intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Học thuyết doanh nghiệp - Chương 8: Thuyết lợi thế cạnh tranh

Chia sẻ: Noname Noname | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST
Báo xấu
50
lượt xem 3
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu trình bày các nội dung chính của thuyết lợi thế cạnh tranh như tổng quan và định nghĩa cơ bản về lợi thế cạnh tranh; công cụ phân tích môi trường cạnh tranh bên ngoài là mô hình năm áp lực và nhóm chiến lược; các phương pháp xác định, xây dựng, triển khai và bảo vệ lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Học thuyết doanh nghiệp - Chương 8: Thuyết lợi thế cạnh tranh

  1. HocThuyetDoanhNghiep.edu.vn THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH Trước những năm 1980, mặc dù được sử dụng rộng rãi nhưng khái niệm Lợi thế cạnh tranh (Theory of Competitive Advantage) vẫn chỉ là một khái niệm tương đối. Các tác phẩm và nghiên cứu về chiến lược thời này chủ yếu đề cập đến các điểm mạnh và điểm yếu cụ thể của doanh nghiệp (Andrews, 1971); hoặc chỉ đề cập đến lợi thế cạnh tranh trong một vài trường hợp không rõ ràng (Penrose, 1959); hoặc sử dụng thuật ngữ này, nhưng chỉ để mô tả điều một doanh nghiệp cần để cạnh tranh có hiệu quả (Ansoff, 1965). Trong nghiên cứu của mình năm 1979, Michael Porter không hề đề cập đến khái niệm lợi thế cạnh tranh; ông vẫn chỉ mô tả chiến lược nhằm định vị doanh nghiệp trong mối quan hệ với năm lực lượng hay áp lực của thị trường (Porter, 1979). Tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh” của ông, xuất bản năm 1985, lần đầu giới thiệu thuật ngữ này với cách dùng phổ biến cho đến hiện nay. Chương này, gồm 3 phần, trình bày các nội dung chính của thuyết lợi thế cạnh tranh. Phần 1 giới thiệu tổng quan và định nghĩa cơ bản về lợi thế cạnh tranh. Phần 2 cung cấp hai công cụ phân tích môi trường cạnh tranh bên ngoài là mô hình năm áp lực và nhóm chiến lược. Phân 3 là các phương pháp xác định, xây dựng, triển khai và bảo vệ lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1. TỔNG QUAN VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH 1.1. Định nghĩa và phân loại Mặc dù khái niệm lợi thế cạnh tranh thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu nhưng vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về nó trước những năm 1980. Khi Porter (1985) lần đầu chính thức trình bày thuật ngữ này, ông mô tả như sau: “Lợi thế cạnh tranh nằm ở trung tâm hiệu quả trên thị trường cạnh tranh. Tuy nhiên, sau một vài thập niên phát triển mạnh mẽ, nhiều doanh nghiệp đã đánh mất tầm nhìn về lợi thế cạnh tranh trong cuộc đua tăng trưởng và theo đuổi đa dạng hóa. Ngày nay, tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh là rất lớn. Doanh nghiệp trên toàn thế giới đang phải đối mặt với mức tăng trưởng chậm hơn cũng như sự cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ trong nước và toàn cầu trong khi chiếc bánh thị phần không còn đủ lớn cho tất cả” (tr. xv). Theo các cách tiếp cận khác nhau, các nhà nghiên cứu đã đề xuất nhiều khái niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh. Một số được thừa nhận rộng rãi như sau: 164
  2. Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh  “Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh khi thực hiện được một chiến lược tạo ra giá trị mà không đối thủ hiện tại hay tiềm năng nào có thể thực hiện được” (Barney, 1991, tr. 102).  “Khi một doanh nghiệp có được tỉ suất lợi nhuận kinh tế cao hơn tỉ suất lợi nhuận kinh tế bình quân của các doanh nghiệp khác trong cùng một thị trường, thì doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trong thị trường đó” (Besanko, Dranove và Shanley, 2000, tr. 389).  “Một năng lực đặc biệt trở thành một lợi thế cạnh tranh khi được áp dụng trong một ngành công nghiệp hoặc được đưa ra một thị trường” (Kay, 1999, tr. 14).  “Lợi thế cạnh tranh nằm ở trung tâm hiệu quả của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh […] Lợi thế cạnh tranh là việc một doanh nghiệp đã áp dụng các chiến lược tổng quát vào thực tế như thế nào […] Lợi thế cạnh tranh về cơ bản gia tăng vượt ra khỏi giá trị của một doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua”. (Porter, 1985, tr. xv; xvi). Lợi thế cạnh tranh được phân thành hai loại cơ bản: lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa (Porter, 1985). Lợi thế chi phí thấp (cost advantage) đạt được khi doanh nghiệp cung ứng những giá trị/tiện ích như các đối thủ cảnh tranh nhưng với chi phí thấp hơn. Lợi thế khác biệt hóa (differentitation advantage) đạt được là khi doanh nghiệp cung ứng những giá trị/tiện ích vượt trội hơn sản phẩm/dịch vụ các đối thủ cạnh tranh; khác biệt ở đây là “một cái gì đó độc đáo, được khách hàng đánh giá cao hơn việc đưa ra một mức giá thấp” (Porter, 1985). Một doanh nghiệp trở nên khác biệt so với đối thủ cạnh tranh nếu doanh nghiệp đó tạo ra được một sản phẩm/dịch vụ mà đối thủ không làm được, hoặc có được một nguồn tài nguyên mà đối thủ không có. Và, khách hàng đánh giá cao điều này và sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để có được sản phẩm/dịch vụ đó. Bản chất lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng của doanh nghiệp cũng như mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Hình 13: Lợi thế cạnh tranh và giá trị tạo ra 1.2. Lợi thế cạnh tranh bền vững Một cách khái quát, khi doanh nghiệp duy trì được khả năng sinh lợi và mức phát triển rất cao hoặc cao hơn mức trung bình của các doanh nghiệp trong ngành trong một thời gian dài thì doanh nghiệp đó được coi là có lợi thế cạnh tranh bền vững (Porter, 1985). Barney (1991) thiết lập bốn tiêu chí, còn gọi là mô hình VRIN (Valuable, Rare, Imperfectly imitable, 165
