ.

Các nhà cung ứng Môi trường cung ứng cũng gây tác động lớn tới hoạt động marketing của doanh

nghiệp. Nhất là đối với vấn đề giá cả, như đã đề cập đến yếu tố tự nhiên của môi

trường vĩ mô ở trên, các doanh nghiệp sẽ phải thường xuyên đối mặt với việc khan

hiếm các nguồn nguyên nhiên liệu cho nên lượng cung ứng của các nhà cung cấp

cho doanh nghiệp sẽ ít hơn và với mức giá cao hơn. Vì vậy các nhà làm marketing cần theo dõi các thay đổi về giá cả của những đơn vị cung cấp chính yếu cho

mình; việc tăng giá nguyên liệu, tăng phí cung cấp sẽ dẫn đến doanh nghiệp buộc

phải tăng giá cả cho sản phẩm, dịch vụ của mình, điều này sẽ làm giảm sút doanh

thu của doanh nghiệp và có thể ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp.

Sự khan hiếm nguồn cung cấp sẽ ảnh hưởng đến tính đều đặn trong kinh doanh.

Các nhà quản trị marketing cần phải quan tâm chú trọng đến mức độ có thể đáp

ứng của các nhà cung cấp về nhu cầu yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Nhiều

doanh nghiệp thường thận trọng thu mua từ nhiều nguồn cung cấp khác nhau để

tránh lệ thuộc vào một nhà cung ứng có thể dễ dàng nâng giá và cung cấp hạn chế.

Do đó cần phải tạo mối quan hệ rộng rãi, lâu dài với nhiều nhà cung cấp để có thể

có được nguồn nguyên liệu cần thiết đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh diễn ra

bình thường. Đối thủ cạnh tranh

Một nhân tố quan trọng trong kinh doanh mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần

phải cảnh giác, dè chừng đó là các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành và các đối

thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Cạnh tranh trong cùng một ngành là đối thủ cạnh tranh luôn được các doanh

nghiệp hết sức quan tâm, đặt lên hàng đầu về tính thận trọng. Đặc biệt là các đối

thủ cạnh tranh trực tiếp, các nhà quản trị marketing cần phải phân tích, nắm rõ

được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ, nhất là những phản ứng và động thái của

đối thủ trước các quyết định marketing của doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp càng có quy mô lớn thì càng có nhiều đối thủ, sự canh tranh sẽ càng khốc liệt hơn.

Tuy nhiên với quy mô thị trường nhỏ, doanh nghiệp cũng vấp phải áp lực mở rộng thị trường, khó có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp lớn.

Đối thủ tiềm ẩn là đại diện cho mức độ cạnh tranh trong tương lai. Nó xuất hiện chi phí gia nhập ngành kinh doanh thấp, khách hàng bị thu hút bởi những cái mới.

Doanh nghiệp cần phải đi trước thị trường, tính toán khả năng xuất hiện các đối

thủ tiềm năng để có những bước đi chắc chắn, duy trì và giữ vững vị thế của doanh nghiệp, ngăn cản sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn có thể lấy đi thị phần và vị

trí trên thị trường.

Khách hàng Hành vi mua của khách hàng được thể hiện thông qua “hộp đen ý thức”.“Hộp

đen ý thức” của người tiêu dùng là cách gọi bộ não của con người và cơ chế tiếp

cận của nó trong việc tiếp nhận, xử lý các kích thích và đề xuất các giải pháp đáp

ứng lại kích thích đó, bao gồm hai phần:

Thứ nhất, đặc tính của người mua: Các tác nhân kích thích tác động vào khách hàng và họ tiếp nhận những kích thích đó: với những đặc tính của mình (tính cách,

tuổi tác, giới tính, hoàn cảnh gia đình, thu nhập,…) từ đó khách hàng xử lý thông

tin tiếp nhận được theo cách của riêng họ: cân nhắc, so sánh… và đưa ra quyết

định mua hoặc không mua hàng.

Thứ hai, quá trình quyết định mua của người tiêu dùng: là toàn bộ lộ trình người

tiêu dùng thực hiện các hoạt động liên quan đến sự xuất hiện mong muốn - nhu

cầu, sau đó họ tìm kiếm thông tin rồi đi đến quyết định mua sắm, tiêu dùng và cảm

nhận có được sau khi tiêu dùng.

Khách hàng tiếp nhận những kích thích từ các nhân tố marketing và môi trường

vĩ mô Với những đặc tính của cá nhân họ sẽ xử lý thông tin, kích thích đó theo

cách của họ: Đầu tiên là sự xuất hiện nhu cầu - mong muốn rồi tiếp đến là tìm

kiếm thông tin, sau đó đưa ra quyết định mua hoặc không, nếu đưa ra quyết định

mua, họ sẽ tìm hiểu xem nên mua ở đâu, mua thế nào, với mức giá bao nhiêu, mua của ai…và đưa ra cảm nhận sau khi tiêu dùng sản phẩm: mua lại hoặc không. Đây

là quá trình quyết định mua của người tiêu dùng, trong “hộp đen” sẽ chứa đựng

những suy nghĩ, sự cân nhắc của khách hàng trước khi đưa ra hành động, còn hành

động của khách hàng sau khi được ý thức trong “hộp đen” được gọi là hành động

đáp lại.

“Hộp đen ý thức” là một quá trình diễn ra bên trong khách hàng đòi hỏi người

bán hàng, những người xây dựng các chương trình marketing cần phải rất tinh tế,

có những kỹ năng về phân tích tâm lý khách hàng để có thể đoán, nhận biết được sự băn khoăn của họ, từ đó xác định được nên đưa ra thêm những thông tin hay

hành động để hóa giải được những khúc mắc của khách hàng và kích thích/ tác động vào những suy nghĩ tích cực của họ đối với sản phẩm, dịch vụ; giúp họ tiến gần hơn tới quyết định mua hàng/dịch vụ của doanh nghiệp.

Bản thân doanh nghiệp Không chỉ có các yếu tố đến từ môi trường vi mô và vĩ mô mới có tác động đến

hoạt động marketing của một doanh nghiệp mà chính môi trường nội bộ trong

doanh nghiệp mới là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của hoạt

động marketing. Bộ phận marketing của công ty phải có sự liên kết mạch lạc, chặt

chẽ đối với các bộ phận khác trong công ty tạo thành một thể thông nhất, hoạt động nhất quán, các quyết định marketing do bộ phận marketing đưa ra phải chịu

sự ràng buộc của mục tiêu, chiến lược, phương châm chung của toàn công ty. Các

nhà quản trị cần phải xem xét mọi tiêu chí, đánh giá các nguồn lực hiện có của

doanh nghiệp, phân tích năng lực của doanh nghiệp và đánh giá các mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tác liên quan. Công việc này có thể sử dụng mô hình

SWOT để phân tích từng vấn đề cụ thể, đi sâu vào tìm hiểu những lợi thế sẵn có

của doanh nghiệp cũng như những nguy cơ thách thức mà doanh nghiệp có nguy

cơ gặp phải để có cái nhìn khách quan và chuẩn xác nhất, từ đó mới định hướng

được một chiến lược marketing đúng đắn và hợp lý.

1.3.2. Phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu 1.3.2.1. Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành nhiều

nhóm khách hàng khác nhau dựa trên cơ sở những tiêu thức nhất định sao cho mỗi nhóm gồm có những khách hàng có đặc điểm chung, nhu cầu và hành vi giống

nhau. Về mặt lý thuyết để phân đoạn thị trường tổng thể, bất kì một đặc trưng nào

của người tiêu dùng cũng có thể sử dụng làm tiêu thức để làm cơ sở. Tuy nhiên chỉ

có một số đặc trưng sau đây là phù hợp và bao quát nhất thường được sử dụng để

Phân đoạn theo cơ sở địa lý

phân đoạn thị trường. - Các tiêu thức địa lý thường dùng là: khu vực, quốc gia, nông thôn, thành thị,

các vùng có khí hậu và địa hình khác nhau. Mỗi nơi lại những có nhu cầu và sở

thích khác nhau. - Phân đoạn theo cơ sở nhân khẩu Theo tiêu thức nhân khẩu học người ta chia thị trường thành các nhóm căn cứ vào các biến số như: Tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, trình độ học vấn, quy mô gia đình, dân tộc, tôn giáo, tín ngưỡng. Những nhóm khách hàng được phân chia theo tiêu thức này chắc chắn sẽ có sự khác biệt rõ rệt về nhu cầu và hành vi mua. Hơn

nữa, đặc điểm về nhân khẩu học dễ đo lường, số liệu thường có sẵn cho nên rất hay được sử dụng trong phân đoạn thị trường.

- Phân đoạn theo cơ sở tâm lý

Khi phân đoạn dựa trên tâm lý, các nhóm người tiêu dùng sẽ được phân chia theo các đặc tính như thái độ, nhân cách, động cơ, lối sống, thói quen… Các tiêu

thức thuộc nhóm này thường dùng để hỗ trợ cho các tiêu thức nhân khẩu học.

Trong một số trường hợp nó cũng được coi là tiêu thức phân đoạn chính bởi các

yếu tố tâm lý đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng tới hành vi lựa chọn và quyết định mua của người tiêu dùng.

- Phân đoạn theo cơ sở hành vi

Thị trường người tiêu dùng sẽ được phân chia thành các nhóm đồng nhất về các

đặc tính: lợi ích tìm kiếm, mức độ tiêu thụ, tình trạng sử dụng, mức độ trung

thành…Những tiêu thức này được nhiều nhà làm marketing cho rằng các đặc tính

về hành vi ứng xử là khởi điểm tốt nhất để hình thành nên các đoạn thị trường. 1.3.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu Sau khi phân đoạn, “chiếc bánh” thị trường sẽ được chia thành nhiều miếng

khác nhau, nhiệm vụ của doanh nghiệp lúc này là cần phải đi đến quyết định sẽ

nhằm vào đoạn thị trường nào hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu và khả năng đáp

ứng của mình. Đó chính là việc lựa chọn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu

là thị trường bao gồm các nhóm khách hàng, cá nhân hay tổ chức có cùng nhu cầu,

mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng, đồng thời tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu marketing đã định. Họ cần phải trả lời

hai vấn đề: Đâu là đoạn thị trường hấp dẫn nhất? Công ty nên chọn bao nhiêu đoạn

thị trường để làm thị trường mục tiêu? Có rất nhiều phương án mà các nhà làm

marketing có thể cân nhắc và đưa ra sự lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp với

doanh nghiệp. Dưới đây là một số phương án phổ biến:

- Tập trung vào một đoạn thị trường

Đây là phương án doanh nghiệp tập trung vào một đoạn thị trường thuận lợi nhất để kinh doanh một loại sản phẩm mang lại hiệu quả nhất. Nhờ đó công ty có

thể tập trung dồn mọi nguồn lực vào một đoạn thị trường. Phương án này nên áp dụng khi công ty mới bước vào thị trường, chưa đủ kinh nghiệm, nguồn vốn, tiếng tăm. Phương án này cũng chính là chiến lược chuyên môn hóa chuyên sâu để đáp ứng cao nhất nhu cầu của thị trường và nâng cao sức cạnh tranh. Tuy nhiên nhược điểm của phương án này là dễ gặp rủi ro khi thị trường biến động.

- Chuyên môn hóa có chọn lọc

Theo phương án này, doanh nghiệp chỉ chọn một số sản phẩm nhất định để cung cấp cho một số đoạn thị trường có lợi nhất, phù hợp nhất. Chiến lược này có ưu

điểm là làm giảm bớt rủi ro cho doanh nghiệp. Nếu một phân đoạn thị trường nào

đó không còn hấp dẫn nữa,thì doanh nghiệp vẫn có thể tìm kiếm lợi nhuận ở

những phân đoạn thị trường khác.

- Chuyên môn hóa theo thị trường

Đối với phương án này, doanh nghiệp sẽ chọn một đoạn thị trường nào đó và

đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng trong đoạn thị trường ấy, tức là

cung cấp nhiều loại sản phẩm cho một thị trường phù hợp. Điều này giúp cho

doanh nghiệp nắm bắt được rõ nhu cầu và dễ dàng chiếm được lòng tin của nhóm

khách hàng đó.

- Chuyên môn hóa theo sản phẩm

Ngược lại với chuyên môn hóa theo trị trường, khi áp dụng theo phương án

này, doanh nghiệp sẽ chỉ cung cấp một loại sản phẩm cho nhiều đoạn thị trường

khấc nhau. Phương án này giúp doanh nghiệp chuyên sâu hơn về một sản phẩm để

nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm đó.

- Bao phủ toàn bộ thị trường

Doanh nghiệp sẽ cố gắng đáp ứng nhu cầu của mỗi khách hàng về tất cả các sản phẩm mà họ cần. Do yêu cầu nguồn lực lớn, chỉ có những doanh nghiệp lớn,

có tiếng tăm trên thị trường mới có khả năng chọn phương án này.

1.3.3. Lựa chọn chiến lƣợc marketing phù hợp Sau khi đã phân đoạn thị trường và chọn được thị trường mục tiêu, doanh

nghiệp cần phải vạch ra cho mình một hướng đi thích hợp đó là lựa chọn được một

chiến lược marketing phù hợp với khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Để đưa

ra được một chiến lược marketing phù hợp, doanh nghiệp cần phải xem xét, nghiên cứu tìm hiểu trên nhiều khía cạnh, mọi phương diện của doanh nghiệp như

nguồn lực, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, thị trường…Dưới đây là một vài kiểu chiến lược marketing thường được các doanh nghiệp áp dụng để mang lại hiệu quả tối ưu nhất.

Chiến lƣợc định vị Chiến lược định vị dựa trên cơ sở chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà

doanh nghiệp muốn lựa chọn một yếu tố của sản phẩm và dịch vụ nhằm tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị độc đáo riêng để có thể thu

hút và chiếm được cảm tình của khách hàng. Nếu khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

một cách thành công, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho doanh nghiệp thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì đó chính là “át chủ bài” tạo nên một vị

trí chắc chắn cho doanh nghiệp trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh,

tạo ra sự cách biệt đối với các đối thủ cạnh tranh.

Sau đây là các bước thực hiện chiến lược định vị:

Bước 1: Sử dụng các công cụ tạo điểm khác biệt

- Tạo sự khác biệt từ sản phẩm, dịch vụ: Tính chất, chất lượng, độ bền, kiểu

dáng sửa chữa, lắp đặt hướng dẫn khách hàng, tư vấn, bảo hành..

- Tạo sự khác biệt từ đội ngũ nhân viên: năng lực chuyên môn, tín nhiệm

nhiệt tình, trung thực, giao tiếp…

- Tạo sự khác biệt về hình ảnh: Biểu tượng, chữ viết, logo, bầu không khí,

các sự kiện…

- Tạo sự khác biệt về hình thức thanh toán: trả góp, thanh toán bằng thẻ

ATM…

Bước 2: Xây dựng chiến lược định vị sau khi lựa chọn các giá trị để tạo khác biệt

Việc lựa chọn chiến lược định vị phải dựa trên phân tích xem doanh nghiệp có

khả năng tạo nên sự khác biệt của sản phẩm của họ như thế nào so với các đối thủ

cạnh tranh. Người làm marketing cần phải xác định rõ doanh nghiệp cần phải sử

dụng những yếu tố nào và có bao nhiêu yếu tố để khắc họa hình ảnh sản phẩm/thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

Các chiến lược định vị bao gồm các yếu tố về thuộc tính, giá cả và chất lượng,

giá trị sử dụng hoặc ứng dụng, loại sản phẩm, đối thủ cạnh tranh…

Bước 3: Truyền thông hình ảnh doanh nghiệp

Doanh nghiệp sau khi chọn được chiến lược định vị cho mình sẽ thực hiện các

bước tiếp theo và cụ thể là triển khai hoạt động marketing mix, quảng bá về chiến

lược định vị của mình một cách có hiệu quả, góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp.

Chiến lƣợc marketing theo vị thế cạnh tranh Khi tham gia vào thị trường, mỗi doanh nghiệp đều có một vị thế nhất định so với đối thủ cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh biểu thị sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Chiến lược marketing của doanh nghiệp muốn thành công phải phù hợp

với vị thế của họ và phải thích ứng được với các chiến lược của đối thủ cạnh tranh.

Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau đây:

Chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Hầu hết các ngành nghề kinh doanh đều có một doanh nghiệp được thừa nhận

như người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị

trường sản phẩm tương ứng (khoảng 40% trở lên), giữ vị trí thống trị trên thị

trường. Doanh nghiệp dẫn đầu luôn có hệ thống phân phối rộng rãi, ngân sách

truyền thông marketing lớn và thường đi đầu trong việc đưa ra sản phẩm mới, thay đổi giá, tăng cường quảng cáo… Với mục tiêu giữ vị trí số 1, nhìn chung chiến

lược marketing của họ thường nhằm vào ba hướng:

- Mở rộng thị trường chung: Tìm kiếm những người tiêu dùng mới, phát hiện và giới thiệu cho khách hàng những công dụng khác của sản phẩm (tức là sử dụng

sản phẩm cho mục đích khác), tăng khối lượng sản phẩm tiêu dùng đúng nghĩa.

- Bảo vệ thị phần: là chiến lược mà các đơn vị kinh doanh thực hiện để chống lại cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh. Để bảo vệ thị phần hiện có, người

dẫn đầu thực hiện các chiến lược bảo vệ vị trí, phòng thủ phản công, chiếm lại vị

trí đã mất, phòng thủ ngăn ngừa, phòng thủ linh hoạt và phòng thủ co cụm.

- Mở rộng thị phần: Đây là mục tiêu thường thấy ở các doanh nghiệp dẫn đầu bởi thị phần càng lớn, họ càng có sức mạnh cạnh tranh và khả năng có tỷ suất lợi

nhuận cao. Tuy nhiên không phải cứ tăng được thị phần thì mặc nhiên sẽ tăng

được khả năng sinh lời vì điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần. Trong nhiều trường hợp, chi phí tăng thị phần có thể nhiều hơn giá trị thu nhập của

nó.

Chiến lược của doanh nghiệp thách thức thị trường

Tất cả những doanh nghiệp ở vị trí thứ hai, ba… là những doanh nghiệp tương

đối lớn “kế cận”. Họ thường không cam chịu hay bằng lòng với vị trí hiện tại mà

muốn phát triển lên. Hoặc là vượt lên trong trận chiến giành giật thị phần trở thành

người thay thế vị trí dẫn đầu thị trường, hoặc chấp nhận với vị trí theo sau. Trước

hết các doanh nghiệp này phải chọn được mục tiêu chiến lược cho mình và xác

định rõ đối thủ cần phải cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể chọn lựa giữa ba hướng tấn công:

- Tấn công người dẫn đầu thị trường: Rủi ro lớn nhưng hiệu quả cao nếu như phát hiện được điểm yếu của của người dẫn đầu và có chiến lược lôi kéo khách hàng đúng đắn.

- Tấn công các đối thủ cùng quy mô nhưng đang gặp phải những vấn đề khó

khăn.

- Tấn công các doanh nghiệp địa phương có quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế. Việc chiếm thị trường của các doanh nghiệp nhỏ sẽ giúp tăng dần thị phần của

những người thách thức.

Khi đã xác định được đối phương và đòi hỏi các nhà làm marketing phải đưa ra phương án tấn công. Việc lựa chọn các chiến lược tấn công như thế nào cho phù

hợp còn phụ thuộc vào sức mạnh của đối thủ và tiềm lực của công ty. Năm chiến

lược tấn công được áp dụng vào những hướng tấn công trên đó là tấn công chính

diện, tấn công sườn, tấn công tổng lực, tấn công vu hồi và tấn công du kích.

Chiến lược của doanh nghiệp theo sau thị trường Những doanh nghiệp có quy mô và khả năng nguồn lực trung bình thường

không muốn chấp nhận rủi ro cho việc đổi mới sản phẩm hoặc đi tiên phong trên

thị trường. Chiến lược đi theo sau thường được áp dụng trong các ngành công

nghiệp có sản phẩm đông nhất và đầu tư vốn lớn, tức là khả năng khác biệt hóa rất thấp về sản phẩm, hình ảnh, dịch vụ và khách hàng có sự nhạy cảm về giá rất cao.

Người đi sau thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mình thấp, chất

lượng sản phẩm cao và dịch vụ tốt. Đi theo sau thị trường không phải là thụ động

làm theo, cũng không phải là bản sao của người dẫn đầu thị trường, họ phải xác

định được con đường phát triển nhưng là một con đường không tạo ra sự trả đũa

có tính cạnh tranh. Có thể phân biệt chiến lược phổ biến của người theo sau thị

trường theo ba hướng:

- Người sao chép: Họ làm giống theo người dẫn đầu về các biện pháp marketing như sản phẩm, phân phối, quảng cáo...mà không có một sự sáng tạo hay khác biệt nào. Thực chất đây là một kiểu “ăn bám” theo đầu tư của người dẫn đầu thị trường.

- Người nhái kiểu: Cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo hay định giá nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi mới

về thị trường.

- Người cải tiến: Theo sát người dẫn đầu ở một vài điểm và đôi khi theo cách thức riêng của mình, họ chủ động cải tiến sản phẩm, cải tiến phân phối. Người đi theo

hướng chiến lược này thường trở thành người thách thức trong tương lai.

Chiến lược của doanh nghiệp nép góc thị trường Các doanh nghiệp với quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế và không có khả năng cạnh

tranh trên các đoạn thị trường lớn mà ở đó đã có đối thủ cạnh tranh lớn hoạt động.Vì vậy họ chỉ quan tâm đến các đoạn thị trường ngách và cố gắng chiếm khoảng trống thị trường mà ở đó họ hy vọng chuyên môn hóa hoạt động. Tư tưởng chính của chiến lược nép góc là chuyên môn hóa tập trung vào phục vụ những nhóm khách hàng nhỏ lẻ, chuyên biệt. Chiến lược nép góc thích hợp với các điều kiện thị trường sau:

- Thị trường ổn định hoặc tăng trưởng yếu. Sản phẩm ít thay đổi và dịch vụ

tương đối quen thuộc.

- Doanh nghiệp chỉ chuyên môn hóa vào một số ít hoạt động

- Doanh nghiệp tạo được sự nổi tiếng về quan hệ chất lượng/giá cả. - Chi phí thấp nhờ chủng loại hẹp, ít chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển, cho

việc tung sản phẩm và hỗ trợ thương mại.

Chiến lược nép góc thị trường có một số định hướng về chuyên môn hóa theo

người sử dụng cuối cùng, theo nhóm khách hàng, theo sản phẩm hoặc chủng loại sản

phẩm, theo khu vực địa lý, theo công việc, dịch vụ và kênh phân phối... Chiến lược này thường có rủi ro khi đoạn thị trường của họ bị các doanh nghiệp lớn nhòm ngó và

tấn công chiếm lĩnh. Bởi vậy các doanh nghiệp nép góc cũng nên đồng thời khai thác

nhiều đoạn thị trườn nhỏ thay vì chỉ một đoạn duy nhất.

Chiến lƣợc marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm (PLC)

PLC (Product Life-Cycle Strategies) là khái niệm mô tả sự biến thiên của lợi

nhuận và doanh thu có được từ một sản phẩm kể từ khi nó được tung ra thị trường cho

đến khi nó biến mất khỏi thị trường. Một PLC điển hình gồm có 4 giai đoạn như sau:

Giai đoạn giới thiệu: Giai đoạn này bắt đầu khi có sản phẩm mới lần đầu tiên được

đem ra bán trên thị trường. Việc giới thiệu phải mất một số thời gian nên mức tăng

doanh số sẽ rất chậm. Trong giai đoạn này, mức lãi có thể là âm hoặc rất thấp vì doanh

số ít mà chi phí phân phối và quảng cáo lại cao. Có 4 phương án chiến lược có thể theo

đuổi là:

- Chiến lược hớt váng nhanh: là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu cao và hoạt động marketing rầm rộ. Chiến lược này thường được áp

dung trong những trường hợp phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến sản phẩm;

những người đã biết đến sản phẩm mong muốn có được sản phẩm và sẵn sàng trả giá

cao để mua được sản phẩm đó; doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh tiềm tàng; và

khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.

- Chiến lược hớt váng chậm: Tung ra sản phẩm mới với mức giá ban đầu cao nhưng độ khuếch trương lại thấp. Chiến lược này được áp dụng khi thị trường có qui

mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phẩm; người mua sẵn sàng trả giá cao và cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xảy ra.

- Chiến lược thâm nhập nhanh: là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức độ khuếch trương cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị phần lớn nhất, chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến sản phẩm; hầu hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm ẩn khả năng cạnh tranh gay gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và

tích lũy được kinh nghiệm sản xuất.

- Chiến lược thâm nhập chậm: là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu thấp và mức độ khuếch trương thấp. Chiến lược này thích hợp với thị

trường có nhạy cảm về giá, có qui mô lớn, đã biết rõ sản phẩm và có khả năn tranh tiềm tàng.

Giai đoạn tăng trưởng: Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có thể triển khai một số

chiến lược marketing để kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh chóng của thị trường.

- Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính mới

và mẫu mã mới cho sản phẩm.

- Chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới. - Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào những kênh

phân phối mới.

- Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng sang tạo niềm tin

và sự ưa thích sản phẩm.

- Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá

cả.

Giai đoạn bão hòa: Ở giai đoạn này, mức tăng doanh số sẽ chậm lại, các đối thủ cạnh

tranh yếu dần rút lui khỏi thị trường. Các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những

sản phẩm yếu kém và tập trung nguồn lực vào sản phẩm mang lại lợi nhuận cao hơn và

đôi khi xem thường tiềm năng to lớn của những sản phẩm cũ hiện có của mình. Một số

chiến lược giúp đạt được mục tiêu trong giai đoạn này là:

- Đổi mới thị trường: Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện có theo hai hướng: tăng số người sử dụng sản phẩm và tăng mức sử dụng của mỗi

người.

- Đổi mới sản phẩm: Doanh nghiệp có thể đổi mới các thuộc tính của sản phẩm như chất lượng, đặc tính, kiểu dáng... để thu hút thêm khách hàng mới và có được

công dụng nhiều hơn.

- Cải tiến công cụ marketing mix: như cắt giảm giá, thay đổi hoặc bổ sung kênh

phân phối mới, quảng cáo, cung ứng dịch vụ mới.

Giai đoạn suy thoái: Biểu hiện của gia đoạn này đó là sự suy giảm doanh số có thể

nhanh hay chậm, hoặc ổn định ở một mức thấp trong thời gian khá dài, nhưng về cơ bản không còn khả năng sinh lời như trước nữa. Việc lựa chọn chiến lược marketing trong giai đoạn suy tàn của sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào mức độ hấp dẫn tương đối của ngành và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành đó.

- Thứ nhất, doanh nghiệp có thể quyết định duy trì hiệu quả của nó bằng cách đầu

tư thêm với hy vọng các đối thủ cạnh tranh sẽ từ bỏ ngành này.

- Thứ hai, doanh nghiệp có thể quyết định thu hoạch nốt sản phẩm nghĩa là cắt giảm các loại chi phí (cơ sở và thiết bị, bảo trì, R&D, quảng cáo, số lượng nhân viên

bán hàng) và hy vọng rằng doanh số vẫn đứng vững trong một thời gian nữa. Nếu thành công, giải pháp này cũng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời

gian ngắn.

- Cuối cùng, doanh nghiệp cũng có thể loại bỏ hẳn sản phẩm ra khỏi danh mục

sản phẩm của mình hay bán nó cho một doanh nghiệp khác.

1.3.4. Triển khai hệ thống marketing mix đối với dịch vụ Marketing mix là một trong những khái niệm chủ yếu của marketing hiện đại.

Theo Philip Kotler - Marketing căn bản Philip Kotler, Nhà xuất bản Thống kê, 2000:

“Marketing mix là một tập hợp các yếu tố biến động kiểm soát được của marketing mà

doanh nghiệp sử dụng để cố gắng xây dựng được phản ứng mong muốn từ phía thị trường tiêu dùng”.

Đối với ngành dịch vụ, marketing mix bao gồm những yếu tố sau: 1.3.4.1. Sản phẩm (Product) Sản phẩm được đề cập đến ở đây là dịch vụ, đó là một quá trình hoạt động bao

gồm các yếu tố vô hình, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách

hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu. Từ đó ta có

thể thấy rằng, dịch vụ phải gắn liền với hoạt động tạo ra nó. Các nhân tố cấu thành

dịch vụ không phải hàng hóa hữu hình, chúng không tồn tại dưới dạng hiện vật.

Quá trình hoạt động dịch vụ diễn ra theo một trình tự bao gồm rất nhiều khâu, nhiều bước khác nhau. Mỗi loại dịch vụ mang lại cho người tiêu dùng một giá trị nào

đó mà giá trị ấy gắn liền với lợi ích mà họ nhận được. Giá trị này thỏa mãn mong đợi

của người tiêu dùng, có quan hệ mật thiết với lợi ích tình kiếm mà động cơ mua dịch

vụ.Những giá trị của hệ thống dịch vụ được gọi là chuỗi giá trị, đem lại lợi ích tổng thể

cho người tiêu dùng. Sản phẩm của dịch vụ được chia thành hai loại cơ bản đó là dịch

vụ cốt lõi và dịch vụ hỗ trợ (bao quanh).

Dịch vụ cốt lõi

Là những dịch vụ cơ bản, dịch vụ chủ yếu mà doanh nghiệp cung cấp cho thị

trường, nó giúp thỏa mãn một loại nhu cầu nhất định vì nó mang lại một giá trị cụ thể. Dịch vụ cốt lõi quyết định bản chất của dịch vụ, nó sẽ quyết định dịch vụ loại này chứ

không phải dịch vụ loại khác, nó gắn liền với hệ thống sản xuất, cung ứng dịch vụ và lõi kỹ thuật của dịch vụ. Đặc điểm của dịch vụ cốt lõi là có thể chiếm tới 70% chi phí của dịch vụ tổng thể song tác động để khách hàng nhận biết chỉ khoảng 30%.

Dịch vụ bao quanh Là tất cả các dịch vụ hỗ trợ, tạo ra sự khác biệt, giúp khách hàng có cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cốt lõi và giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh so với đối

thủ. Doanh nghiệp có càng nhiều dịch vụ bao quanh thì lợi ích khách hàng càng lớn.

Nó thường chỉ chiếm khoảng 30% chi phí nhưng có tới 70% ảnh hưởng tới quyết định tiêu dùng của khách hàng. Phần lớn các doanh nghiệp cung cấp nhiều loại dịch vụ gọi

là hỗn hợp dịch vụ. Các quyết định về hỗn hợp dịch vụ có tầm quan trọng chiến lược

đối với doanh nghiệp. Để duy trì được khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải mở

rộng hỗn hợp dịch vụ của nó, mặt khác khi nhu cầu thay đổi thì cần loại bỏ những dịch

vụ không còn có ích ra khỏi hỗn hợp ấy.

Có thể dùng ma trận phát triển sản phẩm – thị trường của Ansoff để vạch ra chiến

lược mở rộng kinh doanh cho doanh nghiệp dịch vụ hay còn gọi là các chiến lược phát

triển thị trường dịch vụ.

Hình 1.2. Ma trận Ansoff

Thị trƣờng hiện tại Thị trƣờng mới

Xâm nhập thị trường Mở rộng thị trường Dịch vụ hiện tại

Phát triển dịch vụ Đa dạng hóa Dịch vụ mới

Nguồn: Kevan Scholes, (2008), Khám phá chiến lược doanh nghiệp, Nhà xuất bản

Thống kê, tr 147 - Xâm nhập thị trường: Tăng khối lượng bán dịch vụ trên thị trường hiện tại. Các biện pháp thường dùng là tăng cường quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, củng cố - hoàn

thiện kênh bán hàng, chăm sóc khách hàng, đảm bảo đúng chất lượng dịch vụ.

- Mở rộng thị trường: Tìm những khách hàng mới cho dịch vụ hiện tại. Thị trường mới có thể được mở ra ở những khu vực địa lý khác, các đoạn thị trường khác,

kể cả ở nước ngoài. Chiến lược này thường được áp dụng khi thị trường hiện tại đã

bão hòa hoặc doanh nghiệp muốn bành trướng ra các đoạn thị trường khác. Khi thực

hiện chiến lược này cần nghiên cứu kỹ thị trường mới.

- Phát triển dịch vụ mới: Có 5 loại dịch vụ mà doanh nghiệp muốn phát triển đó

là:

+ Khi dịch vụ hiện hành đã vào giai đoạn chín muồi, suy thoái

+ Khi còn dư thừa công suất các phương tiện, thiết bị cung cấp dịch vụ

+ Khi muốn giảm độ mạo hiểm chỉ phụ thuộc vào chỉ một vài dịch vụ

+ Khi doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển mối quan hệ đối với khách hàng

(cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ)

+ Khi có cơ hội đáp ứng một nhu cầu không được thỏa mãn của thị trường.

- Đa dạng hóa: Phát triển dịch vụ mới để mở rộng thị trường mới, tức là đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Khả năng này tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát

triển kinh doanh, nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghiệp nhảy vào một

lĩnh vực hoàn toàn mới. 1.3.4.2. Giá (Price) Giá cả giữ một vai trò thiết yếu trong marketing mix và dù trong nền kinh tế phát triển của thế giới, cạnh tranh về giá đã nhường chỗ cho cạnh tranh về chất lượng

nhưng các quyết định về giá là quan trọng trong việc xác định giá trị cho khách hàng

và giữ vai trò trong việc tạo dựng hình ảnh của dịch vụ.

Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của các đơn vị sản xuất kinh doanh là việc

quy định mức giá bán cho phù hợp. Việc xác định giá cho sản phẩm có ý nghĩa cực kì

quan trọng, tác động lớn đến khối lượng tiêu thụ của sản phẩm bởi vì giá là một trong

những tiêu chuẩn tất yếu trong việc quyết định lựa chọn và tiêu dùng sản phẩm của

khách hàng. Dưới đây là các bước cụ thể trong tiến trình xác định mức giá.

Bước 1: Xác định mục tiêu định giá

Mỗi doanh nghiệp có thể chọn cho mình một trong những mục tiêu thông dụng sau:

- Mục tiêu tồn tại - Mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận - Giành được thị phần cao trên thị trường - Giành được lợi thế cạnh tranh hoặc lánh khỏi cạnh tranh - Ổn định giá và lợi nhuận

Bước 2: Xác định cầu ở thị trường mục tiêu

Việc xác định nhu cầu của sản phẩm ở thị trường mục tiêu phục vụ cho việc định

giá tập trung vào hai vấn đề cơ bản là tổng cầu và hệ số co giãn của cầu đối với giá nên

đầu tiên phải xác định số cầu về sản phẩm cơ bản của doanh nghiệp ở thị trường mục

tiêu. Cần xác định được sự thay đổi của cầu khi đưa ra mức giá dự kiến khác nhau. Để xác định được cầu doanh nghiệp cần phải:

- Điều tra thái độ của khách hàng đối với giá cả. - Điều tra khả năng chấp nhận của khách hàng với mức giá dự kiến - Thử nghiệm về giá trị

Bước 3: Xác định chi phí phục vụ cho việc định giá

Nhu cầu thị trường quyết định giá tối đa mà doanh nghiệp có thể đưa ra đối với sản phẩm của mình, còn giá tối thiêu là do chi phí của doanh nghiệp quyết định. Bước này cần phải xác định các chi phí cố định, chi phí biến đổi và tổng chi phí. Ngoài ra cần

phân tích và tính toán các khoản chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất, chi phí cho hoạt động marketing…

Việc định giá được coi là khôn khéo khi ban lãnh đạo và người quyết định giá biết

được chí phí của mình thay đổi như thế nào khi số lượng sản phẩm gia tăng. Vì vậy,

một sự hiểu biết chính xác giá thành đơn vị sản phẩm dịch vụ tiêu thụ trên thị trường

vừa là cơ sở trực tiếp để tính toán mức giá, vừa là căn cứ để có thể lựa chọn các mức giá cạnh tranh.

Bước 4: Phân tích giá và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Người tiêu dùng đưa ra quyết định lựa chọn sản phẩm thường dựa vào giá cả và

chất lượng các sản phẩm tương đương. Do đó doanh nghiệp cần phải biết mức giá của

đối thủ bằng cách cho người đi khảo sát giá, so sánh đối chiếu giá cả và đặc điểm của

sản phẩm với nhau. Có thể tìm kiếm bảng đơn giá của đối thủ cạnh tranh hoặc phỏng

vấn người tiêu dùng để biết được giá cả và hàng hóa của đối thủ cạnh tranh như thế

nào. Doanh nghiệp có thể sử dụng những hiểu biết về giá cả của đối thủ cạnh tranh là

điểm xuất phát để hình thành giá cho sản phẩm của mình. Sản phẩm của doanh nghiệp

tương tự như sản phẩm cạnh tranh thì phải định giá gần với mức giá của đối thủ, nếu

chất lượng sản phẩm thấp hơn thì không thể định giá cao hơn, còn nếu muốn định giá

cao hơn thì doanh nghiệp cần đảm bảo chất lượng của mình cao hơn so với đối thủ.

Bước 5: Lựa chọn các phương pháp định giá

- Định giá trọn gói dịch vụ

Doanh nghiệp đinh giá theo gói dịch vụ để tăng lợi ích cho mình và cũng để đáp

ứng tốt hơn cho khách hàng . Vì thế các doanh nghiệp sẽ tận dụng được chi phí cố

định bằng cách kết hợp nhiều loại dịch vụ, chi phí cố định sẽ được san sẻ cho nhau.

Tuy nhiên cần lưu ý rằng các dịch vụ trong gói dịch vụ để định giá phải hợp lý, thích

hợp và có liên quan, có thể chia thành gói chính, gói phụ… để khách hàng chọn lựa.

Để xác định giá trọn gói, dịch vụ phải được thực hiện chất lượng để mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng, tạo ra được thặng dư tiêu thụ.

- Định giá theo mức giá cạnh tranh

Các doanh nghiệp định giá dựa vào giá của đối thủ cạnh tranh đã tham khảo, họ ít quan tâm tới chi phí sản xuất sản phẩm và cầu thị trường. Giá bán sản phẩm của doanh nghiệp có thể cao hơn, thấp hơn hoặc ngang bằng với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên

khoảng cách chênh lệch không nên quá lớn để tránh ảnh hưởng tới những khách hàng nhạy cảm về giá, nhất là khi sự khác biệt về sản phẩm trong tâm trí khách hàng không rõ ràng.

- Định giá phân biệt

Doanh nghiệp không nên bán dịch vụ cho khách hàng với một mức giá duy nhất. Doanh nghiệp cần phải áp dụng một hệ thống định giá phân biệt mềm dẻo và linh hoạt

theo thời gian, địa điểm, khách hàng hay hình ảnh để các doanh nghiệp làm chủ được

tình thế cạnh tranh, giảm được chi phí sản xuất và tăng lợi nhuận. Phương pháp này

được áp dụng khi:

+ Các đoạn thị trường có mức độ nhu cầu khác nhau

+ Khách hàng ở đoạn thị trường giá thấp không thể bán lại cho đoạn thị trường

giá cao hơn

+ Chi phí phân đoạn và kiếm soát thị trường không vượt quá doanh thu vượt trội.

Bước 6: Xác định mức giá cuối cùng

Các phương pháp định giá nêu trên đã thu hẹp khoảng giá để từ đó doanh nghiệp

quyết định chọn cho mình mức giá cuối cùng. Để chọn được giá phù hợp cần xem xét

một số căn cứ sau:

- Tâm lý chấp nhận giá của khách hàng - Các biến số khác trong marketing mix: danh tiếng của công ty, mục tiêu của

việc quảng cáo, các chương trình ưu đãi…

- Phản ứng của các lực lượng trung gian như nhà cung cấp, chính sách nhà

nước… 1.3.4.3. Kênh phân phối (Place) Kênh phân phối là tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức và cá nhân độc lập và

phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới người tiêu

dùng cuối cùng. Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt, do đó sự phân bổ các dịch vụ

đơn vị xuống kênh phân phối cũng đặc biệt hơn hàng hóa hữu hình thông thường. Dịch

vụ là cái không thể cầm nắm như những hàng hóa hiện hữu, không thể chuyên chở và

lưu kho cho nên kênh phân phối trong dịch vụ thường ngắn hơn.

Trong thị trường dịch vụ, các thành viên của kênh phân phối đều tham gia vào quá

trình mua, bán dịch vụ với những thành viên phía trước và phía sau trong kênh, thực hiện những chức năng nhất định làm tăng thêm giá trị của dịch vụ. Đối với dịch vụ thì kênh phân phối trực tiếp là thích hợp nhất. Kênh phân phối trực tiếp có hai loại là kênh phân phối tại doanh nghiệp và kênh phân phối tới tận nhà khách hàng theo hợp đồng.

Tuy nhiên, một số loại dịch vụ thực hiện kênh phân phối gián tiếp (qua trung gian) lại

có hiệu quả hơn như ngành hàng không, du lịch, bảo hiểm…

Sơ đồ 1.1. Sơ đồ kênh phân phối dịch vụ

Kênh 0 cấp: Kênh 1 cấp:

Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Trung gian phân phối

Người sử dụng dịch vụ Người sử dụng dịch vụ

Nguồn: T.S Nguyễn Thượng Thái, Giáo trình quản trị marketing dịch vụ (2010), Nhà

xuất bản Học viện bưu chính viễn thông, tr.74

Kênh 0 cấp: Là kênh phân phối khi các nhà cung cấp dịch vụ lựa chọn khi dịch vụ

phức tạp, không ổn định và yêu cầu pháp lý chặt chẽ. Khi sử dụng chiến lược phân

phối này, doanh nghiệp đạt được các lợi ích sau:

- Nhà cung cấp dịch vụ thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, do vậy nhanh chóng nắm được các thông tin phản hồi từ khách hàng, có thể xây dựng mối

quan hệ gắn bó lâu dài với khách hàng.

- Trung gian nhiều khi không muốn cung cấp thông tin về khách hàng cho các

nhà cung cấp dịch vụ vì lý do cục bộ.

- Có thể tiết kiệm được chi phí nếu như không sử dụng trung gian do hoa hồng

phải trả cao.

Kênh 1 cấp: Có nhiều loại trung gian phân phối khác nhau theo quy mô, cấu trúc, tình

trạng pháp lý và mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ. Ngoài vai trò chung của chung

gian như đối với sản xuất hàng hóa, do các đặc thù của dịch vụ ( không dự trữ, không

tách rời) nên trung gian phân phối có thêm vai trò là người đồng sản xuất với nhà cung

cấp dịch vụ, hỗ trợ cho các dịch vụ sẵn có để khách hàng tiêu dùng tại các địa điểm và thời gian phù hợp với khách hàng.

Cũng giống như phân phối hàng hóa, về cơ bản có 4 loại trung gian là: đại lý, bán buôn, bán lẻ, nhà phân phối được nhượng quyền.

Các chiến lược kênh phân phối phải xuất phát từ chiến lược về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đó. Căn cứ vào loại hình dịch vụ hay mục tiêu của kênh phân phối

mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp, hay kết hợp cả hai chiến lược này. Một số loại dịch vụ không có mức độ ổn định về chất lượng, làm cho việc kiểm tra chất lượng dịch vụ tại trung gian gặp khó khăn hoặc đòi hỏi phải có

chuyên môn cao nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp từ nhà cung cấp dịch vụ tới tận tay khách hàng. Mặt khác nếu dịch vụ có quy trình hoạt động đơn giản, dễ thực hiện

có thể tập trung tuyển chọn, huấn luyện các trung gian để phân phối được rộng rãi, lôi

kéo được nhiều khách hàng. 1.3.4.4. Xúc tiến hỗn hợp (Promotion) Xúc tiến hỗn hợp là sự kết hợp các công cụ truyền thông khác nhau để cung cấp những thông tin về hàng hóa, dịch vụ, về doanh nghiệp tới khách hàng. Mọi doanh

nghiệp thường dùng năm công cụ truyền thông cơ bản đó là : Quảng cáo, xúc tiến bán,

bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp và quan hệ công chúng.

- Quảng cáo: Mục đích của quảng cáo là để thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục họ về những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố

thái độ và lòng tin tưởng của người tiêu thụ về sản phẩm của doanh nghiệp, tăng lòng

ham muốn mua hàng của họ và đi đến hành động mua hàng. Nếu như ở thị trường

hàng hóa, quảng cáo là công cụ có sức ảnh hưởng lớn nhất trong việc tạo ra nhận thức

về sản phẩm, ý tưởng, hình ảnh doanh nghiệp, góp phần tác động nhiều nhất tới doanh

thu của doanh nghiệp thì ở thị trường dịch vụ, do đặc điểm không hiện hữu nên quảng

cáo trong dịch vụ chỉ đóng vai trò hỗ trợ, không phải là công cụ xúc tiến chính. Các

doanh nghiệp luôn gặp khó khăn với việc sử dụng công cụ quảng cáo cho dịch vụ của

mình. Chỉ có một vài hình thức quảng cáo được áp dụng như catalog, tờ rơi, áp phích, băng rôn…hoặc truyền miệng để giới thiệu các dịch vụ hiện có cũng như mức độ sẵn

sàng cung cấp các dịch vụ và khuyến khích khách hàng tiêu dùng dịch vụ.

- Xúc tiến bán: Bao gồm việc sử dụng các công cụ cùng với các giải pháp thích hợp trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp và thị trường để đẩy

mạnh tiêu thụ trong ngắn hạn. Các công cụ xúc tiến như khuyến mại, ưu đãi giảm

giá…kích thích tiêu thụ tập trung vào ba đối tượng chủ yếu là: Khách hàng, lực lượng

trung gian và nhân viên cung ứng, khuyến khích những đối tượng này tham gia vào

hoạt động sản xuất cũng như tiêu thụ dịch vụ.

- Bán hàng cá nhân: Đó là quá trình chuyển giao dịch vụ giữa nhân viên cung ứng với khách hàng, hoạt động này phải đảm nhậnđồng thời cả ba chức năng là bán

hàng, hoạt động tạo ra dịch vụ và kiểm soát dịch vụ.

- Marketing trực tiếp: Theo hiệp hội marketing trực tiếp Hoa Kì (US DMA) định nghĩa: “ Marketing trực tiếp là hệ thống tương tác của marketing có sử dụng một hay nhiều phương tiện quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo lường được ở

bất cứ mọi nơi”. Trong những năm gần đây, marketing trực tiếp được sử dụng nhiều

trong hoạt động xúc tiến dịch vụ nhờ xuất hiện nhiều công nghệ mới giúp cho các doanh nghiệp định hướng các thông điệp chính xác tới thị trường mục tiêu, đồng thời

có thể nhanh chóng nhận được phản hồi từ phía khách hàng để điều chỉnh chính sách,

chiến lược sao cho phù hợp với khách hàng. Một số hình thức marketing trực tiếp thường được sử dụng phổ biến đó là: marketing trực tiếp qua thư điện tử (email

marketing), qua thư trực tiếp, qua catalog (mail order), bán hàng qua điện thoại

(telemarketing).

- Quan hệ công chúng (PR): Theo viện Quan hệ công chúng (IPR) Anh quốc: “ PR là những nỗ lực được hoạch định và thực hiện bền bỉ nhằm mục tiêu hình thành và duy trì mối quan hệ thiện cảm và thông hiểu lẫn nhau giữa một tổ chức và công chúng

của nó”. Chương trình PR hành động dựa trên hệ thống truyền thông và hệ thống này

không chỉ chú trọng tuyên truyền, quảng bá đến công chúng bên ngoài mà còn cả công

chúng nội bộ của tổ chức. Một số công cụ của PR là: các hoạt động cộng đồng, tài trợ, các ấn bản của doanh nghiệp được lưu hành nội bộ, trung bày và triển lãm, tổ chức sự

kiện… 1.3.4.5. Quy trình (Process) Là các tiến trình gồm nhiều bước, trải qua nhiều giai đoạn để tạo ra sản phẩm cuối

cùng. Quá trình cung cấp một dịch vụ mang đến sự thỏa mãn cho khách hàng theo các

bước sau đây:

- Xác định các công việc cần phải thực hiện theo một tiến trình về thời gian cụ

thể.

- Phân tích và lập kế hoạch các yếu tố cần phải đáp ứng nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Cần xác định cụ thể từng yếu tố con người, công cụ, địa điểm, tài chính…

cho mỗi một công việc nhất định và cần thiết phải quy định cá nhân hay tổ chức nào

chịu trách nhiệm cho từng khâu tổ chức thực hiện, khâu kiểm tra và giám sát công việc

đó.

- Công việc kiểm tra và điều chỉnh

Đầu tiên phải xác định đối tượng cần phải kiểm tra và điều chỉnh bao gồm tất cả

các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng như nhân

viên, phương tiện máy móc, tài sản doanh nghiệp, các hoạt động marketing…Thứ hai, cần xác định các chỉ tiêu đặt ra, quy định bắt buộc thực hiện để làm căn cứ kiểm tra và

điều chỉnh và cuối cùng là xác định cơ chế kiểm tra và điều chỉnh. 1.3.4.6. Con người (People) Nếu như người lãnh đạo cao nhất đưa ra những quyết định chiến lược thì vai trò của những người thực hiện chiến lược là không thể thiếu và không kém phần quan trọng. Tuy nhiên, xét về quá trình phân phối và giao nhận dịch vụ, chúng ta thường

nhấn mạnh vai trò của người cung cấp dịch vụ (Service Provider-SP) có quan hệ trực

tiếp với khách hàng ở khâu giao nhận. Thuật ngữ “người cung cấp dịch vụ” này trong Marketing dịch vụ thường được quan tâm nhất vì thường gắn liền với chất lượng dịch

vụ, thường là người thay mặt cho hãng dịch vụ trong quan hệ trực tiếp với khách hàng,

thường là người tôn tạo hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp. Họ vừa là người tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ, vừa là người bán hàng. Cùng với những lợi ích cơ bản

theo từng ngành dịch vụ, SP gắn liền với các yếu tố tinh thần, tâm lý, kể cả sự thiện

cảm để lại trong tâm chí khách hàng. Hành vi, cử chỉ, lời nói của họ sẽ ảnh hưởng lớn

tới tâm lý và thái độ của khách hàng còn kiến thức và kỹ năng của họ ảnh hưởng đến

chất lượng của dịch vụ.