  3. Học thuyết doanh nghiệp Non­substitutable), để xác định lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp trên thị trường (xem chương 16). Bốn tiêu chí để đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với bốn câu hỏi sau:  Có giá trị không? Lợi thế có cho phép thúc đẩy doanh nghiệp đưa ra các chiến lược nâng cao hiệu quả hoặc hiệu năng? Nếu không, doanh nghiệp không thể đạt lợi nhuận cao hơn mức trung bình của thị trường;  Có hiếm không? Nếu nhiều doanh nghiệp khác có thể sở hữu thì lợi thế không phải hiếm và có thể được triển khai bởi các đối thủ cạnh tranh;  Có khó để bắt chước không? Các điều kiện lịch sử độc đáo, quan hệ nhân ­ quả không rõ ràng, và/hoặc mang tính chất xã hội phức tạp hay không? Nếu không, các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước và triển khai tương tự; lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ giảm dần về mức trung bình của thị trường;  Chúng có thể thay thế được không? Nếu có, các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng thay thế bằng các lợi thế khác tương tự hoặc ưu việt hơn để đạt được lợi thế và thu lợi nhuận cao doanh nghiệp. Khi cả bốn tiêu chí này được đáp ứng thì doanh nghiệp được cho là có một lợi thế cạnh tranh bền vững. Nói cách khác, doanh nghiệp sẽ có một lợi thế trên thị trường và sẽ kéo dài cho đến khi một trong các tiêu chí trên không còn được đáp ứng. Trong thời gian thỏa mãn bốn tiêu chí trên, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn so với các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh khác. Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế hiện nay, để phát triển được lợi thế bền vững, doanh nghiệp có thể tập trung vào một số yếu tố chủ đạo như sau:  Lòng trung thành của khách hàng đạt được khi khách hàng cam kết mua hàng hóa và dịch vụ từ một nhà bán lẻ cụ thể. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc xây dựng thương hiệu bán lẻ, định vị, và các chương trình khách hàng thân thiết.  Địa điểm là một yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn cửa hàng của người tiêu dùng. Cà phê Starbucks là một ví dụ. Họ “chiếm đóng” một khu vực đắc địa của một thành phố trong một thời điểm và sau đó mở rộng ra trong vùng. Họ mở các cửa hàng gần với nhau và dùng mặt tiền cửa hàng để quảng cáo cho doanh nghiệp; họ thực hiện rất ít quảng cáo trên truyền thông do vị trí chiến lược đã đủ tạo dựng thương hiệu và tự quảng cáo.  Hệ thống thông tin và phân phối: Walmart đã bỏ qua phần này của chiến lược bán lẻ. Các nhà bán lẻ cố gắng có những cách hiệu quả và năng suất nhất để có được sản phẩm với giá rẻ và bán chúng với giá cả hợp lý. Hoạt động phân phối vô cùng tốn kém và mất thời gian. 166
  4. Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh  Hàng hóa độc: Các nhãn hiệu riêng là sản phẩm được phát triển và tiếp thị bởi một nhà bán lẻ và chỉ được cung cấp bởi nhà bán lẻ đó.  Quan hệ thương mại: Phát triển các mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp có thể đạt được độc quyền bán một sản phẩm trong một khu vực cụ thể và số lượng ít những sản phẩm phổ biến khác.  Dịch vụ khách hàng: Sẽ mất nhiều thời gian để thiết lập, nhưng một khi nó được thiết lập thì đối thủ sẽ rất khó để phát triển một danh tiếng có thể cạnh tranh được.  Lợi thế đa nguồn là lợi thế đạt được từ nhiều nguồn khách nhau. Ví dụ, McDonald nổi tiếng với thức ăn nhanh, sạch sẽ, và nóng. Họ có bữa ăn giá rẻ, cơ sở vật chất đẹp, dịch vụ khách hàng tốt với danh tiếng luôn cung cấp thức ăn nhanh và nóng. 1.3. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh Về cơ bản, bất kể nguồn lực nào mang lại cho doanh nghiệp khả năng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh đều có thể là nền tảng xây dựng lợi thế cạnh tranh. Các nguồn truyền thống điển hình gồm nguồn lực tài chính, khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên thiên nhiên, độc quyền sở hữu một số nguồn lực giới hạn nào đó. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh và tự do hội nhập toàn cầu, các nguồn lực trên ngày càng dễ tiếp cận và dễ bị bắt trước. Vì vậy, để xây dựng và đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp hiện nay có thể dựa trên 3 nguồn chủ đạo sau:  Công nghệ và đổi mới tạo lợi thế cạnh tranh Đổi mới gồm những đổi mới trong cả sản phẩm/dịch vụ và quy trình. Đổi mới sản phẩm là những sản phẩm được coi là mới đối với hoặc nhà sản xuất hoặc các khách hàng; khách hàng ở đây bao gồm cả người sử dụng và các nhà phân phối. Đổi mới quy trình là nói đến các quy trình mới hoặc làm giảm chi phí sản xuất hoặc kích cầu sản xuất sản phẩm mới. Mặc dù tầm quan trọng của sự đổi mới và vai trò của năng lực công nghệ trong quỹ đạo tăng trưởng của doanh nghiệp ngày càng tăng, nhưng rất khó có thể hiểu rõ đổi mới công nghệ được triển khai và diễn ra như thế nào trong các doanh nghiệp khác nhau vì chiến lược công nghệ, kế hoạch định hướng cho việc tích lũy và triển khai các nguồn lực và năng lực công nghệ giữa họ cũng khác nhau đáng kể. Nhằm duy trì vị thế của mình, các doanh nghiệp sáng tạo hàng đầu liên tục nghiên cứu để có được những sản phẩm, dịch vụ, và cách làm việc tốt hơn. Họ cố gắng để không ngừng nâng cao năng lực nội bộ và các nguồn lực khác. Năng lực sáng tạo tổng hợp của một quốc gia bắt nguồn từ các năng lực sáng tạo tổng hợp của các doanh nghiệp của quốc gia đó. Một quốc gia càng có nhiều doanh nghiệp sáng tạo thì lợi thế cạnh tranh của quốc gia đó càng 167
  5. Học thuyết doanh nghiệp mạnh. Đổi mới cũng thúc đẩy năng suất, giá trị sản lượng sản xuất bởi một đơn vị lao động hay đơn vị vốn. Một doanh nghiệp càng năng suất thì càng sử dụng nguồn tài nguyên hiệu quả. Quốc gia có càng nhiều doanh nghiệp năng suất thì hiệu quả sử dụng các nguồn tài nguyên của quốc gia đó càng cao.  Nguồn nhân lực cho lợi thế cạnh tranh Nguồn nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả những cá nhân trong lực lượng lao động của một doanh nghiệp, mặc dù nó cũng được áp dụng trong kinh tế học lao động, ví dụ như các lĩnh vực kinh doanh hoặc thậm chí cho toàn bộ quốc gia. Doanh nghiệp có thể phát huy lợi thế cạnh tranh này chỉ bằng cách tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được. Các nguồn lợi thế cạnh tranh truyền thống như nguồn lực tài chính và tài nguyên thiên nhiên, công nghệ và lợi thế theo quy mô có thể được sử dụng để tạo ra giá trị. Tuy nhiên, các nguồn lực này ngày càng dễ tiếp cận và dễ bị bắt chước, nên ngày càng có vai trò hạn chế trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Trong bối cảnh đó, chính sách và thực tiễn nguồn nhân lực có thể là một nguồn đặc biệt quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.  