Con người ở đây còn là phía khách hàng tiếp nhận dịch vụ. Sự tham gia của khách

hàng vào quá trình cung cấp dịch vụ, mối quan hệ giữa khách hàng với nhau cũng

được hết sức chú trọng. Khách hàng tiếp nhận dịch vụ theo những tiêu thức đánh giá

của họ, như tính nhanh chóng của dịch vụ, tính chính xác, tính chu đáo, hoàn hảo của

dịch vụ, độ an toàn của dịch vụ, hàm lượng công nghệ cao của sản phẩm vật chất để

cung cấp dịch vụ.

Có thể nói, chất lượng dịch vụ và lợi ích thu được không chỉ phụ thuộc vào người

cung cấp dịch vụ mà còn bị chi phối bởi khách hàng khi tiếp nhận dịch vụ. Các doanh

nghiệp dịch vụ cần biết rõ điều đó để có những giải pháp cụ thể, nhằm nâng cao chất

lượng dịch vụ của mình. 1.3.4.7. Yếu tố hữu hình (Physical Evidence) Do dịch vụ có nhược điểm lớn là vô hình cho nên cần phải chú trong tới các yếu tố

hữu hình thay thế nhằm tác động tích cực tới tâm lý khách hàng, giúp cho họ hiểu biết và tin tưởng vào dịch vụ và thu hút họ sử dụng dịch vụ. Đó là các yếu tố hữu hình tại

nơi giao dịch, các sản phẩm kèm theo, thiết vị máy móc, nội thất công ty, danh thiếp,

trang phục nhân viên, cách bài trí, phong cảnh xung quang, nhiệt độ, ánh sáng. Một số

chiến lược phát triển các yếu tố hữu hình hướng đến các mục tiêu như:

- Phát triển yếu tố hữu hình nhằm thúc đẩy kế hoạch xúc tiến: ví dụ như bảng quảng cáo, ánh sáng được thiết kế, làm mới ở những vị trí dễ nhận biết, bố trí nhiều đồ

đạc, dụng cụ bắt mắt…

- Phát triển yếu tố hữu hình nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ: Xây dựng trang

thiết bị, đầu tư dây chuyền máy móc hiện đại, đem đến sự tiện nghi cho khách hàng.

- Chiến lược phát triển yếu tố hữu hình nhằm tăng giá - Phát triển yếu tố hữu hình theo xu hướng hiện đại hóa

Kết luận: Trên đây là những vấn đề tổng quát nhất về marketing và chiến lược marketing trong doanh nghiệp dịch vụ đã được tìm hiểu, thu thập và chắt lọc. Những

vấn đề cơ bản và cốt lõi nhất được đề cập trong chương 1 này sẽ là cơ sở để áp dụng

cho việc hoàn thiện chiến lược marketing cho dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng của công ty Cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí một cách hiệu quả nhất.

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ UÔNG BÍ

2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí tiền thân là xí nghiệp Cơ giới cầu đường, sau

đó được nhà nước quyết định thành lập Nhà máy công cụ số 2, thuộc tổng công ty xây

dựng Điện – Than. Tháng 7 năm 1971 Công ty chính thức được thành lập với tên gọi “Nhà máy cơ khí sửa chữa ô tô”. Từ ngày thành lập, nhà máy là đơn vị hạch toán phụ

thuộc Công ty than Uông Bí , tháng 1 năm 1996 Bộ công nghiệp đã quyết định chuyển

công ty thành doạnh nghiệp hạch toán độc lập, đơn vị thành niên của Tổng công ty

than Việt Nam (nay là Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam). Tháng 2

năm 2002 thực hiện việc sắp xếp các doanh nghiệp nhà nước, nhà máy cơ khí ô tô trở về đơn vị trực thuộc công ty than Uông Bí, thuộc tập đoàn công nghiệp than khoáng

sản Việt Nam.

Ngày 1/1/2007, thực hiện quyết định số 2063/QĐ- BCN ngày 9/8/2006 của Bộ

công nghiệp về việc phê duyệt phương án và chuyển Nhà máy cơ khí ô tô của công ty

TNHH Một thành viên Than Uông Bí thành Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí.

- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí - Tên giao dịch quốc tế: VUBC – Auto Mechanical Joint Stock Company - Tên viết tắt: AMC - Trụ sở chính: Xã Phương Đông – Thành phố Uông Bí - Tỉnh Quảng Ninh - Điện thoại: 0333.854.028 - Fax: 0333.854.312

Công ty Cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí đã xây dựng và phát triển được 43 năm

(1971 – 2014). Trong những năm đầu hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty gặp rất

nhiều khó khăn với trang thiết bị nghèo nàn, máy móc cũ và lạc hậu nên sản phẩm làm

ra không đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Khi nhà nước xóa bỏ chế độ bao cấp, chuyển sang nền kinh tế thị trường, có thời điểm công ty phải đứng trước bờ vực phá

sản, không còn khả năng sản xuất được nữa. Những năm 1987 đến 1990 là giai đoạn đáng nhớ của toàn thể công ty. Bởi công tác điều hành lung túng, thiếu khoa học, máy móc thiết bị vận hành quá lâu lại không được nâng cấp, cải tạo và sửa chữa dẫn tới xuống cấp trầm trọng, vốn đầu tư cho sản xuất kinh doanh thiếu, lãi suất vay cao, làm

ăn thua lỗ khiến đời sống người lao động hết sức khó khăn. Cho đến năm 1991, khi Bộ

Năng lượng quyết định tăng cường nhân sự lãnh đạo và tổ chức lại bộ máy và đặc biệt nhờ có sự nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên chức cùng với sự giúp đỡ của

Công ty than Uông Bí và các đơn vị bạn, tình hình chung của công ty đã được cải

thiện, từng bước đổi mới công nghệ sản xuất đồng thời tạo việc làm và thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên.

Thực hiện định hướng đa dạng hóa mở rộng sản xuất, trong nhiều năm tiếp theo

công ty đã thực hiện hàng loạt các giải pháp, trong đó xác định nhiệm vụ trọng tâm và

mũi nhọn là sửa chữa các loại xe, ô tô, đa dạng hóa việc làm, ngành nghề, mở rộng các

loại hình sản xuất, đổi mới tư duy, hành động, nhằm hướng tới khách hàng, coi khách hàng là “thượng đế”. Đặc biệt, bên cạnh việc đẩy mạnh sản xuất, đáp ứng nhu cầu của

thị trường nội địa, công ty trong tương lai sẽ có xu hướng mạnh dạn tìm kiếm đối tác

để thực hiện xuất khẩu ra nước ngoài. Giai đoạn từ năm 2007 đến 2011 là thời kì phát

triển vượt bậc của công ty, bởi đây là giai đoạn Cơ khí ô tô chuyển sang hoạt động mô

hình cổ phần, đem lại mức doanh thu vượt xa so với chỉ tiêu của công ty.

Hơn 40 năm hoạt động, có thể thấy rằng thành công trong giai đoạn thực hiện cổ

phần hóa doanh nghiệp đã khẳng định sự đầu tư đúng hướng, có chọn lọc của lãnh đạo

công ty, trong đó đã mạnh dạn đầu tư có lựa chọn, có tính đến yếu tố phát triển trong

tương lai và đảm bảo cân đối giữa giá trị đầu tư và kết quả sản xuất kinh doanh của

công ty để cho công tác đầu tư có hiệu quả cao, chủ yếu là các máy móc thiết bị có ưu

thế về hiệu suất sử dụng, hiệu suất thu hồi vốn nhanh. Mặt khác, trong công tác quản

trị doanh nghiệp cũng được đổi mới, với tiêu chí rõ ràng là mọi hoạt động phải tính tới

hiệu quả, dựa trên các yếu tố kết cấu nên giá trị sản xuất của sản phẩm, từ đó thực hiện cơ chế giao khoán chi phí cho các phân xưởng sản xuất mà cụ thể tới từng tổ, nhóm

người lao động.

2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động của công ty

- Thiết kế, đóng mới, hoán cải xe ca, xe trung xa và sản xuất, lắp ráp các loại xe

tải.

- Sửa chữa, bảo dưỡng và trung đại tu các loại xe máy, ô tô, máy gạt, máy xúc...

- Sản xuất các sản phẩm chuyên dùng cho ngành mỏ như ắc quy tàu điện, đèn mỏ,

mũ lò, giá nạp đèn mỏ, uốn vì chống lò...

- Sản xuất, gia công các sản phẩm nhựa công nghiệp và dân dụng.

- Kinh doanh xuất nhập khẩu, vật tư thiết bị hàng hóa. - Thi công các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp.

2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của công ty

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được minh họa ở sơ đồ 2.1 như sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí

Ban kiểm soát Hội đồng quản trị

Giám đốc

Đại hội đồng cổ đông

Phó giám đốc kinh tế đời sống

Phó giám đốc kỹ thuật – sản xuất - an toàn

Phòng KCS Phòng vật tư

Phòng khách hàng Phòng cơ điện Phòng hành chính

Phòng tài chính kế toán Phòng tổ chức lao động

Phòng kỹ thuật công nghệ

Phân xưởng cơ khí Phân xưởng ắc quy Phân xưởng vì lò Phân xưởng gầm vỏ Phân xưởng động cơ

(Nguồn: Phòng Hành chính)

Để phù hợp với cơ chế thị trường hiện nay, đòi hỏi phải sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp, tránh sự chồng chéo trong công tác và bố trí cán bộ có đủ khả

năng và trình độ để bộ máy hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả. Bộ máy quản lý của

công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí được bố trí theo sơ đồ trực tuyến chức năng,

nhằm phát huy tính dân chủ , tự giác và sáng tạo của mỗi bộ phận trong công ty.

- Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền đưa ra biểu quyết các quyết định của công ty, là cơ quan cao nhất trong bộ máy tổ chức quản lý của công

ty.

- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý có toàn quyền quyết định mọi vấn đề liên

quan tới mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề quyết định thuộc thẩm

quyền của đại hội cổ đông.

- Ban kiểm soát: Đươc lập ra để kiểm tra tính hợp pháp, hợp lý trong quản lý,

điều hành hoạt động kinh doanh, có quyền kiến nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi hoặc

cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty.

- Giám đốc công ty: Là người đứng đầu về công tác điều hành, quản lý mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về thực hiện các

quyền và nhiệm vụ được giao.

- Phó giám đốc kinh tế - đời sống: Là người thay giám đốc giải quyết những công

việc chung khi giám đốc vắng mặt. Là chủ tịch hội đồng nâng bậc và chủ tịch hội đồng khen thưởng kỷ luật. Trực tiếp chỉ đạo các công việc như sau:

+ Công tác quan hệ với các cơ quan địa phương

+ Công tác định mức lao động, chế độ chính sách, bảo hiểm lao động.

+ Công tác tiếp thị, phát triển thị trường – tiêu thụ sản phẩm, bảo hành sản phẩm

+ Công tác y tế, văn phòng đời sống, vệ sinh công nghiệp và môi trường

+ Công tác văn hóa, văn nghệ thể thao.

- Phó giám đốc kỹ thuật – sản xuất – an toàn: Trực tiếp chỉ đạo điều hành sản

xuất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, công tác an toàn bảo hộ lao động, thu mua vật tư. Là chủ tịch các hội đồng kiểm nhập vật tư, hội đồng nghiệm thu sản phẩm, hội đồng sáng

kiến.

- Phòng kỹ thuật công nghệ: Quản lý các kỹ thuật và quy trình công nghệ của công ty, bao gồm công việc chế tạo các sản phẩm mới, công nghệ phục vụ sản xuất. Xây dựng các quy chế, quy định thuộc lĩnh vực khoa học kỹ thuât và công nghệ.

- Phòng cơ điện: Quản lý, vận hành, chăm sóc, sửa chữa các thiết bị máy móc,

công cụ văn phòng đảm bảo cho công ty hoạt động liên tục, tram mạng điện và dụng cụ lao động.Quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản và sửa chữa kiến trúc.

- Phòng khách hàng: Trực tiếp quan hệ với khách hàng để tiếp thị mở rộng thị trường làm việc và tiêu thụ sản phẩm. Soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh tế liên

quan đến tiêu thụ sản phẩm. Xây dựng các phương án và chiến lược kế hoạch sản xuất,

kế hoạch đầu tư cho phù hợp với sự phát triển của công ty theo từng giai đoạn, xây

dựng các đơn giá và giá bán cho các sản phẩm mới.

- Phòng KCS: Kiểm soát chất lượng các mặt hàng gia công cơ khí, vật tư mua vào, giám sát chất lượng các công đoạn, các quy trình chế tạo, lắp ghép và sửa chữa

sản phẩm. Kiểm soát chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng và quản lý các hồ sơ

về chất lượng.

- Phòng vật tư: Cung ứng và ban hành các quy chế về quản lý toàn bộ vật tư, phụ tùng thiết bị dùng cho sản xuất. Theo dõi định kì việc sử dụng vật tư và thực hiện công

tác bảo quản vật tư hàng hóa. Tổ chức quyết toán sử dụng vật tư và nghiệm thu sản

phẩm cho các phân xưởng. Tổ chức kiểm kê định kì kho vật tư, thu hồi vật tư, phế liệu

và giải quyết thanh lý vật tư còn tồn đọng.

- Phòng hành chính: Lập chương trình công tác của giám đốc, các phó giám đốc

hàng tháng, quý, năm. Lập lịch biểu theo dõi thi hành các quyết định, chỉ thị và nghị

quyết của cấp trên. Thực hiện các công tác hành chính tổng hợp, văn thư, lưu trữ hồ sơ

thi đua, quản lý công tác y tế.

- Phòng tổ chức lao động: Lập quy hoạch quản lý lao động và tiền lương, xây dựng các định mức lao động và bảo hộ lao động. Ban hành các quy chế về tuyển dụng,

đào tạo và nâng bậc đồng thời giải quyết các chế độ chính sách đãi ngộ, bảo vệ quyền

lợi đối với công nhân viên trong công ty.

- Phòng tài chính kế toán: Tổ chức và quản lý công tác kế toán. thống kê, phân

tích tài chính và các nghiệp vụ khác thuộc lĩnh vực tài chính.

Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty: Là hệ thống những bộ phận trong doanh

nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau nhằm đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra

liên tục, là nơi trực tiếp làm ra sản phẩm chính. Công ty gồm có các bộ phận sản xuất

như sau:

- Phân xưởng gầm vỏ: Có nhiệm vụ sửa chữa phục hồi các loại xe trung xa, xe ca,

máy xúc máy gạt cho các đơn vị trong ngành than và các đơn vị đóng trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh.

- Phân xưởng động cơ: Có nhiệm vụ sửa chữa, phục hồi các loại động cơ sửa dụng xăng và diezel, sửa chữa các hệ thống điện ô tô, hệ thống điều hòa lắp đặt trên ô

tô.

- Phân xưởng cơ khí: Chế tạo các mặt hàng cơ khí mỏ, đồng thời chế tạo các loại phụ tùng cho phân xưởng động cơ và phân xưởng ắc quy. Thi công lắp đặt các dây

chuyền sàng tuyển than, gia công kết cấu kim loại, luyện đúc thép.

- Phân xưởng ắc quy: Chế tạo các sản phẩm ắc quy chuyên dùng mỏ ( ắc quy tàu

điện, đèn mỏ, giá nạp, mũ lò) cung cấp cho các đơn vị trong ngành than.

- Phân xưởng vì lò: Chuyên gia công và chế tạo các loại vì chống lò phục vụ các

đơn vị ngành than.

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 2 năm gần đây.

Dưới đây là những kết quả số liệu thu thập được về tình hình hoạt động sản xuất

kinh doanh của công ty Cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí trong năm 2012- 2013 được thể

hiện trong bảng 2.1 ở trang sau:

- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: Năm 2013 đạt 523.426.104.378 đồng tăng 121.193.422.374 đồng so với năm 2012 tương ứng với 30,13%. Tổng doanh thu tăng là do trong năm 2013, công ty đã đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất sản phẩm,

sản phẩm sản xuất ra đã tiêu thụ được nhiều hơn so với năm trước.

- Giá vốn hàng bán: Năm 2013 tăng 108.085.190.031 đồng, tương ứng tăng 28,84% so với năm 2012, giá vốn hàng bán tăng là do sản lượng của công ty trong

năm tăng cao. Tốc độ tăng của giá vốn thấp hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần thể

hiện một xu hướng kinh doanh đang tốt dần lên, tăng lợi nhuân cho doanh nghiệp.

- Lợi tức gộp về BH& CCDV: Năm 2013 hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ đã thu về được lợi tức là 40.399.382.546 đồng tương ứng với 53,58% so với năm

2012, cao hơn mức tăng của giá vốn hàng bán trong khi doanh thu thuần chỉ tăng 122.178.859.874 đồng, tương ứng với 30,13%. Do đó công ty phải có những biện pháp

làm giảm giá vốn hàng bán thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguyên liêu đầu vào.

- Doanh thu hoạt động tài chính: Năm 2013 doanh thu hoạt động tài chính tăng từ 907.728.385 đồng lên 1.613.747.630 đồng tức là tăng 706.019.245 đồng tương ứng

với 77,78% so với năm 2012 do công ty đã tăng cường hoạt động dầu tư tài chính ngắn

hạn và đem lại hiệu quả.

- Chi phí lãi vay: Trong năm 2013, chi phí lãi vay của công ty tăng 2.306.693.143 đồng. Trong điều kiện sản xuất kinh doanh mà giá cả các yếu tố đầu

vào có nhiều biến động, nguồn vốn chủ sở hữu không thật dồi dào yêu cầu doanh nghiệp phải đi vay nhiều từ ngân hàng.

- Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp: Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng tới 39,56% còn chi phí bán hàng tăng tới 93,15%. Điều này cho thấy công ty chưa có những giải pháp tích cực nhằm giảm thiểu chi phí ở mức thấp nhất để nâng cao lợi nhuận.

- Lợi nhuận sau thuế: Năm 2013 đạt 7.594.608.364 đồng tương ứng với 98,18% so với năm 2012. Nguyên nhân tăng lợi nhuận là do sản xuất của công ty đã mở rộng và đạt hiệu quả tốt, mặt khách sản phẩm sản xuất ra đều được tiêu thụ hết, đều đạt

được kế hoạch cũng như tăng cao hơn so với năm trước.

Như vậy, để sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn nữa cho các năm tiếp theo, công ty cần chú trọng đến công tác tìm kiếm , khai thác thị trường nhằm đẩy mạnh sản xuất,

tăng sản lượng tiêu thụ. Mặt khác công ty cũng phải tăng cường công tác quản lý chi

phí đặc biệt là chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp đồng thời chú trọng tới

công tác tài chính thu hồi công nợ làm giảm bớt chi phí lãi vay.

ĐVT: đồng

Chỉ tiêu

Năm 2012

Năm 2013

So sánh

Bảng 2.1. Báo các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2012-2013

(A)

(1)

(2)

(3)=(2)-(1)

(4)=(3)/(1)

1. Doanh thu bán hàng và

402.232.682.004

523.426.104.378

121.193.422.374

30,13

cung cấp dịch vụ

2.Các khoản giảm trừ

1.216.423.875

230.986.375

- 985.437.500

18,99

3.Doanh thu thuần về bán

401.016.258.129

523.195.118.003

122.178.859.874

30,47

hàng và cung cấp dịch vụ

374.710.545.426

482.795.735.457

108.085.190.031

28,84

4. Giá vốn hàng bán

5. Lợi tức gộp về bán hàng

26.305.712.703

40.399.382.546

14.093.669.843

53,58

và cung cấp dịch vụ

6.Doanh thu hoạt động tài

907.728.385

1.613.747.630

706.019.245

77,78

chính

1.264.593.446

3.301.286.589

2.036.693.143

61,06

7.Chi phí lãi vay

8.Chi phí bán hàng

5.586.883.227

10.790.937.129

5.204.053.902

93,15

9.Chi phí quản lý doanh

15.418.993.255

21.518.210.302

6.099.217.047

39,56

nghiệp

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt

4.942.971.160

6.402.696.155

1.459.724.995

29,53

động kinh doanh

11. Thu nhập khác

647.775.467

3.277.479.313

2.629.703.846

4,06

12. Chi phí khác

1.148.339.347

1.362.111.508

213.772.161

18,62

13. Lợi nhuận khác

-500.563.880

1.915.367.805

2.415.931.685

- 4,83

14. Tổng lợi nhuận kế toán

4.442.407.280

8.318.063.961

3.875.656.681

87,24

trước thuế

15. Chi phí thuế TNDN hiện

610.147.711

723.455.597

113.307.886

18,57

hành

16.Lợi nhuận sau thuế

3.832.259.569

7.594.608.364

3.762.348.795

98,18

TNDN

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2013)

2.1.5. Thực trạng chiến lược marketing cho dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của

Công ty Cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí. 2.1.5.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường

Trong thực tế, nhu cầu và mong muốn của khách hàng luôn thay đổi theo thời gian

và thị trường là một môi trường vận động liên tục, nó luôn thay đổi. Những nhận thức

hiểu biết về thị trường trước đó 5, 10 năm rõ ràng không thể phù hợp và đáng tin cậy để có thể dựa vào đó mà vận dụng đưa ra những quyết định đầu tư và chiến lược kinh

doanh quan trọng ở thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai. Vì vậy hoạt động nghiên

cứu thị trường đóng vai trò quan trọng là cơ sở để giúp các nhà quản trị nâng cao xác

suất thành công trọng việc đưa ra quyết định, hạn chế tối đa những sai sót không đáng có trong quá trình thực hiện các chương trình marketing.

Hiện tại, công ty vẫn chưa xây dựng cho mình một phòng marketing riêng do đó

mọi hoạt động về marketing bao gồm hoạt động nghiên cứu thị trường được giao trách

nhiệm cho phòng khách hàng đảm nhận với nhiệm vụ chỉ dừng lại ở việc là tìm kiếm

và thu thập thông tin về các khách hàng mới, nghiên cứu đánh giá nhu cầu của khách

hàng quen thuộc. Trong khi đó hoạt động nghiên cứu thị hiếu hoặc xu hướng tiêu dùng

dịch vụ của khách hàng ở hiện tại và dự đoán nhu cầu trong tương lai còn sơ sài, hời

hợt, không nghiên cứu chuyên sâu, kỹ lưỡng. Công ty vẫn chưa khai thác được hết thị

trường mục tiêu của mình, khách hàng tiềm năng còn rất ít và chưa mở rộng được mạng lưới quan hệ khách hàng. Nguyên nhân cũng là bởi công tác nghiên cứu thị

trường thu thập về những thông tin không chính xác, không phản ảnh đúng tình hình

thực tế thị trường, và do không dựa trên cơ sở thông tin vững chắc nên quyết định

được đưa ra sẽ không sát với thực tế, dẫn đến hoạt động marketing sẽ không hiệu quả,

lãng phí nhân vật lực. Mặt khác, đối với các doanh nghiệp trước khi quyết định thâm

nhập một thị trường, thực hiện một chiến dịch quảng bá nào đó hay điều chỉnh một

trong các yếu tố chiêu thị như tăng giảm giá, thay đổi mẫu mã sản phẩm, tái định vị...

họ đều thực hiện nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch chi tiết, tuy nhiên

công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí còn rất chủ quan, chưa thực sự đầu tư chi phí cũng như nguồn lực để tập trung cho hoạt động nghiên cứu thị trường để nắm bắt tình

hình biến động của thị trường dẫn đến các chiến lược marketing cho dịch vụ của công ty được thực hiện còn kém hiệu quả. 2.5.1.2. Hoạt động phân tích môi trường marketing Có thể thấy rõ ràng là khi hoạt động nghiên cứu thị trường không được quan tâm

chú trọng thì hoạt động phân tích môi trường marketing của công ty cũng không đạt được hiệu quả. Đó là một hạn chế khá lớn của công ty, việc tìm hiểu cũng như phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp chưa được triển

khai, công ty cứ thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh mà không quan tâm xem thị

trường thay đổi theo chiều hướng nào, phải đối mặt với những rào cản gì, có nắm bắt được cơ hội tốt nào hay không, điều này có ảnh hưởng rất lớn đến việc đưa ra các

quyết định về chiến lược marketing của công ty và khiến công ty sẽ mắc phải những

sai lầm đáng tiếc.

2.1.5.3. Hoạt động phân đoạn thị trường và chọn thị trường mục tiêu

Phân đoạn thị trường Công ty đã và đang áp dụng phân đoạn thị trường theo cơ sở địa lý, các tiêu thức

được dùng để phân đoạn đó là thành thị và nông thôn. Đối với mỗi một đoạn thị

trường khác nhau lại có những nhu cầu khác nhau. Ở khu vực thành thị, số lượng cũng

như tần suất sử dụng ô tô dày đặc khiến nhu cầu về loại dịch vụ của khách hàng là rất đa dạng và đòi hỏi yêu cầu cao về chất lượng phục vụ, họ thường quan tâm rất kỹ đến

các dịch vụ bao quanh và coi đó là cơ sở để đưa ra quyết định có nên lựa chọn tiêu

dùng dịch vụ của công ty hay không. Còn đối với khách hàng ở khu vực nông thôn, họ

hầu hết chỉ quan tâm đến các dịch vụ cốt lõi cơ bản nhất của công ty có chất lượng như

thế nào.

Thị trường mục tiêu

Với đặc thù là một sản phẩm dịch vụ, không giống như sản phẩm hàng hóa hữu

hình. Công ty đã và đang áp dụng lựa chọn thị trường mục tiêu bằng chiến lược

chuyên môn hóa thị theo thị trường. Tức là công ty chọn một đoạn thị trường nhất định và đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng trong đoạn thị trường ấy,

hay nói cách khác là cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau cho một thị trường.

Thị trường mục tiêu hiện tại của dịch vụ đó là nhóm khách hàng tại khu vực

thành thị trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh, cụ thể hơn là 100% khách hàng công

nghiệp. Khách hàng công nghiệp ở đây là các công ty vận tải (xe khách, xe bus, taxi,

xe chở hàng hóa), các công ty lữ hành, cho thuê xe du lịch, xe tự lái, xe phục vụ đưa

đón công nhân viên ở các công ty, xí nghiệp...có quy mô lớn, có hình ảnh, thương

hiệu. Đặc điểm chung của nhóm khách hàng này là sở hữu nhiều ô tô, hầu hết sử dụng

cho mục đích phục vụ kinh doanh, đáp ứng cho nhiều đối tượng sử dụng. Vì chức năng, phương thức vận hành của các loại hình ô tô là khá giống nhau cho nên công tác

sửa chữa, bảo dưỡng không có sự khác biệt nhiều về quy trình, các công đoạn xử lý.

Tất cả các loại xe của khách hàng đều đã từng gặp các vấn đề về từng chi tiết, từng bộ phận, hay tổng thể toàn bộ xe. Bất cứ khách hàng nào cũng có thể được đáp ứng mọi dịch vụ sửa chữa cần thiết mà không có sự phân biệt về loại khách hàng nào với

dịch vụ sửa chữa nào. Tuy nhiên, ngoài những sự cố hư hỏng phổ biến được sửa chữa

như ắc quy, động cơ, hệ thống phanh, hộp số, tính ma sát của xe... thì do đối tượng chuyên chở khác nhau mà khách hàng lại thường xuyên gặp phải những vấn đề khác

nhau. Nhóm khách hàng công nghiệp được chia làm 2 đối tượng vận tải:

- Đối với ô tô dùng trong vận tải hàng hóa: Công tác sửa chữa bảo dưỡng quan tâm tới trọng tải xe, các thiết bị nâng hạ, khoang chứa hàng, nhiệt độ, hệ thống làm

mát...

- Đối với ô tô dùng trong vận tải hành khách: Khách hàng quan tâm tới tiện nghi

chỗ ngồi, mức độ êm ái khi chạy xe, chống ồn, chống nóng...

Qua hoạt động phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty có thể thấy rằng chiến lược của công ty cũng đã được triển khai đúng hướng, phù hợp với

mục tiêu đặt ra cũng như khả năng của dịch vụ, tuy nhiên vẫn là chưa đủ vì công ty

chưa đi sâu vào phân tích tìm hiểu chi tiết các cơ sở phân đoạn thị trường khác nên

chưa thể khai thác hết được các đoạn thị trường tiềm năng để mở rộng quy mô cũng như tăng sự nhận biết dịch vụ của khách hàng.

2.1.5.4. Chiến lược marketing được áp dụng.

Chiến lược định vị

Dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của công ty được định vị là dịch vụ có chất

lượng cao với giá cả tương đối cao. Công ty cho rằng chất lượng tốt luôn đi cùng mức

giá tương xứng. Công ty nhắm vào đối tượng khách hàng là các công ty có tiếng trên

thị trường với quy mô khá lớn nên việc cung cấp dịch vụ cùng mức giá cao không gặp

nhiều vấn đề về việc phản hồi tới giá cả, họ sẵn sàng chấp nhận mức giá cao nhưng

mặt khác họ lại có yêu cầu rất khắt khe về chất lượng dịch vụ. Do đối tượng là khách hàng công nghiệp nên hoạt động dịch vụ thường xuyên

được thực hiện với công suất lớn và cường độ cao. Khách hàng ở đây đa số rất am hiểu

về xe, sử dụng tiếp xúc với xe rất thường xuyên nên đòi hỏi rất cao về quy trình hoạt

động sửa chữa, khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên kỹ thuật cũng như chất

lượng phụ tùng. Công ty đã luôn chú ý loại bỏ những công nghệ kỹ thuật lạc hậu và

thay vào đó là không ngừng cập nhật rất nhiều trang thiết bị máy móc, dây chuyền

hiện đại mới nhất để ứng dụng vào quy trình nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng

dịch vụ. Ttất cả những phụ tùng ô tô được thay thế trong quá trình sửa chữa bảo dưỡng

xe đều là những phụ tùng chính hãng, chất lượng cao, có chính sách bảo hành riêng cho từng loại phụ tùng, tuy giá thành khá đắt đỏ do được nhập khẩu bởi những thương

hiệu có uy tín nhưng đó cũng không hẳn là mối lo ngại của nhiều khách hàng. Dịch vụ của công ty đã định vị khá thành công trong việc tạo dựng uy tín về chất lượng, có được sự tin cậy của các khách hàng quen thuộc. Mặt khác, chất lượng dịch vụ của công ty chưa thể được đánh giá là tốt nhất trong khi giá thành dịch vụ lại cao

hơn so với mặt bằng chung lại là một điểm bất lợi đối với dịch vụ của công ty khi muốn đối đầu với các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường, những doanh nghiệp nổi tiếng cả về chất lượng tốt lẫn giá cả phù hợp.

Chiến lược theo vị thế cạnh tranh

Được đánh giá là doanh nghiệp thách thức thị trường, công ty phải tốn rất nhiều công sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp dẫn đầu. Chỉ xét riêng trong địa bàn tỉnh

Quảng Ninh, các xưởng sửa chữa, garage của những thương hiệu ô tô nước ngoài như

Toyota, Mercedes Benz, Daewoo, Hyundai...đã phủ sóng hầu hết tại mọi địa điểm, đặc

biệt là những thành phố trung tâm, tập trung đông dân cư, nhiều ô tô lưu thông. Dịch vụ của công ty chưa có được tiếng tăm để có thể cạnh tranh được với những “ông lớn”

kể trên. Bởi họ là những doanh nghiệp nước ngoài, trình độ khoa học kỹ thuật công

nghệ của họ luôn hơn chúng ta rất nhiều. Mặt khác, các thương hiệu ấy được đánh giá

là dẫn đầu thị trường không chỉ ở chất lượng dịch vụ mà họ còn biết nắm bắt tâm lý

khách hàng, đưa ra những chiến lược quảng cáo, xúc tiến bán hàng cực kỳ hiệu quả.

Công tác marketing của các thương hiệu này luôn được chú trọng đầu tư, góp phần xây

dựng hình ảnh thương hiệu ngày càng vững mạnh.

Với vị thế của mình, công ty đã lựa chọn và áp dụng chiến lược tấn công khoảng

cách, tức là tấn công gián tiếp tránh đối đầu trực diện với đối thủ bằng cách giữ vững

vị trí hiện tại và chiếm lĩnh những khu vực địa lý mới. Có thể thấy, các doanh nghiệp

dẫn đầu thị trường trên chủ yếu tập trung nhắm đến thị trường mục tiêu là các khách

hàng cá nhân, những khách hàng có mức sống và thu nhập cao, chỉ chuyên sửa chữa

và bảo dưỡng những dòng xe cao cấp. Công ty cho rằng vẫn nên tập trung phát triển nâng cao dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các khách hàng doanh nghiệp là các công ty lớn

trong khu vực để duy trì hoạt động. Thêm vào đó công ty đang có ý định mở rộng thị

trường dịch vụ tại các khu vực thưa dân, thị trấn nhỏ lẻ có khoảng cách xa so với trung

tâm thành phố để đáp ứng nhu cầu của khách hàng khi mà tại những nơi ấy có rất ít

những trung tâm sửa chữa bảo dưỡng ô tô như thế này. Công ty sẽ cần thúc đẩy mạnh

công tác quảng bá hình ảnh, làm tăng mức độ tin tưởng của khách hàng để có cơ hội

trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong khu vực ấy.

2.1.5.5. Hoạt động marketing mix Chính sách sản phẩm (Product) Trong năm 2013, theo báo cáo kết quả kinh doanh, công ty đã thực hiện sửa chữa

và bảo dưỡng cho khoảng hơn 340 xe ô tô các loại. Sản phẩm dịch vụ của công ty được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại, đảm bảo đúng các tiêu chuẩn về thông số kỹ thuật, tuân thủ nghiêm ngặt về mức độ chính xác và an toàn cho người sử dụng. Đối với các dịch vụ sửa chữa lớn, nhỏ, phục hồi mức độ hư hỏng của xe, đội ngũ

nhân viên luôn cẩn thận trong công tác kiểm tra kỹ lưỡng, đánh giá chính xác nguyên nhân, vị trí những hư hỏng đó rồi mới thực hiện. Sau khi sửa chữa sẽ kiểm tra lại còn sai sót nào trong quá trình thực hiện không rồi mới bàn giao lại cho khách hàng. Mặt

khác, về vấn đề bảo dưỡng, thay thế vật tư phụ tùng của xe, nhân viên sẽ thu thập từ

khách hàng các thông tin về thời gian, mức độ sử dụng, tiền sử sửa chữa bảo dưỡng... để có phương án bảo dưỡng thích hợp mang lại chất lượng tốt nhất.

Hiện tại, dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của công ty đang thực hiện cung cấp

các dịch vụ cơ bản như sau:

- Dịch vụ kiểm tra tình trạng kỹ thuật của xe ô tô - Dịch vụ bảo dưỡng định kỳ. - Dịch vụ sửa chữa nhỏ. - Dịch vụ sửa chữa lớn (trung đại tu), phục hồi xe ô tô các loại. - Thay thế vật tư phụ tùng chính hãng - Sơn tút toàn bộ hoặc một phần của xe - Trung đại tu máy móc

Các dịch vụ cốt lõi của công ty cũng khá giống với các dịch vụ sửa chữa bảo

dưỡng ô tô ở các doanh nghiệp khác về cách làm, về quy trình thực hiện tuy nhiên vẫn

chưa có dịch vụ nào nổi trội, thu hút được sự quan tâm đặc biệt của khách hàng. Bên

cạnh những dịch vụ cốt lõi kể trên, công ty còn đem lại cho khách hàng một số ít các

dịch vụ bao quanh như dọn nội thất, đánh bóng xe, tư vấn việc sử dụng xe hiệu quả và

cách bảo quản xe cho khách hàng, tư vấn bảo hành và bảo dưỡng định kỳ cho xe...

công ty cũng đã cho lắp đặt hệ thống nhắc bảo dưỡng với chức năng theo dõi và thông

báo trước cho khách hàng về lịch bảo dưỡng tiếp theo để dễ dàng liên hệ một cách chính xác với khách hàng.

Có thể thấy rằng, dịch vụ của công ty chưa đem lại được hiệu quả về mặt khác biệt

nổi bật cả về dịch vụ cốt lõi lẫn dịch vụ bao quanh, chưa làm nên giá trị riêng của dịch

vụ. Các dịch vụ bao quanh được bổ sung quá ít, chưa có tác dụng hỗ trợ mạnh mẽ cho

dịch vụ cốt lõi cũng như việc thực hiện các dịch vụ bao quanh còn chưa chu đáo.

Chính sách giá (Price)

Theo như chiến lược đã được xác định, công ty đang trong giai đoạn tập trung mọi

nguồn lực hướng tới mục tiêu giành được thị phần cao trên thị trường. Giá dịch vụ của

công ty được tính như sau:

Công thức 2.1: Công thức tính giá thành dịch vụ

- Giá thành tổng một tháng = Tổng nguyên liệu, phụ tùng xuất ra + Nhân công bộ

phận sửa chữa + Chi phí chung

Nguyên liệu xuất trên một lần + Tỷ lệ chi phí

nguyên liệu xuất một lần

- Giá thành từng lần sửa chữa = Tổng số * (Nhân công sửa chữa + Chi phí

chung)

Đây là một kiểu định giá theo chi phí, với phương pháp này công ty xẽ xác định được giá bán phù hợp với các loại chi phí và kiểm soát được mức lợi nhuận mục tiêu

đề ra. Tuy nhiên theo như tìm hiểu và nghiên cứu, chiến lược định vị của công ty là

chất lượng cao và giá cao cho nên khả năng cạnh tranh so với các đối thủ là rất yếu.

Nguyên nhân là do công ty còn gặp nhiều khó khăn trong khâu quản lý, chưa tiết giảm

được các loại chi phí, nguồn nguyên vật liệu còn sử dụng lãng phí, thiết bị máy móc sử

dụng tiêu tốn nhiều năng lượng, tốn thời gian dẫn đến chi phí nhiên liệu tăng cao.

Dưới đây là bảng giá của một vài dịch vụ:

Công việc

Bảng giá

Thay dầu bôi trơn động cơ

200.000 đ

Căn chỉnh dàn xúp páp

100.000 đ

250.000 đ

Súc rửa két nước làm mát không bao gồm tiền hóa chất súc rửa và hóa chất pha chống lắng cặn)

2.300.000 đ

Tổng đại tu hệ thống điện (không bao gồm tiền mua dây điện, giắc cắm, cầu chì... và các phụ kiện, linh kiện cần thiết khác)

Đại tu máy: làm lại hơi, xi lanh...

3.000.000 đ

250.000 đ

Bảo dưỡng phanh 04 bánh xe (không kể tiền láng đĩa phanh nếu cần thực hiện)

600.000 đ

Hạ hộp số (để sửa hoặc thay lá côn, bàn ép, bi T...) đối với xe cỡ lỡn hoặc có cấu tạo phức tạp hơn thông thường.

Bảng 2.2. Bảng giá của một số dịch vụ

Thay dầu hộp số tự động (xả dầu, tháo đáy cát te, thay hoặc vệ sinh lọc dầu..)

450.000 đ

Thay dây cua roa cam và bi tì, bi tăng . . . trường hợp không bị đứt dây cam

300.000 đ

600.000 đ

Thay và căn chỉnh dây cua roa cam, bi tăng, bi tì … trong trường hợp đã bị đứt cua roa cam

Vệ sinh kim phun, bảo dưỡng bướm ga, cổ hút với xe 04 máy

450.000 đ

Vệ sinh kim phun, bảo dưỡng bướm ga, cổ hút với xe 06 máy

650.000 đ

Bảo dưỡng cấp I – 5,000 km

500.000 đ

Bảo dưỡng cấp II – 10,000 km

750.000 đ

Bảo dưỡng cấp III – 20,000 km hoặc 30,000km

950.000 đ

Bảo dưỡng cấp IV – trên 40,000 km

1.800.000 đ

Thay lọc xăng hoặc bơm xăng hoặc cả hai (với loại lọc trong bình xăng)

300.000 đ

(Nguồn: Phòng khách hàng)

Về đối thủ cạnh tranh, sau khi tìm hiểu và thu thập có thể biết được về giá một vài

dịch vụ của Honda như sau:

Thay dầu hộp số tự động : 180.000đ

Thay dầu bôi trơn động cơ: 100.000đ

Bảo dưỡng phanh 04 bánh xe: 250.000đ

Bảo dưỡng cấp 1- 5000km : 350.000đ

Bảo dưỡng cấp 2 – 10000km: 600.000đ

Bảo dưỡng cấp 3 – 20000km đến 40000km: 800.000đ

Bảo dưỡng cấp 4 – trên 50000km : 1.500.000đ

Qua bảng giá trên, chỉ so sánh riêng về dịch vụ bảo dưỡng xe của Honda cũng đã thấy được sự chênh lệch khá lớn về mức giá, gần như giá dịch vụ của công ty đắt hơn 1,5 lần so với họ. Chính vì mức giá dịch vụ của công ty là khá cao nên không thu hút được nhiều khách hàng tới sử dụng, khách hàng sẽ tập trung sang sử dụng dịch vụ của

đối thủ, điều đó càng làm cho vị thế của công ty trên thị trường bị giảm sút trong khi lại có phần tác động giúp cho đối thủ càng trở nên lớn mạnh.

Chính sách phân phối (Place) Để xây dựng kênh phân phối có hiệu quả, công ty đã căn cứ vào các dịch vụ mà

mình cung ứng, đồng thời căn cứ vào thực tế nhu cầu của thị trường để đưa ra loại

kênh phân phối hợp lý. Cũng giống như đa số các dịch vụ khác, công ty chủ trương

thực hiện phân phối dịch vụ bằng kênh phân phối trực tiếp dịch vụ tới khách hàng.

Chiến lược sử dụng kênh phân phối này vừa giúp công ty tiết kiệm được chi phí bỏ ra để thuê trung gian, đại lý vừa khiến cho khách hàng thêm an tâm và tin cậy hơn về

chất lượng khi sử dụng dịch vụ.

Đến thời điểm hiện tại, công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí mới chỉ có một xưởng

dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô được đặt tại xã Phương Đông – Uông Bí - Quảng Ninh. Đây là một điểm yếu về dịch vụ của công ty vì chưa có nhiều kênh dịch vụ bao

phủ đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng. Khách hàng là những người có quyền được

chọn lựa, họ luôn có xu hướng tìm kiếm sự thuận tiện cho mình. Đối với những khách

hàng ở xa, nếu như muốn sử dụng dịch vụ của công ty thì đó là một bất lợi lớn và họ

sẵn sàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh có vị trí đi lại gần và dễ

dàng tiện lợi. Qua đó thể thấy rằng chiến lược về kênh phân phối dịch vụ của công ty

chưa thực sự được chú trọng, công tác triển khai thiết kế mạng lưới kênh phân phối

chưa được thực hiện, đó chính là nguyên nhân vì sao dịch vụ của công ty lại chưa

được biết đến nhiều trong khi có thừa đủ khả năng để có thể đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng. Với mục đích chiếm được thị phần lớn và nâng cao vị thế cạnh

tranh trong ngành đòi hỏi công ty phải mở rộng kênh phân phối tại nhiều khu vực để

dễ dàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, lôi kéo thêm được nhiều khách hàng sử

dụng dịch vụ. Trong kế hoạch dài hạn, công ty sẽ cho xây dựng thêm nhiều xưởng sửa

chữa ô tô rải rác đều tại các khu vực trong địa bàn tỉnh Quảng Ninh và các tỉnh thành

lân cận khác như Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương.

Chính sách xúc tiến ( Promotion)

Chính sách xúc tiến hỗn hợp được coi là phương thức cạnh tranh mạnh nhất giữa

các doanh nghiệp hiện nay, nó góp phần quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Như đã trình bày trong phần phân tích môi trường vi mô, hiện nay công

ty vẫn chưa có một bộ phận làm marketing cho dịch vụ của công ty cho nên các hoạt động marketing còn rất sơ sài, thiếu sáng tạo và hấp dẫn khách hàng. Các hợp đồng về dịch vụ của công ty hầu hết đều dựa trên các mối quan hệ quen biết, do làm ăn lâu dài với các đối tác nên có thể tìm kiếm nguồn nhu cầu từ đó. Bản chất của công ty là hoạt

động trong lĩnh vực cơ khí công nghiệp, chuyên sản xuất, chế tạo và cung cấp sản phẩm cơ khí, thiết bị điện, ắc quy phục vụ cho hoạt động khai thác khoáng sản, các công trình hầm lò...đồng thời trước đây công ty cũng là tiền thân của công ty than

Uông Bí nên dĩ nhiên các mối quan hệ của công ty với các doanh nghiệp khai thác, các

doanh nghiệp cơ khí khác là rất thân thiết và có thể dễ dàng tìm kiếm khách hàng từ mối quan hệ đó. Về chiến lược quảng bá dịch vụ, công ty chỉ chủ yếu thực hiện chiến

dịch quảng bá đến các đối tác làm ăn quen thuộc của công ty, giới thiệu cho họ những

dịch vụ hiện có mà công ty cung cấp và khuyến khích họ sử dụng dịch vụ hoặc giúp

lôi kéo những khách hàng khác sử dụng dịch vụ. Đối với các chương trình xúc tiến

bán, dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của công ty cũng đã áp dụng những chương trình giảm giá ưu đãi với đơn hàng lớn, mức chiết khấu hấp dẫn đối với những khách

hàng quen thuộc, miễn phí một số dịch vụ nhỏ trong trường hợp khách hàng có nhu

cầu sửa chữa lớn, tăng thời gian bảo hành... Ngoài ra, đối với dịch vụ chăm sóc khách

hàng sau khi sửa chữa bảo dưỡng, công ty sẽ tiếp nhận phản hồi của khách hàng về chất lượng cũng như thái độ phục vụ thông qua đường dây nóng của công ty để rút

kinh nghiệm, cải thiện và nâng cao dịch vụ.

Tuy nhiên nhìn chung công tác triển khai các chương trình xúc tiến marketing cho

dịch vụ chưa được ban lãnh đạo công ty chú trọng, một phần cũng là do ngân sách bỏ

ra cho việc thu mua nguyên vật liệu đầu tư trang thiết bị, dây chuyền sản xuất cũng

như chi phí quản lý đã tiêu tốn không ít chi phí. Công ty đã không cân đối nguồn chi

gây ra tình trạng thiếu hụt ngân sách dành cho hoạt động marketing. Đặc biệt là không

đủ chi phí để đầu tư cho việc quảng cáo hình ảnh dịch vụ đến với khách hàng cũng

như không đủ để triển khai tổ chức các chương trình hoạt động cộng đồng nhằm gây ấn tượng với khách hàng. Đây là một vấn đề khá nghiêm trọng cần phải giải quyết

ngay nếu như công ty không muốn bị đối thủ cạnh tranh chiếm hết thị phần, mất khả

năng cạnh tranh.

Quy trình dịch vụ ( Process)

Bước 3: Đàm phán giá với khách hàng

Bước 1: Tiếp nhận - kiểm tra xe cần sửa chữa, bảo dưỡng

Bước 2: Báo lỗi cần sửa chữa hoặc tư vấn sửa chữa cho khách hàng

Bước 6: Chăm sóc khách hàng

Bước 5: Kiểm tra lần cuối và bàn giao xe

Bước 4: Tiến hành sửa chữa, bảo dưỡng xe

Sơ đồ 2.2. Quy trình dịch vụ sửa chữa và bảo dƣỡng ô tô

(Nguồn: Phòng khách hàng)

Nhằm hoàn thiện khả năng cung cấp dịch vụ tới khách hàng với thời gian ngắn nhất và chất lượng tốt nhất, dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của công ty đã thiết kế một

quy trình cụ thể, chi tiết nhưng rất đơn giản, không qua quá nhiều công đoạn. Dịch vụ

của công ty được thực hiện thông qua các 6 bước sau:

Bước 1: Tiếp nhận và kiểm tra xe

- Quản đốc xưởng và kỹ thuật viên tiếp nhận xe từ khách hàng và tiến hành kiểm

tra các lỗi chính và các lỗi liên quan của xe.

- Kiểm tra mức độ an toàn của các thiết bị khác (nếu thấy có sự nghi ngờ). - Tiến hành ghi chú các lỗi cần sửa vào biên bản báo lỗi hoặc phiếu kiểm tra.

Bước 2 : Báo lỗi với khách hàng hoặc tư vấn sửa chữa cho khách hàng

- Quản đốc hoặc cố vấn dịch vụ thông báo lỗi tới khách hàng - Tư vấn cho khách hàng về các hạng mục cần sửa chữa - Thông báo giá cho khách hàng về các hạng mục cần sửa chữa, thay thế.

Bước 3: Đàm phán giá với khách hàng

- Khách hàng duyệt giá sau đó xác nhận đề nghị sửa chữa của khách hàng.

Bước 4: Tiến hành sửa chữa

- Bộ phận quản đốc, cố vấn dịch vụ tiếp nhận lệnh và giao việc cho kỹ thuật viên

sửa chữa.

- Kỹ thuật viên tiến hành sửa chữa - Quản đốc, kỹ thuật viên kiểm tra, chạy thử (nếu cần) trước khi làm thủ tục bàn

giao lại cho khách hàng

Bước 5: Kiểm tra lần cuối và bàn giao xe

- Tiến hành lau dọn vệ sinh cho xe sau khi sửa chữa - Quản đốc và khách hàng cùng kiểm tra lại lần cuối trước khi bàn giao - Khách hàng thanh toán chi phí sửa chữa - Cố vấn dịch vụ bàn giao lại xe cho khách hàng - Cung cấp số điện thoại đường dây nóng để khách hàng gọi trong trường hợp

cần thiết.