Cơ cấu tổ chức cho lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp là các biến thể của những thực thể nhóm. Một doanh nghiệp có thể được cấu trúc theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp đó. Cấu trúc của một doanh nghiệp sẽ xác định các phương thức mà nó vận hành và hoạt động. Cơ cấu tổ chức cho phép phân bổ trách nhiệm cho các quy trình và chức năng khác nhau đến các đối tượng khác nhau như các chi nhánh, phòng ban, nhóm làm việc và cá nhân. Cá nhân trong một cơ cấu tổ chức thường được tuển dụng theo hợp đồng làm việc có thời hạn hoặc yêu cầu công việc, hoặc theo hợp đồng lao động vĩnh viễn hoặc đơn đặt hàng chương trình. Ngoài ra, tương quan của sự thay đổi cấu trúc và quy trình được tăng cường bởi áp lực cạnh tranh gia tăng buộc các doanh nghiệp phải tập trung vào năng lực cốt lõi của mình, vẽ lại ranh giới xung quanh những gì cấu thành và hỗ trợ lợi thế cạnh tranh của họ. Áp lực này được phản ánh trong việc thay đổi cơ cấu tổ chức từ một cơ cấu chức năng sang một cấu trúc đa bộ phận, thông qua việc chuyển dịch doanh nghiệp thành những đơn vị nhỏ hơn và được phân cấp. Khi các kỹ năng hay các nguồn lực vượt trội tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải gia tăng sử dụng các liên minh chiến lược để bổ sung và đôi khi tăng cường năng lực của mình. Một cách khái quát, xác định được lợi thế cạnh tranh và nguồn gốc hay các yếu tố đem lại lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp xác định chính xác và cụ thể các mục tiêu và định hướng chiến lược ngắn hàn và dài hạn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp cũng có một số hạn chế như: 168
  6. Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh  Chi phí nghiên cứu có thể cao và việc xác định mất nhiều thời gian sẽ mang lại bất lợi cho doanh nghiệp do thị trường và nhu cầu của khách hàng liên tục đổi mới, và đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng nghiên cứu, tìm tòi để phát triển những lợi thế của mình.  Những lợi thế tìm được có thể cũng được sở hữu bởi một vài đối thủ cạnh tranh.  Những lợi thế có thể bị các doanh nghiệp đối thủ sao chép, bắt chước như thế doanh nghiệp có thể tốn nhiều chi phí để nghiên cứu phát triển nhưng lại không sử dụng được lâu.  Đối thủ cạnh tranh cũng có thể có những lợi thế tương tự. 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH BÊN NGOÀI 2.1. Mô hình cạnh tranh năm áp lực Mô hình cạnh tranh năm áp lực được Michael E. Porter xây dựng và công bố năm 1979 trong tác phẩm “Các áp lực cạnh tranh định hình chiến lược như thế nào ­ How Competitive Forces Shape Strategy” trên tạp chí Harvard Business Review. Năm áp lực gồm: đối thủ tiềm tàng (new entrants), sản phẩm và dịch vụ thay thế (substitute products or services), khách hàng (customers/buyers), nhà cung cấp (suppliers) và cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành (competitive rivalry). Kể từ đó mô hình này trở thành một công cụ phân tích cấu trúc ngành công nghiệp quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược. Cùng với thời gian, mô hình này được các nhà nghiên cứu phát triển, bổ sung thêm một số yếu tố để hình thành các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực. Tuy nhiên, mô hình gốc 5 áp lực vẫn là mô hình phân tích được sử dụng phổ biến nhất khi phân tích môi trường một ngành kinh tế. Mô hình năm áp lực của Porter (1980) xây dựng trên quan điểm cho rằng chiến lược doanh nghiệp phải tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Đặc biệt, cạnh tranh cần phù hợp với cấu trúc ngành hiện tại và những thay đổi tương lai. Trong ngành, mỗi doanh nghiệp sẽ đạt được một mức lợi nhuận khác nhau và một doanh nghiệp hiệu quả phải vận dụng năng lực của mình một cách hiệu quả để đạt được mức lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Theo Porter (1980), năm áp lực kể trên thuộc hay cấu thành môi trường vi mô của doanh nghiệp, tách biệt với các môi trường vĩ mô đã trình bày ở trên. Chúng liên quan chặt chẽ và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành, từ đó quyết định sức hấp dẫn và cạnh tranh trong ngành. Khi một áp lực thay đổi, doanh nghiệp cần đánh giá lại thị trường, nắm bắt thay đổi trong ngành. Dựa trên những thông tin phân tích từ mô hình năm áp lực, các nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định hành động chiến lược; thích ứng các mục tiêu phù hợp để duy trì và nâng cao vị thế của doanh nghiệp. 169
  7. Học thuyết doanh nghiệp Mô hình được trình bày như hình sau: Đối thủ tiềm tàng Quyền lực thương Đe dọa gia nhập mới lượng của người mua Các đối thủ cạnh tranh Người cung ứng trong ngành Người mua Quyền lực thương lượng Đe dọa của các sản phẩm của người cung ứng / dịch vụ thay thế Thay thế Nguồn: theo Porter (1980) Hình 14: Mô hình 5 áp lực của Porter (1980)  Đe dọa của các đối thủ mới (gia nhập tiềm tàng): Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những doanh nghiệp hiện ngoài ngành, hoặc mới thành lập có khả năng sẽ gia nhập thị trường. Đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phụ thuộc vào các rào cản gia nhập thấp hay cao, nhiều hay ít, thể hiện tỉ lệ nghịch (­) với các yếu tố chính sau: ­ Hiệu quả kinh tế quy mô (quy mô tối thiểu để có lợi nhuận); ­ Vốn đầu tư ban đầu, chi phí cố định; ­ Lòng trung thành với thương hiệu của khách hàng; ­ Chi phí chuyển đổi thương hiểu của khách hàng; ­ Mức độ khác biệt hoá của sản phẩm dịch vụ; ­ Mức độ khan hiếm các nguồn lực cần thiết, ví dụ nhân sự chất lượng cao…; ­ Nguồn nguyên vật liệu có bị kiểm soát bởi các doanh nghiệp hiện tại; ­ Khó khăn gia nhập hệ thống phân phối, bằng sáng chế, giấy phép sở hữu trí tuệ; ­ Chính sách của chính phủ: bản quyền, bảo vệ môi trường, an toàn thực phẩm…  Đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế: Là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng thỏa mãn tương đối nhu cầu của khác hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các sản phẩm tồn 170