Bước 6: Chăm sóc khách hàng

- Bộ phận chăm sóc khách hàng gọi điện hỏi thăm khách hàng trong vòng từ 3- 5

ngày kể từ khi giao xe

- Tiếp nhận và giả quyết khiếu nại (nếu có) - Thông báo các chương trình ưu đãi (nếu có)

Quy trình thực hiện dịch vụ của công ty cũng khá đầy đủ các công đoạn, đáp ứng dịch vụ chất lượng tốt cho khách hàng. Tuy nhiên, công tác liên hệ với khách hàng

trước và sau dịch vụ còn hời hợt, đặc biệt là việc lên lịch hẹn gặp với khách hàng chưa

có sự chính xác, nhiều lần lỡ hẹn với khách hàng. Quy trình thực hiện còn mất thêm

thời gian chuẩn bị máy móc, dụng cụ thiết bị gây lãng phí thời gian, cần phải có sự

chuẩn bị khoa học từ trước, giảm thiểu thời gian chờ của khách hàng. Công tác chăm sóc khách hàng cần phải tích cực và chu đáo hơn nữa.

Yếu tố con người (People)

Đây là yếu tố rất được coi trọng trong marketing dịch vụ, bởi sản phẩm dịch vụ mà

công ty cung cấp cũng tương đồng như của đối thủ cạnh tranh, chỉ có con người mới làm nên đặc trưng riêng của mỗi doanh nghiệp. Về phía công ty, công ty cũng rất chú

trọng trong việc tuyển dụng, đào tạo con người trong dịch vụ và luôn có những chính

sách phù hợp khuyến khích tinh thần làm việc của toàn thể cán bộ công nhân viên.

- Đội ngũ cán bộ quản lý đều là những người giàu kinh nghiệm, có trình độ vững vàng trong lĩnh vực quản trị, điều tiết và kiểm soát hoạt động kinh doanh của công ty,

giúp cho công ty vận hành trơn tru, đạt hiệu quả.

- Đội ngũ lao động của công ty là những công nhân, kỹ thuật viên có trình độ năng lực chuyên môn cao, có khả năng chịu được áp lực công việc và tạo ra năng suất

lao động hiệu quả. Tuy nhiên, công ty có một thiếu sót lớn là chưa tuyển dụng những người làm công

tác nghiên cứu thị hiếu, nhu cầu của thị trường, chưa xây dựng một chiến lược

marketing rõ ràng, cụ thể và chi tiết để nhằm đạt được mục tiêu doanh thu của dịch vụ,

do đó chưa thể có sự đánh giá chính xác về hiệu quả hoạt động marketing của công ty.

Mặt khác, đối với đối tượng thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng là đội ngũ bán

hàng, cố vấn dịch vụ của công ty cũng chưa được chú trọng. Đội ngũ nhân viên thuộc

mảng marketing này chưa thực sự được đào tạo bài bản, tuyển chọn kỹ lưỡng nên họ

thiếu những kỹ năng trong công tác quảng bá, tiếp thị hình ảnh của công ty cũng như

về dịch vụ của công ty đến với khách hàng, chưa thu hút được những khách hàng mới đến sử dụng dịch vụ. Về phía khách hàng, một số bộ phận khách hàng chưa thực sự

hợp tác trong việc sử dụng các sản phẩm hoặc sử dụng không đúng theo quy trình hướng dẫn của dịch vụ dẫn đến công tác bảo hành tăng lên. Yếu tố hữu hình (Physical evidence) Với lợi thế là một công ty đã hoạt động được nhiều năm, giàu kinh nghiệm và

nguồn lực về tài chính nên cơ sở vật chất của công ty của xưởng dịch vụ luôn được đầu tư, chăm chút rất kỹ.

- Xưởng dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô của công ty được đặt tại vị trí có nhiều thuận lợi trong việc chuyển giao sản phẩm, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu...

cả về đường bộ và đường thủy. Ngoài ra, xưởng dịch vụ nằm gần trung tâm thành phố Uông Bí nơi tập trung đông đúc dân cư cũng là một lợi thế lớn trong việc thu hút

khách hàng.

- Xưởng dịch vụ có diện tích hơn 15000m2 cực kỳ rộng rãi, có sức chứa rất lớn và hệ thống nhà xưởng thông thoáng, mát mẻ, có lắp đặt hệ thống điều hòa, kính chịu

lực, chống tiếng ồn...Xưởng được xây dựng và thiết kế quy hoạch theo từng mảng, chia tách các bộ phận, từng bộ phận làm nhiện vụ riêng tuy nhiên vẫn có sự liên kết

liền mạch giữa các bộ phận với nhau.

- Xưởng dịch vụ được trang bị dây chuyền công nghệ hiện đại của Nhật Bản, Châu Âu với 28 khoang sửa chữa chung, 13 kích nâng hai trụ và bốn trụ Rotary của Hoa Kỳ cùng với 1 phân xưởng cơ khí, sơn gò đạt tiêu chuẩn.

- Biển quảng cáo dịch vụ được thiết kế in nổi, có đèn led đặt trước mặt tiền của

xưởng dịch vụ làm tăng sự nổi bật và bắt mắt

Mặc dù được trang bị bởi cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc hiện đại góp phần

nâng cao giá trị dịch vụ nhưng dịch vụ của công ty vẫn gặp phải nhiều mặt hạn chế,

trong đó thiếu sót lớn nhất chính là dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng của ô tô chưa có hệ

thống nhận diện riêng để phân biệt rõ với dịch vụ của các đối thủ cùng ngành. Để

khách hàng có thể nhận biết chính xác, phân biệt cũng như ghi nhớ được dịch vụ thì

những yếu tố như logo, khẩu hiệu, tên gọi dịch vụ là điều cơ bản cần phải có. Ngoài ra các yếu tố phụ khác như đồng phục nhân viên, danh thiếp, các mẫu giấy tờ, hóa đơn

thanh toán... cũng có tác động không nhỏ tới việc nhận diện của khách hàng. Công ty

đã bỏ sót vấn đề này khiến cho dịch vụ chưa tạo được sự đồng bộ và quy chuẩn hóa về

mặt yếu tố hữu hình.

2.2. Nhận xét, đánh giá hiệu quả hoạt động marketing của công ty

2.2.1. Những kết quả đạt được Thành công lớn nhất mà công ty đạt được đó là doanh thu trong năm 2013 đã tăng

hơn 30% so với năm trước. Thấy được tiềm năng phát triển, công ty đã có sự đầu tư

mọi nguồn lực cho hoạt động dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô bên cạnh các ngành nghề kinh doanh khác của công ty.

Doanh thu của dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của công ty trong năm 2013 chiếm khoảng 40% doanh thu chung của toàn công ty, với số lượng hơn 300 đầu xe tiêu thụ dịch vụ mỗi năm đã chứng tỏ rằng việc đẩy mạnh phát triển dịch vụ này của công ty là việc làm rất đúng đắn, khẳng định được chất lượng cũng như uy tín của dịch

vụ đối với khách hàng.

Tháng 5/2013, trong số 82 kỹ thuật viên xuất sắc từ nhiều ngành nghề khác nhau

đến từ 51 tỉnh thành trong cả nước tham dự hội thi “Người thợ trẻ giỏi” do Trung ương

đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh tổ chức tại Hải Phòng, công ty đã vinh dự khi có hai cán bộ kỹ thuật viên của dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô của công ty được trao

giải thưởng và bằng khen danh dự vì có tay nghề chuyên môn cao và đạt được nhiều

thành tích xuất sắc trong lao động.

Bên cạnh nguồn lực lao động trẻ dồi dào, có chất lượng đào tạo cao, công ty cũng

đã không ngừng cải thiện và đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại phục vụ cho sản xuất. Một số dây chuyền, máy móc mới với các tính năng quan trọng được nhập về

như máy chuẩn đoán hư hỏng xe hơi, thiết bị cân bằng động bánh xe, đo góc đặt bánh

xe, góc lái, băng thử kiểm tra lực phanh, thiết bị pha sơn vi tính, đèn sấy hồng ngoại...

góp phần rất lớn hỗ trợ nhân viên kỹ thuật trong việc hoàn thiện và nâng cao chất

lượng dịch vụ.

2.2.2. Những ưu điểm trong hoạt động marketing của công ty Công ty đã có sự chuẩn bị cho hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh bằng việc

phân tích khá đầy đủ các yếu tố thuộc mội trường marketing, góp phần giúp cho công

ty hiểu rõ được tình hình thay đổi của thị trường cũng như năm bắt được thời cơ để

đưa ra chiến lược hợp lý nhất. Công ty cũng đã khá thành công khi thực hiện chiến

lược marketing theo vị thế cạnh tranh, giữ vững được vị trí của mình trên thị trường

đồng thời có hướng đi đúng đắn trong việc mở rộng thị trường tại các khu vực tiềm

năng khác. Bên cạnh đó cũng đã xây dựng được cho mình mối quan hệ thân thiết đối với khách hàng quen thuộc lâu năm của dịch vụ, từ đó là cơ sở để phát huy hình ảnh

tốt đẹp về dịch vụ trong mắt khách hàng.

2.2.3. Những hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân của các mặt hạn chế Điều thấy được trước tiên là công ty chưa có phòng ban chuyên làm công tác về

marketing dẫn đến hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty chưa được chú trọng,

còn sơ sài và chưa phản ánh chính xác nhu cầu thị trường. Việc phân đoạn thị trường

và lựa chọn thị trường mục tiêu còn chưa khai thác được nhiều khía cạnh, do đó chưa

nhận thấy được nhiều cơ hội về thị trường tiềm năng của dịch vụ. Đối với hoạt động

marketing mix của dịch vụ, cơ bản là còn chưa được xây dựng chiến lược bài bản, chi tiết cũng như chưa có sự đầu tư chi phí thích đáng. Sản phẩm dịch vụ cốt lõi mới dừng

ở mức đáp ứng đúng và đủ nhu cầu của khách hàng, chựa tạo được điểm nổi trội, dịch vụ bao quanh còn nghèo nàn, không hỗ trợ được nhiều cho dịch vụ cốt lõi. Mặt khác do công tác quản lý chi phí yếu kém của công ty khiến cho giá thành dịch vụ cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh cũng là vấn đề đáng lo ngại khi dịch vụ có nguy cơ mất

khách hàng vào tay đối thủ. Hệ thống kênh phân phối ít ỏi, các yếu tố hữu hình không

được quan tâm cải thiện và nâng cấp không thể làm tăng sự nhận biết về dịch vụ của khách hàng.

Trên đây là những nhược điểm mà công ty còn vấp phải, những yếu tố đó rất quan trọng trong công tác hoạt động marketing của doanh nghiệp sản xuất dịch vụ, đòi hỏi

công ty phải gấp rút đưa ra những chủ trương chính sách hợp lý thích đáng nhất để

nâng cao hiệu quả hoạt động marketing một cách tốt nhất.

Kết luận: Qua việc phân tích, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty Cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí nói chung và hoạt động marketing nói riêng có thể thấy rằng công ty đã và đang rất nỗ lực để phát triển trên thị trường. Trong những

năm vừa qua, công ty cũng đã đạt được một số thành tựu nhất định, mang lại doanh

thu ổn định cho công ty, đó là nhờ vào năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo

cũng như toàn thể đội ngũ nhân viên lao động trong công ty. Tuy nhiên công ty vẫn

còn tồn tại những hạn chế cần phải khắc phục, đặc biệt là trong hoạt động marketing.

Do đó đòi hỏi công ty cần phải đưa ra những chủ trương chính sách hợp lý, giải quyết

những những hạn chế đó một cách sớm nhất và hiệu quả nhất để đẩy mạnh và phát

triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong tương lai

CHƢƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC

MARKETING CHO DỊCH VỤ SỬA CHỮA VÀ BẢO DƢỠNG Ô TÔ CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ UÔNG BÍ 3.1. Định hƣớng phát triển của công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông bí về dịch vụ sửa

chữa và bảo dƣỡng ô tô. Căn cứ vào thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của dịch vụ trong thời gian qua cùng với sự phân tích và nghiên cứu môi trường marketing, công ty đã đề ra cho

mình những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong thời gian tới như sau:

3.1.1. Mục tiêu tăng trưởng Doanh thu của dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của năm 2013 vừa qua đạt 42.707.657 nghìn đồng, đã hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất; tăng 6,4% so với kế

hoạch và tăng 5,13% so với năm 2012. Công ty định hướng trong 3 năm tiếp theo,

doanh thu của dịch vụ sẽ tăng 15% mỗi năm và lợi nhuận sẽ tăng lên mức là 20% mỗi

năm.

Công ty đang cố gắng phấn đấu để trở thành một thương hiệu mạnh trong ngành

dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô. Mục tiêu của công ty là trở thành doanh nghiệp dẫn

đầu thị trường với mong muốn thị phần sẽ đạt khoảng 40% so với các đối thủ cạnh

tranh.

3.1.2. Mục tiêu cạnh tranh Quy mô của công ty sẽ được phát triển lớn mạnh hơn trong vòng 5 năm tới. Định

hướng chiến lược phân phối của công ty là sẽ giữ vững và mở rộng thị trường, cải

thiện và bổ sung xây dựng kênh phân phối tại mọi khu vực trong các thành phố lớn ở

miền bắc như Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Bắc Ninh...

Gia tăng độ nhận biết thương hiệu của khách hàng lên đến 85%, định vị thành công

vào tâm trí khách hàng là một dịch vụ chất lượng cao và giá cả phải chăng. Mặt khác,

cố gắng từng bước nâng cao và phát triển những dịch vụ hiện có, đồng thời cũng

nghiên cứu và phát triển mở rộng thêm các dịch vụ mới mẻ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu

cần thiết của khách hàng.

Xây dựng được mạng lưới khách hàng trung thành cũng như mở rộng quan hệ làm ăn với các khách hàng mới.

Vì vậy, để có thể đạt được những mục tiêu mà mình đề ra, công ty cần phải có một chiến lược marketing hoàn chỉnh, các chương trình marketing được thực hiện cần phải cân nhắc, điều chỉnh cho phù hợp với từng thay đổi, từng hoàn cảnh của thị trường.

3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc marketing cho dịch vụ sửa chữa

và bảo dƣỡng ô tô của công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí

3.2.1. Hoạt động nghiên cứu marketing Như đã đề cập ở phần phân tích môi trường marketing, điểm yếu của công ty là

khả năng dự báo nhu cầu và thị hiếu của khách hàng còn yếu kém. Nguyên nhân là bởi

công tác tìm hiểu, thu thập và đánh giá các thông tin sơ cấp và thứ cấp về nhu cầu thị trường chưa được triển khai một cách bài bản hay nói cách khác là hoạt động nghiên

cứu thị trường của công ty chưa được thực hiện theo đúng quy trình dẫn đến hiệu quả

của các chương trình marketing của công ty chưa đạt tín hiệu tốt.

Do đó, để góp phần nâng cao tỉ lệ thành công khi đưa ra một chiến lược marketing

đúng đắn và phù hợp, trước tiên công ty cần chú trọng đầu tư chi phí cho công tác

nghiên cứu marketing. Các phương pháp hữu ích được áp dụng để triển khai hoạt động

này được áp dụng phổ biến hiện nay như phương pháp quan sát, phương pháp điều tra

phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, phương pháp thực nghiệm và phương

pháp sử dụng bảng hỏi. Công ty có thể trực tiếp tham gia vào hoạt động này hoặc có

thể thuê công ty nghiên cứu thị trường thực hiện thay.

Ngoài phương pháp nghiên cứu thị trường bằng bảng hỏi, công ty có thể sử dụng

phương pháp điều tra phỏng vấn qua điện thoại, thư tín hoặc trực tiếp cá nhân để tìm

hiểu và thu thập thông tin về sự đánh giá của khách hàng đối với dịch vụ này ra sao, từ đó công ty sẽ nắm bắt được mong muốn cũng như nhu cầu của khách hàng về dịch vụ

để đưa ra những chiến lược đúng đắn, phù hợp.

3.2.2. Phân tích môi trường marketing 3.2.2.1. Môi trường vĩ mô

Đối với ngành nghề về công nghiệp cơ khí, máy móc, năng lượng, hóa chất...như

công ty Cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí thì những yếu tố cơ bản của môi trường vĩ mô tác

động lên hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó chính là yếu tố kinh tế,

chính trị - pháp luật, tự nhiên và khoa học công nghệ.

Môi trƣờng kinh tế Nền kinh tế trên thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng vẫn đang từng bước phát triển. Đối với Việt Nam, từ một nước có tỷ trọng GDP của nông nghiệp chiếm phần lớn, đến nay sau khi thực hiện chuyển dịch cơ cấu ngành nghề theo hướng tích cực, mở cửa hội nhập với nền kinh tế toàn cầu, ngành công nghiệp - xây dựng và dịch vụ đã dần dần chiếm được ưu thế. Tốc độ tăng trưởng GDP của ngành

công nghiệp và dịch vụ khá lớn góp phần thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển.

Trong khối ngành nghề công nghiệp và xây dựng của nước ta, ngành sửa chữa và bảo dưỡng là những ngành nghề đang “hot” đối với các doanh nghiệp. Xã hội phát triển

kéo theo nhu cầu của con người cũng đòi hỏi được đáp ứng. Nhất là đối với nhu cầu đi

lại ngày nay, phương tiện chủ yếu để vận chuyển và di chuyển là ô tô và xe máy. Theo báo cáo của ngành giao thông vận tải, lưu lượng ô tô trên địa bàn của cả nước được dự

đoán sẽ đạt 3,5 triệu ô tô vào năm 2020 - một con số khá lớn. Công ty Cổ phần Cơ khí

ô tô Uông Bí cần phải đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngành nghề sửa chữa và bảo

dưỡng ô tô nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng đồng thời giúp doanh nghiệp ngày

một phát triển. Là một doanh nghiệp có thâm niên về ngành cơ khí, sửa chữa máy móc kỹ thuật công nghiệp nên đây là một ưu thế lớn của công ty trong lĩnh vực này.

Môi trƣờng chính trị - pháp luật Tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và dịch vụ sửa chữa và bảo

dưỡng ô tô nói riêng phải hoạt động dựa theo quy định của nhà nước, của pháp luật và cụ thể ở đây là chấp hành theo quy định của Bộ giao thông vận tải. Dịch vụ được cho

phép hoạt động nếu như được cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh ngành nghề

sửa chữa, bảo dưỡng ô tô.

Hoạt động dịch vụ phải đảm bảo tuân thủ đúng quy trình sửa chữa và bảo dưỡng,

đạt chuẩn các chỉ tiêu về an toàn kỹ thuật, bảo vệ người điều khiển và bảo vệ môi

trường. Các đơn vị quản lý nhà máy, xưởng sửa chữa bảo dưỡng cũng như chủ sở hữu

ô tô và người lái xe cũng có trách nhiệm tham gia trước những quy định của pháp luật

đối với từng đối tượng cụ thể. Ngoài ra còn có sự rào cản kỹ thuật, hàng rào thuế quan

cũng được chính phủ lập nên để quản lý, giám sát và bảo vệ quyền lợi của các doanh nghiệp.

Môi trƣờng tự nhiên Là một doanh nghiệp đặc thù về lĩnh vực cơ khí nên nguồn cung cấp năng lượng

cho hoạt động sản xuất của công ty là rất cần thiết, đặc biệt là năng lượng điện, xăng

dầu và khí đốt trong khi quá trình sản xuất, hoạt động máy móc tiêu tốn rất nhiều

nhiên liệu đó. Do đó chi phí cho nguồn cung năng lượng để duy trì hoạt động sản xuất

kinh doanh ngày càng tăng, dẫn đến sự biến động về giá cả. Song song với việc khan

hiếm năng lượng đó là việc thiếu hụt nguyên vật liệu cũng là bởi sự cạn kiệt của các tài

nguyên khoáng sản như sắt, thép, đồng, chì, thiếc...những vật liệu cốt lõi trong ngành công nghiệp cơ khí ô tô. Chính vì nguy cơ này đòi hỏi công ty luôn cố gắng hạn chế

việc hao phí năng lượng và nguyên vật liệu một cách tối đa bằng cách thực hiện các chính sách tiết kiệm năng lượng, tận dụng, tái sinh triệt để nguồn nguyên vật liệu, giảm thiểu phế liệu ở mức thấp nhất. Mặt khác công ty cũng phải chú trọng tới sự ô nhiễm môi trường trong tự nhiên

bởi những rác thải công nghiệp, khói bụi khí độc thải ra từ nhà máy cộng với tiếng ồn từ các công xưởng, nhà máy sản xuất gây nên ảnh hưởng xấu đến đời sống của người dân vùng lân cận. Tình trạng này đòi hỏi công ty đã bắt buộc phải cho xây dựng khu

xử lý rác thải, phế liệu, thiết bị cách âm, chống tiếng ồn và lọc bụi để đảm bảo an toàn sức khỏe cho mọi người và góp phần giữ gìn, cải thiện môi trường.

Ngoài ra các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên như nhiệt độ, độ ẩm, địa hình cũng

tác động đến hoạt động của máy móc, làm thay đổi tính chất lý hóa của nguyên vật

liệu gây hao mòn, giảm tuổi thọ của các chi tiết, thiết bị. Do đó công tác bảo quản,

điều chỉnh và kiểm tra thường xuyên luôn được chú trọng.

Môi trƣờng khoa học công nghệ Đây là yếu tố then chốt góp phần tạo nên sự thành công cho các doanh nghiệp hoạt

động trong ngành công nghiệp xây dựng, là công cụ đắc lực để chiếm được ưu thế so

với đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Xã hội phát triển kéo theo nền khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ vượt bậc. Mỗi ngày có hàng trăm những phát minh, bằng sáng chế

với mục đích phục vụ cho cuộc sống của con người. Là một công ty hoạt động kinh

doanh trong lĩnh vực kỹ thuật thì đây là yếu tố cốt lõi đem lại thành công cho công ty.

Đối với công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí nói riêng và các doanh nghiệp hoạt động

cùng lĩnh vực nói chung, việc sở hữu hay chế tạo được những công nghệ tân tiến, dây

chuyền sản xuất hiện đại, đem lại năng suất và chất lượng cao là điều luôn được quan

tâm, chú trọng hơn cả. Nếu trước đây để gia công một sản phẩm, người thợ phải lấy

nguyên liệu, gia công bằng tay trên các máy móc nửa thủ công như máy tiện, máy

phay, máy bào, máy hàn... thì ngày nay việc gia công các thiết bị sẽ trở nên đơn giản hơn khi đã sử dụng tự động hóa bằng các máy gia công hiện đại, luôn đảm bảo chất

lượng, độ chính xác cao trong từng chi tiết, và hoàn thiện trong từng sản phẩm.

Khoa học công nghệ luôn thay đổi từng ngày từng giờ và thay đổi theo hướng ngày

càng hiện đại hơn, cho nên mỗi doanh nghiệp luôn phải bắt kịp với xu hướng, đẩy

mạnh việc tìm tòi sáng tạo, áp dụng tiến bộ khoa học để phát minh ra những sáng kiến

hữu ích, để ứng dụng vào công việc sản xuất kinh doanh của mình, góp phần nâng cao

năng suất, chất lượng sản phẩm, tao được ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh.

3.2.2.2. Môi trường vi mô

Nhà cung ứng Là một doanh nghiệp sản xuất cho nên các vấn đề liên quan đến mua sắm, dự trữ và

sử dụng nguyên vật liệu, máy móc, dây chuyền sao cho hợp lý và hiệu quả nhất luôn được công ty chú trọng. Do đặc thù sản xuất sản phẩm của công ty là chuyên sản xuất các mặt hàng cơ khí, thiết bị phục vụ cho việc sửa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt và trung đại tu cho nên hầu hết các nguyên vật liệu như sắt, thép, công cụ dụng cụ ...đều phải

được nhập về từ các nhà cung cấp chuyên dụng với số lượng lớn. Bên cạnh đó công ty cũng phải bỏ chi phí để mua nhiên liệu phục vụ cho quy trình hoạt động máy móc như điện, xăng dầu, than đá, khí đốt...

Do đã hoạt động trên thị trường được hơn 40 năm, công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí đã tạo dựng được mối quan hệ hợp tác thân thiết lâu dài đối với các nhà cung

cấp nguyên nhiên liệu, máy móc, thiết bị. Công ty là khách hàng quen thuộc của một

số nhà cung ứng như:

+ Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng Kim Sơn (Thị xã Mạo Kê – Đông Triều –

Quảng Ninh).