  8. Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh tại với khả năng đáp ứng nhu cầu tương đương nhưng hiệu suất tốt hơn sẽ có khả năng thay thế tốt hơn. Ví dụ sản phẩm thay thế của gạo là bột mì, ngô, khoai, sắn; khi giá bột mì quá thấp, một bộ phận người tiêu dùng sẽ có xu hướng sử dụng nhiều hơn sản phẩm này để đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng chất bột, qua đó tác động làm giảm nhu cầu các sản phẩm thay thế, gồm cả gạo. Các đe dọa thay thế tỉ lệ nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau: ­ Lòng trung thành của khách hàng; ­ Mức độ quan hệ gần gũi của khách hàng với sản phẩm dịch vụ; ­ Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm thay thế; ­ Giá của các sản phẩm thay thế hay tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế này để đạt hiệu suất tương đương; + Xu hướng tiêu dùng hàng thay thế của khách hàng. Dự đoán các mối đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay thế có thể được thực hiện qua hai cách: thứ nhất là tiến hành nghiên cứu chức năng sử dụng của các sản phẩm dịch vụ có thể là sản phẩm dịch vụ thay thế đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp ở mức độ rộng nhất có thể; thứ hai là giám sát chặt chẽ sự xuất hiện của công nghệ sản xuất mới cho phép tạo ra sản phẩm dịch vụ ưu việt hơn cả về chức năng và chi phí, có thể thay thế tương đương hoặc thậm chí thay thế hoàn toàn và loại bỏ sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp.  Quyền lực thương lượng của người mua hay khách hàng: Khách hàng có quyền đòi hỏi những điều kiện tốt nhất liên quan đến giá, chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều khoản bán hàng… Điều đó kích thích các đối thủ chạy đua nhằm phục vụ khách hàng với các điều kiện tốt nhất, chất lượng nhất, với giá thành hợp lý nhất. Điều này hình thành quyền lực thương lượng của người mua đối với sản phẩm dịch vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào. Quyền lực thương lượng của người mua thể hiện qua mức độ người mua có thể gây sức ép về tỷ suất lợi nhuận và số lượng sản phẩm. Quyền lực này phụ thuộc và tỉ lệ nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau: + Quy mô của người mua so với doanh nghiệp; + Khối lượng sản phẩm mua (khi tập trung vào một nhóm khách hàng); + Số lượng doanh nghiệp cung cấp cùng sản phẩm dịch vụ; + Hiểu biết của người mua về sản phẩm dịch vụ và chi phí; + Tiềm lực sản xuất ra chính sản phẩm dịch vụ đó của người mua; – Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng; 171
  9. Học thuyết doanh nghiệp – Sản phẩm mua chiếm tỉ trọng lớn trong chi phí đầu vào của người mua hay mang tính chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của người mua; – Mức độ khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ và sự tồn tại của các sản phẩm dịch vụ thay thế; – Tỷ suất lợi nhuận và mức nhạy cảm về giá của người mua;  Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: Nhà cung ứng bao gồm các cá nhân và tổ chức cung cấp mọi yếu tố cần thiết là đầu vào của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Tương tự như khách hàng, nhà cung ứng cũng đòi hỏi những điều kiện tốt nhất liên quan tới giá bán, chất lượng, dịch vụ liên quan, điều khoản bán hàng, thanh toán… Quyền lực thương lượng của người mua thể hiện qua mức độ nhà cung cấp có thể gây sức ép về tỷ suất lợi nhuận và số lượng. Quyền lực này phụ thuộc và tỉ lệ nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau: + Quy mô của nhà cung ứng so với doanh nghiệp; + Tầm quan trọng của sản phẩm dịch vụ đầu vào đối với doanh nghiệp; + Tính khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ đầu vào; + Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (tìm kiếm, quan hệ….); + Khả năng tích hợp phía trước của nhà cung ứng sẽ tạo hiệu ứng kinh tế quy mô hoặc không chịu nhiều rào cản thâm nhập; + Sự phát triển ngành của doanh nghiệp phụ thuộc vào ngành của các sản phẩm đầu vào; ­ Số lượng nhà cung ứng cùng sản phẩm dịch vụ; ­ Sản phẩm thay thế của các sản phẩm dịch vụ đầu vào; ­ Tiềm lực tự sản xuất các sản phẩm dịch vụ đầu vào của doanh nghiệp.  Mức độ cạnh tranh trong ngành: Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lợi thế trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích. Theo Porter (1980) cạnh tranh là giành lấy thị phần giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Áp lực thứ năm là mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Mức độ canh tranh cao sẽ tạo áp lực về giá, tỉ suất lợi nhuận và lợi nhuận đối với mỗi doanh nghiệp trong ngành. Mức độ này tỉ lệ nghịch (­) hoặc thuận (+) với các yếu tố chính sau: 172
  10. Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh + Số lượng các đối thủ cạnh tranh cân bằng về quy mô, nguồn lực; + Các rào cản rút lui khỏi ngành: đầu tư cố định, nguồn nhân lực, rào cản xã hội và của chính phủ, yếu tố tâm lý, tình cảm; + Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh về chiến lược, quan điểm, hành động… sẽ khó phán đoán được hành động của đối thủ để thiết lập cơ chế phản ứng; + Tình trạng sàng lọc trong ngành; + Chi phí cố định cao: doanh nghiệp tìm cách giảm chi phí/ đơn vị sản phẩm dẫn đến giảm giá tăng cạnh tranh; – Tăng trưởng của ngành; – Tính khác biệt hóa hay sản phẩm thay thế của sản phẩm dịch vụ.  Các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực cạnh tranh Cùng với thời gian, mô hình năm áp lực được các nhà nghiên cứu phát triển, bổ sung thêm một số yếu tố để hình thành các biến thể mô hình sáu và bảy áp lực. Mô hình sáu áp lực gồm 5 yếu tố như mô hình cũ được bổ sung thêm yếu tố Sản phẩm bổ trợ (complementary products), nhằm đánh giá tác động của các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến sản phẩm dịch vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tác dụng này phụ thuộc vào tính tương thích của sản phẩm. Tác động có thể tích cực hoặc tiêu cực, ví dụ, khi chi phí xăng dầu tăng, ngành công nghiệp giao thông công cộng có thể bị giảm lợi nhuận; vì giá xăng tăng buộc khách hàng phải tìm giải pháp thay thế như đi bộ, chia sẻ xe… Mô hình bảy áp lực cũng phát triển từ mô hình năm áp lực nhưng theo hướng bổ sung thêm hai yếu tố là Chính phủ (Government) và Lịch sử và tổ chức doanh nghiệp (History and Institutions). Yếu tố Chính phủ chủ yếu liên quan tới các quy định và luật liên quan tới cạnh tranh, thực thi chống độc quyền, các hiệp định thương mại, nguyên tắc tối huệ quốc hay các quy định về giá ... trong khi yếu tố Lịch sử và tổ chức liên quan đến ràng buộc quá khứ và tác động của tổ chức nội bộ doanh nghiệp hiện tại. Nhìn chung, mô hình bảy áp lực chủ yếu bổ sung thêm yếu tố nhằm đảm bảo xác định cạnh tranh công bằng bình đẳng trong thị trường ngành. Trích dẫn 1: Phân tích thương hiệu NIKE Nike, Inc. là nhà cung cấp giày và áo quần thể thao hàng đầu trên thế giới và là nhà sản xuất dụng cụ thể thao lớn với tổng doanh thu hơn 25,3 tỷ đô la Mỹ trong năm 2013 với hơn 44.000 nhân viên trên khắp thế giới. Với thương hiệu đã được xây dựng thành công, Nike hầu không có sự đe dọa đáng kể nào từ các đối thủ tiềm ẩn, vốn bị ràng buộc bới quy mô sản xuất, thương hiệu, chi phí sản xuất cao… 173