+ Công ty TNHH xăng dầu Phúc Xuyên (Phường Yên Thanh- Uông Bí- Quảng

Ninh)

+ Công ty TNHH thương mại và cơ khí Toàn Thắng (Số 196, ngã 5 sân bay Cát

Bi - Đông Khê – Ngô Quyền - Hải Phòng)

+ Công ty cổ phần cơ điện Yên Hưng (Xã Đông Mai- Huyện Quảng Yên- Quảng

Ninh)

+ Công ty Kho vận Đá Bạc, công ty than Vàng Danh (Uông Bí- Quảng Ninh)...

Các nhà cung cấp chịu trách nhiệm về cả chất lượng và số lượng đầu vào của công

ty nhìn chung là khá uy tín. Họ luôn giao nhận đủ số lượng cần thiết cũng như kịp thời,

không bị chậm tiến độ công việc làm ảnh hưởng đến công ty đồng thời có chất lượng

tốt giúp hoạt động của dịch vụ vận hành trơn tru, ít gặp trục trặc. Tuy nhiên cũng còn

tồn tại một số vấn đề như vài nhà cung ứng cung cấp nguyên nhiên liệu đầu vào có giá

thành hơi cao một chút nhưng công ty vẫn phải chấp nhận bởi họ là các nhà độc quyền hoặc công ty chỉ biết đến có duy nhất nhà cung ứng mặt hàng đó trên thị trường. Do

đó, ngoài những nhà cung ứng quen thuộc đã hợp tác lâu năm với công ty, công ty nên

chủ động tìm kiếm các nguồn cung ứng mới có giá thành hợp lý và chất lượng tốt hơn

để cải thiện chi phí đầu vào, giúp tăng năng suất lao động.

Đối thủ cạnh tranh Ở thời điểm hiện tại không thể phủ nhận rằng ô tô ngày càng đóng vai trò quan

trọng là phương tiện lưu thông, luân chuyển phù hợp và phổ biến nhất trong xã hội, phục vụ cho hoạt động sống và làm việc mỗi ngày của con người. Với tần suất sử dụng

thường xuyên dày đặc khiến cho nhu cầu sửa chữa bảo dưỡng xe ô tô của người dân ngày một tăng cao. Hàng loạt các công ty, nhà xưởng hay garage sửa chữa ôtô ra đời để đáp ứng nhu cầu đó, đồng thời cạnh tranh mạnh mẽ để trở thành một địa chỉ tin cậy của khách hàng. Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí mặc dù cũng đã hoạt động từ rất lâu nhưng chưa thể có được chỗ đứng vững vàng ở mảng dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng

ô tô, với dịch vụ này công ty mới đi vào hoạt động trong vài năm trở lại dây, công ty chưa có sự đầu tư nghiên cứu và tìm hiểu kĩ về nhu cầu, thị hiếu khách hàng cũng như

quan sát tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh. Trong khi tại các hãng ô tô nước ngoài

như Toyota, Ford, Hyundai, Daewoo... hay trong nước như Trường Hải Auto...rất quan tâm đến mảng này, dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán và sửa chữa bảo dưỡng của

họ rất mạnh. Họ cho xây dựng các xưởng sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng xe, tư vấn

lắp đặt miễn phí... với công nghệ hiện đại, đơn giản hóa các quy trình ở nhiều khu vực

trong tỉnh thành với chất lượng cao nhằm mục đích phục vụ nhu cầu và khiến cho

khách hàng cảm thấy an tâm, tin cậy. Ngoài việc phải đối đầu với các công ty lớn về sản xuất kinh doanh ô tô kể trên,

công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí cũng phải cạnh tranh với các xưởng sửa chữa,

garage ô tô tư nhân có tiếng trong cùng khu vực như garage Tùng Anh, Mạnh Thành,

xưởng sửa chữa ô tô Hà Thuyên...cũng rất được khách hàng yên tâm giao phó trong nhiều năm qua.

Khách hàng Nhu cầu mong muốn được thỏa mãn của người dân khi sử dụng phương tiện ô tô

ngày càng tăng, mỗi người sở hữu đều mong muốn rằng phương tiện của mình phải có

chất lượng thật tốt, khi điều khiển phải đảm bảo an toàn, tuổi thọ (độ bền) của xe cao,

nhiều chức năng hay hình thức bên ngoài bắt mắt... Tuy nhiên sau quá trình sử dụng

được một thời gian nhất định, những tiêu chí trên có thể bị mất đi do yếu tố khách

quan hoặc chủ quan của người sử dụng đòi hỏi phải có công việc sửa chữa những hư

hỏng, chăm sóc bảo dưỡng những phụ tùng, động cơ của xe để nâng cao độ bền, độ an toàn. Để giải quyết vấn đề này, bản thân khách hàng không thể có kĩ năng tự sửa chữa

hay cũng không thể có đủ các trang thiết bị, phụ tùng thay thế cần thiết để thực hiện

mà cần phải có đội ngũ nhân viên có chuyên môn về kỹ thuật, có tay nghề cao để đáp

ứng được nhu cầu thiết thực ấy và công ty sẽ cần phải đưa ra nhiều loại hình dịch vụ

đa dạng và hấp dẫn hơn nữa để đáp ứng mọi nhu cầu khác nhau của khách hàng một

cách tốt nhất.

Về mạng lưới quan hệ khách hàng của công ty hơi hạn hẹp, chỉ gói gọn trong phạm

vi địa bàn tỉnh Quảng Ninh và đặc biệt là cũng chỉ có một vài doanh nghiệp thường

xuyên là đối tác quen thuộc của công ty như: Công ty cổ phần du lịch và thương mại Thanh Nhàn, Công ty cổ phần đầu tư thương mại và công nghiệp Đức Trung, Công ty

Việt Min Đô, doanh nghiệp tư nhân Tiến Đạt... Do đó, công ty cần mở rộng mối quan hệ khách hàng tại nhiều khu vực hơn nữa, cố gắng đem dịch vụ tới tay khách hàng trên phạm vi rộng rãi hơn để khách hàng biết đến và chứng minh cho họ thấy dịch vụ của công ty là địa chỉ đáng tin cậy và có thể yên tâm giao phó.

Bản thân doanh nghiệp

- Điểm mạnh (Strength)

Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực cơ khí trong khu vực. Lãnh đạo công ty có hiểu biết sâu và nhiều kinh nghiệm trong ngành kĩ

thuật công nghệ

Công ty có nhiều mối quan hệ tạo thuận lợi trong việc tìm kiếm đối tác khách hàng

cũng như các nhà cung ứng. Đội ngũ nhân viên trẻ, tay nghề cao, nhanh nhẹn và nhiệt

tình trong công việc.

Trong những năm gần đây, công ty đã có sự đầu tư bổ sung rất lớn vào trang thiết

bị máy móc, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ sở hạ tầng khang trang,

hiện đại.

Mô hình tổ chức sản xuất của công ty rất chặt chẽ, nhịp nhàng, rõ ràng từng công

đoạn, không chồng chéo, tuân thủ đúng quy trình hoạt động đảm bảo về chất lượng

cho dịch vụ.

- Điểm yếu (Weakness)

Công ty vẫn còn tồn tại một số nhược điểm trong khâu quản lý chi phí .Chi phí cho

việc thu mua nguyên vật liệu, máy móc dây chuyền và chi phí quản lý doanh nghiệp

còn khá lớn dẫn đến giá thành sản phẩm dịch vụ chưa thật sự cạnh tranh vì chưa biết

tiết giảm chi phí.

Mặt khác, ban lãnh đạo công ty lại chưa có bộ phận marketing chuyên trách cho

dịch vụ này, thể hiện qua việc chưa chú trọng đầu tư cải thiện và phát triển các hoạt động chiến lược, xúc tiến marketing, thiết kế kênh phân phối, đội ngũ bán hàng chưa

được tuyển chọn và đào tạo chuyên nghiệp, dẫn đến việc chưa thu hút được số lượng

lớn khách hàng, đặc biệt là những khách hàng cá nhân chưa biết đến nhiều về dịch vụ

của công ty. Ngoài ra công tác dự báo nhu cầu dịch vụ của công ty còn yếu kém, chưa

được bài bản , năng suất dịch vụ còn thấp và thị trường hoạt động nội địa có quy mô

nhỏ (chỉ trong địa bàn tỉnh Quảng Ninh).

3.2.3. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu Phân đoạn thị trường

Như đã trình bày ở chương 2, công ty đã và đang áp dụng tiêu thức phân đoạn thị trường theo cơ sở địa lý, tập trung việc cung ứng dịch vụ tại thị trường thành thị. Phân đoạn theo tiêu thức này là một chiến lược đúng đắn và phù hợp với công ty, tuy nhiên vẫn chưa đủ để phát triển dịch vụ tới nhiều đối tượng khách hàng. Ngoài khu vực thành thị, công ty cần phải mở rộng thị trường của mình tại những khu vực khác như

ngoại ô thành phố, nông thôn để kịp thời đáp ứng những nhu cầu của khách hàng muốn sử dụng dịch vụ nhưng đi lại khó khăn, tốn nhiều thời gian.

Công ty cần xem xét tới việc phân đoạn thị trường cho dịch vụ theo cơ sở hành vi với tiêu thức mức độ tiêu thụ và tình trạng sử dụng để đáp ứng nhu cầu thị trường tại

những khu vực tập trung nhiều khu công nghiệp, xây dựng thường xuyên phải sử dụng

phương tiện ô tô để chuyên chở nguyên vật liệu, máy móc thiết bị... cũng là một trong

những thị trường cần quan tâm tới của dịch vụ bởi khả năng hư hỏng, thời gian bảo

dưỡng của những xe này thường lớn hơn nhiều do môi trường nhiều ô nhiễm khói bụi, rác thải, hóa chất đòi hỏi dịch vụ đáp ứng phải phù hợp với điều kiện sử dụng của

khách hàng về độ bền động cơ, độ ma sát,các thông số kỹ thuật... phải hết sức chuẩn

xác. Đối với những khách hàng sử dụng ô tô để làm phương tiện đi lại bình thường,

đặc biệt là những khách hàng nhỏ lẻ như cá nhân, gia đình sử dụng xe để đi làm, đi công tác, du lịch... với tần suất di chuyển không nhiều, quãng đường di chuyển ngắn

thì công ty lại cần phải có những dịch vụ khác (sơn sửa, đánh bóng xe, trang trí nội

thất, tiện nghi bên trong...) nhằm thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.

Thị trường mục tiêu

Ở thời điểm hiện tại, thị trường mục tiêu của dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng của công

ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí được xác định dựa theo chiến lược chuyên môn hóa thị

trường, thể hiện rõ ở việc khách hàng mục tiêu của dịch vụ 100% là khách hàng công

nghiệp - những doanh nghiệp có quy mô lớn và tập trung nhiều ô tô phục vụ cho đặc

thù công việc như vận chuyển hàng hóa hay hành khách với các mục đích khác nhau.

Tuy nhiên, với định hướng trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường ngành, tăng

trưởng doanh thu, lợi nhuận và nâng cao độ nhận biết của khách hàng về dịch vụ của

công ty thì công ty cần phải xác định lại một cách phù hợp hơn về thị trường mục tiêu

mà mình đang nhắm tới. Theo như định hướng chiến lược phát triển dịch vụ trong

tương lai, công ty nên thực hiện xác định thị trường mục tiêu thông qua chiến lược bao

phủ thị trường. Chiến lược này tức là doanh nghiệp sẽ cố gắng đáp ứng nhu cầu của tất

cả khách hàng mục tiêu về mọi loại dịch vụ ở các phân đoạn thị trường khác nhau.

Ngoài đối tác là các khách hàng công nghiệp, công ty cần nhắm tới cả phân khúc thị

trường gồm những khách hàng cá nhân để nâng cao sự nhận biết của các khách hàng cá nhân về dịch vụ, giúp cho hình ảnh của công ty được phủ sóng rộng rãi hơn. Ngày

nay khi xã hội phát triển, mức sống người dân được nâng cao, ngoài những doanh nghiệp, những công ty lớn nhỏ sử dụng ô tô phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh thì một bộ phận lớn các khách hàng cá nhân hiện nay, đặc biệt là những người sống tại khu vực thành thị đã sử dụng ô tô như là một phương tiện không thể thiếu

trong cuộc sống, nó không chỉ hỗ trợ cho công việc mà còn là phương tiện sử dụng với

nhiều mục đích khác nhau trong cuộc sống hàng ngày.

Đối với các khách hàng cá nhân, các đối thủ cạnh tranh của công ty như Honda,

Toyota, Hyundai...đã xác định từ đầu đây chính là thị trường mục tiêu mà họ theo

đuổi. Các hoạt động marketing của các đối thủ cạnh tranh trên đều nhắm vào thị trường này nên dĩ nhiên là họ có nhiều kinh nghiệm và đạt được nhiều thành công

trong việc quảng bá, thu hút cũng như giữ chân khách hàng. Do đó đòi hỏi công ty

phải thu thập nghiên cứu thông tin rất chi tiết và kỹ lưỡng về thị trường mục tiêu này

để từ đó có thể đưa ra những chiến lược khác biệt, có nhiều yếu tố sáng tạo mới mẻ

trong các hoạt động marketing nhằm lôi kéo khách hàng của đối thủ cũng như thu hút các khách hàng tiềm năng khác, gây dựng hình ảnh uy tín của dịch vụ trong tâm trí

khách hàng.

3.2.4. Lựa chọn chiến lược marketing

Chiến lƣợc định vị Dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của công ty đã và đang thực hiện chiến lược

định vị là chất lượng chung của cả dịch vụ cao và với mức giá tương đối cao. Đây là

một điểm yếu khó có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành bởi chất lượng

dịch vụ của họ cũng tốt nhưng giá cả lại rất phải chăng, đương nhiên trong trường hợp

này khách hàng sẽ lựa chọn sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Giá cả cao hơn so

với mặt bằng chung chính là nguyên nhân chủ yếu khiến cho công ty không thể giành

được nhiều thị phần, số lượng khách hàng ít ỏi, không đa dạng (chỉ tập trung vào một

số khách hàng công nghiệp quen thuộc), các khách hàng mới không có ấn tượng gì về

dịch vụ của công ty trong tâm trí của họ. Do đó, để có thể tạo dựng được hình ảnh và nâng cao vị thế trên thị trường, công ty quyết định giá cả sẽ được điều chỉnh lại cho

phù hợp với mặt bằng chung của thị trường trong khi chất lượng của cả dịch vụ vẫn sẽ

không ngừng được hoàn thiện và nâng cao hơn nữa.

Ngoài ra, với mục tiêu tạo ra sự độc đáo, nổi bật riêng của dịch vụ so với các đối

thủ cạnh tranh, công ty sẽ đưa vào hoạt động một số dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng

nhanh với công nghệ mới, tiên tiến cho xe ô tô nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi của

khách hàng. Như chúng ta đang thấy trên thị trường hiện nay, hầu hết các dịch vụ nếu

muốn thực hiện nhanh hơn, khách hàng đều phải trả thêm một khoản chi phí đáng kể

nào đó nhưng khi đến với dịch vụ của công ty thì chi phí khách hàng phải bỏ ra vẫn không đổi, không những vẫn đảm bảo chất lượng tốt và tiết kiệm thời gian quý báu của

khách hàng mà còn làm tăng hiệu quả năng lực kỹ thuật viên, nâng cao năng suất lao động. Công ty sẽ truyền đạt thông điệp truyền thông của dịch vụ là “ Cam kết đem lại dịch vụ chất lượng hoàn hảo trong thời gian ngắn nhất” tới khách hàng để thu hút sự quan tâm và tăng khả năng sử dụng dịch vụ của họ.

Chiến lƣợc marketing theo vị thế cạnh tranh Chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

- Xưởng sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của Honda và Toyota

+ Thị trường mục tiêu: Được xác định là các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, các hãng này không chỉ là thương hiệu mạnh trong việc sản xuất và phân phối ô tô mà dịch

vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của họ cũng rất phát triển. Thị trường mục tiêu của họ

là những khách hàng cá nhân hay tổ chức sử dụng các loại xe 4 chỗ, 9 chỗ, 16 chỗ...sử

dụng làm phương tiên phục vụ cho việc đi lại thường ngày (đi làm, công tác, du lịch,

đi vui chơi giải trí...)

+ Chiến lược hiện tại: Vì là những người dẫn đầu thị trường, họ luôn theo đuổi

chiến lược bảo vệ thị phần đang có. Họ tập trung triển khai các chương trình marketing

dịch vụ để thu hút các khách hàng mục tiêu là những tổ chức đơn vị hoặc những cá

nhân có mức sống thu nhập cao, tập trung chủ yếu sống ở khu vực thành thị, sử dụng dòng xe của họ hoặc các dòng xe cao cấp cùng loại của các hãng khác. Honda đưa ra

hàng loạt chính sách bảo hành, tư vấn miễn phí đối với xe chính hãng, phát thẻ hội

viên cho những khách hàng lâu năm với quyền lợi mà khách hàng được nhận là được

liên lạc sửa chữa bảo dưỡng khẩn cấp miễn phí nếu có trục trặc xảy ra, được đảm bảo

thay thế phụ tùng chính hãng đạt chuẩn... Toyota không ngừng cải thiện chất lượng

dịch vụ bằng việc thiết lập hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, triển khai các

chương trình đào tạo kỹ thuật viên chuyên nghiệp, chương trình phần mềm phụ tùng

Faud với mục đích tăng khả năng sẵn có của phụ tùng. Đặc biệt hệ thống kênh phân

phối được phủ sóng rất rộng rãi không chỉ trong khu vực tỉnh Quảng Ninh mà hầu hết các tỉnh thành trên cả nước đã tạo dựng nên mạng lưới quan hệ khách hàng có quy mô

rất lớn của hai đối thủ này.

+ Đánh giá: Chiến lược của các hãng dẫn đầu thị trường đã thành rất thành công

trong việc thu hút và chiếm được lòng tin của khách hàng ở khắp mọi nơi, độ nhận biết

của khách hàng về thương hiệu rất cao và gần như là khi nhắc đến hai cái tên này là

không có ai là không biết, điều này khiến cho hình ảnh thương hiệu của họ ngày càng

được nâng cao về mặt giá trị đồng thời góp phần xây dựng vị thế trên thị trường ngày

một vững chắc. Tuy nhiên, Honda và Toyota lại có một hạn chế là chỉ tập trung cung

cấp dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô cho phân khúc khách hàng nhất định và trong một khu vực nhất định trong khi không chú trọng tới các thị trường khách hàng tiềm

năng khác, sử dụng nhiều loại ô tô với các mục đích khác nhau.

- Garage ô tô Tùng Anh, Mạnh Thành và xưởng sửa chữa ô tô Hà Thuyên + Thị trường mục tiêu: Sử dụng chiến lược bao phủ thị trường, các xưởng sửa chữa và bảo dưỡng ô tô này cung cấp dịch vụ cho hầu hết các loại ô tô khác nhau

nhưng với quy mô bé hơn do khả năng nguồn lực và tài chính ở mức độ trung bình hoặc khá nên khách hàng của họ thường không phải là khách hàng giàu có hoặc có nhưng rất ít, và chỉ phục vụ các khách hàng tầm trung sử dụng dòng xe phổ thông là

chủ yếu.

+ Chiến lược hiện tại: Các đối thủ theo sau thị trường này không có sự khác biệt hóa nào hoặc khác biệt hóa rất thấp về dịch vụ, họ chấp nhận là những người đi sao

chép các chiến lược hay biện pháp marketing của những người dẫn đầu. Họ áp dụng

chiến lược chi phí thấp và giá thành dịch vụ cũng thấp hơn so với các đối thủ mạnh

hơn để giữ chân khách hàng cho nên thị phần của họ chiếm được khá nhỏ do không có

khác biệt. Tuy nhiên với chiến lược đó họ không phải đầu tư nhiều chi phí, công sức và thời gian cho việc đổi mới, sáng tạo và lên kế hoạch những chương trình hoạt động

marketing.

+ Đánh giá: Đối với quy mô và nguồn lực hạn chế thì đó là những nước cờ hợp

lý để giảm thiểu tối đa chi phí mà vẫn thực hiện tốt về mặt chất lượng dịch vụ, giá thành phù hợp sẽ giúp cho họ có được lượng khách hàng nhất định. Mặt khác việc “ăn

theo” các đối thủ lớn cũng tạo nhiều rào cản đối với họ, không có sự khác biệt nào

cũng dễ khiến cho khách hàng nhàm chán, sẵn sàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của

đối thủ có giá ngang bằng nhưng dịch vụ lại tốt hơn. Rõ ràng hoạt động marketing là

rất quan trọng và cần thiết mà các doanh nghiệp này cần phải quan tâm, họ cần phải

tạo cho mình những điểm nổi bật riêng nếu như muốn thu hút hoặc giữ chân khách

hàng.

- Xưởng sửa chữa bảo dưỡng xe bus Phú Lộc + Thị trường mục tiêu: Các doanh nghiệp vận tải hành khách bằng xe bus trên địa

bàn tỉnh Quảng Ninh.

+ Chiến lược hiện tại: Tập trung chuyên môn hóa phục vụ những doanh nghiệp

chuyên biệt và cụ thể là dịch vụ chuyên sửa chữa và bảo dưỡng cho xe bus. Với quy

mô hoạt động trong thị trường hẹp cho nên chi phí cho hoạt động marketing của doanh

nghiệp này cũng không nhiều, doanh nghiệp không cần mất công nghiên cứu, phát

triển để thay đổi hoặc làm khác biệt bởi họ không cần thiết phải cạnh tranh gay gắt với

các đối thủ mạnh. Họ chỉ đưa ra những chương trình marketing phù hợp nhắm vào các

doanh doanh nghiệp vận tải xe bus với những chính sách ưu đãi riêng chỉ áp dụng

được với xe bus.

+ Đánh giá: Với chiến lược này, doanh nghiệp sẽ tự tạo cho mình được một mức giá riêng mà không lo cạnh tranh về giá trên thị trường, đồng thời cũng khẳng định được chất lượng dịch vụ do tính chuyên môn cao của doanh nghiệp. Tuy nhiên, có thể thấy rằng doanh nghiệp này chỉ tập trung khai thác một đoạn thị trường duy nhất đó là nhắm vào đối tượng dịch vụ là xe bus do đó sẽ dễ có nguy cơ gặp phải rủi ro khi đoạn

thị trường của họ bị các doanh nghiệp lớn nhòm ngó và thâu tóm.

Từ những phân tích các đối thủ cạnh tranh nêu trên, dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô Uông Bí cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với hoàn cảnh cũng như

vị thế thách thức thị trường của công ty. Là một doanh nghiệp có quy mô khá lớn,

vững vàng về tài chính cũng như nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng, công ty có đủ năng lực và các điều kiện để đạt được mục đích kinh doanh trong tương lai. Trước

mắt, công ty sẽ mở rộng và phát triển kênh phân phối của dịch vụ ra hơn nữa bằng việc

thiết kế và đặt thêm nhiều xưởng dịch vụ phân bổ đều tại những khu vực đô thị lớn của

của tỉnh Quảng Ninh như Hạ Long, Cẩm Phả, Móng Cái....chứ không chỉ riêng thành

phố Uông Bí. Mặt khác, ngoài việc chú trọng vào phân đoạn thị trường thành thị, công ty thực hiện xây dựng hệ thống kênh phân phối tại các thị trấn nhỏ lẻ, thưa dân cư như

Đông Triều, Mạo Khê, Quảng Yên, Ba Chẽ...với mục đích phủ sóng rộng rãi độ nhận

biết dịch vụ tới khách hàng. Đó cũng là chiến lược tấn công gián tiếp vào các đối thủ

mạnh khi mà thị trường tại những khu vực này giàu tiềm năng nhưng người dẫn đầu thị trường lại chưa khai thác đến, đây là thời cơ tốt để công ty thúc đẩy hoạt động

marketing quảng bá hình ảnh dịch vụ cũng như hình ảnh của công ty nhằm vươn lên

chiếm lĩnh được nhiều thị phần và có cơ hội để trở thành người dẫn đầu thị trường.

3.2.5. Triển khai hoạt động marketing mix 3.2.5.1. Sản phẩm (Product) Ngoài việc cung cấp các dịch vụ cốt lõi và bao quanh như đã đề cập trong chương 2,

để thực hiện truyền thông định vị tới thị trường là dịch vụ sữa chữa bảo dưỡng của

công ty được thực hiện trong thời gian ngắn, giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách

hàng nhưng vẫn đem lại chất lượng tốt nhất, công ty cần tiến hành mở rộng và phát

triển thêm một số dịch vụ mới có quy trình với dây chuyền hoạt động công suất lớn,

tiết kiệm được rất nhiều thời gian cũng như làm gia tăng năng suất lao động của các

nhân viên kỹ thuật.

Dịch vụ cốt lõi

Theo thống kê trong vài năm gần đây, nhu cầu sửa chữa xe ô tô tăng 20% mỗi năm,

trong đó có 42% sửa chữa các hư hỏng nhẹ và 36% xử lý các vết xước và lõm vỏ xe.