  11. Học thuyết doanh nghiệp Nike có nhiều đối thủ gián tiếp sản xuất kinh doanh các sản phẩm thay thế như: các nhãn hiệu giày phi thể thao, Crocs, K­swiss, Converse, Sketchers, Timberland. Trong thời gian qua, Nike phải chịu nhiều áp lực từ các sản phẩm thay thế này, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng vừa qua. Mặc dù vậy, áp lực này cũng không thực sự cao, đặc biệt khi khả năng lấn sân của Nike sang các lĩnh vực này (đang dự kiến), được đánh giá là đe dọa lớn đối với các đối thủ cạnh tranh gián tiếp trên. Nike cung ứng nhiều thương hiệu và dòng sản phẩm chất lượng, thuận tiện trong hoạt động thể thao và thu hút được một lượng lớn khách hàng. Đã có thời điểm, Nike bán các sản phẩm cao cấp với giá rất cao và chịu nhiều phản hồi tiêu cực từ phía khách hàng; nhiều khách hàng đã gửi trả giầy đến COE Nike để bày tỏ sự không hài lòng. Mối đe dọa lớn này xuất hiện tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh, khiến Nike phải tiến hành một loạt các hoạt động điều chỉnh giá thành, chất lượng và thúc đẩy các hoạt động marketing. Điều này cho thấy, trong môi trường kinh doanh hiện nay, bất kể đối với doanh nghiệp nào, dù là leader có thương hiệu nổi tiếng, quyền lược của khách hàng luôn là mối de dọa thường trực với doanh nghiệp và phải được ưu tiên tôn trọng hàng đầu. Nike có vị thế quyền lực cao với mọi nhà cung cấp. Hiện Nike có khoảng 565 nhà máy gia công tại 46 quốc gia trên thế giới; và kiểm soát nguồn nguyên vật liệu, thiết kế mẫu mã. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành với Nike là Adidas, Puma, and Fila. Đây thực sự là những đối thủ lớn; mức độ cạnh tranh trong ngành rất gay gắt. Mỗi thương hiệu đều tạo cho mình sự khác biệt riêng trong mắt khách hàng. Mặc dù có tập khách hàng trung thành, có thương hiệu, nhưng cạnh tranh quyết liệt trong ngành đòi hỏi Nike luôn phải đầu tư đổi mới, phát triển sản phẩm cũng như tiến hành các chiến dịch marketing, xây dựng và duy trì sự trung thành của người tiêu dùng. Mô hình cạnh tranh năm áp lực dựa trên sự cần thiết trong việc đáp ứng các cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Đặc biệt, chiến lược cạnh tranh nên căn cứ vào hiểu biết về cấu trúc ngành công nghiệp và cách doanh nghiệp thay đổi. Mô hình cạnh tranh năm áp lực giúp phân tích đơn giản tổng quan về các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Mô hình có một số hạn chế sau: Thứ nhất, mô hình chỉ áp dụng với thị trường có cấu trúc đơn giản. Phân tích toàn diện cả 5 yếu tố là một vấn đề khó khăn với các ngành phức tạp và có nhiều mối tương quan trong nhóm sản phẩm, phân đoạn, thị trường. Nếu chỉ tập trung hẹp vào một yếu tố hay khía cạnh cụ thể nào của doanh nghiệp thì sẽ mang nhiều rủi ro và có thể phân tích thiếu yếu tố quan trọng. Thứ hai, mô hình chỉ áp dụng với thị trường tương đối tĩnh, không phù hợp với các môi trường biến động mạnh có sự đột phá về công nghệ và sự năng động của thị trường; vì điều này có thể dẫn đến sự thay đổi nhanh chóng và toàn diện 174
  12. Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh mô hình kinh doanh, rào cản gia nhập và các mối quan hệ cung cầu trong thời gian ngắn. Mô hình năm áp lực có thể phân tích được hiện tại nhưng khó có thể đưa ra các định hướng và lời khuyên lâu dài tới tương lai. Thứ ba, mô hình chỉ thích hợp trong bối cảnh tất cả các doanh nghiệp đều cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ qua khách hàng hay nhà cung cấp,.. mà chưa được xem xét cụ thể khi các doanh nghiệp thường liên kết với nhau, tạo ra thông tin không hoàn hảo. 2.2. Nhóm chiến lược Chiến lược là định hướng và phạm vi của một doanh nghiệp trong dài hạn để đạt được lợi thế, từ đó tạo ra lợi nhuận. Nhóm chiến lược là khái niệm được sử dụng trong quản lý chiến lược nhằm phân tích cấu trúc cạnh tranh ngành thông qua nhóm cạnh tranh gộp các doanh nghiệp cùng ngành áp dụng một hay một vài chiến lược tương đồng nhau. Trong nghiên cứu của mình, Hunt (1972) lần đầu tiên nhận thấy sự có sự khác nhau về hiệu quả hoạt động giữa các nhóm doanh nghiệp trong cùng một ngành. Ông sử dụng khái niệm “nhóm chiến lược” (strategic groups) để miêu tả “một nhóm các doanh nghiệp cùng ngành tương đồng nhau về cấu trúc chi phí, mức độ tích hợp theo chiều dọc, và mức độ khác biệt hóa sản phẩm, tổ chức chính thống, hệ thống kiểm soát, cơ chế thưởng phạt, và quan điểm cá nhân và những ưu tiên đối với sản phẩm đầu ra” (Hunt, 1972)89. Michael Porter (1980) phát triển khái niệm này trong nghiên cứu phân tích chiến lược doanh nghiệp. Ông giải thích các nhóm chiến lược tương tự như các rào cản tồn tại trong chính ngành kinh doanh. Nhóm chiến lược khác với chiến lược chung khi phản ánh sự đa dạng về phong cách chiến lược của các doanh nghiệp trong một ngành. Theo Porter (1980), “một nhóm chiến lược (Strategic Group) gồm tập hợp nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng một (hay một vài) chiến lược tương đồng, sử dụng các nguồn lực tương đồng trên cùng một thị trường mục tiêu”90. Phân tích nhóm chiến lược nhằm mục tiêu phân định và xếp loại các doanh nghiệp trong ngành thành các nhóm chiến lược theo chiến lược mà họ đang triển khai; từ đó có đánh giá chính xác về bối cảnh cạnh tranh trong ngành. Các nhóm chiến lược trong ngành được xác định thông qua 2 yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công của doanh nghiệp, thường là: mức độ khác biệt hoá của sản phẩm dịch vụ, thương hiệu, chính sách giá, phương thức phân phối, quy mô, dịch vụ hậu mãi, chất lượng 89 "a group of firms within the industry that are highly symmetric with respect to cost structure, the degree of vertical integration, and the degree of product differentiation, formal organization, control systems, management rewards/punishments, and the personal views and preferences for various possible outcomes" (Hunt, 1972, p.8). 90 “A strategic group is the group of firms in an industry following the same or a similar strategy along the strategic dimensions” (Porter, 1980, 9.129). 175