Muốn nắm bắt được cơ hội đó, công ty cần phải đáp ứng được những nhu cầu của

khách hàng bằng cách đưa vào dịch vụ sửa chữa vết xước xe chỉ trong 4 giờ với công

nghệ hiện đại nhất hiện nay. Với việc thiết lập khoang sửa chữa riêng biệt, áp dụng các dụng cụ, thiết bị chuyên dụng và tạo ra luồng công việc 1 cách liên tục, đã loại bỏ

được việc di chuyển của kỹ thuật viên, của xe và thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sửa chữa. Đồng thời, kỹ thuật viên được đào tạo kỹ, có tay nghề cao đảm bảo thời gian sửa chữa được rút ngắn xuống chỉ còn tối đa 4 giờ. Trước kia, với các xe muốn sửa

chữa các vết trầy xước, khách hàng phải đợi ít nhất 1 ngày mới có thể nhận xe. Nay với loại hình dịch vụ mới này sẽ giúp khách hàng giảm đáng kể thời gian chờ đợi và lưu xe trong xưởng. Mặt khác, những công nghệ sửa chữa tiên tiến, thiết bị hiện đại và các vật tư cao cấp được sử dụng cho dịch vụ sửa chữa này không chỉ góp phần rút

ngắn thời gian sửa chữa mà còn đảm bảo chất lượng sửa chữa được duy trì ở mức cao

nhất bởi hệ thống kiểm soát chất lượng được thực hiện trong từng công đoạn, vì vậy chất lượng sửa chữa không chỉ được thể hiện ở chất lượng trên bề mặt bên ngoài mà

còn ở bên trong toàn bộ khu vực hư hỏng, nơi mà khách hàng không nhìn thấy được.

Một dịch vụ khác cần được công ty chú trọng đầu tư đó là dịch vụ sơn xe nhanh.

Dịch vụ được thực hiện hoàn toàn trong xưởng sơn HGP (khoang dành riêng cho xe

sơn nhanh), thời gian từ khi xe vào xưởng đến lúc ra khỏi xưởng sẽ giảm từ 8 giờ theo phương pháp truyền thống xuống còn 5 giờ. So với quy trình của dịch vụ truyền thống,

dịch vụ này hoàn toàn giống về các bước tiến hành như kiểm tra tình trạng xe, chuẩn

bị bề mặt sơn, bả ma tít, sơn lót, đánh bóng… Nhưng khác với quy trình sơn tĩnh điện

truyền thống, quy trình sơn nhanh được trang bị hệ thống sơn sấy quy mô nhỏ, có tính

linh hoạt cao. Quy trình sơn nhanh được áp dụng với 24 công đoạn chuyên nghiệp, đối

với những xe không phải phục hồi, hoặc phục hồi không đáng kể và chỉ sửa chữa từ 2

đến 3 vị trí. Mỗi công đoạn của quy trình đều được thực hiện với mức thời gian tiêu

chuẩn, được quy định dựa trên thời lượng thực hiện thao tác cần thiết cho công đoạn

đó. Chính vì thế, chất lượng bề mặt sơn sau khi hoàn thành vẫn được đảm bảo đúng

như cách làm truyền thống nhưng với thời gian nhanh hơn gấp gần hai lần. Mặt khác,

đối với công nghệ sơn xe sử dụng các loại sơn chất lượng cao có gốc Urethan nhằm

tăng khả năng chống gỉ và bán dính trên bề mặt. Với ít nhất 5 lớp sơn cơ bản từ sơn

chống gỉ, Matiz, sơn lót, sơn màu, sơn bóng. Những loại sơn 2 thành phần này có bổ sung chất đông cứng giúp bề mặt được chắc đẹp bền lâu, tăng tính thẩm mỹ và bảo vệ

được khung vỏ cho phương tiện. Kỹ thuật pha sơn bằng máy tính luôn đạt được độ

chính xác về màu sắc và độ bóng nét rất cao có thể đáp ứng mọi nhu cầu cao của

khách hàng.

Ngoài ra để dịch vụ được hoàn thiện và đồng bộ hơn, công ty cũng cần đưa vào

hoạt động dây chuyền công nghệ bảo dưỡng nhanh để giúp khách hàng hài lòng khi

thời gian chờ xe giảm xuống còn 60 phút (tính từ khi lệnh sửa chữa được ký cho đến

lúc nhận lại xe) trong khi quy trình bảo dưỡng thông thường mất 150 phút. Để thực hiện được điều này, công ty nên đầu tư trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết lập

quy trình làm việc bảo dưỡng nhanh theo tiêu chuẩn (giảm thiểu tối đa các động tác thừa của nhân viên kỹ thuật trong thao tác làm việc), trang bị cho khoang bảo dưỡng nhanh (EM) những thiết bị chuyên dùng hiện đại, đồng thời liên tục thực hiện cải tiến thiết bị EM để tăng năng suất. Với dịch vụ bảo dưỡng nhanh này, khách hàng sẽ được hưởng rất nhiều lợi ích. Thời gian xử lý chỉ còn gói gọn trong một buổi, giảm đi những

phiền toái cho chủ xe trong quá trình xe nằm tại xưởng.

Dịch vụ bao quanh Từ những phân tích và tìm hiểu ở chương 2, có thể thấy rằng dịch vụ bao quanh là

rất ít khiến cho hoạt động dịch vụ của công ty không được ưa chuộng lắm bởi các dịch

vụ hỗ trợ bao quanh này mới chính là yếu tố thu hút khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ. Công ty cần cung cấp thêm một số hoạt động hỗ trợ dịch vụ như sau:

- Tư vấn, hướng dẫn sửa chữa xe từ xa giúp khách hàng tự khắc phục hư hỏng nhẹ hoặc khống chế các hư hỏng lớn trong điều kiện không thể tới được trạm sửa chữa

ngay lập tức..

- Cung cấp dịch vụ sửa chữa xe lưu động chuyên nghiệp nhằm phục vụ sửa chữa xe tận nơi cho khác hàng theo yêu cầu (trong trường hợp xe hỏng đột xuất trên đường

cao tốc, khu vực không có trạm dịch vụ...)

- Bổ sung thêm dịch vụ cung cấp đồ trang trí nội thất ô tô, ốp gỗ nội thất, bọc lót sàn,ghế, nâng độ xe, lắp đặt thiết bị theo yêu cầu của khách hàng (camera, bộ cảm biến

báo lùi xe, fim cách nhiệt,...)

- Triển khai dịch vụ cứu hộ giao thông và sửa chữa ô tô khẩn cấp: Khi xe gặp sự cố hoặc tai nạn, khách hàng chỉ cần liên lạc qua điện thoại tới trung tâm dịch vụ. Số

điện thoại hotline hỗ trợ luôn duy trì 24/24 để đáp ứng giải quyết sự cố một cách

nhanh nhất.

3.2.5.2. Giá (Price)

Giá cả là công cụ quyết định cốt lõi của doanh nghiệp trong việc thu hút khách

hàng cũng như gia tăng sự cạnh tranh đối với các đối thủ. Trong chiến lược 7P, chiến

lược về giá là khó can thiệp nhất bởi giá phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như chi phí bỏ ra, lợi nhuận mục tiêu của công ty, sự cạnh tranh của các đối thủ...Mục tiêu của công

ty là giành được thị phần cao trên thị trường, công ty cần đưa ra quyết định điều chỉnh

lại mức giá của dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu thị trường để thu hút khách hàng sử

dụng dịch vụ.

Mức giá của dịch vụ hiện tại đang cao hơn so với mặt bằng chung trên thị trường

mà ảnh hưởng rõ rệt nhất chính là vấn đề về chi phí, cho nên công ty phải có những

chính sách thích hợp để giảm thiểu tối đa mọi loại chi phí để khiến cho giá thành

không bị đội lên quá cao. Công ty có thể tập trung đầu tư nâng cao và phát triển một số dịch vụ chủ chốt góp phần lớn vào doanh thu của công ty và loại bỏ những chi phí cho

dịch vụ không cần thiết, không tạo ra giá trị gia tăng. Bên cạnh đó, các dây chuyền công nghệ, thiết bị máy móc được đầu tư chọn mua nên là những sản phẩm của các nhà cung cấp uy tín trên thị trường, đem lại năng suất và chất lượng tối đa nhưng không tiêu hao quá nhiều năng lượng, đặc biệt chúng phải được tận dụng triệt để để quá trình hoạt động luôn được diễn ra liên tục, tránh lãng phí do tình trạng máy móc

“nghỉ” quá lâu dễ dẫn đến chi phí cho năng lượng đầu vào tăng cao mà năng suất lại

không tăng.

Ngoài ra, thay đổi quy trình quản lý, tổ chức hiệu quả luôn là một trong những phương án tiên quyết phải thực hiện nếu muốn cắt giảm chi phí hiệu quả nhất. Công

tác giám sát kiểm tra các khâu chi phí nguyên vật liệu, máy móc, nhân công phải có

từng người phụ trách chuyên môn riêng, yêu cầu phải quản lý chặt chẽ, chi tiết bằng

những con số cụ thể để làm cơ sở đánh giá hoạt động đầu tư chí phí của công ty một

cách chính xác nhất từ đó có thể biết được chi phí bỏ ra có đem lại hiệu quả không hay bị tốn kém, lãng phí. Mặt khác, thay vì bỏ nhiều chi phí cho các hoạt động hành chính

rườm rà, công ty nên đẩy mạnh đầu tư chi phí vào các hoạt động xúc tiến marketing

như chi phí bán hàng, đào tạo nhân viên... để góp phần hữu ích hơn cho việc quảng bá

hình ảnh dịch vụ, tạo dựng vị thế cho công ty. Căn cứ vào việc xác định được chi phí phục vụ cho việc định giá, công ty sẽ lên kế hoạch áp dụng các phương pháp định giá

cho mỗi đối tượng khách hàng khác nhau, ở các địa điểm khác nhau. Cụ thể là:

- Định giá trọn gói dịch vụ: Đối với các khách hàng công nghiệp có nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng lớn có thể lựa chọn cả gói dịch vụ từ việc sửa chữa, thay thế phụ tùng

hay bảo dưỡng nhanh toàn bộ, vệ sinh xe...với mức giá thấp hơn so với từng dịch vụ

riêng lẻ. Mặt khác, công ty sẽ áp dụng mức chiết khấu 2% cho khách hàng sử dụng

dịch vụ khi sửa chữa từ 8 chiếc một lần trở lên hoặc giá tiền phải chi trả từ 5 triệu đồng

một xe trở lên.

- Định giá theo mức giá cạnh tranh: Sau khi nghiên cứu và tham khảo giá của các đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường, công ty quyết định đặt mức giá ngang bằng về

tất cả các loại dịch vụ cùng loại với họ để tránh việc bị mất khách hàng vào tay đối thủ

do mức giá cao tại khu vực thành thị. Bên cạnh đó, đối với những khách hàng cá nhân

cao cấp, việc thu hút họ sử dụng dịch vụ của công ty thay vì là khách hàng quen thuộc

của những đối thủ mạnh là điều rất khó, bởi nếu so sánh cùng mức giá với cùng loại

dịch vụ thì rõ ràng những đối thủ mạnh vẫn chiếm ưu thế hơn đặc biệt là về thương

hiệu. Do đó công ty cần đưa thêm nhiều dịch vụ hấp dẫn, chính sách ưu đãi hơn nữa để

có thể lôi kéo khách hàng của đối thủ.

- Định giá phân biệt: Đối với cùng một dịch vụ nhưng không đưa ra cùng một mức giá nhất định mà sẽ có nhiều mức giá khác nhau. Chẳng hạn như những khách

hàng tại khu vực nhỏ lẻ, dân cư thưa thớt cùng với mức sống thu nhập trung bình cộng thêm ít trạm dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ô tô ở các khu vực đó, công ty sẽ đưa ra mức giá thấp hơn so với cùng dịch vụ đó nhưng ở khu vực thành thị để thu hút thêm nhiều khách hàng hơn cũng như tăng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, nhằm định vị trong

tâm trí những đối tượng khách hàng tại khu vực này là dịch vụ có chất lượng tốt mà

giá cả lại phù hợp với túi tiền.

3.2.5.3. Kênh phân phối (Place)

Hiện tại đối với việc chỉ có duy nhất một xưởng dịch vụ được đặt tại xã Phương

Đông – Uông Bí – Quảng Ninh nên việc đáp ứng các khách hàng ở xa là một trở ngại. Công ty sẽ quyết định nâng cấp và mở rộng hệ thống phân phối tại nhiều khu vực.

Vì đặc thù loại hình là sửa chữa và bảo dưỡng ô tô nên rất khó để có nhiều sự chọn

lựa các loại hình kênh phân phối cho dịch vụ của công ty. Do đó, công ty sẽ chỉ tập trung triển khai hệ thống kênh phân phối trực tiếp tới tay khách hàng, nhằm đảm bảo

mức độ uy tín cũng như nắm bắt được hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách

nhanh và chính xác nhất.

Công ty sẽ tiến hành xây dựng các xưởng dịch vụ có quy mô lớn và hiện đại, cung

cấp đa dạng các loại hình dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô tại 4 thành phố trung

tâm trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh là Uông Bí, Hạ Long, Móng Cái và Cẩm Phả, nơi

tập trung nhiều khách hàng cá nhân cả cao cấp và phổ thông nhằm cạnh tranh với các

đối thủ mạnh trên thị trường. Mặt khác, công ty tiếp tục mở rộng quy mô phân phối đặt

tại các khu công nghiệp trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh như : khu công nghiệp Cái Lân,

Việt Hưng (TP. Hạ Long), khu công nghiệp Hải Yên (TP.Móng Cái), khu công nghiệp

Quán Triều (huyện Đông Triều), khu công nghiệp Tiên Yên (huyện Tiên Yên), khu

công nghiệp phụ trợ ngành than (TP. Cẩm Phả). Đối với khách hàng công nghiệp,

công ty sẽ phát triển hệ thống dịch vụ sửa chữa xe và cứu hộ lưu động đến các công ty

đặc biệt là các công ty về vận tải hàng hóa, vận tải hành khách du lịch nhằm đáp ứng

kịp thời những vấn đề cần giải quyết trong quá trình di chuyển đường dài. Bên cạnh

đó, với mục đích thâu tóm thị trường khách hàng nhỏ lẻ tại các thị trấn nhỏ, ngoại ô

thành phố, công ty sẽ cho triển khai xây dựng các trạm dịch vụ sửa chữa có quy mô

vừa và nhỏ tùy theo mức độ tại các xã, huyện của Quảng Ninh như Hoành Bồ, Tiên Yên, Đông Triều...những khu vực hiếm có những trạm dịch vụ sửa chữa như thế này

nhằm đáp ứng những dịch vụ cơ bản về sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của người dân ở

đây.

Song song với hoạt động kinh doanh dịch vụ trong tỉnh Quảng Ninh, công ty đi vào

tìm hiểu nghiên cứu nhu cầu thị trường về dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô ở các tỉnh thành lân cận như Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Phòng, Hải Dương...để thiết lập mạng lưới kênh phân phối cũng như tìm kiếm các khách hàng mới tại những khu vực này, góp phần đem lại thuận lợi cho việc tăng khả năng nhận biết của khách hàng theo mục tiêu được đặt ra trước đó của công ty.

3.2.5.4. Xúc tiến hỗn hợp (Promotion) Mặc dù công ty cũng đã có những giải pháp về xúc tiến dịch vụ tới khách hàng tuy

nhiên những hoạt động này được thực hiện mộ cách rải rác, thiếu tập trung và nhất là

chưa có chiến lược cụ thể, chi tiết và dài hạn. Hơn nữa ngân sách cho việc quảng bá dịch vụ còn rất hạn chế chưa có sự đầu tư thích đáng. Để khắc phục những yếu điểm

đó cần đưa ra một số biện pháp trong hoạt động xúc tiến của dịch vụ sửa chữa và bảo

dưỡng ô tô của công ty như sau:

Quảng cáo

Quảng cáo ngoài trời: Nhằm mục tiêu đạt được hiệu quả về sự nhận biết dịch vụ của khách hàng cũng như

để cung cấp các thông tin thu hút sự chú ý về dịch vụ, công ty cần tiến hành thiết kế

poster, in ấn tờ rơi, áp phích nổi bật, bắt mắt thu hút sự chú ý của mọi người và trưng

bày, phân phát chúng ở các nơi tập trung nhiều phương tiện giao thông như bãi đỗ xe công cộng, bến xe bus, xe khách, cơ quan hay xí nghiệp vận tải, showroom trưng bày ô

tô,...

- Số lượng: 10000 chiếc với chi phí 2000đ/chiếc - Chi phí dự kiến: 20 triệu đồng.

Quảng cáo qua tạp chí điện tử, ấn phẩm chuyên ngành: Đây cũng là một cách quảng cáo khác về dịch vụ, nhằm thu hút sự quan tâm theo

dõi của các độc giả. Công ty có thể liên hệ với các tạp chí điện tử autonet.com.vn,

vietnamcar.com, vnexpress.net để viết bài định kỳ 2 lần/tháng vào ngày mùng 1 và 15

hàng tháng và bắt đầu thực hiện từ ngày 1/11/2014 và kết thúc sau 3 tháng. Nội dung đăng tải có thể là những vấn đề trục trặc về xe thường gặp phải của người sử dụng,

hướng dẫn cách bảo quản xe và lái xe an toàn hoặc giải đáp khúc mắc của bạn đọc về

chuyên môn trong lĩnh vực sửa chữa và bảo dưỡng xe. Chi phí dự kiến cho việc đăng

bài về chủ đề ô tô xe máy một lần trên tạp chí vnexpress (theo công bố bảng giá của

vnexpress áp dụng từ năm 2013) thuộc top 2 là 30 triệu đồng x 2 lần/tháng. Vậy tổng

chi phí dự tính là 180 triệu đồng.

Quảng cáo về dịch vụ của công ty trong duy nhất 1 trang của ấn phẩm “Thế giới ô

tô” phát hành định kì 1 lần /tháng với nội dung đăng tải tương tự như trên trong vòng 5

tháng cũng từ ngày 1/11/2014. Chi phí cho mục quảng cáo này là 20 triệu/lần nên tổng chi phí là 100 triệu đồng.

Xúc tiến bán Để kích thích tiêu thụ dịch vụ đối với khách hàng, công ty sẽ áp dụng một số chính sách ưu đãi như sau:

- Về chính sách bảo hành, công ty áp dụng chế độ bảo hành mới là 2 năm hoặc 20000km cho cụm động cơ, 1 năm hoặc 12000km cho các chi tiết khác và kéo dài thời gian bảo hành từ 4 đến 6 tháng, giúp cho việc bảo hành xe của khách hàng được tốt hơn, đem lại thời gian sử dụng lâu bền hơn.

- Thực hiện chính sách ưu đãi đối với các khách hàng sử dụng dịch vụ có mức giá từ 5 triệu đồng trở lên, khách hàng sẽ được giảm 2% chiết khấu thanh toán. Đối với

những khách hàng đưa số lượng xe khá lớn (từ 10 chiếc trở lên) với mục đích sửa chữa

lớn sẽ được miễn phí những dịch vụ nhỏ như rửa xe, thay dầu, kiểm tra chức năng các

bộ phận động cơ...

- Áp dụng chương trình khuyến mãi tri ân khách hàng đã gắn bó với dịch vụ của công ty vào những dịp lễ, tết bằng hình thức bốc thăm trúng các giải thưởng có giá trị

để thu hút khách hàng tham gia.

Bảng 3.1. Cơ cấu giải thƣởng

Nội dung giải thƣởng Số giải Mức giải

Giải nhất Tour du lịch xuyên Việt trị giá 40 triệu đồng 01

Giải nhì Xe máy Yamaha Luvias trị giá 25 triệu đồng 04

Giải ba 30 Điện thoại Samsung Galaxy S2 trị giá 6 triệu đồng

Giải khuyến 1 năm sửa chữa và bảo dưỡng xe miễn phí có 200 khích trị giá 1 triệu đồng/năm

Tổng trị giá giải thƣởng 520 triệu đồng

- Triển khai chương trình “Kiểm tra xe an toàn” hàng năm với 19 hạng mục khác nhau như kiểm tra đèn, dầu phanh, dầu trợ lực lái, còi, hệ thống treo và cao su che bụi,

hệ thống ống xả...Tất cả cá hạng mục được tiến hành miễn phí bao gồm cả thay dầu và

rửa xe.

- Đối với dịch vụ sửa chữa và cứu hộ xe lưu động, khách hàng sẽ có cơ hội được nhận thẻ hội viên khi trở thành khách hàng lâu năm của dịch vụ với các mức ưu đãi

như sau:

Quyền lợi chung cho tất cả các hội viên:

+ Sửa chữa xe theo yêu cầu

+ Tư vấn mua xe (mới và cũ)

+ Tư vấn sử dụng xe

+ Hướng dẫn giao thông

+ Hướng dẫn và giúp đỡ cho hội viên về bảo dưỡng và sửa chữa xe ở bất kỳ nơi

nào.

+ Nếu hỏng hóc xe hội viên không thể sửa chữa ngay mà hội viên lại cần xe đi, hội viên được cung cấp thuê xe với giá ưu đãi giảm 15%. Trong trường hợp muốn thuê xe của công ty cần đề nghị ngay khi gọi cứu hộ để có thể chở xe đến kịp thời.

Bảng 3.2: Quyền lợi của thẻ hội viên

Thẻ tiêu chuẩn Thẻ bạc (Silver Thẻ vàng (Golden

Card) Card)

- Sửa chữa tại chỗ - Sửa chữa tại chỗ - Sửa chữa tại chỗ Quyền lợi

miễn phí miễn phí miễn phí

- Kéo xe miễn phí - Kéo xe miễn phí - Kéo xe miễn phí đƣợc hƣởng

- Giới hạn dịch vụ cứu hộ: 5 lần/năm - Giới hạn dịch vụ cứu hộ: 10 - Không giới hạn dịch vụ cứu hộ

- Bán kính giới hạn: 20 km lần/năm - Bán kính giới hạn: 75 - Bán kính giới hạn: 150 km

1.500.000 đồng 2.400.000 đồng 3.500.000 đồng Mức giá

1 năm 1 năm 1 năm Thời hạn

- Đối với hình thức thanh toán, khách hàng có thể thoải mái lựa chọn phương thức thanh toán bằng tiền mặt, chuyển khoản, trả trước, trả sau, trả góp miễn là khách hàng cảm thấy phù hợp với điều kiện và khả năng chi trả của mình.

Quan hệ công chúng (PR) - Tổ chức các chương trình hướng dẫn lái xe an toàn, cung cấp miễn phí sách tư vấn kiến thức về cách sử dụng và bảo quản xe hiệu quả cho mọi đối tượng khách hàng

với mục đích giúp cho khách hàng an tâm hơn trong quá trình điều khiển xe và nâng

cao chất lượng cũng như tuổi thọ trung bình của xe. Chi phí dự kiến là 60 triệu đồng.

- Tài trợ cho một số hoạt động bên lề của “Giải đua ô tô địa hình thường niên RFC Việt Nam 2014” sẽ diễn ra từ ngày 16 đến ngày 21/10/2014. Giải đua RFC Việt

Nam 2014 là cuộc đua chuyên nghiệp nhằm mục tiêu đẩy mạnh phong trào xe thể thao

tại Việt Nam, khuyến khích tham gia công tác từ thiện tại vùng sâu, vùng xa, sẵn sàng

tham gia các công tác cứu hộ, cứu nạn. Bên lề giải đua là các chương trình diễu hành,

gala dinner hấp dẫn, sôi động. Cụ thể là công ty sẽ tài trợ số tiền là 500 triệu đồng cho

tour du lịch đặc biệt “Đồng hành cùng Offroad RFC” và “Trải nghiệm và kết nối Offroad RFC – Golf Open”. Marketing trực tiếp - Thiết lập trang web dichvuotoUongBi.com để chuyên tổng hợp các thắc mắc, phản hồi hay khiếu nại của khách hàng. Ngoài ra trang web cũng được dùng để đăng tải những thông tin về lịch sửa chữa, bảo dưỡng, các chương trình khuyến mại ưu đãi của dịch vụ...

- Khi khách hàng có nhu cầu cần đáp ứng gấp có thể gọi vào đường dây nóng 0333.865.352 của công ty sẽ có nhân viên tư vấn kỹ thuật trả lời giải đáp hoặc có

thể đến tận nơi khách hàng yêu cầu để kiểm tra, xác định tình trạng hỏng hóc của

xe và đề xuất phương án xử lý kèm giá cả cụ thể.

- Thu thập số điện thoại và email của khách hàng để thường xuyên gọi điện hoặc gửi mail kiểm tra tình trạng xe của khách hàng hoặc để thông báo, cung cấp cho khách hàng những thông tin về dịch vụ mới, các chương trình ưu đãi sắp tới, thời gian hẹn

lịch bảo dưỡng định kỳ...