  13. Học thuyết doanh nghiệp sản phẩm, trình độ công nghệ… Trên cơ sở hai yếu tố trên, vị trí của từng doanh nghiệp sẽ được thiết lập thành các điểm trên hình vẽ, từ đó xác định được các nhóm gồm nhiều điểm doanh nghiệp có vị trí gần nhau. Trong cùng một nhóm cũng có sự cạnh tranh và có sự cạnh tranh giữa các nhóm. Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và giữa các nhóm phụ thuộc vào số lượng nhóm và “khoảng cách” giữa các nhóm. Trên cơ sở xác định được vị trí của mình, thuộc nhóm nào và mức độ cạnh tranh, các doanh nghiệp có thể rút ra được các chiến lược riêng cho mình như: tiếp tục củng cố vị trí tại nhóm hiện tại; hay thâm nhập nhóm có vị trí thuận lợi hơn; hay tạo ra một nhóm chiến lược mới ở những vùng trống. Trích dẫn 2: Phân tích ngành kinh doanh phần mềm bán hàng tại Việt Nam Chúng ta tiếp tục phân tích ví dụ phân tích ngành kinh doanh phần mềm bán hàng tại Việt Nam, để hiểu chi tiết về nội dung và phương pháp phân tích mô hình nhóm chiến lược. Trên cơ sở các thông tin thu thập được từ nghiên cứu thị trường, hai yếu tố thành công quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp trong ngành này là giá thành (điểm ­ 90 triệu VND; trung bình ­ 10 triệu; thấp ­ 1 triệu) và loại sản phẩm (điểm 0 là chuẩn hóa không thay đổi; 0,5 ­ tùy trường hợp có thể thay đổi chức năng, giao diện, kịch bản sử dụng theo ý khách; 1 ­ thay đổi chức năng, giao diện, kịch bản sử dụng theo yêu cầu khách hàng). Bốn nhóm chiến lược chính được xác định như hình dưới: R. KEEPER IPOS ≥ 90 triệu Cao nhất OOS Giá bán ATO HOSCO OPEN WAY Phương Nam EBUSINESS Tin học trẻ ACMEN HKT APR Thấp nhất ≤ 1 triệu Phần mềm lẻ, Phần mềm lẻ, tự phát tự phát Chuẩn hóa Loại sản phẩm Theo yêu cầu (Standard) (Customize) Nguồn: Điều tra thị trường 2014 176
  14. Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh  Nhóm thứ nhất theo xu hướng giá cả thấp, dưới mức trung bình bao gồm các doanh nghiệp phần mềm nhỏ lẻ, tự phát. Các doanh nghiệp này tuy dùng giá để cạnh tranh nhưng luôn có xu hướng muốn tăng giá sản phẩm để ít nhất đạt mức giá trung bình.  Nhóm thứ hai là các doanh nghiệp Open way, Phương Nam, ACMAM, APR, ATO có giá bán ở mức trung bình, cung cấp các loại sản phẩm chuẩn. Cạnh tranh trong nhóm khiến cho APR có nhu cầu giảm giá sản phẩm trong khi ACMAM có xu hướng chuyển dần sang nhóm chiến lược ba với các sản phẩm theo yêu cầu; ATO có xu hướng tăng giá và chuyển sang các sản phẩm theo yêu cầu để tăng quy mô bán cũng như hướng đến nhóm chiến lược thứ tư. Open way và Phương Nam có xu hướng đứng yên để chiễm lĩnh thị phần.  Nhóm thứ ba gồm HKT, HOSCO RES, Tin học trẻ và OOS SRM nằm trong phân khúc sản phẩm theo yêu cầu có giá trung bình. HKT nhờ các nguồn lực sẵn có, đảm bảo được thị phần khi tăng giá sản phẩm nên có xu hướng gia nhập vào thị trường sản phẩm giá cao của IPOS và R.KEEPER. Tin học trẻ không có đủ khả năng cạnh tranh trong thị phần phần mềm theo yêu cầu nên có xu hướng đẩy sản phẩm về chuẩn.  Nhóm thứ tư gồm IPOS và R.KEEPER chiếm lĩnh ở thị trường sản phẩm cao cấp bao gồm cả chuẩn và theo yêu cầu. IPOS nhận thấy cần có những chuyên biệt riêng về sản phẩm nên có xu hướng chuyển sang dòng sản phẩm theo yêu cầu giá hợp lý để còn lại R.KEEPER chuyên doanh mảng này. Mô hình phân tích nhóm chiến lược cung cấp thông tin cho các nhà quản trị chiến lược về thực trạng bối cảnh cạnh tranh và xu hướng biến động trong ngành phát triển. Về cơ bản, phân tích nhóm chiến lược giúp xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất của doanh nghiệp là ai và cạnh tranh dựa trên yếu tố nào. Lập bản đồ nhóm chiến lược cho phép xác định được định hướng và thời cơ thực hiện chiến lược rút khỏi, duy trì hay gia nhập một nhóm chiến lược khác. Mô hình có hạn chế chính là các yếu tố cơ bản trong cạnh nhóm chiến lược có thể luôn thay đổi, dẫn đến nhóm chiến lược cũng không cố định trong dài hạn. Mô hình nhóm chiến lược được xác định hoàn toàn dựa trên cơ sở đánh giá chủ quan của các nhà quản lý về các yếu tố thành công cũng như vị trí tương đối của các đối thủ trên thị trường. Vì vậy, mô hình này hoàn toàn dựa vào năng lực của nhà quản lý trong việc xây dựng và phân tích. Mặt khác, rủi ro thông tin không chính xác và đầy đủ có thể khiến các nhà quản lý xác định sai mô hình, từ đó đưa ra các chiến lược không phù hợp. 3. XÁC ĐỊNH, XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI VÀ BẢO VỆ LỢI THẾ CẠNH TRANH 3.1. Xác định lợi thế cạnh tranh trên Chuỗi giá trị doanh nghiệp Để xác định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, Porter (1985) phát triển mô hình chuỗi giá trị (value chain) nhằm phân tích và xác định vai trò mỗi chức năng / bộ phận trong 177
  15. Học thuyết doanh nghiệp quá trình vận hành sản xuất của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp phát hiện và xác định được các nguồn lợi thế cạnh tranh mình; vốn khó có thể nhận thấy nếu quan sát tổng thể doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải được phân tích tách ra thành các công đoạn, bộ phận vận hành chi tiết mới có thể xác định rõ được đâu là điểm mạnh, điểm yếu, đâu là nguồn gốc thực sự của lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị (value chain) là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng. Về cấu trúc, chuỗi giá trị gồm hai nhóm. Thứ hất, các hoạt động chính gồm các hoạt động mang tính vật chất, liên quan đến việc tạo ra sản phâm, bán và chuyển giao đến khách hàng cũng như các hoạt động hỗ trợ sau bán. Thứ hai là các hoạt động hỗ trợ, sẽ bổ sung cho các hoạt động chính và tự hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong doanh nghiệp (Porter, 1985). Cấu trúc hạ tầng của DN (tài chính, kế toán, pháp lý, hệ thống thông tin, quản lý chung) Hoạt động bổ trợ Quản trị nguồn nhân lực (Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương) Phát triển công nghệ (Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing …) Thu mua (Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ) Hậu cần Vận hành Hậu cần Marketing & Dịch vụ đầu vào (sản xuất, đầu ra bán hàng (Lắp đặt, hỗ (chọn dữ liệu, đóng gói, lắp (tồn trữ, bảo (4Ps, 7Ps …) trợ khách tồn trữ nguyên ráp, kiểm tra, quản hàng hóa, hàng, sửa vật liệu, trả bảo dưỡng phân phối và chữa sản hàng cho nhà thiết bị) xử lý đơn phẩm) cung ứng) hàng) Hoạt động chính Nguồn: Porter (1985) Hình 15: Chuỗi giá trị của Porter (1985) Các hoạt động chính (Primary activities), gồm 5 loại tổng quát, mỗi loại lại có thể được chia thanh nhiếu hoạt động riêng rõ, tuy theo ngành và chiến lược của doanh nghiệp, nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng một mức độ giá trị vượt quá chi phí của các hoạt động do đó tạo ra lợi nhuận biên. 178
  16. Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh  Logistics đầu vào (Inbound Logistics): các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm như quản lý nguyên vật liệu, kho bãi, quản lý tồn kho, lịch trình các hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp.  Vận hành (Operations): các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác.  Logistics đầu ra (Outbound Logistics): các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người mua, như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc  Marketing và bán hàng (Marketing and Sales): các hoạt động liên quan đến cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh phân phối và hoạch định giá (pricing)  Dịch vụ (Service): các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩn như lắp đặt sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm. Tùy theo ngành mà các loại nghiệp trên sẽ có vai trò và đóng góp khác nhâu đối với lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, đối với một doanh nghiệp phân phối thì logistics đầu vào và đầu ra là hoạt động quan trọng nhất; đối với một công ty dịch vụ du lịch thì hoạt động bán hàng và marketing là quan trọng nhất; đối với doanh nghiệp phần mềm thì dịch vụ là hoạt động quan trọng nhất… Các hoạt động hỗ trợ (Support activities) như tên gọi của chúng hỗ trợ cho hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp và được phân thành bốn loại, gồm:  Thu mua (Procurement): liên quan đến thu mua đầu vào như nguyên liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để thiêu thụ khác như các tài sản, máy móc, thiết bị văn phòng, nhà xưởng… và chúng thường liên quan đến các hoạt động chính.  Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management): gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyên, phát triển và vấn đề thu nhập lương thưởng của nhân sự trong doanh nghiệp. Các hoạt động này ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua vai trò quyết định của nó đến kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.  Phát triển công nghệ (Technological Development): mỗi hoạt động giá trị đều là hiện thân của công nghệ, đó là bí quyết, quy trình hoặc công nghệ hiện thận trong các thiết bị của 179
  17. Học thuyết doanh nghiệp quy trình. Phát triển công nghệ gồm nhiều hoạt động tập hợp trên diện rộng toàn doanh nghiệp nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình trong doanh nghiệp. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh vì gắn liền đổi mới là một trong những nguồn gốc chủ đạo của lợi thế cạnh tranh.  Cơ sở hạ tầng (Infrastructure): gồn nhiều hoạt động như quản trị tổng hợp, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý và quản trị chất lượng… Các hoạt động này, không như các hoạt động hỗ trợ khác, thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho một hoặc một số hoạt động riêng lẻ . Tùy theo mỗi ngành, các hoạt động bỗ trợ cũng có những đặc thù riêng. Ví dụ trong ngành công nghệ phần mềm, có các hoạt động riêng biệt như thiết kế dữ liệu, lập trình, thử nghiệm, cài đặt & hướng dẫn; trong các doanh nghiệp phân phối có các bộ phận đánh giá nhà cung cấp, đánh giá chất lượng sản phẩm… Trong mỗi loại hoạt động sơ cấp hoặc hỗ trợ đều có 3 loại hình tác động khác nhau đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:  Trực tiếp: những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho người mua, như lắp ráp, phụ tùng máy móc, nghiệp vụ bán hàng, quảng cáo, thiết kế sản phẩm, tuyển dụng…  Gián tiếp: những hoạt động cho phép các hoạt động trực tiếp trên được thực hiện liên tục như bảo trì, lập lịch trình làm việc, vận hành các tiện ích, hoạt động hành chính, nghiên cứu, quản lý hồ sơ…  Đảm bảo chất lượng: gồm những hoạt động đảm bảo chất lượng của các hoạt động khác như giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại, điều chỉnh, tái vận hành… Đảm bảo chất lượng không đồng nghĩa với quản trị chất lượng bởi có nhiều hoạt động giá trị đóng góp vào chất lượng hơn. Cần phân biệt chuỗi giá trị của một doanh nghiệp với hệ thống giá trị (value system) (Porter, 1985). Trong đó, một hệ thống giá trị hay một chuỗi giá trị ngành, gồm các nhà phân phối, có chuỗi giá trị riêng của họ, cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp, tức chuyển các yếu tố đầu vào này từ chuỗi giá trị của họ sang chuỗi giá trị của doanh nghiệp; và doanh nghiệp sau khi tạo ra sản phẩm sẽ chuyển chúng đến chuỗi giá trị của các nhà phân phối; tất cả đều hướng đến tạo ra giá trị cho khách hàng cuối cùng. Một cách khái quát, để đạt được và duy trì lại thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải hiểu rõ các thành phần trong chuỗi giá trị của mình. Ví dụ, doanh nghiệp có thể xây dựng lợi thế chi phí từ: năng lực bán hàng, bộ phận sản xuất năng suất cao, hệ thống phân phối rẻ…; xây dựng 180
  18. Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh lợi thế khác biệt hóa từ: nhóm design giỏi, khả năng lựa chọn nguyên liệu chất lượng cao… Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích. Cụ thể, doanh nghiệp có thể xác định và xây dựng lợi thế cạnh tranh, trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị, theo 3 cách:  Tối ưu hóa chức năng riêng lẻ, đặc biệt các chức năng quan trọng nhất, có tác động quyết định nhất đến lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh;  Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng trong chuỗi giá trị nhằm đạt được một lợi thế cạnh tranh đa nguồn và đạt được hiệu quả chung cao hơn so với đối thủ cạnh tranh;  Tối ưu hóa sự phối hợp chuỗi giá trị với các yếu tố bên ngoài nhằm đạt được lợi thế trên cơ sở hợp tác và phối hợp. Các hoạt động giá trị là những khối riêng biệt của lợi thế cạnh tranh. Phương thức tiến hành mỗi hoạt động này và sự liên hệ đến tính kinh tế của chúng sẽ xác định doanh nghiệp có chi phí thương đối cao hay thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Mỗi hoạt động này được thực hiện như thế nào cũng quyết định sự đóng góp của nó đến nhu cầu của người mua và theo đó là sự khác biệt