3.2.5.5. Quy trình (Process)

Nhằm cung cấp dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô một cách chuyên nghiệp trong thời gian ngắn nhất, rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, quy trình dịch vụ sửa

chữa và bảo dưỡng ô tô của công ty cần phải được thiết lập lại và bổ sung thêm các

công đoạn chi tiết và cụ thể hơn để có thể tạo ra một quy trình chuẩn hóa, linh hoạt

nhằm mục đích dễ dàng kiểm soát và xử lý các sự cố xảy ra trong từng khâu, công

đoạn riêng biệt mà không làm ảnh hưởng đến toàn bộ quy trình, đem lại năng suất tối

đa nhất đồng thời tạo sự hài lòng cho khách hàng. Quy trình được thực hiện qua 10

bước cụ thể sau:

Bước 1: Liên lạc xác nhận thông tin của khách hàng

Khách hàng liên lạc trực tiếp với trạm dịch vụ qua đường dây nóng khi có nhu cầu và mong muốn có lịch gặp cụ thể, nhân viên giao dịch sẽ có trách nhiệm xác nhận

thông tin qua điện thoại hoặc email về số lượng cũng như tình trạng hư hỏng cần sửa

chữa, bảo dưỡng của xe để kiểm tra xem hiện tại dịch vụ của công ty đã có đủ nguồn

lực cũng như thời gian để có thể tiếp nhận được yêu cầu của khách hàng hay chưa để

sắp xếp lịch hẹn gặp cụ thể.

Bước 2: Lên lịch hẹn gặp

Sau khi đã xác nhận thông tin của khách hàng cũng như sắp xếp, bố trí công việc

đầy đủ, chuẩn bị chu đáo sẵn sàng, nhân viên giao dịch sẽ liên lạc lại với khách hàng để thông báo cho họ cụ thể thời gian khách hàng có thể tới sử dụng dịch vụ.

Bước 3: Tiếp đón khách hàng

- Khách hàng đến địa điểm tiếp nhận dịch vụ, bộ phận nhân viên của dịch vụ sẽ ra tận nơi để tiếp đón. Khi khách hàng xuống xe, bộ phận nhân viên kỹ thuật sẽ có trách nhiệm tiếp nhận và đưa xe của khách hàng vào chỗ quy định và nhân viên giao

dịch sẽ hướng dẫn khách hàng nghỉ ngơi tại phòng chờ trong thời gian kiểm tra xe.

- Cố vấn dịch vụ, quản đốc và nhân viên kỹ thuật sẽ xuống xưởng kiểm tra các vấn đề của xe theo như thông tin cung cấp của khách hàng đồng thời kiểm tra toàn bộ

xe để đề phòng có thể gặp lỗi hư hỏng ở các bộ phận liên quan.

Bước 4: Báo lỗi cần sửa chữa và tư vấn cho khách hàng

- Ban cố vấn dịch vụ báo lỗi cho khách hàng sau khi kiểm tra và giải thích

nguyên nhân gặp lỗi.

- Trình bày ngắn gọn về các hạng mục cần sửa chữa về các lỗi trên đồng thời tư vấn sửa chữa hoặc thay thế những bộ phận, phụ tùng liên quan để đề phòng nguy cơ

xảy ra hư hỏng về sau.

Bước 5: Báo giá cho khách hàng

- Trình bày cụ thể, giải thích chi tiết về giá của từng hạng mục cho khách hàng. - Đợi khách hàng duyệt giá sau đó xác nhận đề nghị sửa chữa của khách hàng.

Bước 6: Chuẩn bị dụng cụ, thiết bị máy móc, phụ tùng

Quản đốc tiếp nhận lệnh và giao việc cho nhân viên kỹ thuật, phân chia công

việc cho từng người làm công tác chuẩn bị sẵn sàng các loại phụ tùng thay thế cần

thiết và chính xác, khởi động sẵn các loại máy móc, dụng cụ sửa chữa trước khi tiến

hành.

Bước 7: Tiến hành sửa chữa

Nhân viên kỹ thuật bắt đầu tiến hành sửa chữa tuân thủ theo đúng trình tự các

công đoạn từ việc tháo dỡ các chi tiết, sửa chữa phục hồi đến lắp ráp lại và chạy thử.

Bước 8: Kiểm tra lần cuối

- Tiến hành vệ sinh sạch sẽ cho xe sau khi hoàn thành việc sửa chữa - Quản đốc cùng với khách hàng trực tiếp kiểm tra xe lại lần cuối trước khi bàn

giao.

Bước 9: Lập hóa đơn thanh toán và tiến hành bàn giao xe cho khách hàng

- Bộ phận giao dịch xác nhận và báo giá lại một lần nữa tới khách hàng và viết

hóa đơn gửi cho khách hàng.

- Trình bày hình thức thanh toán cho khách hàng có thể lựa chọn

Bước 10: Chăm sóc khách hàng

- Bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ cung cấp những thông tin cần thiết và hữu ích cho khách hàng về dịch vụ của công ty như giới thiệu dịch vụ mới, các chương trình ưu đãi, thời hạn bảo dưỡng định kỳ...

- Thường xuyên gọi điện hỏi thăm tình trạng xe của khách hàng trong vòng 3-5

ngày kể từ khi giao xe.

- Tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại, phản hồi của khách hàng qua đường dây nóng hoặc hòm thư email. Khi bộ phận chăm sóc khách hàng tiếp nhận ý kiến từ khách

hàng nếu như là phản hồi gặp sự cố, nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ lập tức thông

báo ngay cho bộ phận kỹ thuật để báo lại tình hình và bộ phận kỹ thuật sẽ trực tiếp kết nối với khách hàng để lắng nghe và giải quyết sự cố. Có thể bộ phận kỹ thuật sẽ giải

đáp và hướng dẫn trực tiếp luôn qua điện thoại với khách hàng nếu là lỗi nhỏ còn đối

với lỗi lớn sẽ nhanh chóng cử người đến kiểm tra lại tận nơi.

3.2.5.6. Con người (People) Vấn đề cấp thiết nhất hiện nay được đặt ra là công ty phải xây dựng cho mình một

bộ phận làm công tác nghiên cứu thị hiếu và dự báo nhu cầu của thị trường từ đó mới

có cơ sở để dựa vào và vận dụng xây dựng một chiến lược marketing hoàn thiện.

Công việc này đòi hỏi công ty phải có chính sách tuyển dụng, chọn lọc kỹ càng các

ứng viên giàu kinh nghiệm và năng lực trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường. Đây là

vấn đề cực kỳ quan trọng cần phải giải quyết trước mắt để công ty có thể xây dựng cho

mình được một đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường tốt nhất, luôn sẵn sàng thu

thập, cung cấp thông tin khách quan và hữu ích nhất cho việc triển khai các chương

trình marketing đạt hiệu quả.

Bên cạnh đó, đội ngũ bán hàng và cố vấn dịch vụ của công ty cần phải được đào tạo

thêm về nghiệp vụ chuyên môn thông qua việc tổ chức các cuộc thi, kiểm tra trình độ

về kỹ năng như thuyết trình bán hàng, tư vấn cho khách hàng qua điện thoại, khả năng

giao tiếp với khách hàng... nhằm nâng cao chất lượng bán hàng cho nhân viên. Đội

ngũ chăm sóc khách hàng cũng cần phải được chú trọng hơn nữa, đặc biệt là về các

nhân viên giao dịch chuyên tiếp nhận giải quyết khiếu nại, phản hồi tiêu cực từ khách

hàng cần phải tuyển chọn và đào tạo những người có giọng nói hay, nhẹ nhàng, có kỹ

năng giải quyết vấn đề, ứng xử với những trường hợp khách hàng khó tính, kiên nhẫn

lắng nghe trước sự phàn nàn của khách hàng và không được nóng nảy, tức giận bởi họ là những người đầu tiên mà khách hàng liên lạc khi gặp vấn đề.

Đối với đội ngũ kỹ thuật viên của công ty, cần tạo điều kiện cho họ được trau dồi thêm kiến thức, kỹ năng chuyên môn trong công việc, có cơ hội thăng tiến bằng cách thường xuyên cử đội ngũ nhân viên kỹ thuật đi đào tạo ở nước ngoài, tham gia các khóa học tìm hiểu và ứng dụng dây chuyền công nghệ, thiết bị máy móc hay động cơ

hiện đại, mới mẻ nhất để áp dụng vào công việc một cách hiệu quả, đáp ứng kịp thời

nhu cầu của thị trường.

3.2.5.7. Yếu tố hữu hình ( Physical Evidence)

Như đã đề cập ở các phần trước, dịch vụ là hàng hóa vô hình không thể thấy được

nên việc chú trọng vào các yếu tố hữu hình là hết sức cần thiết, nó góp phần tác động tích cực vào tâm lý khách hàng, kích thích khách hàng tiêu dùng dịch vụ nhiều hơn.

Để hoàn thiện chiến lược marketing cho dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô, công ty cần

có sự cải thiện, thay đổi cũng như đầu tư hơn nữa cho cơ sở vật chất của xưởng dịch vụ cũng như các yếu tố liên quan khác để góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo

dựng hình ảnh đẹp trong tâm trí khách hàng.

Một vấn đề quan trọng được đặt ra là công ty chưa có bộ nhận diện đầy đủ (logo, slogan, đồng phục nhân viên, hóa đơn, name card...) riêng cho dịch vụ sửa chữa và bảo

dưỡng ô tô. Công ty cần phải cho thiết kế chúng nhằm nâng cao sự nhận biết về dịch

vụ của khách hàng, khẳng định được thương hiệu dịch vụ riêng của mình.

- Logo và slogan: + Được thể hiện trong khung hình chữ nhật nằm ngang, với tông màu nền chủ

đạo là xanh da trời dịu mắt, có hình ảnh một người đàn ông cầm mặc đồng phục nhân

viên màu cam, cầm cờ lê và tuốc nơ vít đứng khoanh tay dựa vào bên cạnh chiếc ô tô

màu bạc với một nụ cười thân thiện. Hình ảnh này mang ý nghĩa là hãy đến với dịch

vụ của công ty, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm với công việc sẽ sẵn sàng

đáp ứng mọi nhu cầu và đem lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng.

+ Tên của dịch vụ được thiết kế ngắn gọn là “Auto care Uông Bí” với font chữ

Cambria màu đen in hoa đậm đặt trung tâm bên trên hình ảnh.

+ Câu khẩu hiệu (slogan) “Giá trị tới từ niềm tin” được in nghiêng đặt bên dưới

hình ảnh với thông điệp muốn truyền tải rằng chất lượng dịch vụ của công ty luôn

được đặt lên hàng đầu, sự thành công và phát triển của dịch vụ đều được quyết định bởi sự tín nhiệm, lòng tin tưởng của khách đối với dịch vụ.

- Đồng phục nhân viên: + Đối với các nhân viên kỹ thuật trực tiếp tham gia vào công việc sửa chữa và bảo dưỡng ô tô, công ty nên đặt may đồng phục màu cam thể hiện sự nổi bật, sạch sẽ. Đằng sau lưng áo sẽ in nổi theo đường vòm dòng chữ “Auto care Uông Bí - Giá trị tới

từ niềm tin”.

+ Đối với đội ngũ thường xuyên giao dịch, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như nhân viên giao dịch, nhân viên chăm sóc khách hàng...sẽ được thiết kế đồng phục trẻ trung nhưng cũng không kém phần trang trọng lịch sự là trang phục sơ mi trắng và chân duýp đen đối với nữ, sơ mi trắng và quần âu đen đối với nam. Tất cả đều phải

đeo thẻ được thiết kế riêng cho nhân viên thuộc bộ phận này.

- Name card: Là danh thiếp được sử dụng thường xuyên khi tiếp xúc với khách hàng để tiện

cho việc giới thiệu dịch vụ, liên hệ với khách hàng cho nên cũng cần phải có một

phong cách riêng nhằm gây ấn tượng. Danh thiếp được thiết kế với kích thước chuẩn

8.8x5.3cm, sử dụng loại giấy Briston 300gsm, cán màng mờ 2 mặt. Mặt trước sẽ in nổi

logo và slogan của dịch vụ và mặt sau là thông tin để liên lạc cung cấp dịch vụ như tên giám đốc, số điện thoại, fax, email, website. Số lượng dự kiến là 1000 cái.

- Website: Công ty nên đặt thuê thiết kế website riêng tạo phong cách riêng cho dịch vụ.

Giao diện website nên được yêu cầu thiết kế một cách trang nhã nhưng cũng không kém phần bắt mắt, tên công ty và logo của dịch vụ phải để ở nơi dễ nhận thấy nhất.

Nội dung thông tin trên website phải được sắp xếp bố cục hợp lý, các thông tin quan

trọng, mới nhất phải luôn được cập nhật nhanh chóng và chính xác.

Ngoài ra, công ty có thể cho thiết kế đồng bộ hơn nữa về mặt nhận diện như đặt

mẫu phiếu bảo hành, tem bảo hành, hóa đơn thanh toán, giấy mời, thiệp chúc mừng tri

ân khách hàng...

Bên cạnh đó, cơ sở vật chất tại xưởng dịch vụ cần phải được nâng cấp hơn nữa.

Công ty nên có sự thay đổi vị trí về các phòng ban sao cho hợp lý, chẳng hạn như công

ty nên thiết kế một phòng chờ nghỉ ngơi riêng cho khách hàng trong khi chờ sửa chữa, phòng chờ sẽ được thiết kế hoàn toàn bằng kính trọng lực, chống ồn, có điều hòa ở vị

trí dễ dàng quan sát quá trình xe được sửa chữa. Cung cấp các hoạt động giải trí cho

khách hàng trong khi chờ đợi như uống cafe, xem ti vi, đọc sách báo, truy cập internet

miễn phí...tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng, giảm thiểu tâm lý sốt ruột khi phải

chờ đợi. Mặt khác, các biển quảng cáo, biển chỉ dẫn dịch vụ cũng nên bố trí tại những

chỗ dễ thu hút sự nhận biết, dễ hiểu đối với khách hàng.

Kết luận: Khi thị trường dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô hiện nay đang ngày càng

bão hòa, khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau là hết sức gay gắt. Do

đó muốn tạo dựng được chỗ đứng cho riêng mình trên thị trường đó thì việc xây dựng một chiến lược marketing cụ thể để giúp công ty đạt được mục tiêu quan trọng của

mình là điều hết sức quan trọng. Qua việc tìm hiểu và phân tích thực trạng chiến lược marketing của công ty trong những năm vừa qua có thể thấy được những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác hoạt động marketing. Hy vọng với những đề xuât giải pháp thiết kế các chiến lược marketing cùng với nỗ lực của chương trình marketing mix sẽ

phần nào phát huy được thế mạnh cũng như khắc phục được những hạn chế còn tồn tại

trong việc xây dựng chiến lược marketing cho hoạt động dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí.

KẾT LUẬN

Dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô đã và đang trở thành dịch vụ thiết yếu đáp ứng

nhu cầu cao của đời sống của người dân hiện nay. Các doanh nghiệp đáp ứng dịch vụ

này ngày càng tăng lên khiến cho khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau là rất gay gắt. Dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của công ty Cổ phần cơ khí ô tô

Uông Bí mặc dù còn gặp nhiều hạn chế trong các hoạt động marketing khiến cho lợi

thế cạnh tranh của công ty giảm sút nhưng với những định hướng cụ thể, rõ ràng và

vạch ra các bước đi chắc chắn về chiến lược marketing, hy vọng rằng trong tương lai dịch vụ của công ty sẽ ngày càng hoàn thiện hơn, phát triển hơn và đạt được những

mục tiêu kinh doanh đề ra một cách dễ dàng hơn, góp phần xây dựng hình ảnh thương

hiệu dịch vụ có sức ảnh hưởng lớn tới khách hàng, nâng cao vị thế canh tranh trên thị

trường.

Do thời gian tìm hiểu nghiên cứu và năng lực của bản thân có hạn, bài khóa luận chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót và nhầm lẫn đáng tiếc. Rất mong nhận

được sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô giáo trong khoa kinh tế quản lý để bài khóa

luận này được hoàn thiện hơn nữa.

Hà Nội – Tháng 10 năm 2014

Sinh viên

Đoàn Thúy Quỳnh

PHỤ LỤC

Questionaire ID

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH

VỤ SỬA CHỮA VÀ BẢO DƢỠNG Ô TÔ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ Ô TÔ UÔNG BÍ TẠI QUẢNG NINH

Chào anh/chị! Tôi tên là...............................................đang làm việc cho công ty cổ

phần cơ khí ô tô Uông Bí. Chúng tôi đang thực hiện nghiên cứu về đánh giá của khách hàng tại Quảng Ninh đối với dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng ô tô của công ty cổ phần

cơ khí ô tô Uông Bí. Mong anh/chị bớt chút thời gian tham gia trả lời bảng câu hỏi

dưới đây, mọi thông tin của anh/chị sẽ giúp ích cho cuộc nghiên cứu của chúng tôi.

Xin anh/chị vui lòng điền một số thông tin cơ bản sau:

Họ và tên khách hàng:.............................................................................................

Địa chỉ hiện tại:........................................................................................................

Tuổi:...........................................................................................................................

Số điện thoại (nếu có):...............................................................................................

Giới tính: Nam Nữ

Dưới đây là các câu hỏi của chúng tôi đưa ra, anh/chị vui lòng khoanh tròn vào câu

trả lời mà mình lựa chọn (các chữ số). Đối với một vài câu hỏi nếu không lựa chọn

được đáp án phù hợp hoặc có ý kiến khác, mong anh/chị đưa ra ý kiến của mình vào

chỗ trống bên dưới các câu hỏi đó.

Câu 1: Anh/chị có sử dụng ô tô không?

1 Có Tiếp tục

2 Không Kết thúc

Câu 2: Anh/chị đã sử dụng xe được bao nhiêu lâu?

Mã hóa Thời gian

1 Dưới 6 tháng

2 Từ 6 tháng đến 1 năm

Từ trên 1 đến 3 năm 3

Từ trên 3 đến 5 năm 4

Trên 5 năm 5

Câu 3: Anh/chị nghĩ việc sửa chữa, bảo dưỡng xe định kỳ cần thiết như thế nào?

Mã hóa Mục đích

Giúp tăng tuổi thọ của xe ( độ bền động cơ cao, phụ tùng lâu hư hỏng...) 1

Giúp người điều khiển xe thoải mái, an toàn hơn và tiết kiệm chi phí sưả 2

chữa

Ngăn chặn được những sự cố đáng tiếc xảy ra sau này 3

4 Tất cả các phương án trên

5 Ý kiến khác

Trảlời:................................................................................................................................

....................................................................................................................................

Câu 4 : Anh/chị đã từng sử dụng dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô của công ty cổ phần

cơ khí ô tô Uông Bí chưa?

1 Đã từng Tiếp tục

2 Chưa từng Kết thúc

Câu 5: Anh/chị đã sử dụng dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô của công ty cổ phần cơ

khí ô tô Uông Bí được bao nhiêu lần?

Mã hóa Số lần sử dụng dịch vụ

1 1 lần

2 Từ 2 đến 4 lần

3 Từ 5 đến 8 lần

4 Trên 8 lần

Câu 6: Mục đích của anh/chị khi mang xe đến sử dụng dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô của công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí là gì?

Mã hóa Lý do

1 Kiểm tra bảo dưỡng định kỳ cho toàn bộ xe

2 Sửa chữa các bộ phận, động cơ bị hư hỏng

3 Thay dầu

4 Sơn tút một phần hoặc toàn bộ xe

5 Thay thế phụ tùng

6 Ý kiến khác

Trảlời:

...........................................................................................................................................

Câu 7: Mức độ quan trọng của anh/chị đối với các tiêu chí sau đây khi sử dụng dịch vụ

như thế nào? ( có 5 thang điểm với 1 là không quan tâm, 5 là rất quan tâm)

Mức độ

Không

Ít quan

Bình

Quan trọng Rất quan

quan trọng

trọng

thƣờng

trọng

Tiêu chí

Giá 1 3 4 5 2

Cơ sở vật chất 1 3 4 5 2

Uy tín của công ty 1 3 4 5 2

Chất lượng dịch vụ 1 3 4 5 2

1 3 4 5 2

Thái độ và cách phục vụ của nhân viên

Câu 8: Anh/ chị đánh giá như thế nào về chất lượng của dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô của công ty? (có 5 thang điểm với 1 là rất kém, 5 là rất tốt)

Rất kém

Kém

Bình thƣờng

Tốt

Rất tốt

Mức độ

Chất lƣợng

3 4 5 1 Kỹ thuật sửa chữa hư 2

hỏng của các bộ phận

3 4 5 1 2

Kỹ thuật bảo dưỡng xe định kỳ

3 4 5 1 Tư vấn chăm sóc, kiểm 2

tra xe định kỳ

3 4 5 1 Vệ sinh xe sau khi sửa 2

chữa, bảo dưỡng

3 4 5 1 Chăm sóc khách hàng 2

sau dịch vụ

Câu 9: Anh/chị đánh giá như thế nào về giá của dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng ô tô của

công ty ?( Có 4 thang điểm với 1 là rất cao, 4 là thấp)

Giá Mức độ Rất cao Cao Bình thƣờng Thấp

3 4 1 Giá dịch vụ sửa chữa 2

3 4 1 Giá dịch vụ bảo dưỡng 2

3 4 1 Giá thay thế nhiên liệu, 2

phụ tùng

Câu 10:Anh/chị đánh giá như thế nào về chất lượng của nhân viên dịch vụ? (Có 5

thang điểm với 1 là rất không hài lòng, 5 là rất hài lòng)

Rất Không hài Bình Hài lòng Rất hài

lòng thƣờng lòng Tiêu chí Mức độ không hài lòng

3 4 5 1 2

Thái độ đón tiếp khách hàng niềm nở

3 4 5 1 2

Tư vấn, giải đáp thắc mắc của khách hàng chi tiết, dễ hiểu

Báo giá hạng mục thanh 1 3 4 5 2

toán dễ hiểu,rõ ràng

1 3 4 5 2

Trình độ tay nghề của nhân viên cao

Xe được giao đúng hạn 1 3 4 5 2

1 3 4 5 2

Giải quyết khiếu nại nhanh chóng

Phong cách làm việc 1 3 4 5 2

nhiệt tình, nhanh nhẹn

Câu 11: Anh/chị đánh giá về chất lượng cơ sở vật chất của dịch vụ như thế nào?( có 5

thang điểm với 1 là rất kém, 5 là rất tốt)

Tiêu chí Mức độ

Rất kém Kém

Bình thƣờng

Tốt

Rất tốt

Địa điểm, mặt bằng của 1 3 4 5 2

xưởng dịch vụ

Máy móc, thiết bị để sửa 1 3 4 5 2

chữa, bảo dưỡng

Không gian, ánh sáng và cách 1 3 4 5 2

bày trí nội thất phòng chờ

Cách bố trí và trang trí (đèn, 1 3 4 5 2

biển quảng cáo... bên ngoài

xưởng dịch vụ

Câu 12: Anh/chị có những đề xuất gì nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sửa chữa bảo

dưỡng ô tô của công ty Cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí?

Trảlời:................................................................................................................................ ........................................................................................................................................... ...............................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã tham gia trả lời bảng câu hỏi của chúng tôi!

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng việt

1. PGS.TS Trương Đình Chiến (2012), Giáo trình quản trị marketing, Nhà xuất bản

Đại học Kinh tế quốc dân, tr.30

2. T.S Nguyễn Thượng Thái, Giáo trình quản trị marketing dịch vụ (2010), Nhà xuất

bản Học viện bưu chính viễn thông, tr.74

3. TS. Vũ Thị Tuyết (2013), Slide bài giảng môn Quản trị marketing, tr.22, tr.25

4. Kevan Scholes, (2008) Khám phá chiến lược doanh nghiệp(tài liệu dịch), Nhà xuất

bản Thống kê, tr 147

5. Philip Kotler (2000), Marketing căn bản (tài liệu dịch),Nhà xuất bản Thống Kê, tr.8,

tr.192

Trực tuyến

6. Bí quyết thành công của Cơ khí ô tô Uông Bí:

http://www.vinacomin.vn/vi/news/Tin-tuc-Vinacomin/Bi-quyet-thanh-cong-cua-Co-

khi-o-to-Uong-Bi-4502.html, 7/4/2010

7. Công ty cổ phần cơ khí ô tô Uông Bí-3 bí quyết để đầu tư hiệu quả:

http://tapchicongthuong.vn/cong-ty-cp-o-to-uong-bi-3-bi-quyet-de-dau-tu-hieu-qua-

20130419090919103p23c301.htm, 16/3/2011

8. Yếu tố sống còn của một gara sửa chữa ô tô: http://nhanh.net.vn/tin-tuc/yeu-to-song-

con-cua-mot-garage-sua-chua-oto, 26/8/2013

9. Đề án nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất ô tô

Việt Nam: http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-an-nang-cao-chat-luong-dich-vu-sau-ban-hang-

cua-cac-doanh-nghiep-san-xuat-o-to-viet-nam-32544/, 3/2/2014

10. Honda Việt Nam – nâng cao chất lượng dịch vụ: http://vnexpress.net/tin-tuc/oto- xe-may/thi-truong/honda-viet-nam-nang-cao-chat-luong-dich-vu-2394743.html,

15/2/2014

11. Một số tài liệu tham khảo khác.