hóa. Để xây dựng chuỗi giá trị, cần tiến hành phân tích tổng thể doanh nghiệp theo các hoạt động chính và hỗ trợ như đã đề ra, từ đó xác định chi tiết các thành phần hay cấu trúc của mỗi hoạt động cụ thể trong doanh nghiệp; từ đó hình thành chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị xác định rõ các bộ phận trong vận hành doanh nghiệp, từ đó cho phép xác định rõ vai trò của từng bộ phận cũng như đánh giá được tác động của chúng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây chính là cơ sở để các nhà quản trị chiến lược xác định đâu là khởi nguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó đề ra các mục tiêu, các chiến lược xây dựng, phát triển và bảo vệ lợi thế đó trong dài hạn. Tuy nhiên, phân tích chuỗi giá trị gặp một số hạn chế trong quá trình thực hiện. Thứ nhất, dữ liệu của doanh nghiệp về doanh thu, chi phí, và các tài sản được sử dụng để phân tích chuỗi giá trị thu được từ thông tin tài chính trong một khoảng thời gian đơn lẻ. Dữ liệu nhiều kỳ cho những quyết định chiến lược dài hạn, những thay đổi trong cơ cấu chi phí, đầu tư vốn và giá thị trường có thể không có sẵn ngay lập tức. Thứ hai, xác định và phân bổ chính xác các khoản doanh thu, chi phí và tài sản liên quan cho từng hoạt động trong chuỗi giá trị là rất khó khăn. Do không có phương pháp tiếp cận khoa học, nhiều công việc được thực hiện thông qua phương pháp đúng dần và thử nghiệm. Thứ ba là việc xác định các yếu tố phát sinh chi phí. Việc tách các yếu tố phát sinh chi phí cho các hoạt động tạo ra giá trị, xác định những liên kết chuỗi giá trị với các hoạt động, tính toán của nhà cung cấp và lợi nhuận biên của khách hàng làm xuất hiện những thách thức nghiêm trọng. 181
  19. Học thuyết doanh nghiệp Trích dẫn 3: Ví dụ phân tích chuỗi giá trị của Công ty VINAMILK Cấu trúc hạ tầng của DN hiện đại, đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất Hoạt động bổ trợ Quản trị nguồn nhân lực đồi dào ở địa phương, đội ngũ kỹ sư, quản lý trình độ cao Phát triển công nghệ Đội ngũ nghiên cứu cao; Hệ thống thông tin cập nhật, ổn đinh Thu mua quản trị vật tư tốt giúp tiết kiệm chi phí, đảm bảo chất lượng thành phẩm Hậu cần Vận hành Hậu cần Marketing Dịch vụ đầu vào Dây đầu ra & bán Khách hàng Nguồn chuyền sản Hệ thống hàng chu đáo, có nguyên vật xuất khép phân phối Đội ngũ trang web tư liệu trong kín, đạt rộng bán hàng vấn sức nước; nhập tiêu chuẩn tốt, nhiều khỏe khách khẩu khi cần ISO 2001 chương hàng trình Hoạt động chính Phân tích chuỗi giá trị trên cho thấy, nguồn gốc lợi thế cạnh tranh chính của Vinamilk có đa nguồn. 3.2. Chiến lược cạnh tranh tổng quát Nghiên cứu thực nghiệm về tác động của chiến lược đến lợi nhuận chỉ ra rằng những doanh nghiệp có thị phần cao thường thu được nhiều lợi nhuận. Các doanh nghiệp có lợi nhuận thấp là những doanh nghiệp có thị phần thấp hơn. Các doanh nghiệp có thị phần cao thường thành công vì họ theo đuổi chiến lược kiểm soát chi phí và những doanh nghiệp có thị phần thấp đạt được thành công vì họ sử dụng việc phân đoạn thị trường để tập trung vào những đoạn thị trường nhỏ nhưng tính sinh lời cao. Porter (1980) nhấn mạnh rằng chiến lược doanh nghiệp căn bản dựa trên chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc tập trung thị trường ngách. Các chiến lược này hiện trở nên phổ biến, là nền tảng cho chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào; và được gọi là các chiến lược cạnh tranh tổng quát, có thể được áp dụng cho mọi doanh nghiệp có quy mô và lĩnh vực hoạt động khác nhau. Porter cho rằng một doanh nghiệp chỉ phải chọn một trong ba loại chiến lược trên hoặc đối diện với rủi ro lãng phí các nguồn tài nguyên quý giá của chính mình. Chiến lược cạnh tranh tổng quát mô tả cách thức mà doanh nghiệp triển khai lợi thế cạnh tranh trên thị trường đã chọn. Michael Porter (1985) đã xây dựng ba dạng tổng quát của chiến lược được sử dụng trong các doanh nghiệp để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Ba 182
  20. Chương 8. Thuyết lợi thế cạnh tranh chiến lược tổng quát được định nghĩa theo hai chiều: phạm vi chiến lược và sức mạnh chiến lược. Phạm vi chiến lược là chiều về phía cầu, hướng vào kích thước và cấu trúc của thị trường mà chiến lược muốn hướng đến. Sức mạnh chiến lược là chiều về phía cung, chú trọng vào sức mạnh và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Cụ thể, Porter (1980) đã xác định hai lực quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh, đó là sự khác biệt về sản phẩm và tối thiểu hóa chi phí. Từ đó, ba loại chiến lược được xác định như sau: Bảng 5: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Porter (1985) Chiến lược chi Chiến lược khác Chiến lược tập trung phí thấp biệt hóa Mức độ khác Thấp (chủ yếu là Cao Thấp hoặc cao biệt hóa SP ­ DV giá cả) Phân khúc Thấp (một hoặc một Thấp Cao thị trường vài phân khúc) Nghiên cứu và Bất kỳ thế mạnh nào Thế mạnh Quản trị SX và phát triển (R&D), (tùy thuộc chiến lược đặc trưng nguyên liệu Bán hàng và chi phí thấp hoặc khác marketing biệt hóa) Nguồn: Porter (1985) Chiến lược chi phí thấp (cost leadership strategy) nhấn mạnh tính hiệu quả. Mục tiêu của chiến lược này là giành thị phần bằng cách bán sản phẩm với mức giá thấp nhất trong đoạn thị trường mục tiêu. Để vẫn thu được lợi nhuận và đạt được tỉ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao, doanh nghiệp phải áp dụng sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn nhằm tận dụng lợi thế theo quy mô và tác động của đường cong kinh nghiệm. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp chỉ áp dụng được đối với những doanh nghiệp lớn có khả năng sử dụng lợi thế kinh tế theo quy mô với khối lượng sản xuất và thị phần lớn, có năng lực quản lý tốt và có chính sách giá linh hoạt. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có một số ưu điểm như: Doanh nghiệp bán sản phẩm với mức chi phí thấp hơn đối thủ mà vẫn duy trì được mức lợi nhuận và tỉ suất lợi nhuận trên vốn như mong đợi; với mức chi phí thấp sẽ nâng cao sức chịu đựng của doanh nghiệp nếu xảy ra chiến tranh về giá cả hay có sức ép về giá từ phía nhà cung cấp; đồng thời mức chi phí thấp sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh và từ đó tạo nên rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. 183
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2